TITULO DEL TRABAJO:
de procesos.
SAGA FALABELLA: Reingeniera
INDICE
1.
INTRODUCCION........................................................................................ 4
2.
ANALISIS DEL PROCESO...........................................................................5
3.
SELECCIN DEL PROCESO.......................................................................5
4.
ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL..............................................................6
5. TECNOLOGA QUE SOPORTA EL PROCESO ACTUAL........................10
6.
BENCHMARKING..................................................................................... 12
7.
PLANTEAMIENTO DE IMPLEMENTACIN.................................................12
8.
CONCLUSIONES...................................................................................... 14
9.
BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 15
RESUMEN EJECUTIVO
Dentro del proceso de Cadena de Abastecimiento de Saga Falabella,
hemos identificado oportunidades de mejora en la distribucin de
marcas especializadas.
El propsito del presente trabajo es la reduccin del tiempo de
despacho a tiendas, considerando que nos encontramos en un
mercado de alto crecimiento, en donde es imprescindible tener mayor
velocidad de repuesta a su demanda.
La aplicacin de la reingeniera propuesta para este proyecto
permitir ampliar piso de venta en tienda, eliminacin de tiempos de
espera, reduccin de inventarios y atencin de los pedidos en menor
tiempo.
La inversin para esta implementacin es de 232,000 soles al ao,
con un tiempo de recuperacin de la inversin de 4.6 meses.
1. INTRODUCCION
Saga Falabella forma parte de Falabella, una de las compaas
ms grandes y consolidadas de Amrica Latina que desarrolla
su actividad comercial a travs de varias reas de negocio. Las
principales son la tienda por departamentos, grandes
superficies,
mejoramiento
y
construccin
del
hogar,
supermercados, banco, viajes y seguros.
La tienda por departamentos es, hoy por hoy, la ms
importante de Sudamrica con ms de 65,000 colaboradores en
Chile, Argentina, Colombia y Per.
En 1995, Saga se fusiona con la retailer regional Falabella,
acontecimiento que da origen a Saga Falabella S.A. Con esta
fusin se implementa un sistema de pago ms cmodo y
flexible con la introduccin de la tarjeta CMR, la cual hoy en da
cuenta con ms de 5.5 millones de usuarios en Amrica Latina.
3
A su vez, la cadena firma importantes alianzas con marcas
como Benetton de Italia y MNG de Espaa.
Por su parte, el rubro de servicios nace con la puesta en marcha
de Viajes y Seguros Falabella.
Actualmente Saga Falabella tiene ms de 40 tiendas, cuenta
con ms de 6000 asociados, distribuidos entre Lima y Provincia
y un centro de distribucin.
Como parte de su Plan estratgico tenemos lo siguiente:
Visin:
Contribuir el MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE
NUESTROS CLIENTES en cada una de las comunidades en las
que nos insertamos.
Misin:
SATISFACER Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS
CLIENTES, a travs de una experiencia de compra que combine
de manera ptima productos, servicios, entorno y conveniencia,
logrando as su REITERADA PREFERENCIA.
2. ANLISIS DEL PROCESO
2.1. Macro Proceso
De manera muy general la cadena de abastecimiento (Ver
figura 1) est integrada por tres procesos: Gestin de
Compras, Gestin Logstica y Gestin de Ventas. La rpida
interaccin entre estos elementos es indispensable ya que
genera una ventaja competitiva a la empresa.
El alcance del proyecto ser solo aplicable a los almacenes
de Marcas Especializadas (almacn de la empresa SAGA,
que est dedicado exclusivamente a productos de consumo
masivo y retail de tiendas), en el Proceso de Gestin
logstica, que contempla tres sub procesos: Gestin de
Pedidos, Gestin de Almacn y Distribucin.
Figura 01 Macro Proceso: Cadena de Abastecimiento
3. SELECCIN DEL PROCESO
Se opt por analizar y plantear propuestas de mejora en el
proceso de gestin Logstica debido a los siguientes problemas
evidenciados:
La tendencia de alto crecimiento de la demanda de marcas
especializadas.
Reducir los tiempos del ciclo de atencin de pedidos.
Necesidad de maximizar el espacio disponible de exhibicin
de la mercadera.
5
Reducir el tiempo de atencin a tiendas, ya que otros
negocios similares, cuentan con un sistema de distribucin
a tiendas desde un centro de distribucin mucho ms
rpido.
Actividad/Empresa
SAGA FALABELLAPERU
DECOR
CENTER
CENCOSU
D
Tiempo de entrega al
cliente
29 horas
24
48
Tabla 01: Comparativo de tiempos de atencin
4. ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL
La representacin grfica del funcionamiento interno de la
Gestin Logstica (ver figura 02), que se hace mediante bloques
y sus relaciones, define la organizacin de todo el proceso
interno, desde la Solicitud del Pedido hasta su expedicin de la
mercadera de marcas especializadas.
El mapa del proceso actual, permiti ser medido,
determinndose que existen 1756 minutos de demora en
atender un pedido (ver figura 03), siendo los mayores tiempos
los de interface, espera de inicio de turno, espera de canastillas
y salidas de camiones.
Figura 3: Diagrama de Anlisis del Proceso (DAP)
4.1. Anlisis Cualitativo
Para identificar las causas que pueden generar los
problemas ya identificados se ha empleado dos
herramientas clsicas, la tormenta de ideas y el diagrama
de Ishikawa. A continuacin se adjunta el diagrama general,
donde se identifican las principales causas. stas se han
clasificado y se les ha asignado una referencia segn estn
7
relacionadas con la tecnologa, mtodos de trabajo, equipos,
factores externos, mano de obra e infraestructura.
Figura 4: Diagrama de Ishikawa
Se ha identificado que los factores que tienen mayor incidencia en el
alto tiempo de entrega a tiendas estn asociados al proceso de
Picking e incluye causas como la falta de automatizacin, tiempos de
procesamiento de pedidos alto, alto tiempo de bsqueda y traslados
en almacn.
4.2. Anlisis Cuantitativo
La empresa maneja indicadores que miden su rendimiento.
Entre estos tenemos:
Cumplimiento del Plan de Envos, indicador que nos
muestra el cumplimiento del plan proyectado, esto
influye para tener claro la dotacin necesaria.
Tiempo de envo a tiendas, nos indica cuntos das
en promedio se demora en llegar la mercadera a tienda
desde que se genera el pedidos. (Actualmente no se ha
definido un valor meta).
Discrepancias en tienda. Indicador que refleja el
porcentaje de no conformidades en la recepcin de
mercadera (cantidad incorrecta, fsico incorrecto, etc.)
Produccin Picking Und/ H-H. Este indicador nos
muestra el nmero de piezas extradas por hora
hombre.
En la tabla 04 se puede apreciar la brecha existente entre
la productividad de una marca regular y una marca
especializada, debido a que en el Picking de las marcas
regulares la extraccin se hace por curva (6 und en un
solo movimiento) mientras que para las marcas
especializadas el Picking es por unidad (1 und en un solo
movimiento).
Distribucin de tiempos de Picking en estanteras
de marcas especiales.
En la figura 05 se muestra que el mayor tiempo del
proceso (69.1%) corresponde a la actividad de Picking.
Mientras que la segunda actividad (19.5%) corresponde
a la bsqueda de la mercadera en la ubicacin.
9
4.3. Layout actual
La distribucin actual de la Zona de Almacenamiento y de
clasificacin, se encuentra distante de la zona de despacho,
motivo por el cual toda la mercadera debe paletizarse y
posteriormente ser traslada a travs de todo el almacn
hasta la zona de despacho.
5.
TECNOLOGA QUE SOPORTA EL PROCESO ACTUAL
10
La
Gestin
Logstica
cuenta
con
el
siguiente
soporte
tecnolgico:
5.1. WMS Server ( Wareflow 6.0 El corte Ingles)
WareFlow es una solucin informtica integral para
centros de almacenamiento y distribucin, basada en la
planificacin continua, el seguimiento de la actividad y el
control de existencias en tiempo real.
5.2. Handheld Devices (PDT-Portable Data Terminal)
Dispositivo electrnico que se utiliza para introducir o
recuperar datos a travs de transmisin inalmbrica
(WLAN o WWAN). Sirve como lectores de cdigo de barra
para acceder a una base de datos desde una ubicacin
remota.
5.3. Licence Plate Barcode (LPN) Labels
11
Los cdigos de barras se utilizan como una manera de
identificar las rdenes individuales de rdenes simples y
mltiples de cartn durante el proceso de picking y
cumplimiento. La etiqueta LPN da la paleta o el cartn de
un cdigo nico que ayuda a la pista y la trazabilidad en
la cadena de almacn y de suministro.
6.
BENCHMARKING
Actualmente se lleva un proceso de benchmarking con los otros
pases, se realizan reuniones mensuales con los jefes logsticos
en donde se comparte informacin de productividad y se
comparten buenas prcticas.
Adicionalmente dentro de la corporacin Falabella en Per se
lleva
un
proceso
de
benchmarking
entre
las
diferentes
empresas (Saga, Tottus y Sodimac) en donde se comparten
informacin y buenas prcticas.
7.
PLANTEAMIENTO DE IMPLEMENTACIN
7.1 Se propone cambiar el rgimen de trabajo a slo turno
de noche. Este turno de trabajo iniciara sus labores a las
0000 horas y culminara a las 0900 horas. Con este cambio
se estara eliminando la espera ms larga del proceso
inicial (8 horas). Por este cambio de turno se incurrira en
gastos de Bono por turno que corresponde al 30% de la
remuneracin:
Nmero de personas: 11 personas S/. 1500 soles por
persona = S/. 16,500 soles
Bono por turno 30%
- (16,500*0.3) = S/. 4,950
Adicional por mes S/. 59,400 por ao.
12
En cuanto a gastos de energa elctrica y otros no se
incrementaran, ya que actualmente existe personal que
trabaja en dicho turno atendiendo otro tipo de producto.
7.2 La implementacin de Voice Picking permitira un
aumento de la productividad en un 30%), siendo su costo
de implementacin de S/85,000
(Costo por Operario - $
4,000). Los beneficios del voice picking son:
Concentracin del operario
Tener los ojos y las manos ocupados en el producto,
disminuye los tiempos muertos.
El retorno de inversin se ve reflejado en 28 meses.
7.3 Reestructuracin de las ubicaciones, a travs de la
reduccin de la ubicaciones para disminuir la bsqueda del
cdigo, incurriendo un una inversin de S/.25,000. Esta
implementacin, adems, nos permite emplear los tiempos
libres en otras actividades del almacn.
13
Figura 06: DAP propuesto
14
Figura 07: Diagrama de bloques propuesto
15
Figura 08: Layout Propuesto
8. CONCLUSIONES
Con la reingeniera del proceso de distribucin de marcas
especializadas se lograr reducir el tiempo de ciclo a la
tercera parte. Este logro se alcanzara enfocndonos en
tres aspectos fundamentales en el proceso: Cambio del
rgimen de trabajo, implementacin de tecnologa de
Voice Picking y rediseo del layout.
Con la eliminacin de los espacios de almacenaje que
actualmente se utilizan en las tiendas, se lograr una
mayor eficiencia en el uso del espacio, reduccin de
inventarios y mayor flexibilidad para enfrentar los posibles
cambios en la demanda.
Todos
estos
cambios
propuestos
requieren
de
una
inversin que asciende a 232,000 soles anuales y que se
recupera
con
la
mayor
generacin
de
ventas
en
aproximadamente 4.9 meses.
En este proceso de cambio, no ser necesario reducir
personal
pero
trabajadores
con
tendrn
la
productividad
tiempo
para
ganada,
realizar
los
otras
actividades adicionales.
9. BIBLIOGRAFIA
-
Diapositivas de clases del Profesor Msc. Eddy Morris
Material de apoyo del curso Gestin de Calidad e Innovacin de
Procesos.
Memoria Anual de Saga Falabella.
16
