MAESTRIA EN PROJECT
MANAGEMENT 2015-I
ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
TEMA: La Gestin del Conocimiento y del Aprendizaje en la NASA y el
Laboratorio de Propulsin de Reactores (JPL)
PROFESOR:
Ph. D Martin Santana
INSTRUCTOR:
MBA Nestor Salcedo
INTEGRANTES:
1. Bazn Rodrguez, Jean Carlo
2. Calixtro Calixtro, Wilder
3. Campos Arzapalo, Christian
4. Espinoza Perez, Carlos Eduardo
5. Falconi Osorio, Omar
1
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
PROF. Martin Santana
Octubre del 2015
Octubre 2015
ndice
1.
Descripcin de la Empresa...................................................................................................................................3
2.
Introduccin al Problema.....................................................................................................................................4
3.
Preguntas de Discusin.........................................................................................................................................4
4.
Lecciones Aprendidas............................................................................................................................................9
5.
Referencias Bibliogrficas..................................................................................................................................10
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1.
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Descripcin
La Administracin Nacional de la Aeronutica y del Espacio, ms conocida como NASA (por sus
siglas en ingls: National Aeronautics and Space Administration), es la agencia del gobierno
estadounidense responsable
del programa
espacial civil,
as
como
tambin
de
la
investigacin aeronutica y aeroespacial.
Se fund en el ao 1958 por el presidente Dwight D. Eisenhower con una orientacin de marcado
carcter civil fomentando las aplicaciones pacficas de la ciencia espacial. El 29 de julio de 1958 se
aprob la Ley Nacional de Aeronutica y del Espacio, desestabilizando as el antecesor de la NASA,
el NACA (Comit Consultivo Nacional para la Aeronutica). El 01 de octubre 1958 comenz a
funcionar la nueva agencia.
(a)
(b)
Figura 1. (a) Logo de la NASA, (b) Sede de la NASA
En 1958 el presidente Dwight D. Eisenhower fund la Administracin Aeronutica y Espacial
Nacional (NASA)5 con una orientacin de marcado carcter civil (en lugar de militar).
, para sustituir a lo que se llamaba la NACA, que se ocupaba de la aeronutica. La NASA es la
agencia ms conocida del espacio porque es la ms grande, la de mayor presupuesto y tambin por el
cine, que ha promocionado la organizacin en muchas pelculas de ciencia ficcin.
El Grupo Volkswagen, con sus oficinas centrales en Wolfsburgo, es uno de los productores
automotrices lderes a nivel mundial y el ms grande de Europa.
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En 2014, el Grupo Volkswagen entreg 10 millones 137 mil vehculos a nivel mundial, y tuvo una
participacin del 12.9% en el mercado mundial de vehculos para pasajeros.
El Grupo Volkswagen est integrado por 12 marcas de siete pases europeos: Volkswagen, Audi,
SEAT, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen Vehculos Comerciales,
Scania y MAN.
El Grupo Volkswagen opera 119 plantas en 20 pases europeos, y en 11 de Amrica, Asia y frica.
Cada da, 592,586 colaboradores alrededor del mundo producen 41,000 vehculos, que son
comercializados en 153 pases. (Volkswagen,2015)
Misin:
Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automviles innovadores, confiables y
amigables con el medio ambiente, as como con servicios de excelencia, para obtener resultados
sobresalientes.(Volkswagen,2015)
Visin:
Ser una empresa exitosa que genera utilidades de manera sustentable
Ser lderes en el mercado mexicano, logrando satisfacer y retener al cliente ofreciendo un
servicio excelente
Ser competitivos y confiables en el desarrollo y la produccin de vehculos y componentes
Ser un socio comercial atractivo para proveedores y concesionarios, estableciendo con ellos
relaciones sustentables
Ser un equipo de colaboradores competentes, comprometidos y satisfechos
Contar con procesos innovadores, confiables y transparentes, enfocados a una calidad
excelente y la satisfaccin de nuestros clientes.
(Volkswagen,2015)
2.
Introduccin al Problema
Durante los aos que van del ao 1992 al 2002 Volkswagen of America no tenia claro la importancia
de las tecnologas de la informacin, lo consideraban un gasto general que deba mantenerse en
niveles de subsistencia(Austin,R.;Ritchie,W.y Garret,G.,2007).Debido a esto durante este periodo se
conto con varios proveedores de TI, sin tener una estructura organizada y sin llevar el control de la
gestin de los proveedores.
En este periodo llego a quedarse sin conocimiento de TI existente dentro de la compaa, pues
despus de realizar un acuerdo de 10 aos con Perot Systems, un proveedor de servicios de TI, se
qued con menos de 10 empleados en esta rea.
VWoA se percata que el conocimiento interno de TI era insuficiente incluso para administrar el
contrato de externalizacin y decide integrar a la compaa nuevo personal hasta llegar a 28, pero
nuevamente cae en el mismo error y permite que todos ellos trabajen en la filial de servicios de
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TI(GedasUSA) de Volkswagen.
Durante el periodo del ao 1999 al 2002 debido al crecimiento espectacular del Internet surgieron
otras entidades organizativas que influyeron en el entorno del TI.
VWoA no tenia una entidad que pueda controlar a todos los asuntos relacionados con la TI, as cada
uno actuaba por su cuenta, sin tener en cuenta las consecuencias negativas que pudiera acarrear para
la compaa, ni cmo construir y/o gestionar proyectos de TI que estn alineadas a la estrategia de
negocio de la compaa.
Por dicho motivo en el ao 2002 se crea una unidad de negocio que sera la nica instancia de
gobierno de todos los asuntos relacionados con la TI con sede en el propio Estados Unidos y director
Uwe Matulovic. (Austin,R.;Ritchie,W.y Garret,G.,2007).
3.
Preguntas de Discusin
3.1. Qu factores internos y externos le permiten justificar a Volkswagen of Amrica sus objetivos
estratgicos y qu tipos de proyectos desarroll?
Durante el periodo de los aos 1992 al ao 2002 el cumplimiento de la diversificacin de las ofertas
de productos de las empresas del VW Group y crecimiento de las ventas se justifica en los siguientes
anlisis:
3.1.1. Anlisis Externo
Para el anlisis de de las influencias del Macroentorno se sigui el modelo de (Johnson, G.,
Scholes, K ., Whittington, R.,2006)
a) Anlisis del Macroentorno(Anlisis PESTEL)
Factores Econmicos
La industria de automotores creci de manera significativa desde 1994 a 2001,tuvo
un crecimiento promedio anual de 3.9 por ciento. La produccin mundial de
vehculos alcanz su mximo histrico en el ao 2000 con una produccin de 58.3
millones de unidades. Sin embargo, como consecuencia de la contraccin econmica
mundial de 2001 la produccin observ una reduccin de 3.5 por ciento respecto a
2000 situndose en 56.3 millones de unidades.
Fuente:(Anlisis Econmico y Fiscal del Sector Automotor de Mexico 1990-2001,2002)
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El sector automotriz es uno los cinco sectores exportadores ms dinmicos a nivel
mundial. En el periodo 1990-2000, las exportaciones de dicho sector crecieron 6 por
ciento promedio anual, representando en 2000 el 9.2 por ciento de las exportaciones
mundiales totales de mercancas y el 12.3 por ciento de las exportaciones mundiales
de manufacturas. (Anlisis Econmico y Fiscal del Sector Automotor de Mexico 19902001,2002)
Factores Demogrficos
Durante los aos 1990 se tuvo un incremento vertiginoso de la poblacin
norteamericana
Fuente:(Datos Macro-Poblacin de Estados Unidos,2015)
Factores Tecnolgicos
En los noventas los incrementos en la productividad en Estados Unidos y en
algunos pases de la OECD(a Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico) dieron luz sobre el fin de la paradoja de Solow
Podemos ver la era de las computadoras en todos lados menos en las estadsticas de
productividad. Trabajos como el de Oliner y Sichel en el ao 2000 evidenciaron
como la tecnologa haba contribuido en la mitad del aumento de la productividad de
Estados Unidos para el periodo 1996-1999, al igual que Jorgenson y Stiroh, quienes
mostraron que la contribucin de las computadoras al crecimiento subi de .19 a .46
puntos porcentuales. (El impacto de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
en el crecimiento econmico: un anlisis para Mxico 2000-2012,2013)
b) Anlisis de la Industria(Anlisis de las cinco Fuerzas de Porter)
Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad es intensa debido a que el crecimiento del sector es intensa, se muestra
la evolucin de las distintas marcas durante el periodo 1990-2000.
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Fuente: http://www.ub.edu/geocrit/sn-72.htm
Entrada potencial de nuevos competidores
Durante este periodo hay una creciente penetracin de coches japoneses en EEUU y
Europa.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
El desarrollo de productos nuevos era clave para las empresas automotoras
(Nuevo Golf, Nuevo Jetta en el caso Volkswagen),estas marcaban el incremento de
ventas.
Poder de negociacin de los proveedores
Durante este periodo la ventaja competitiva entre los proveedores lo hacia las marcas
deportivas que hacan una diferencia con las marcas clsicas.
Poder de negociacin de los compradores
El consumidor cada vez cambiaba mas rpido los modelos
3.1.2. Matriz EFE
La matriz realizada luego del anlisis anterior es el siguiente:
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Fuente: http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/en/the_group/strategy.html
3.1.3. Matriz EFI
En resumen consideramos que los factores internos que marcaron las estrategia que se emplearon en
VWoA fueron dos:
El primer factor estaba compuesto por la propia marca VW y estaba asociada a las unidades
Skoda y Bentley, y eran consideradas las marcas clsicas; el segundo grupo estaba
representado por la marca Audi, compuesto por Audi, Seat y Lamborghini, las cuales estn
posicionadas como deportivas.
El segundo factor est completamente ligado al pobre desempeo del rea TI en los
objetivos estratgicos encomendados por la matriz alemana; sin embargo cabe resaltar que el
fracaso de TI hasta ese entonces creemos se debe ms un desligue como parte del negocio
(era considerado como un gasto general), no se tena una dependencia directa, se perdi el
Know-How pues se retir al personal de TI y posteriormente se volvi a incorporar.
Fuente: (Austin,R.;Ritchie,W.y Garret,G.,2007).
Respecto a la eleccin de proyectos, qued completamente claro que deba estar 100% alineados a la
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arquitectura del negocio, bsicamente estaban divididos en proyectos de tipos de inversin y
proyectos de aplicacin tecnolgica.
3.2. Cmo el desarrollo de seleccin y priorizacin de proyectos en tres fases de Volkswagen of
Amrica se podra interpretar en base a los conceptos de alineamiento estratgico para
elaborar el portafolio de proyectos?
Las etapas para la seleccin del proyecto a implementar la podramos describir de la siguiente
manera:
Etapa 1: Tormenta de proyectos, cada unidad de negocio estableci y propuso diferentes
proyectos que crean beneficiara a la compaa y que tambin les permitira obtener un porcentaje
de presupuesto establecido para los proyectos de TI. Luego de lanzar las propuestas de proyecto se
identificaron proyectos similares, e interdependientes entre s, lo cual permiti reducir la inversin
de estos de $ 210 a $ 170 millones.
Etapa 2: Elaboracin formal de propuesta de proyectos, indicando su categorizacin:
I.
II.
De Inversin
a.
Permanecer en el negocio
b.
Rendimiento sobre las inversiones
c.
Inversin para la creacin de opciones
De aplicacin tecnolgica
a.
Plataforma TI para el conjunto de la compaa
b.
Aplicaciones de empresa
c.
Soluciones puntuales personalizadas
Etapa 3: La seleccin de proyectos se iba a dar creando una cartera centrada en la compaa y no
en las unidades de negocio. Se seleccion los proyectos segn el orden de importancia de los
objetivos.
Sin embargo no solo es importante establecer procedimientos para definir y ejecutar proyectos en
forma eficiente, hay que evaluar los proyectos en s, determinar si aportan valor a la organizacin.
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3.3. Cul es su evaluacin del nuevo proceso para la gestin de las prioridades de proyectos en
Volkswagen of Amrica? Por qu las crticas estaran (o no estaran) justificadas? Cmo se
demuestra que es una mejora sobre el antiguo proceso?
Creemos que la nueva poltica para la gestin de proyectos es correcta, pues se busca un enfoque y
alineamiento hacia la compaa, la cual tiene como objetivos:
Lealtad al cliente
Nuevo valor de los vehculos
Negocios de vehculos de segunda mano
Infraestructura estable
Optimizar flujo de suministro.
(Austin,R.;Ritchie,W.y Garret,G.,2007).
Las criticas tratan de ser justificadas por las necesidades de los lderes de las reas en mejorar sus
procesos, sin embargo en lneas generales estas no estn justificadas sobre las principales prioridades
o estrategias de la empresa.
Asimismo si bien es cierto, el caso no muestra las mejoras cuantitativas ni monetarias sobre el
impacto de la implantacin de la nueva gestin, creemos que esta ha sido favorable a la compaa
pues dirige sus recursos y valores hacia los objetivos que requiere la compaa y no ejecuta
proyectos independientes que solo logran un objetivo puntual, pero que no representa un gran
valor a la compaa.
4.
Lecciones Aprendidas
Todo proceso de Outsourcing en una empresa puede significar una prdida de informacin y
conocimiento de una compaa si no se prev el control y gestin del proceso que ser
tercerizado.
Es muy importante que en las empresas donde se priorizan objetivos por restricciones del
presupuesto, las priorizaciones deben estar alineada a los objetivos estratgicos; es decir aquellas
que impulsan el crecimiento de la empresa o las que evitan dejar de generar ganancias.
No solo es importante establecer procedimientos para definir y ejecutar proyectos en forma
eficiente, hay que evaluar los proyectos en s, determinar si aportan valor a la organizacin y a
qu nivel, el tipo de inversin que representan, la aplicacin tecnolgica, la prioridad y
relevancia dentro de las metas organizacionales.
Como conclusin del caso se observa la importancia de las Tecnologas de Ia informacin, el uso
de estas para ser mas eficientes. Asimismo se observa que una empresa siempre debe innovar y
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mejorar los procesos de un empresa(I+D+i).
El deseo de implementar mejoras con un menor costo no debe llevar a tomar decisiones
fraudulentas. Implementar soluciones que no cumplan con la reglamentaciones de los pases
pueden causar daos inimaginables en el futuro como el caso actual de Volkswagen(2015) con el
escndalo de fraude en la medicin de las emisiones en los automviles diesel de Volkswagen.
5.
Referencias Bibliogrficas
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Recuperado
de
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Austin,R., Ritchie,W. y Garret,G.(2007).Volkswagen of America: gestionando las prioridades de
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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Octubre del 2015
Poblacin de Estados Unidos(2015).Demografa de la poblacin de EEUU
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Comunicacin en el crecimiento econmico: un anlisis para Mxico 2000-2012.
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