INTELIGEN
CIA
POLTICA
-
Pascual Montas Duato -
INTRODUCCION
Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad poltica
convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal
capacidad que distingue al lder de las dems personas es su inteligencia
poltica. Inteligencia para concebir la creacin y poder para hacerla realidad.
Cuanto mayor sea la inteligencia poltica del director general, mayor ser el
poder creador de su organizacin
El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visin y formular unas
estrategias, y la habilidad poltica para trasladar la visin a la realidad,
implementar esa estrategia y ser obedecido no slo define el xito de un
director general, sino que explica los alcances de toda empresa. En el mundo
de las organizaciones no existe nada ms eficaz que un buen diseo, as como
no hay nada ms prctico que una buena teora.
HACIA UN MODELO DE DIRECCIN GENERAL
ENSAYO: INTELIGENCIA POLTICA- PASCUAL MONTAS DUATO
En una organizacin naciente, todo el modelo de direccin suele estar inscrito
en la cabeza del director, quien por lo general conoce bien a sus colaboradores
y tiene definidas las estrategias y los modos de trabajo. Pero a medida que la
empresa va creciendo, hay que buscar colaboradores en otros entornos y llega
el temido momento de tener que contratar a desconocidos. As, al llegar a una
cifra de entre 100 y 200 colaboradores, se habr configurado una empresa
mediana, y no slo empezarn a hacerse necesarios los organigramas y los
planes estratgicos, sino que adems habr que profesionalizar su direccin
contratando a un directivo. En caso de seguir creciendo, esta evolucin dar
lugar a lo que se conoce como una gran empresa, con ms de mil
colaboradores, y entonces ser imperativo tener un adecuado Modelo de
Direccin General para que la organizacin logre funcionar.
En esencia, un Modelo de Direccin General es la formalizacin de todos
aquellos aspectos, caractersticas y especificidades que fueron concebidos
cuando se cre la organizacin o que simplemente se han desarrollado con el
tiempo, dndole a sta una determinada personalidad. Y dado que no hay dos
organizaciones iguales, el mejor modelo de direccin es aquel que se disea a
medida, respondiendo a los intereses y necesidades de la empresa en
cuestin.
Esta heterogeneidad esencial impide que los problemas de las empresas sean
reducidos a un nico catlogo y, en consecuencia, hace imposible establecer
una lista general de remedios que sea til para todas las organizaciones. En
consecuencia, la solucin a cada dificultad que enfrenta una organizacin exige
una comprensin profunda de sus circunstancias: aqu ms que nunca se
aplica aquello de que el 90% de la solucin a un problema consiste en
plantearlo adecuadamente. La utilidad del Modelo de Direccin General radica,
precisamente, en que ofrece al director general la herramienta de anlisis
necesaria para identificar los problemas de su organizacin. De esta manera,
no slo podr cumplir con su funcin primordial -resolver dichos problemas-,
sino que estar en disposicin de anticiparse a ellos y desarrollar una labor
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preventiva que, adems de ser menos traumtica, resultar mucho ms
rentable.
El modelo que aqu se propone desglosa la personalidad de una organizacin
en seis aspectos: la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las
palancas de cambio, la cultura y el liderazgo o gobierno, entendiendo que cada
uno de ellos ofrece una enorme variedad de posibilidades. Para que funcione
correctamente, es indispensable que cada uno de esos seis aspectos sea
coherente con los anteriores y que, a su vez, inspire y defina la orientacin de
los que le siguen. Si bien cada atolladero empresarial tiene una naturaleza
particular, es posible agruparlos todos en dos grandes categoras: las fallas del
negocio, que se ven cuando hay prdidas, y los problemas de poder, que se
dan cuando ste est siendo cuestionado. Estos dos tipos de dificultades, a su
vez, siempre podrn encuadrarse en alguna de las seis partes del modelo o
sern el resultado de incoherencias entre dos o ms de dichas partes.
1. Estrategia. Para subsistir, toda organizacin requiere autosuficiencia
econmica. Por esto, la estrategia tiene que ver con la capacidad de la
organizacin para adaptarse al entorno y lograr rentabilidad. Y como los
entornos son cambiantes, las estrategias tambin tienen que serlo: basta
con constatar que la economa se rige por ciclos para saber que una
empresa no puede conservar siempre la misma estrategia. Para que los
cambios del entorno no comprometan su subsistencia, la empresa debe ser
capaz de comprenderlos y comportarse de la forma oportuna.
En el mbito de la empresa slo existen cuatro posibles estrategias: crecer,
contraer, mantener o cerrar/vender. Y al igual que en la estrategia blica,
ninguna de estas alternativas es buena o mala en s misma, sino que ser
oportuna o inoportuna segn las circunstancias. Como la capacidad econmica
de una empresa depende de sus productos y de sus mercados, una
organizacin que opta por la estrategia de crecimiento puede ampliar la oferta
de un producto, aumentar la variedad de productos, explorar nuevos mercados
con los productos ya disponibles o crear otros para mercados recientes o
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inditos. Por su parte, una empresa que decide mantenerse, cuidar de sus
mercados y de sus niveles de produccin, mientras que las que decidan
contraerse, reducirn sus artculos o su participacin en los mercados o
llegarn incluso a cancelar algunos de ellos.
Es al director general a quien corresponde distinguir las diferentes relaciones
producto/mercado, logrando que su cantidad sea abarcable, y dndole a cada
una un tratamiento especfico. Para ser un buen estratega, el director debe
realizar un diagnstico integral de la situacin en que se encuentra, debe trazar
una visin que plantee la situacin a la que quiere llevar a su empresa y debe
definir una estrategia para pasar del estado presente a la situacin apetecida.
Al hacer esto, el director general definir qu relaciones producto/mercado
mantiene, cules impulsa y cules elimina.
Muchos dirigentes fallan porque el miedo visceral a equivocarse les impide
actuar y aunque puedan trazar diagnsticos muy acertados, son incapaces de
actuar de forma consecuente, olvidando que en el mundo empresarial la peor
decisin es la que no se toma. Otros, en cambio, fracasan por no tener un
diagnstico certero que les haga ver sus propias limitaciones y, al sobrevalorar
sus posibilidades y creer que todo es alcanzable, emprenden acciones
equivocadas que resultan nefastas para sus organizaciones.
Para evitar ambos tipos de errores, lo mejor es que el directivo no slo se
conozca muy bien a s mismo y a su organizacin, de manera que pueda
estimar sus alcances y sus lmites, sino que tambin entienda cabalmente a
quienes le acompaan y sepa rodearse de complementarios. Del equilibrio
entre personas arriesgadas, en quienes prima el corazn, y otras calculadoras,
que se rigen por su cabeza, surgen estrategias osadas pero prudentes. Quizs
resultara de gran provecho que los graduados en MBA de las escuelas de
negocios tuvieran que trabajar de la mano de emprendedores autodidactas que
han forjado sus organizaciones a pulso.
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El diagnstico inicial, que debe ser lo ms comprensivo posible sobre la
realidad de la organizacin, no debe limitarse al mbito interno y ha de tener en
cuenta el entorno, atendiendo a aspectos de ndole poltica, econmica y
social. Si bien las organizaciones pblicas se ven ms afectadas por los
factores polticos, las privadas por los econmicos y las del tercer sector por los
sociales, todas ellas estn inmersas en los tres entornos y, en consecuencia,
les ir mejor cuanto ms se adapten a cada uno de ellos.
Adicionalmente, el diagnstico no debe limitarse a magnitudes contables y
cuantitativas, sino que debe incorporar los intangibles, de los cuales depende
prioritariamente el futuro de la organizacin, as como la salud del rbol
depende ms del estado de sus races que del de sus hojas. Un diagnstico
completo ser determinante en el momento de evaluar su capacidad para
trazar una visin y definir las metas hacia el futuro.
En este sentido, el directivo del siglo XXI es una especie de socilogo, con gran
sensibilidad hacia los cambios de su entorno y una inusual capacidad para
detectar necesidades insatisfechas. El directivo debe hacer lo correcto en el
sitio y en el momento oportuno; como deca un banquero espaol, en los
negocios hay que ser el primero en entrar y el primero en salir.
2. Estructura. Es la parte del pensamiento directivo que se encarga de
atender las relaciones producto/mercado definidas en la estrategia,
mediante el reparto y la organizacin de las actividades. Alfred Chandler
sentenci que la estructura tiene que seguir a la estrategia, y nunca al
revs. Es decir, que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras
diferentes, y cada vez que cambie la estrategia deber modificarse tambin
la estructura.
Algunos comienzan por disear la estructura antes de definir la estrategia, bien
sea para seguir una corriente de moda, bien para parecerse a la competencia,
para acomodarse a las personas que tienen algn peso en la organizacin o
simplemente porque la estrategia no est completamente desarrollada. Pero
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como no saben a dnde quieren ir, difcilmente llegarn a alguna parte. Y como
un viajero sin rumbo, buscarn los compaeros de viaje ms gratos pero no los
ms eficaces, o dividirn el trabajo sin repartir el poder, consolidando una
estructura totalmente intil en la que todas las decisiones tendrn que pasar
siempre por un lder.
Por el contrario, una estrategia slida permite establecer la diferenciacin entre
lo urgente y lo importante, alumbrando el camino para disear una estructura
perdurable. Pero esto no significa que la estructura deba ser esttica. De
hecho, es recomendable que cambie continuamente para que no se anquilose,
para que las personas no se sientan dueas de sus puestos y para que no se
asienten las resistencias al cambio.
La estructura bsica a la que tienden a llegar todas las organizaciones despus
de cierto crecimiento es la de la divisin funcional, que reparte el poder
distinguiendo tareas y creando unidades independientes entre s. En estos
casos, hay al menos cinco funciones esenciales: direccin general, comercial y
marketing, operaciones, financiera y recursos humanos. Ahora bien, cuando los
productos y los mercados de una organizacin crecen, hay diferentes
alternativas para ajustar la estructura. As como se pueden ampliar las
secciones funcionales, es posible tambin dividir la empresa por negocios
creando una estructura divisional en la que la segmentacin responda a la
especializacin en productos, mercados o canales de distribucin.
La divisin por productos se da cuando la empresa cuenta con varios negocios
y dispone de mecanismos diferenciados para la gestin de cada uno. Un
ejemplo sencillo es el de un hotel que tiene negocio de alojamiento, de
restaurante, de casino y de aparcamiento, entre otros, y cuyas cuentas son
independientes. La divisin por mercados pone el nfasis en los clientes y los
agrupa por segmentos, atendiendo por ejemplo a su edad o a su capacidad
adquisitiva. Finalmente, la divisin por canales de distribucin sirve para
ajustarse a sus diferentes lgicas operativas, como sucede por ejemplo en el
sector de la alimentacin en Espaa, donde los fabricantes suelen crear una
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divisin para grandes superficies, cuya distribucin est concentrada en seis
empresas que ocupan el 52% del mercado, y otra diferente para las pequeas
superficies, que se rigen por un funcionamiento muy distinto.
En una estructura divisional, conviene centralizar las funciones compartidas, a
travs de un holding financiero o de una oficina central de recursos humanos, e
individualizar las dems direcciones, como la de marketing o la de operaciones,
para cada divisin.
Otro tipo de organizacin estructural viene dado por los equipos de trabajo
multifuncional a los que se les asignan temporalidades prefijadas y que
funcionan como una red. Con el auge de las figuras de outsourcing en los
nuevos mercados, es fundamental disponer de una estructura que permita
mantener la cooperacin autntica entre todos los subcontratistas y, en ello, la
configuracin de una estructura en red, que permite incorporar al proveedor a
la organizacin virtual, resulta muy adecuada. Pero para que un esquema de
ese estilo funcione es indispensable que exista voluntad de compartir por parte
de los directivos y que la cultura de los equipos haya tambin incorporado ese
valor. Al fin y al cabo, ms que formas de organizar, las estructuras significan
formas de dirigir y de pensar.
En la prctica, para conocer el orden de prioridades de una organizacin y
saber qu es lo que se considera importante en ella, basta con ver su
estructura organizativa y determinar cmo se asignan los recursos a las
distintas funciones, divisiones, unidades, etc., y cmo es la retribucin de los
directivos en cada una de estas. Y para juzgar si el reparto de dinero y de
poder est bien hecho, basta con contrastarlo con la cartera de negocio o con
la percepcin de los clientes acerca de dnde reside la ventaja competitiva.
3. Recursos humanos. Los recursos humanos no son buenos o malos, sino
oportunos o inoportunos en relacin con la estrategia y la estructura de la
organizacin en la cual se desempean. Cuanto ms claros estn los
objetivos y la estructura, ms fcil ser seleccionar al personal apropiado
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para alcanzar las metas propuestas. En ese sentido, la tercera parte del
modelo de direccin general debe guardar coherencia con las dos que le
preceden.
Para alcanzar su estrategia, la organizacin necesita disponer de las personas
necesarias, tanto en cantidad como en calidad, y particularmente debe atender
a dos tipos de personas de singular importancia: los directivos y el personal de
atencin al pblico (front-office). El primer test de coherencia consiste en
determinar si la organizacin dispone de los directivos suficientes para todas
las unidades organizativas y todas las funciones directivas.
Los directivos no se improvisan. Adems de una adecuada formacin, deben
querer ser directivos; de lo contrario, no lograrn sortear los retos de pasar de
una relativa seguridad y dominio de las situaciones a un continuo
enfrentamiento con situaciones inciertas y angustiantes y a unos problemas
complejos que no pueden resolver optimizando un solo criterio, sino que les
obligan a contemplar varios de forma simultnea.
Siendo tan compleja la labor del directivo, hay que saber seleccionarlo o hay
que tener una excelente escuela para promociones internas, utilizando un
modelo
que
permita
las
personas
crecer
progresivamente
en
responsabilidades, tal y como lo hace una premiada entidad financiera que ha
descentralizado en sus directores de sucursal el 90% de las decisiones sobre
concesin de crditos.
El xito de un directivo depende, igualmente, de su adecuacin a las
necesidades de la empresa: as como algunos se sienten bien frente a
productos estrella, y tienen una especial habilidad para conservarlos o
hacerles crecer, otros prefieren explorar como nios traviesos, fomentando la
innovacin, mientras que otros ms son especialmente idneos para
deshacerse de los productos perro con el mnimo traumatismo posible. Para
averiguar si un directivo es el ms idneo, el test debe comprobar su
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adecuacin a la etapa de los productos que maneja, al cargo que ocupa y al
tipo de organizacin en que trabaja.
Por otra parte, el directivo debe saber rodearse de un equipo y distribuir sus
responsabilidades, teniendo siempre en mente que no es lo mismo tener poder
que tener poderes y que delegar estos ltimos no disminuye en absoluto la
eficacia de aquel. Ahora bien, sabiendo que la definicin de quines son los
mejores siempre resultar subjetiva y arbitraria, el directivo no debe
desgastarse en buscar a los mejores profesionales, sino que debe encontrar
colaboradores que sean los adecuados, conforme a la estrategia, y adaptables,
conforme a la estructura.
Las organizaciones que ven a los empleados de atencin al pblico como una
divisin de menor importancia ignoran que ellos representan la imagen directa
de la empresa ante los clientes; que los momentos de la verdad en el da a
da de la compaa tienen que ver mucho ms con la forma en que se siente
tratado el cliente que con la profesionalidad o el prestigio de los cargos
directivos. As, por ejemplo, la persona que entra en una tienda de ropa no
desea que los vendedores lo asedien, pero s espera poder encontrar a alguien
que le consiga el modelo que busca o que le resuelva sus interrogantes. En
ese sentido, los mejores vendedores saben trazar una distancia prudente frente
a cada cliente, ni muy cercana ni demasiado lejana, para que el acto de
comprar no slo le resulte gratificante, sino para que, incluso, pueda favorecer
la imagen que el cliente tiene de s mismo. Algo semejante sucede con todas
las relaciones pblicas que adelanta una organizacin.
Por esto, el xito de muchas empresas radica en su capacidad para otorgarle
poder a aquellos que, ocupando cargos inferiores de la jerarqua, representan
el lado visible de la misma. Como reza una frase que ha hecho carrera en las
aerolneas: Todo el poder para la azafata. Sin embargo, delegar el poder en
unos empleados desconocidos y que no suelen permanecer excesivo tiempo
en sus trabajos despierta el terror de muchos directivos.
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Ante esto, el reto del director general consiste en lograr que su organizacin
sea pedaggica, para que los colaboradores ms experimentados enseen sus
prcticas a los recin llegados y para que todos estn abiertos a aprender de
los dems. As se logra que el poder est distribuido y que la atencin al cliente
no slo sea excelente, sino adems homognea en toda la compaa, en un
mundo en el que el mayor nmero de las quejas que reciben los centros de
atencin al pblico responde a la falta de uniformidad en este aspecto.
Como la mejora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas,
las empresas deben fomentar las buenas relaciones con sus colaboradores, as
como la formacin profesional de sus directivos y de su personal de front office,
promoviendo su rotacin continua para que se enfrenten a nuevos retos o
desarrollando estrategias innovadoras para fortalecer el sentido de pertenencia
a la organizacin. Un ejemplo de esto ltimo lo ofrecen las relaciones postrelacin laboral que han fomentado algunas empresas, en las que se realiza
una fiesta anual con los ex para mantener una relacin fluida con los antiguos
empleados y, al mismo tiempo, generar un buen ambiente entre los actuales y
propiciar oportunidades para captar nuevos clientes.
4. Palancas de cambio. Desde el punto de vista prctico, una organizacin
trabaja sobre su personal a travs de cuatro procesos, que se pueden
denominar palancas de cambio y que son las formas en que el poder
ejerce su voluntad: midiendo, premiando, castigando y educando.
Para que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los dems
elementos del modelo de direccin que utiliza la organizacin y deben ser
repensadas y modificadas en funcin de los cambios de estrategia, estructura o
personal. As, por ejemplo, cuando una organizacin cambia su estrategia para
detener el crecimiento e intentar mantenerse, pero conserva la palanca de
medicin que consiste en evaluar el xito segn el crecimiento en la
facturacin, estar generando un incentivo contrario para los trabajadores:
estos, al seguir esforzndose por acrecentar las ventas, no permitirn que la
organizacin se ajuste a sus nuevos objetivos estratgicos.
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Cuando las organizaciones plasman la situacin futura que esperan alcanzar,
definiendo su visin y trazndose objetivos concretos, pueden determinar una
serie de indicadores capaces de explicitar la cercana o distancia frente a esa
situacin ideal. De la afirmacin de Drucker segn la cual todo lo que se
puede medir se puede mejorar, es posible extraer dos conclusiones
destacadas: nunca medir aquello que no se est dispuesto a cambiar y nunca
tratar de mejorar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.
Cierta organizacin que afrontaba unos elevados gastos de viaje ofrece un
ejemplo prctico del impacto que un indicador de medicin sencillo puede
ejercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando
comenz a circular la noticia de que el director general empezara a revisar
personalmente las facturas, automticamente se detect una disminucin del
30% en dichos gastos. Por lo general, para que la gente se comporte de
determinada manera, basta con informarle qu se puede hacer y qu no y con
disponer instrumentos simples que midan las actuaciones. Los premios y los
castigos
sern
simples
consecuencias
de
la
coherencia
entre
los
comportamientos esperados y las actuaciones observadas.
El valor burstil y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los aos
80 a tener una relacin de seis a uno en la actualidad; eso significa que la
ventaja competitiva de las compaas contemporneas reside en los intangibles
ms que en los aspectos tangibles. De ello se deriva el hecho de que las
palancas de medicin no se pueden limitar a los aspectos cuantitativos y tienen
que servir para captar los intangibles. As, por ejemplo, se dice que una
empresa sabe lo que saben sus directivos y que cuanto mejor sea la circulacin
y la gestin del conocimiento, mejor ser su desempeo general. Ante esto,
resulta imperativo medir las formas en que la organizacin promueve y
gestiona el conocimiento, utilizando indicadores que, por ejemplo, observen la
forma en que los antiguos transmiten el conocimiento a los nuevos o atiendan a
los planes de acogida de la organizacin.
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En este mismo sentido, la educacin constituye una poderosa palanca de
cambio para lograr alinear a las personas con los objetivos de la organizacin.
Los directivos que quieran maximizar el aprendizaje de sus colaboradores
pueden acudir a diversas estrategias: propiciar reuniones fructferas en las que
se comparta el conocimiento, organizar cursos regulares de formacin
(internos, para que los nuevos sepan lo que saben los viejos, o bien externos,
para que lleguen a la compaa conocimientos y novedades de fuera), evaluar
a cada colaborador mediante una entrevista personal en la cual se otorgue
un feedback directo y transparente, fomentar la rotacin y hacer que cada
persona participe en el mximo nmero de proyectos que pueda gestionar.
Aquellos que han pasado de sector en sector, de regin en regin, de prctica
en prctica, llegarn a conocer y manejarlo todo, y en el momento en que
logren gestionar toda la cuenta de resultados, estarn habilitados para ser
directores generales.
Las mejores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. Un ejemplo
paradigmtico lo ofrece un banco ingls que, en lugar de contratar a
economistas expertos, buscaba licenciados en Filosofa y Letras para sus
cargos directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al
respecto, respondi lo siguiente: Nosotros somos la mejor universidad del
mundo en banca. Nos sentimos capaces de ensear en seis meses a una
persona con la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de
una de nuestras oficinas. Lo que no nos resulta rentable es formarle la cabeza.
La formacin no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino
como una necesidad de la compaa. Si bien los premios generan incentivos
poderosos para la accin, y en ese sentido actan como excelentes palancas
de cambio, hay que evitar la tentacin de presentar la formacin como una
recompensa, as como el peligro de desnaturalizar todos los premios
convirtindolos en derechos de los empleados. La retribucin econmica es
una palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha
desvinculado el beneficio personal del beneficio de la compaa.
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Las palancas de cambio suelen ejercer un impacto muy poderoso en la
conducta de los empleados del sector privado, lo que no es extensivo al sector
pblico ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor
motivacin suele ser la existencia de un empleo para toda la vida en el que la
estabilidad laboral est desligada del desempeo; en el segundo, se tiende a
asumir que la motivacin es parte del compromiso personal y no debe ser
impuesta por factores externos. El resultado es igualmente perverso en ambos
casos, y no tiene que ver con la ausencia de recompensas o sanciones, sino
con la inexistencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el
desempeo profesional.
5. Cultura. En la prctica, la cultura de la empresa es lo que te contesta el
ms viejo del lugar a la pregunta de cmo se sobrevive all. Al observar el
entramado de valores que rigen las conductas de las personas de una
organizacin, se estar desentraando su cultura. Toda compaa valora
distintos aspectos y los prioriza de forma diferente: por un lado est el
cliente, por otro la rentabilidad y por otro la tolerancia interna y los valores
afines. La manera de articular sus actuaciones en torno a estos aspectos
define la cultura de la organizacin. Y el hecho de compartir valores con la
sociedad en la que se interacta le reportar siempre grandes beneficios a
las organizaciones.
En ese sentido, la cultura no es otra cosa que una sutil y poderosa palanca de
cambio. Pero es tal su influjo en la vida de la organizacin, que conviene
estudiarla como un elemento independiente en el Modelo de Direccin General.
Al fin y al cabo, ms que las capacidades intelectuales, la competencia
profesional o la eficiencia econmica, lo que hace que una persona ascienda o
descienda en una organizacin es su correccin cultural, su capacidad para
ajustar su comportamiento a los valores tcitos que rigen al colectivo.
La cultura de la empresa es la forma ms sutil de ejercer el poder y, por esto,
un director general que ha influido fuertemente en la consolidacin de una
cultura empresarial puede alejarse sin que su ausencia cause perjuicios, puede
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delegar poderes sin temer que sean mal utilizados y puede, en sntesis,
acostarse cada noche y dormir tranquilamente. Una cultura slida permite que
el poder se ejerza sin que se requiera la presencia de las figuras de autoridad,
pero hay que ser cautos con la forma en que se logra construirla, pues si bien
una organizacin intolerante puede ser muy fcil de dirigir, jams lograr ser
creativa.
En la prctica, quien tiene el poder impone la cultura, y el poder no siempre
reside en quienes parece que mandan. Para comprender el funcionamiento real
de una organizacin es esencial identificar a aquellas personas o grupos que
se imponen y que, de forma invisible, van trazando la cultura de la empresa. Tal
vez esta sea una de las razones por las cuales resulta tan difcil que una
organizacin logre resolver, e incluso identificar, los desajustes de su propia
cultura. Y si a esto se suma el hecho de que es muy complicado cambiar una
organizacin que parece estar yendo bien, porque los buenos resultados
fortalecen y agarrotan su cultura, entonces ser ms fcil comprender la razn
por la cual muchas organizaciones mueren de xito.
Para evaluar la cultura de una empresa hay que ver si lo escrito coincide con lo
real. Hay que acercarse y contemplar los comportamientos diarios y los
criterios con que se toman las decisiones. Hay que mirar, por ejemplo, las
razones por las cuales las personas son despedidas. Hay que observar los
gestos y comportamientos del director general, cuyo ejemplo llega a todos los
dems. As por ejemplo, el hecho de que el director baje a la arena suele
producir un impacto enorme en el comportamiento de todos, as como
pequeos actos sutiles como los cambios de despacho o de secretaria.
6. Liderazgo y gobierno. Segn el profesor Kenneth Andrews, quien dirige
puede tener tres tipos de capacidades: las del estratega, las del
organizador y las del lder personal. En un plano ideal, el director general
sera capaz de formular estrategias en cuanto a las relaciones
producto/mercado, de disear estructuras, movilizar los recursos humanos
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y establecer palancas de cambio adecuadas, y de influir en la cultura de la
organizacin mediante el carisma y la comunicacin fluida.
Como ningn individuo logra la excelencia en estos tres mbitos, es esencial
conocer muy bien las particularidades de cada empresa para poder determinar
el tipo de director que mejor se ajusta a ella. Ms que pretender encontrar un
director ideal, las empresas deben esforzarse por contratar al director idneo: si
lo que se requiere es un cambio estratgico habr que buscar un estratega,
pero si lo que hace falta es renovar los valores y actualizar las formas de
actuar, el directivo adecuado ser un lder carismtico.
De cualquier modo, las tres dimensiones del director siguen siendo esenciales
en todos los casos y por ello suelen ser tan provechosos los gobiernos
corporativos, cuyos integrantes se complementan entre s. Cuando el cargo es
nico, el director general puede afrontar esa soledad constituyendo un equipo
slido y complementario o al menos un consejo asesor, que no slo le
proporcione el know how que necesita, sino tambin el know who para saber a
quin acudir en toda circunstancia.
Para un director, la inaccin y el silencio jams sern rentables: el mayor
pecado en el ejercicio del poder es que ste no sirva para nada. De ah que
adems de desplegar su liderazgo, deba poner a su servicio el poder de los
medios de comunicacin, y desarrollar una comunicacin fluida y transparente
con toda la organizacin. Muchos directivos han diseado sus propios medios
de comunicacin para lograr este propsito, emitiendo de forma peridica una
publicacin impresa o utilizando las redes informticas para comunicarse con
todos los miembros de la organizacin.
Al igual que las organizaciones, los lderes deben contar con alguna ventaja
competitiva que les permita sobresalir por encima del resto. El testimonio y la
experiencia de millones de organizaciones permiten afirmar que el buen
gobierno no es una quimera, que siempre es posible prepararse para l y que
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aquellos que intentan mantener su liderazgo no deben hacerse trampas en
solitario y han de estar dispuestos a reconocer y suplir sus propias limitaciones.
CONCLUSIN
En el trabajo de dirigir es indispensable que exista un equilibrio armnico entre
la calidad de las ideas y de los proyectos -la inteligencia- y la habilidad y el
poder para ponerlas en prctica -la poltica-. As como el pensar tiene que ser
inteligente, as el hacer tiene que ser poltico.
En este sentido, el Modelo de Direccin General ofrece las bases para que las
organizaciones logren disear una cartera de negocios equilibrada, puedan
establecer diferentes organizaciones del trabajo para atender cada negocio,
identifiquen a las personas adecuadas para desarrollar dichos negocios,
ofrezcan los incentivos correctos para orientar el trabajo de estas personas,
generen una cultura idnea para que las acciones de la organizacin se
correspondan con sus ideales y desarrollen formas de gobierno y liderazgo
capaces de gestionar el poder y ponerlo al servicio de toda la organizacin.
En la medida en que todos los problemas de una organizacin se pueden
reducir al hecho de que uno de los componentes del Modelo de Direccin
General est mal desarrollado o, lo que es ms frecuente, a que existe una
incoherencia entre dos o ms de estos componentes, el anlisis minucioso de
las seis partes que configuran el modelo le permitir a un directivo comprender
el funcionamiento de su organizacin e identificar las disfunciones: a
continuacin, podr emprender las acciones necesarias para abordarlas y
atajarlas. En pocas palabras, dicho anlisis le permitir ejercer su inteligencia
poltica.
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