GESTION
O C U PA C I O N H O T E L E R A
Por Pilar L. González Torre y
Adenso Díaz Fernández
Universidad de Oviedo
El overbooking en
los recursos hoteleros:
un método sencillo
para el cálculo de las
sobreventas
L
Los hoteles sufren, entre ciencia, una de las áreas a 1. INTRODUCCION
otras muchas dificulta- optimizar es la relacionada
des, el problema de dis- con obtener la mayor exacti- Los hoteles, al igual que otras
empresas de servicios, se en-
poner de capacidad fija tud posible en el número de frentan al problema que con-
a la vez de afrontar reservas a realizar para un lleva disponer de capacidad fi-
una demanda variable hotel, atendiendo a toda ja. Los directivos de este sector,
y en ocasiones poco controla- una serie de factores que in- si tratan de vender sus habita-
da. Todo ello conlleva que fluyen en ello. Con este obje- ciones a las tarifas más altas
posibles, se encontrarán con
sus gestores deban plantearse tivo, en el presente artículo
que no podrán cubrir la totali-
modos innovadores de mejo- se presenta un sencillo mo- dad de las plazas disponibles y
rar la productividad aprove- delo simplificado para de- perderán ingresos por tal moti-
chando al máximo sus recur- terminar el número de re- vo; por el contrario, si tratan
sos, especialmente durante el servas que un hotel debe lle- de agotar el número de habita-
proceso de toma de decisio- var a cabo, atendiendo a ciones disponibles, deberán
bajar los precios y perderán in-
nes en la empresa. datos históricos relativos a gresos que podrían haber obte-
las demandas reales, así co- nido de aquellos clientes que
En la búsqueda de la efi- mo a los costes involucrados. estaban dispuestos a pagar tari-
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fas más elevadas por la presta- cir, aumentar el número de ra cubrir las demandas de últi-
ción de ese servicio [7]. No asientos disponibles para un ma hora. La realización de re-
basta sólo con decidir la tarifa vuelo, o incrementar el núme- servas anticipadas a la presta-
a la que se va a alojar al cliente, ro de habitaciones existentes ción del servicio favorece tanto
sino que es preciso determinar en el edificio que alberga el al suministrador del mismo
la capacidad asignada y la tari- hotel. Dado este carácter infle- como al cliente que lo recibe.
fa para cada uno de los dife- xible de la capacidad, el fin se-
rentes segmentos de mercado a rá gestionar la misma de la - Demanda incierta: Los hote-
los que atiende el hotel (clien- mejor forma posible. les se enfrentan a una deman-
tes de negocios, clientes vaca- da cuya principal característica
cionales, clientes de paso, etc.). - Capacidad perecedera: Esta es su estacionalidad, lo que
Este problema, similar en otras característica es típica de todas provoca diferencias en la mis-
industrias, ya ha sido amplia- las actividades terciarias donde ma con la estación del año, el
mente abordado por las líneas se engloban las empresas turís- día del mes, o el momento de
aéreas durante casi 30 años ticas, motivada por la simulta- la semana. Aunque se pueden
[16, 6 y 7 y muchos otros]. neidad de la producción y del realizar previsiones de la de-
consumo del servicio prestado, manda de cada segmento de
Existen varios trabajos de in- lo que impide que no puedan mercado, existe cierto grado de
vestigación recientes dirigidos a ser almacenados como sucede incertidumbre en la demanda
la búsqueda de una solución en el ámbito industrial. En el real. Los sistemas de reserva,
apropiada a este dilema, los caso que nos ocupa, si para un aunque se apoyan en las previ-
cuales han dado lugar a un de- período de tiempo determina- siones, tampoco son totalmen-
sarrollo de las técnicas de yield do nadie se aloja en una habi- te fiables, pues pueden darse
management que surgieron en tación de un hotel, este servi- cancelaciones de última hora o
la industria aeronáutica tras su cio no puede quedar pendien- no presencias, o en el otro ex-
desregularización a finales de te de una prestación posterior. tremo, clientes de paso que cu-
los años 70, y cuyo objetivo Las empresas de alquiler de bren habitaciones vacantes cu-
consistía en vender cada asien- coches son otro ejemplo claro ya ocupación no estaba previs-
to de un avión al cliente ade- de estas características. ta [10]. La industria aérea, con
cuado a la tarifa apropiada para experiencias de ratios de no
él, permitiendo con ello la ma- - Mercado segmentado: Existen presentados superiores al 30%,
ximización de los ingresos de la distintos grupos de clientes a cuenta con una amplia varie-
compañía [8]. Aunque existen los que el hotel o la compañía dad de técnicas para desmoti-
diferencias entre la industria de aérea prestan sus servicios. var las no-presencias [1].
las aerolíneas y la hotelera, las Dentro de la industria turística
características comunes a am- existen distintas formas de clasi- - Costes marginales de venta ba-
bas permiten extrapolar algu- ficar a los clientes, pero la más jos y costes de adición de capaci-
nas técnicas aplicadas en una a común es según el motivo del dad extra altos. Ya se comentó
la otra [12]. Actualmente, el viaje [5]. En el caso de los viaje- la dificultad que entrañaba el
yield management está siendo ros de ocio, las habitaciones con ampliar la capacidad de un
introducido en el entorno ho- precios más bajos suelen ser re- hotel o de una aerolínea.
telero, aunque aún el nivel de servadas con antelación a la fe-
conocimiento y aceptación del cha de alojamiento. En cambio, Comparativamente a este cos-
mismo no es comparable con los clientes de negocios, dado el te, el de la venta de una uni-
el de la aviación civil [11]. motivo de su viaje, suelen regis- dad es relativamente bajo, pues
trarse momentos antes al aloja- los servicios generales del hotel
El empleo del yield manage- miento siendo insensibles al y los recursos humanos ya es-
ment es apropiado en aquellos precio de la habitación. tán preparados para cubrir su
casos donde se den las siguien- función en otras unidades.
tes circunstancias [7], las cua- - Venta de capacidad por antici-
les se dan tanto en las aerolí- pado: La capacidad puede ven- Dentro de los temas aborda-
neas como en los hoteles: derse anticipadamente por me- dos por el yield management,
dio de reservas. El director del está el del overbooking, uno
- Capacidad fija: Una vez ad- hotel deberá tomar la decisión de los problemas más conoci-
quirido un avión o construido de qué fracción de su demanda dos en las empresas turísticas.
un hotel es difícil y costoso es conveniente vender por ade- La política de overbooking es-
modificar su capacidad, es de- lantado y cuál debe dejarse pa- tá motivada por la probabili-
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dad de cancelaciones y no pre- - El coste de tener un espacio 3. El propio coste del servicio
sencias, y la pérdida de ingre- disponible para el cual no exis- sustitutorio del reservado.
sos que estas circunstancias ge- te un cliente que lo pueda dis-
neran [2]. El intento de equili- frutar (en este caso, el sumi- 4. Las penalizaciones moneta-
brar los ingresos perdidos de- nistro en la prestación del ser- rias impuestas en el servicio
bidos a habitaciones desocu- vicio excede a la demanda). por el hecho de incurrir en
padas frente a la pérdida eco- Este coste normalmente es overbooking.
nómica y de imagen que causa sencillo de estimar, ya que re-
el no cumplir con una reserva presenta una pérdida de opor- 5. La pérdida de negocios fu-
de un cliente, todo ello, maxi- tunidad por la ausencia de un turos por parte del cliente afec-
mizando la ocupación del es- servicio consumido. Debido a tado, así como la pérdida de
tablecimiento, es la principal la relevancia de los costes fijos negocios futuros de otros
preocupación de la política de en los sistemas de servicios, es- clientes no afectados directa-
overbooking en los hoteles. tos costes podrían ser aproxi- mente, pero que conocerán el
mados por los ingresos perdi- fallo en el servicio de reservas
El problema del overbooking ha dos menos un pequeño coste de la empresa. Estos costes aso-
sido estudiado con la pretensión variable para una unidad de ciados a la pérdida de imagen
de facilitar la decisión del gestor servicio. Vamos a llamar a este son los más difíciles de estimar.
del hotel relativa a cuántas reser- coste de oportunidad, Co.
vas debe efectuar. Rothsthein [13, 6. Los costes de preparación
14 y 15] presentó el problema de - El coste de disponer de un ex- de cartas de disculpa.
overbooking como un proceso de cesivo número de clientes para
decisión estocástico, relacionado el espacio disponible (o lo que 7. Los costes de los premios
con el número de reservas realiza- es lo mismo, el caso en el que concedidos al cliente para ate-
das atendiendo a la demanda ac- la demanda del servicio exceda nuar el inconveniente que se
tual y a las previsiones futuras. a la capacidad de suministro le ha causado.
del mismo). Este es más difícil
Una de las preguntas cruciales de estimar, debido a que con- 8. Los costes de entrenamien-
en torno al overbooking es si tiene numerosos componentes, to del personal para asegurar
los beneficios que genera justi- algunos de los cuales tienen que los empleados saben cómo
fican la aplicación de técnicas una naturaleza subjetiva. Si lle- manejar la delicada situación
complejas. En este punto, Wi- gan más clientes con reserva del overbooking con el mínimo
lliams [17] vió la necesidad de que el espacio disponible, es efecto negativo.
aplicar un método de optimi- necesario aportar un servicio
zación para los problemas de sustitutivo con cargo al presta- 3. MODELOS
overbooking y de precios, de- dor para no perder la reputa- DESARROLLADOS:
cantándose por el empleo de ción del servicio. En algunos SIMULACION DE
reglas de decisión simples y casos, este servicio sustitutivo LA MEJOR POLITICA
aproximadas. Por otro lado, es requerido por ley. Para otras,
Ladany [9] desarrolló modelos el mantenimiento de la volun- Las nuevas tecnologías de la
que facilitan el proceso de de- tad del cliente demanda que los información facilitan muchas
cisión de overbooking con re- servicios alternativos sean con- de las tareas de gestión empre-
ferencia al problema de asig- cedidos. Los costes asociados sarial. En el ámbito del over-
nación de “inventario”. En es- con el manejo de esta situación booking, herramientas infor-
tas dos líneas es en las que se (a los cuales llamaremos Ch) máticas sencillas, como el em-
mueve el presente trabajo. pueden, entre otros, incluir [3]: pleo de hojas de cálculo, ya
han sido utilizadas con ante-
2. LOS COSTES 1. Los costes laborales necesa- rioridad [3], básicamente si-
DE DECISION EN rios para encontrar o planifi- mulando diversas alternativas y
LA POLITICA DE car el servicio alternativo para eligiendo la más conveniente.
OVERBOOKING el número de clientes en exce-
so sobre la capacidad máxima Vamos a ver este enfoque a
La incertidumbre de ejercer o del servicio. través de un ejemplo. Supon-
no políticas de overbooking, gamos una capacidad fija del
viene condicionada por la 2. Los costes de transporte del establecimiento objeto de aná-
existencia de dos costes princi- cliente al lugar de prestación lisis de 100 habitaciones, y
pales asociados con ellas: del servicio alternativo. que el período de tiempo con-
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siderado es, por ejemplo, el Tabla I
correspondiente a la Semana Datos históricos de demanda real (presencias y clientes
Santa (1). Atendiendo a datos de último minuto) del establecimiento, en 50 días
históricos de períodos anterio- de los que hay registros históricos, correspondientes
res, las reservas aceptadas y la a la temporada objeto de estudio
presencia de clientes en el esta-
blecimiento es la que se mues- Ultimo Demanda Over-
tra en la Tabla I. Por tanto, las Día Reservas NP Presencias minuto efectiva booking
frecuencias de no-presencias
para un número determinado 1 111 3 108 2 108 8
de clientes es la indicada en la 2 107 4 103 0 103 3
3 112 1 111 3 111 11
Tabla II.
4 116 3 113 10 113 13
5 111 8 93 1 94 NO
En este caso se tienen como 6 112 3 109 3 109 9
datos de partida, además de la 7 108 0 108 4 108 8
capacidad fija del hotel, el nú- 8 105 2 103 4 103 3
mero de reservas, presencias 9 112 0 112 2 112 12
efectivas y clientes de última 10 112 5 107 1 107 7
hora que buscaban alojamiento 11 101 2 99 5 100 NO
en el hotel objeto de estudio. 12 110 4 106 0 106 6
13 106 8 88 4 92 NO
El modelo de simulación valora 14 116 6 110 2 110 10
las pérdidas esperadas que con- 15 106 0 106 9 106 6
llevarían sobrevender 0, 1, 2, 16 108 6 102 7 102 2
etc., habitaciones del hotel. Pa- 17 110 7 103 12 103 3
18 112 6 106 5 106 6
ra ello, se elabora una Tabla, en
19 99 6 93 12 100 NO
la cual se cruzan los costes de
20 100 3 97 7 100 NO
mantener habitaciones disponi- 21 110 1 109 8 109 9
bles sin ocupar, debido a clien- 22 117 7 110 5 110 10
tes que habiendo realizado la 23 99 0 99 0 99 NO
reserva con antelación no se 24 109 2 107 6 107 7
presentan en el servicio (indica- 25 116 1 115 5 115 15
dos en las columnas), con los 26 101 0 101 3 101 1
costes de no poder atender a un 27 100 1 90 3 93 NO
determinado número de clien- 28 103 2 101 10 101 1
tes al producirse una situación 29 99 3 96 9 100 NO
de overbooking. En la figura 1 30 116 2 114 5 114 14
se indican (filas 3 y 4) las pro- 31 104 1 103 4 103 3
babilidades relativa y acumula- 32 102 3 99 7 100 NO
33 115 2 113 7 113 13
da de los distintos casos de no-
34 104 3 101 2 101 1
presencias que se pueden dar.
35 102 0 102 7 102 2
Con esta estructura y por filas, 36 101 0 101 9 101 1
se calculan las distintas pérdidas 37 113 3 110 4 110 10
esperadas para cada posible al- 38 110 0 110 9 110 10
ternativa. Ante esta situación, el 39 107 3 104 0 104 4
modelo opta por reservar por 40 112 0 112 6 112 12
encima de la capacidad aten- 41 114 0 114 6 114 14
diendo a la mínima pérdida es- 42 106 0 106 7 106 6
perada (en el ejemplo, una pér- 43 101 2 99 0 99 NO
dida de 19.500 unidades mo- 44 101 3 98 9 100 NO
netarias se espera para 2 plazas 45 113 0 113 7 113 13
sobrevendidas). 46 115 3 112 10 112 12
47 99 0 99 2 100 NO
48 108 2 106 10 106 6
(1) Debe tenerse en cuenta que la demanda
hotelera es en general muy variable en el 49 112 3 99 7 100 NO
tiempo. Por ello, los datos históricos que se 50 101 0 101 9 101 1
empleen deben corresponderse exclusiva-
mente con la temporada objeto de análisis.
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Tabla II
Frecuencias de no-presencias para el período estudiado
Fallos en las reservas 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Frecuencia absoluta 14 5 8 12 2 1 4 2 2
Fig. 1. Pantalla de Frecuencia relativa 0,28 0,10 0,16 0,24 0,04 0,02 0,08 0,04 0,04
manejo del modelo de
simulación, mediante Frecuencia acumulada 0,28 0,38 0,54 0,78 0,82 0,84 0,92 0,96 1
una hoja de cálculo.
En cada fila el número
de sobreventas que se
chequean (y el coste 4. MODELO desde una metodología aún mas Este modelo permite solucio-
final de cada una), y SENCILLO DE sencilla, y de fácil comprensión nar problemas de gestión no
en columnas el número CALCULO DIRECTO para el decisor. Para ello, se hace determinística de inventarios
de no presencias con uso de un modelo simplificado para artículos sujetos a modas,
su probabilidad. Se En este artículo se propone abor- basado en el denominado del promociones o situaciones
suponen unos costes dar el problema del overbooking “vendedor de periódicos”. donde no se produzca un pos-
Co = 9.000 y Ch = 14.000 terior empuje de la demanda
del mismo con los consecuen-
tes nuevos pedidos o las ventas
de los productos no comercia-
lizados inicialmente [4]. Estas
mismas características se pre-
sentan en la gestión de los sis-
temas de reserva de la indus-
tria hotelera.
Llamaremos Q al número de
sobreventas de habitaciones a
realizar para una determinada
fecha en un establecimiento
hotelero, cifra a decidir por la
gerencia del hotel. Si llama-
mos ξ a la variable aleatoria
que indica la probabilidad de
que fallen (no se presenten)
clientes que han hecho su re-
serva, ésta se puede conocer o
estimar a partir de datos histó-
ricos del propio establecimien-
to (Tabla II).
Por tanto, si designamos por p
a la probabilidad de que el ho-
tel tenga que hacer frente al
menos a Q reservas de sobre-
cupo, p = P [ξ≥Q], al hotel le
interesará reservar un número
de habitaciones que le permita
obtener beneficios, o lo que es
lo mismo, para el cual el coste
de sobre-reservar una habita-
ción más y que se presente este
cliente (p · Co) sea mayor que
el de reservarla y no ocuparla
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((1-p) · Ch), es decir:
p · Co ≥ (1-p) · Ch
p · Co ≥ Ch - p · Ch ⇒
⇒ p · Co + p · Ch ≥ Ch ⇒
⇒ p · (Co + Ch) ≥ Ch ⇒ p ≥
Ch
≥ ––––––––
Co + Ch
Fig. 2. Determinación
Por lo tanto, el hotel podrá re- ponibles, lo que les lleva a si- [7] Kimes, S.E. “The basics of yield ma-
del número de
servar hasta un número Q de nagement”, The Cornell Hotel and Res-
tuaciones de overbooking. En taurant Administration Quarterly, vol. sobreventas Q según la
habitaciones tal que: p = P esta situación, influida a su vez 30, nº 3, pág. 14-19 (1989). distribución esperada
[ξ≥Q] ≥ Ch/Co + Ch (deno- por un amplio abanico de fac- [8] Kimes, S.E. “Perceived fairness of de no-presencias finales
minado nivel de servicio), o lo tores, se debe buscar un equili- yield management”, The Cornell Hotel
que es lo mismo: P [ξ≤Q] ≤ brio entre las demandas o re- and Restaurant Administration Quarterly,
vol. 35, nº 1, pág. 22-29 (1994).
Co/Co + Ch. servas del hotel y las no pre-
[9] Ladany “Dynamic operating rules for
sencias de última hora de sus motel reservations”, Decision Sciences,
clientes. En este artículo se vol. 7, pág. 829-840 (1976).
En nuestro ejemplo concreto, propone la implementación de [10] Lambert, C.U., Lambert, J.M. y Cu-
con los datos antes manejados un modelo simplificado que llenm, T.P. “The overbooking question: a
se observa que el valor de p es simulation”, The Cornell Hotel and Res-
ayuda en la toma de esta deci- taurant Administration Quarterly, vol.
sión, basado en el modelo del 30, nº 2, pág. 15-20 (1989).
Co 9.000 vendedor de periódicos. Sim- [11] Lieberman, W.H. “Debunking the
p= ––––––– = –––––––––––– = 0,39 plemente calculando las fre- myths of yield management”, The Cornell
Co + Ch 9.000 + 14.000 cuencias de no-presencias y los Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 34, nº 1, pág. 34-41 (1993).
costes, con una sencilla divi-
[12] Relihan III, W.J. “The yield–mana-
Por tanto, mirando en la Tabla sión (determinación del nivel gement approach to Hotel–Room Pri-
II para qué número de sobre- de servicio) es posible deter- cing”, The Cornell Hotel and Restaurant
ventas la frecuencia acumula- minar la cifra más adecuada. Administration Quarterly, vol. 30, nº 1,
pág. 40-45 (1989).
da es superior a 0,39 obtene-
mos que el número de reservas [13] Rothstein, M. “An airline overboo-
king model”, Transportation Science, vol.
a aceptar por encima de la ca- 6. BIBLIOGRAFIA 5, pág. 180-192 (1971).
pacidad máxima del estableci- [14] Rothstein, M. “Hotel overbooking as
miento es de 2 habitaciones, [1] Anon “Airlines move to deter phan- markovian sequential decision process”,
tom passenger”, Business Week, vol. 21,
es decir, el hotel reservará co- pág. 42-43 diciembre (1981).
Decision Sciences, vol. 5, pág. 389-394
(1974).
mo mucho 102 habitaciones [2] Badinelli, R.D. y Olsen, M.D. “Hotel [15] Rothstein, M. (1985): “Operations
para atender a la demanda (va- yield management using optimal decision research and the airlines overbooking pro-
lor que corresponde con el an- rules”, The Journal of the International blem”, Operations Research, vol. 33, pág.
teriormente obtenido). Academy of Hospitality Research, vol.1, 237-248 (1985).
nº 1, pág. 1-35 (1992).
[16] Thompson, H. (1961): “Statistical
[3] Corney, W.J. “The use of computer problems in airlines reservation control”,
5. CONCLUSIONES spreadsheets for overbooking optimiza- Operation Research Quartely, vol. 12,
tion and analysis”, International Journal pág. 167-185 (1961).
Las empresas del sector hotele- of Hospitality Management, vol. 3, nº 4,
pág. 153-157 (1984). [17] Williams, F. “Decision theory and
ro sufren una fuerte compe- the innkeeper: an approach for setting ho-
[4] Díaz, A. “Producción: gestión y con-
tencia con el inconveniente trol”. Editorial Ariel, Barcelona (1993).
tel reservation policy”, Interfaces, vol. 7,
pág. 18-30 (1977).
añadido del problema de la ca- [5] Figuerola, M. "Economía para la Ges-
pacidad fija al que están some- tión de Empresas Turísticas (Producción
tidos. Este hecho provoca que y Comercialización)". Editorial Centro de
una de las preocupaciones pa- Estudios Ramón Areces (1995).
ra los directivos de estos nego- [6] Glover, F., Glover, R.; Lorenzo, J. y
McMillan, C. “The passenger mix pro-
cios sea la de cubrir la totali-
dad de las plazas hoteleras dis-
blem in the scheduled airlines”, Interfa-
ces, vol. 12, pág. 73-79 (1982). ❦
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