EVALUACIN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS DE LA

COMPAA OUTSOURCING S.A.

JENNY MARITZA FLOREZ BAUTISTA

COD: 17981058
LUISA FERNANDA MATEUS VENEGAS
COD: 17981088

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURA PBLICA
BOGOTA DC.
2008

EVALUACIN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
COMPAA OUTSOURCING S.A.

JENNY MARITZA FLOREZ BAUTISTA

COD: 17981058
LUISA FERNANDA MATEUS VENEGAS
COD: 17981088

Trabajo de grado para optar al ttulo de

Contador Pblico

Asesor tcnico
Dr. Eduardo Rodriguez Patio
Aseso Metodolgico
Dra. Alicia Aldana

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURA PBLICA
BOGOTA DC.
2008

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN

12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

14

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

14

1.2 FORMULACIN

15

1.3 OBJETIVOS

15

1.3.1 Objetivo General

15

1.3.2 Objetivos Especficos

15

1.4 JUSTIFICACIN

16

2. FUNDAMENTACIN TERICA

18

2.1 MARCO REFERENCIAL

18

2.1.1 El Sistema de Control Interno

18

2.1.2 Objetivos del Control Interno

20

2.1.3 Teora General Sobre el Control Interno

20

2.1.4 Componentes del Control Interno

21

Pg.
2.1.5 Responsabilidad del Control Interno

34

2.1.6 El Informe COSO

36

2.2 METODOLOGA DE LA EVALUACIN DEL S.C.I

38

2.2.1 Muestreo Estadstico

38

2.2.2 Mtodo de cuestionario

39

2.2.3 Mtodo Narrativo

39

2.2.4 Mtodo Grfico

39

2.3 TCNICAS DE EVALUACIN DEL S.C.I

40

2.3.1 Tcnicas de verificacin Ocular

40

2.3.2 Tcnicas de verificacin verbal

40

2.3.3 Tcnicas de verificacin escrita

40

2.3.4 Tcnicas de verificacin documental

40

2.3.5 Tcnicas de verificacin fsica

40

3. METODOLOGA

41

3.1 POBLACIN Y MUESTRA

41

3.2 TIPO DE ESTUDIO

41

Pg.
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS

41

3.3.1 Instrumentos de Recoleccin de la informacin

41

3.3.2 Anlisis de Resultados

42

4. MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

43

4.1 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

43

4.1.1 Descripcin General de la Empresa

43

4.1.2 rea de Recursos Humanos

49

5. APLICACIN DE LA HERRAMIENTA, RESULTADOS Y

DIAGNSTICO

59

5.1 RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA ENCUESTA

59

5.1.1 Ambiente de Control

59

5.1.2 Administracin del Riesgo

62

5.1.3 Operacionalizacin de los Elementos

64

5.1.4 Documentacin

67

5.1.5 Retroalimentacin

69

5.2 DIAGNSTICO SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN

LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

71

Pg.
5.3 IDENTIFICACIN DEL RIESGO

73

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

74

6.1 MODELOS PARA OPTIMIZAR EL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

74

6.1.1 Ambiente de Control

74

6.1.2 Administracin del Riesgo

76

6.1.3 Sistemas de Informacin

78

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

82

7.1 CONLUSIONES

82

7.2 RECOMENDACIONES

84

BIBLIOGRAFA
ANEXOS

LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Sede Norte Outsourcing S.A.

44

Figura 2 Sede Centro Internacional de Negocios Outsourcing S.A

45

Figura 3 Sede Caracas Outsourcing S.A

46

Figura 4 Organigrama

47

Figura 5 Ciclo Operativo del Proceso de Seleccin

51

Figura 6 Ciclo de Seleccin de Personal

52

Figura 7 Componentes del Sistema de Control Interno

74

Figura 8 Administracin del Riesgo

76

Figura 9 Sistema de Recursos Humanos Kactus RH

79

LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1 Ambiente de Control

61

Grfico 2 Medicin Porcentual del componente Ambiente

de control
Grfico 3 Administracin del Riesgo

61
63

Grfico 4 Medicin Porcentual del componente Administracin

del Riesgo
Grfico 5 Operacionalizacion de los elementos

63
66

Grfico 6 Medicin Porcentual de la operacionalizacion

de los elementos

66

Grfico 7 Documentacin

68

Grfico 8 Medicin porcentual del componente Documentacin

68

Grfico 9 Retroalimentacin

70

Grfico 10 Medicin porcentual de componente retroalimentacin

70

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1

Interpretacin criterios de Encuesta

42

Tabla 2

Identificacin del Riesgo

73

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1

Formato de Encuesta

Anexo 2

Tabulacin de la Encuesta

Anexo 3

Mapa de Riesgo

Nota de aceptacin:
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_________________________________
_________________________________

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Firma Asesor Metodolgico

DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo de Grado, a mi Mam quin con sus consejos,
dedicacin y paciencia hizo posible la culminacin de esta etapa de mi vida, a
mi Ta Gladys por su apoyo incondicional y a mi Abuela que donde quiera que
est estoy segura est orgullosa de m.
Luisa Fernanda Mateus Venegas

Hoy Culmino un camino exitoso, que abrir nuevos horizontes, quiero

agradecer a mis padres su dedicacin, entereza e incansable apoyo, a mis
hermanos, mi abuela y finalmente a mi novio, a todos por ser parte de este
triunfo tan importante en mi vida, los amo.
Jenny Maritza Florez Bautista

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos la colaboracin y apoyo de nuestras familias durante el

desarrollo de esta investigacin, a Dios por regalarnos la sabidura, el
conocimiento y por iluminarnos da a da con entendimiento y amor.
Este logro se lo debemos a numerosas personas que estuvieron siempre junto
a nosotras por eso les queremos expresar nuestra gratitud , gracias a todos
los docentes que nos guiaron y compartieron sus conocimientos, gracias a
nuestros compaeros con quienes crecimos en ideas y profundizamos
conceptos, gracias a todos.
A nuestro asesor tcnico Eduardo Rodrguez Patio,

por su aporte y apoyo

vitales para desarrollo de este trabajo.

A OUTSOURCING S.A., por brindarnos la informacin necesaria para llevar a
cabo nuestro trabajo de grado y a todas las personas de la empresa que de
una u otra forma nos colaboraron para la realizacin del mismo.

INTRODUCCIN
El propsito de esta investigacin fue la elaboracin de una propuesta de
mejoramiento en los procesos realizados por el rea de Recursos Humanos de
la compaa OUTSOURCING S.A., con el fin de evaluar y optimizar la labor
realizada; de manera que las operaciones que se realicen en obtencin de
personal garanticen un proceso eficiente que repercuta en la cumplimiento de
las solicitudes hechas por los clientes.
El Objetivo primordial es el sistema de control interno, para ser aplicado en
una compaa en donde el talento humano es determinante para el
desenvolvimiento de la empresa; el empleo de esta tcnica le permitir al rea
valorar su sistema de control, determinar las mejoras; para ofrecer una
seguridad razonable con miras al cumplimiento de los objetivos, su eficacia
est medida en la condicin de todos los procesos involucrados en la ejecucin
de la labor.
El modelo de auditoria COSO, fue tomado como base de esta investigacin,
por medio del cual se evidenciaron las debilidades de los procesos realizados,
ste diagnstico brinda informacin que busca prevenir prdidas de clientes,
de personal, de documentacin; asegurar que la informacin brindada a la
administracin sea veraz, oportuna y confiable; as mismo se pretende que
esta informacin sea de ayuda para la optimizacin de procesos, informes y
posibles proyectos del rea objeto de estudio, con el fin de aumentar su
eficiencia y eficacia.

Por medio de la aplicacin de encuestas, recoleccin documental y entrevistas

a los funcionarios se pudieron determinar los riesgos que afectan el
cumplimiento de los objetivos, de esta manera se recopil la informacin y se
procedi a estudiar el desarrollo del Sistema de Control Interno; seguidamente
se analizaron los resultados obtenidos en la encuesta basados en la teora del
Informe COSO, de esta manera de identificaron los riesgos mas notables en las
actividades que juegan un papel importante en el rea.
Se procedi a identificar y determinaron los riesgos ms recurrentes y
clasificarlos por cada componente de control interno, se identific su
procedencia y la frecuencia en que se presentan, de esta manera se asign a
cada uno un nivel de amenaza; a partir de esta informacin se generaron las
propuestas de mejora, en donde se confirm la importancia de implementar
una oficina de control interno o quien haga sus veces, para que aplique la
propuesta plasmada en el presente trabajo.
Finalmente se determin la necesidad de crear la oficina de Control Interno,
para que esta acte como un ente regulador en las actividades ejecutadas por
el personal; mostrando esto la importancia de capacitar a los funcionarios,
para obtener una eficiente ejecucin y un desarrollo del control interno cercano
al 100%, afianzando su compromiso con el cumplimiento de objetivos y metas
de la Compaa.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La Compaa OUTSOURCING S.A. es una compaa perteneciente al sector de
servicios dedicada a prestar apoyo a empresas que se han decidido por la
administracin delegada, en operaciones que no corresponden al corazn de su
negocio como lo es el Contact Center y la atencin al cliente, actualmente
cuenta con una nmina directa de aproximadamente 1.100 empleados y 250
temporales, distribuidos en tres sedes ubicados en diferentes sectores de la
ciudad de Bogot; debido al gran volumen de contratacin mensual se han
presentado de manera constante distintos errores en afiliaciones a seguridad
social y en la generacin del proceso de la nomina.

Adicionalmente y debido a los diferentes requerimientos hechos por los

clientes, se evidencia otra deficiencia como lo es la entrega inoportuna del
personal solicitado por el rea de operaciones.

Para garantizar la permanencia y el bienestar de los empleados, es de vital

importancia la verificacin del plan de salud ocupacional existente ya que por
el gran nmero de empleados y el alto nivel de ocupacin se presentan
dificultades en la implementacin y ejecucin del mismo.

Estas deficiencias en OUTSOURCING S.A.; especficamente en el rea de

Recursos Humanos, afectan el logro de los objetivos. Este problema ha surgido
como consecuencia del volumen significativo de actividades que se realizan en

14

el rea (Seleccin de Personal, contratacin, Seguridad Social, Nmina,

Bienestar, Formacin y Desarrollo, Salud Ocupacional y Archivo)
Todas estas inconsistencias se presentan por falta de una cultura de
autocontrol ms organizada, ya que a pesar de que se est implementado el
Sistema de Control Interno en OUTSOURCING S.A. a nivel general, en el rea
de Recursos Humanos no funciona eficazmente.

1.2 FORMULACIN
Cuales son las debilidades del Sistema de Control Interno del rea de
Recursos Humanos de la Compaa OUTSOURCING S.A., y cuales son los
aspectos a incluir en la propuesta de mejoramiento?

1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Evaluar el Sistema de Control Interno del rea de Recursos Humanos de la
compaa OUTSOURCING S.A. tomando como base los parmetros definidos
por el Informe COSO, con el fin de presentar una propuesta de mejoramiento
para contribuir al logro de los objetivos de la compaa.
1.3.2 Objetivos especficos
Analizar el actual sistema de control interno del rea de recursos
humanos, mediante la recoleccin de informacin general

a travs

entrevistas no formales, indagacin y documentacin, con el fin de

caracterizarla.

15

Comparar el Sistema de Control Interno existente con el modelo COSO

mediante el estudio sus elementos para as determinar las debilidades y
oportunidades

de

mejora

del

rea

de

Recursos

Humanos

de

OUTSOURCING S.A.
Estructurar la propuesta de mejoramiento del Sistema de Control
Interno del rea de Recursos Humanos de la Compaa OUTSOURCING
S.A. a travs del anlisis de la informacin recolectada, para el
cumplimiento adecuado de los objetivos de la misma.

1.4 JUSTIFICACIN
Con

el

presente

proyecto

de

mejoramiento y optimizacin del

investigacin

se

pretende

contribuir

al

Sistema de Control Interno en el rea de

Recursos Humanos de la Compaa OUTSOURCING S.A. de manera que

permita el eficiente desarrollo de sus actividades, considerando que sta es de
vital importancia para la prestacin de los servicios de un Contact Center, al
suministrar el personal necesario para operar.
Uno de los integrantes del presente proyecto de investigacin labora
directamente con la Compaa OUTSOURCING S.A., considerando esto como
un apoyo significativo en el conocimiento del control interno en el rea, de
manera que se pueden identificar las deficiencias que afectan el buen
desempeo.
El gran volumen de personal, exige por parte del departamento de Recursos
Humanos un pleno conocimiento de los objetivos, de su desarrollo, de sus
procesos y procedimientos, ya que la gerencia ha evidenciado errores como
afiliaciones, descuentos mal aplicados, asensos en personal que no cumplen el

16

perfil, inexactitud en el tiempo de contratacin, entrega inoportuna de la

documentacin al empleado e inconsistencias en incapacidades, entre otros.
Esto nos obliga a precisar la aplicacin del sistema de control interno mediante
el

cual

se

determinaran

las

necesidades

requeridas

para

su

correcto

funcionamiento.
El control interno, se constituye en una herramienta fundamental de manejo
gerencial, que busca garantizar el desempeo eficiente en las instituciones, en
el manejo de la informacin por parte de los encargados de los recursos, en
ejercer una excelente administracin de personal en este caso, con el fin de
procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones se realicen
acorde con las normas constitucionales y legales vigentes y dentro de las
polticas trazadas por la direccin, atendiendo a la misin, objetivos y metas de
la compaa.
Con la implementacin de las recomendaciones generadas en el desarrollo de
la presente investigacin, el rea de Recursos Humanos obtendr un
mejoramiento integral de su Sistema de Control Interno, lo cual permitir
hacer mas eficiente sus procesos y contribuyendo a una mejor prestacin de
los servicios de Contact Center ofrecidos en el mercado.

17

2. FUNDAMENTACIN TERICA
2.1 MARCO REFERENCIAL
Tomando como base el informe COSO, se analizarn los aspectos ms
importantes para comprender con precisin y claridad el tema de investigacin
relacionado con el Sistema de Control Interno y sus componentes.

2.1.1. El Sistema de Control Interno. Dentro de una organizacin el

proceso

administrativo

constituye

un

desarrollo

armnico

donde

estn

presentes las funciones de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El

control en su concepcin ms general examina y censura con anterioridad
suficiente, determinada realidad que aprueba o corrige. El objetivo primordial
de este sistema es el de

establecer una definicin de control interno y un

desarrollo de los conceptos lo ms claro posible.

Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de
organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro
de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos
previstos1.

El ejercicio del control interno debe consultar los principios de igualdad,

moralidad,

eficiencia,

economa,

celeridad,

imparcialidad,

publicidad

valoracin de costos ambientales. En consecuencia, deber concebirse y

http//[Link]

18

organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las

funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad de mando.

Control:

Es

un

mecanismo

preventivo

correctivo

adoptado

por

la

administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna

deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el
curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las
acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que
las rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos.

Control Estratgico: El control estratgico consiste en determinar si las

estrategias trazadas estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la
organizacin. La atencin del control estratgico es, tanto sobre aspectos
internos, como externos; estos dos elementos no deben verse de manera
aislada, es decir, la atencin se centre tanto en el macro y micro ambiente
como en le medio interno de la organizacin2.

Control Interno: conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,

mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados
entre s y con las personas que conforman la organizacin pblica, constituyen
un medio para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus
objetivos y la finalidad que persigue, generando capacidad de respuesta ante
los diferentes pblicos o grupos de inters que debe atender.3

2 HERNNDEZ TORRES, Maritza [2000]. El control de Gestin Empresarial, criterios para la evaluacin del
desempeo./ Folletos Gerenciales, ao IV, Nmero 6, pp 10 - 15
3 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PBLICA. Gua metodolgica, fortalecimiento y
evaluacin del sistema de control interno. Bogot 2002. p.24

19

Evaluacin del Control Interno: es el anlisis de los controles de una

entidad con el fin de determinar si brinda la suficiente confianza y si existe
eficiencia y eficacia en cumplimiento de los objetivos
2.1.2 Objetivos del control interno. Entre los objetivos del control interno
se tienen:
Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o
negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los
cuales son utilizados por la direccin para la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotacin.
Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

2.1.3 Teora General Sobre Control Interno. El Control Interno se define

como el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos,
instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados entre s y con las
personas que conforman la organizacin, constituyen un medio para lograr el
cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la finalidad que
persigue, generando capacidad de respuesta ante los diferentes grupos de
inters que debe atender.

20

Por lo tanto, el Control Interno no es un evento aislado sino una serie de

acciones constantes en el funcionamiento y operacin de una entidad que debe
reconocerse como un componente integral de cada sistema o parte inherente a
la estructura administrativa y operacional existente en la organizacin,
asistiendo a la direccin, en cuanto al manejo de la entidad y al alcance de sus
metas.

El sistema de control interno comprende, as, el plan de la organizacin y todos

los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el
fin de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos
contables. Debe convertirse en un proceso continuo ejecutado por la junta
directiva o consejo de administracin, funcionarios y resto de personal y su
aplicacin proporciona una seguridad razonable en la consecucin de los
siguientes objetivos:
a. Efectividad y eficiencia de las operaciones
b. Confiabilidad y oportunidad de la informacin,
c. Cumplimiento del ordenamiento jurdico y tcnico aplicable.

2.1.4 Componentes del Control Interno. El control interno est compuesto

por cinco componentes interrelacionados. Se derivan de la manera como la
administracin dirige un negocio, y estn integrados en el proceso de
administracin. Tales componentes son:5

http//[Link]

MANTILLA, Samuel Alberto. Control interno informe COSO. Ecoe Ediciones. 3. Ed. Bogot, 2003. p. 18.

21

 Ambiente de control.

Representa la forma de ser y operar de una

organizacin, caracterizada por la actitud y compromiso de la alta direccin con

el SCI, as como por las pautas de comportamiento de los empleados de la
organizacin, referente para que sus actuaciones sean consecuentes con los
valores adoptados en la concertacin estratgica para el logro de los objetivos.

El ambiente de control es expresin de la filosofa de la administracin, la cual

determina los niveles de autoridad, responsabilidad y organizacin del talento
humano y esencialmente del estilo de direccin del representante legal,
responsable de la implementacin del SCI.

El ambiente de control tiene una influencia profunda en la manera como se

estructuran las actividades del negocio, se establecen los objetivos y se
valoran los riesgos.

Integridad y Valores ticos; la efectividad del control interno depende

directamente de la integridad y de los valores ticos del personal que es
la responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de
control. La gerencia debe establecer norma de conducta y tica que
desestimulen a los empleados a dedicarse a los actos que serian
considerados como deshonestos, no ticos o ilegales.
Para ser efectivas estas normas deben ser comunicadas efectivamente
por los medios apropiados, como las polticas oficiales, los cdigos de
conducta y el buen ejemplo7. Otra forma de reducir la incidencia de un
comportamiento inapropiado es retirar o reducir los incentivos y
tentaciones que conducen a ese comportamiento. Una mayor tentacin

Ibid., p. 25.

WHITTINGTON, Ray. Auditoria un Enfoque Integral. Mxico, 1984. P. 173

22

de cometer actos inapropiados puede ser el resultado de controles

inadecuados o ineficientes, como una falta de distribucin de los deberes
o una junta directiva que no proporciona vigilancia objetiva de la alta
gerencia.
Para proporcionar una orientacin moral se tiene en cuenta un cdigo
que oriente una variedad de sucesos de comportamiento, tales como la
integridad y tica, conflictos de inters, pagos ilegales, y acuerdos
anticompetitivos. Aunque los cdigos de conducta pueden ser tiles no
constituye el nico camino para transmitir los valores ticos de una
organizacin a los empleados y personal externo. La existencia de un
cdigo de conducta escrito junto con la documentacin respecto de que
ellos lo recibieron y entendieron, no asegura que est siendo seguido, se
asegura mejor mediante las acciones y los ejemplos de la alta
administracin.
Compromiso para ser competentes; en esta investigacin este factor no
se ajusta debido a que se desarrolla la teora del autocontrol que
permite ser diseado para lograr un control ms efectivo integrando los
principios, valores y hbitos organizacionales a las prcticas de control,
ejercidas en forma autnoma por cada funcionario, para el logro de los
objetivos en forma efectiva dentro del funcionamiento del Sistema de
Control Interno, motivado a los empleados que el autocontrol conlleva al
xito de la gestin y el desarrollando un proceso formativo para
dinamizar las bases conceptuales y metodolgicas del significado de
autocontrol como herramienta de mejoramiento continuo para el
cumplimiento

de

la

misin,

visin

objetivos

estratgicos

institucionales, interiorizando, entendiendo y viviendo la cultura de

autocontrol.
Filosofa y Estilo de Operacin de la Administracin; la filosofa y estilo
de operacin de la administracin afecta la manera como la empresa es

23

manejada, incluyendo el conjunto de riesgos normales de los negocios.

Los controles de una organizacin informal son implementados mediante
contacto directo entre los empleados y la gerencia. Una organizacin
ms formal establece polticas escritas, informes de desempeo e
informes de excepcin para controlar sus diversas actividades8
Estructura Organizacional y/o Compromiso y Respaldo de la Alta
Direccin: otro factor del ambiente de control es la estructura
organizacional de una entidad. Una estructura organizacional bien
diseada proporciona una base para la planificacin, la direccin y las
operaciones de control. Esta divide la autoridad, responsabilidades, los
deberes entre miembros de una organizacin al manejar aspecto como
la toma de decisiones centralizadas versus descentralizadas y una
distribucin apropiada de deberes entre los departamentos. Cuando la
toma de decisiones de gerencia es centralizada y es dominada por un
individuo las capacidades del individuo y su carcter moral son
extremadamente importantes.
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad; el personal dentro de una
organizacin

necesita

tener

una

clara

compresin

de

sus

responsabilidad de y las reglas y regulaciones que gobiernan sus

funciones, por consiguiente, para aumentar el ambiente de control la
gerencia desarrolla descripciones de trabajo de sus empleados y define
claramente la autoridad, sus lmites y la responsabilidad de la
organizacin. Tambin puede establecer polticas que describan la
prctica de negocios apropiados, el conocimiento, la experiencia del
personal clave y el uso de los recursos para cumplir sus deberes. La
delegacin de autoridad significa ceder el control central de ciertas
decisiones de negocios a lneas bajas.

MANTILLA BLANCO, Samuel Alberto. Control Interno estructura conceptual integrada. Mxico, 1989 p. 31

24

El ambiente de control influenciado por la extensin en la cual los

individuos reconocen que ellos debern ser responsables. Esto sostiene
ciertamente la manera como la administracin quienes tienen toda la
responsabilidad ltima de todas las actividades en el Sistema de Control
Interno.
Polticas y Prcticas Sobre Recursos Humanos; segn el informe COSO
las prcticas sobre recursos humanos usan el envo de mensajes a los
empleados

para

percibir

los

niveles

esperados

de

integridad,

compromiso tico y competencia. Tales prcticas se relacionan con

empleo, orientacin, entrenamiento, evaluacin, consejera, promocin,
compensacin y acciones remediables.
Las

polticas

de

entrenamiento

que

comunican

funciones,

responsabilidades prospectivas y que influyen en prcticas tales como

recursos de entrenamiento, seminarios, estudios de casos simulados con
ejercicios prcticos, ilustran los niveles esperados de desempeo y
comportamiento.
Es fundamental para la articulacin del Sistema de Control Interno y en
especial para optimizar el ambiente de control; se espera que el dialogo
se oriente hacia un enfoque semitico, mas que instrumental, es decir
de intercambio mas que de transmisin, de significacin mas de
informacin, de circulacin y recepcin mas de emisin, de relacin de
contexto abiertos superando los contextos cerrados.
Existe el dilogo informal y el dilogo formal; el informal ubica entidades
donde

ste

se

efecta,

fundamentalmente

travs

de

canales

indefinidos para la expresin, donde la informacin que fluye no tiene

niveles de certeza, no permite expresar sentimientos, conocimientos, ni
informacin, lo cual dificulta escuchar y entender al otro.

25

El dilogo formal caracteriza a las organizaciones con canales de

comunicacin estructurados, donde la informacin fluye, los mensajes se
reciben de manera efectiva por cada miembro de la organizacin, para
ello debe existir un ambiente adecuado y los mecanismos para el
ejercicio de ste.
El dilogo efectivo cuenta con un ambiente de respeto, donde la critica y
la autocrtica es un proceso permanente que facilita el crecimiento
personal y organizacional. Los procesos, planes, proyectos y objetivos se
construyen colectivamente.

Administracin del riesgo. Es reconocida como prctica integral de una

buena gerencia, se trata de un proceso permanente e interactivo que lleva a
que continuamente la administracin en coordinacin con la Oficina de Control
Interno o quien haga sus veces, revale los aspectos, tanto internos como
externos que pueden llegar a representar amenazas para la consecucin de los
objetivos organizacionales.

De igual manera, implica la identificacin, anlisis, evaluacin, tratamiento,

monitoreo y comunicacin de los riesgos asociados en una determinada
actividad con, procesos de la entidad en general, hasta lograr preparar a las
organizaciones para minimizar prdidas y maximizar sus ventajas.
Tipo de Actividades de Control:
Revisiones de Alto Nivel; estos controles incluyen revisiones del
desempeo real, en comparacin con presupuestos, proyecciones y
desempeos de periodos anteriores; relaciones entre si de conjuntos de
informacin

diferente

revisiones

globales

de

desempeo.

Las

revisiones de desempeo proporcionan a la gerencia una indicacin

global de la forma como el personal en los diversos niveles esta

26

adelantando los objetivos de la organizacin. Al investigar las razones de

un desempeo no esperado, la gerencia puede hacer cambios oportunos
en las

estrategias

y planes o tomar otras

acciones

correctivas

apropiadas.
Procesamiento de Informacin; para confirmar la precisin, inclusin
completa y autorizacin de las transacciones, se realiza una diversidad
de actividades de control. Las dos amplias categoras de los controles del
procesamiento de informacin incluye actividades de control general que
se aplican a todas las actividades de procesamiento de informacin y las
actividades de control de aplicacin, que se aplican solamente a una
actividad particular.
Un

aspecto

importante

de

los

controles

del

procesamiento

de

informacin es la autorizacin apropiada de todo tipo de transacciones.

La autorizacin de las transacciones puede ser general o especifica. La
autorizacin general ocurre cuando la gerencia establece criterios para
la

aceptacin

autorizacin

de

un

especfica

tipo

determinado

cuando

las

de

transaccin.

transacciones

son

Ocurre

autorizadas

individualmente.
Otro control sobre el procesamiento de informacin es un sistema de
formas y documentos bien diseados.
Controles Fsicos; estos controles incluyen aquellos que proporcionan
una seguridad fsica sobre los registros y sobre los dems activos. Las
actividades que protegen los registros pueden incluir mantener el control
de todo momento sobre documentos prenumerados no emitidos, lo
mismo que otros diarios y mayores, el acceso restringido a los
programas de computador y a los archivos de datos. Deben hacerse
comparaciones peridicos entre los registros de contabilidad y los
activos fsicos disponibles. La investigacin sobre la causa de cualquier

27

discrepancia descubrir debilidades, bien sea en los procedimientos para

cuidar los activos o en el mantenimiento de la contabilidad y de los
registros relacionados.
Segregacin de Funciones; el concepto fundamental del Control Interno
quiere decir que ningn departamento o persona debe manejar todos los
aspectos de una transaccin desde el principio hasta el final. Ningn
individuo debe realizar ms de una funcin de las transacciones que
autorizan, registran, y las que mantienen la custodia de los activos.
Adems, en lo posible, los individuos que ejecuten la transaccin
especfica deben ser separados de estas funciones. La meta es reducir
las oportunidades para que cualquier persona est en una posicin de
perpetrar y esconder errores o irregularidades en el curso normal de sus
deberes.
Polticas y Procedimientos; las actividades de control usualmente
implican dos elementos: el establecimiento de una poltica que pueda
cumplirse,

sirviendo

como

base

para

el

segundo

elemento,

procedimientos para llevar a cabo la poltica.

Muchas veces las polticas se comunican oralmente. Las polticas no
escritas puedes ser efectivas cuando correspondes a una prctica de
largo tiempo de establecida y bien entendida, y en organizaciones
pequeas donde los canales de comunicacin implican limitaciones
estratos administrativos y una interaccin y supervisin cerradas del
personal.
Operacionalizacin de los elementos. Esta fase hace alusin a la forma
en particular en que se articulan e interrelacionan el esquema organizacional,
la planeacin, los procesos, procedimientos, el desarrollo del talento humano,
los sistemas de informacin, la democratizacin de la administracin, los
mecanismos de verificacin

y evaluacin, elementos que componen, entre

28

otros el SCI y que para efectos de la estandarizacin se han considerado como

los mnimos a tener en cuenta en cualquier sistema de control.
Comunicacin y documentacin: Es la descripcin por escrito del cmo
es el ejercicio de la organizacin. La memoria institucional en la medida en que
se encuentre documentada, permite que los cambios en su administracin no
causen desviaciones y traumatismos a la gestin a realizarse, en razn a que
el andamiaje est diseado para establecer tendencias, parmetros de
rendimiento, normas de manejo, metas y resultados.

Por medio de la documentacin, el Sistema de Control Interno fija las

responsabilidades de cada empleado en el desarrollo de su funcin.

La

formalizacin y documentacin implica que los procesos y procedimientos sean

aprobados por la alta direccin y fundamentalmente que sean puestos en
conocimiento de las personas que los deben ejecutar.
Es importante recalcar, que si bien se ha hecho referencia a los procesos y
procedimientos, por ser ellos el elemento aglutinador de los

dems, no se

puede descuidar la documentacin de aspectos tales como la planeacin, el

esquema de organizacin, las normas, los mtodos, principios y valores. Este
ltimo si que necesita declaracin expresa, pues constituye los valores
compartidos a partir de los cuales toma decisin y acta una institucin.
Informacin: la informacin se requiere en todos los niveles de una
organizacin para operar la entidad y encaminarla hacia la consecucin
de los objetivos de la misma en todas las categoras, operaciones,
informacin financiera y cumplimiento.
La informacin es identificada, capturada, procesada y reportada
mediante sistemas de informacin.

29

El trmino sistemas de informacin frecuentemente es usado en el

contexto

del

procesamiento

de

datos

generados

internamente,

relacionados con las transacciones, y actividades de operacin interna.

Los sistemas de informacin tambin se relacionan con informacin
sobre eventos, actividades y condiciones externas.
Los sistemas de informacin puedes ser formales o informales. La
conservacin de informacin consistente con las necesidades se torna
particularmente importante cuando una entidad opera frente a cambios
industriales fundamentales, competidores altamente innovadores o que
se mueven rpidamente. Lo sistemas de informacin deben cambiar de
acuerdo con las necesidades para apoyar los objetivos de la entidad.
Los sistemas de informacin para ser ms efectivos, deben no
solamente identificar y capturar la informacin financiera y no financiera
requerida, sino tambin para controlar las actividades de la entidad.
Los sistemas de informacin a menudo son parte integral de las
actividades operacionales. Ellos no solamente capturan la informacin
necesaria en la toma de decisiones para controlar, sino que tambin son
crecientemente diseados para llevar a cabo las iniciativas estratgicas.
El cambio administrativo ms importante es integrar la planeacin, el
diseo y la implementacin de sistemas con la estrategia global de la
organizacin.
La calidad de la informacin afecta la habilidad de la gerencia para
tomar decisiones apropiadas para la administracin y el control de las
actividades de la entidad. La calidad de la informacin incluye indagar
as:

Contenido apropiado, Se necesita la informacin contenida en el?

Informacin oportuna, Esta disponible cuando es requerida?

30

Informacin actual, Esta disponible la mas reciente?

Informacin exacta, Los datos correctos

Informacin accesible, Pueden obtener fcilmente por las partes

apropiadas?

Comunicacin: La comunicacin es inherente a los sistemas de

informacin, pero las comunicaciones tambin deben darse en un
sentido

amplio,

relacionndose

con

las

expectativas,

las

responsabilidades de los individuos y de los grupos.

Comunicacin Interna: Adems de recibir datos relevantes para
administrar sus actividades, todo el personal, particularmente aquel
que tiene importantes responsabilidades de administracin operativa
o financiera, necesita recibir un mensaje claro de parte de la alta
administracin operativa o financiera, necesita recibir un mensaje
claro de parte de las alta administracin respecto de que la
responsabilidades de Control Interno deben tomarse seriamente.
Tanto la claridad como la efectividad con la cual es comunicado, son
importantes.9
Adems,

las

responsabilidades

especficas

deben

definirse

claramente. Cada individuo necesita entender los aspectos relevantes

del Sistema de Control Interno, como trabaja y cual es su papel y su
responsabilidad en el sistema. Sin ese entendimiento los problemas
aparecern fcilmente. En el desempeo de sus responsabilidades, el
personal debe saber que si ocurren eventos inesperados, debe
prestarse atencin no solamente al evento mismo, sino tambin a su
causa.

MANTILLA BLANCO, [Link]., p. 76-77

31

De esta manera, puede identificarse una debilidad potencial en el

sistema

tomarse

las

acciones

necesarias

para

prevenir

su

actividades

se

recurrencia.
La

gente

tambin

necesita

conocer

cmo

sus

relacionan con el trabajo de otros. Este conocimiento es necesario

para reconocer un problema o para determinar su causa y sus
acciones

correctivas,

necesita

conocer

que

comportamiento

es

esperado, o aceptado, y cual es inaceptable.

El personal tambin necesita tener medio para comunicar informacin
significativa arriba en una organizacin.
Comunicacin Externa: Existe necesidades de comunicacin apropiada
no

solamente

con

la

entidad,

sino

hacia

el

exterior.

Las

comunicaciones recibidas de las partes externas con frecuencia

proporcionan informaciones recibidas de las partes externas con
frecuencia

proporciona

informacin

importante

sobre

el

funcionamiento del Sistema de Control Interno. El entendimiento que

los auditores externos tienen respecto de las operaciones de una
entidad,

los

sucesos

sistema

del

control

de

los

negocios

relacionados le proporcionan a la administracin una forma de control

las

comunicaciones

deben

ser

compresibles,

deben

proveer

informacin pertinente, oportuna y, por supuesto, estar de acuerdo

con los requerimientos legales.
Las comunicaciones de la administracin dirigidas a partes externas,
tambin envan mensajes a travs de la organizacin.
La comunicacin adopta formas tales como: Manuales de polticas,
memorandos, y mensajes en videocinta. Cuando los mensajes se
transmiten tono de la voz y el lenguaje corporal sirven para enfatizar
lo que se esta diciendo.

32

Otro medio poderoso de comunicacin es la accin que tome la

administracin en el trato con los empleados. Los administradores
deben recordarse que las acciones hablan ms fuerte que las
palabras. Sus acciones estn, a su vez, influenciadas por la historia y
la cultura de la entidad, basndose en las observaciones pasadas de
cmo sus superiores se relacionaron en situaciones similares.
Los sistemas de informacin en las organizaciones pequeas son
ciertamente menos formales que en las grandes organizaciones. Los
sistemas de informacin en las entidades pequeas tpicamente
tambin identificarn y reportarn sobre eventos, actividades y
condiciones externas relevantes, pero su efectividad usualmente es
afectada significativamente por y dependiente de la habilidad de la
alta administracin para monitorear los eventos externos.

Retroalimentacin: Tiene que ver con la efectividad de la comunicacin de

la entidad y es la fase final y dinamizadora del SCI, que busca precisamente
generar al interior una cultura de autocontrol que permita mejorar la gestin y
resultados de la organizacin.
Para lograr una retroalimentacin efectiva, es necesario articular el accionar de
los procesos de seguimiento expresados en los planes de mejoramiento
continuo con la dinmica de los denominados comits de coordinacin de
control interno o la instancia que haga sus veces.
En efecto, el valor de la funcin evaluadora de la Oficina de Control Interno no
radica

en

la

deteccin

de

hallazgos

reportados

en

la

emisin

de

recomendaciones sino en la efectividad de las acciones implantadas.

Si bien es cierto, el seguimiento debe hacerse sobre el cumplimiento de los
acuerdos y compromisos dentro de un trmino prudencial para medir su
aplicacin, no basta que las Oficinas de Control Interno asesoren esta

33

aplicacin, sino el compromiso de los diferentes actores responsables se su

ejecucin en la entidad.

2.1.5

Responsabilidad

del

Control

Interno.

Cada

persona

en

una

organizacin tiene alguna responsabilidad respecto del control interno. La

administracin, sin embargo, es responsable del Sistema de Control Interno de
una

entidad.

La

gerencia,

como

mxima

autoridad,

debe

asumir

la

responsabilidad del Sistema de Control Interno. Los directivos financieros y de

contabilidad son fundamentales en la manera como la administracin ejerce el
control,

sin

embargo,

todo

el

personal

administrativo

juega

papeles

importantes y es responsable del control de las actividades de sus reas. En

forma similar, los auditores internos contribuyen a la efectividad sobre la
marcha del Sistema de Control Interno, pero ellos no tienen la responsabilidad
primaria por establecerlo y mantenerlo. La Junta Directiva y su Comit de
Auditora proporcionan importante cobertura y supervisin del Sistema de
Control Interno. Un nmero de partes externas, tales como los auditores
externos, a menudo contribuyen a la consecucin de los objetivos de la entidad
y proporcionan informacin til para la ejecucin del control interno. Sin
embargo, no son responsables por la efectividad de no hacer parte del Sistema
de Control Interno de la entidad.

Direccin. La cabeza principal, o director ejecutivo es, en esencia

responsable, y debe asumir su propiedad o pertenencia al sistema.

el
Ms

que cualquier otro individuo, el director ejecutivo establece el "tono y el

tope" que influye en la integridad, la tica y otros factores de un positivo
ambiente de control. El director ejecutivo, en una empresa grande, colma
sus deberes de liderazgo y direccin a los dems directivos, revisando,
repasando y analizando la forma como stos manejan la empresa, quienes
a su vez, asignan responsabilidades para el establecimiento de polticas

34

ms especficas y procedimientos de control interno para el personal

responsable de las funciones de la unidad.

En una entidad pequea, la influencia del director ejecutivo, a menudo un

director/propietario, es usualmente ms directa.

En cualquier evento, es

una responsabilidad que se traslada en cascada; un administrador es,

efectivamente, un director ejecutivo en su esfera de responsabilidad.
Tienen significado particular los directores financieros y su personal
vinculado, cuyas actividades de control cubren a lo ancho, hacia arriba y
hacia abajo, las unidades de operacin y otras dependencias de una
empresa.
Junta Directiva. La administracin es responsable ante la Junta Directiva,
la cual provee autoridad, direccin y vigilancia. Los miembros de Junta
Directiva eficaces, son objetivos, hbiles, competentes con mana de
preguntar. Ellos adems tienen un conocimiento de las actividades y
ambiente de la entidad, y aportan el tiempo necesario para cumplir
plenamente sus responsabilidades de directivos. La administracin puede
estar en una posicin de pasar inadvertidos los controles e ignorar u ocultar
comunicaciones de los subordinados, permitiendo una administracin
deshonesta que intencionalmente falsea resultados para cubrir sus huellas.
Una junta fuerte y activa, particularmente cuando est acoplada con
canales de comunicacin efectivos y con funciones financieras legales y de
auditoria interna competentes es, a menudo, ms capaz de identificar

corregir tales problemas.

Auditores Internos.

Los auditores internos juegan un importante papel

en la evaluacin de la efectividad de los sistemas de control y contribuyen a

su mejoramiento. A causa de la posicin organizacional y autoridad en una

35

entidad, la funcin de un auditor interno juega a menudo un significativo

papel de supervisin.

Otro Personal. El control interno es, en algn grado, responsabilidad de

todos en una organizacin, y por lo tanto, debe ser una parte explcita o
implcita de la descripcin de cargos de todo el personal vinculado.
Virtualmente, todos los empleados producen informacin usada en el
sistema de control interno, o realizan acciones necesarias para efectuarlo.
Adems todo el personal debe ser responsable por reportar los problemas
en las operaciones, del no cumplimiento del cdigo de conducta y de otras
violaciones de polticas o acciones ilegales.
2.1.6 El Informe COSO. Desde la dcada de los 80 se comenzaron a ejecutar
una serie de acciones en diversos pases desarrollados con el fin de dar
respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones que sobre el control interno existan en el
mbito

internacional,

ajustados

obviamente

al

entorno

empresarial

caracterstico de los pases capitalistas.

Esta justificacin es aparente, ya que el objetivo real pretendido consista en

lograr brindar mayor seguridad a los accionistas de las grandes empresas y
corporaciones, y alcanzar mayor exactitud y transparencia en la informacin
financiera.

La pretensin consista en alcanzar una definicin de un nuevo marco

conceptual para el control interno, que fuera capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos que haban venido siendo utilizadas sobre este
concepto, con el objetivo de que las organizaciones, la auditoria interna o

36

externa, as como los diferentes niveles legislativos y acadmicos dispongan de

un marco conceptual comn, con una visin integradora que pueda satisfacer
las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados con este
concepto.

Control significa mucho ms que control financiero o control contable, el

control es una funcin bsica dentro de cualquier proceso de organizacin y
administracin, que facilita la evaluacin ejecutiva, incluyendo su seguimiento
y revisin sistemtica, ya que lo que no se controla no es posible que pueda
ser dirigido eficientemente.

Es as, que en varios pases del mundo se crean diferentes comisiones o grupos
de trabajo para laborar sobre esta temtica, con el objetivo, entre otros, de
alcanzar una definicin consensuada de control interno, as como de definir la
manera de evaluarlo.

En 1985, en los Estados Unidos de Amrica se crea un grupo de trabajo por la

TREADWAY COMMISSIN, denominado NATIONAL COMISIN ON FRAUDULENT
FINANCIAL REPORTING COMISION NACIONAL DE INFORMES FINANCIEROS
FRAUDULENTOS,

bajo

la

sigla

COSO

(COMMITTEE

OF

SPONSORING

ORGANIZATIONS) COMIT DE ORGANIZACIONES PATROCINADORES DE LA

COMISION TREADWAY, con el objetivo de dar respuesta a lo anteriormente
sealado, estando constituido por representantes de las organizaciones
siguientes:
American Accounting Association (AAA) Asociacin Norteamericana de
Contabilidad

37

American

Institute

of

Certified

Public

Accountants

(AICPA)

Instituto

Norteamericano de Contadores Pblicos Asociados

Financial Executive Institute (FEI) Instituto Ejecutivo Financiero
Institute of Internal Auditors (IIA) Instituto de Auditores Internos
Institute of Management Accountants (IMA) Instituto de Contabilidad
Gerencial

En 1992, tras varios aos de trabajo y discusiones se publica en Estados

Unidos el denominado INFORME COSO sobre CONTROL INTERNO, cuya
redaccin fue encomendada a Coopers & Lybrand, y difundidos al mundo de
habla hispana en asociacin con el Instituto de Auditores Internos de Espaa
(IAI) en 1997.

2.2 METODOLOGA DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

Para evaluar un sistema de control interno, se determinan varios mtodos a

saber:
2.2.1 Muestreo estadstico. En el proceso de evaluacin del control interno
un auditor debe revisar altos volmenes de documentos, es por esto que el
auditor se ve obligado a programar pruebas de carcter selectivo para hacer
inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su
representatividad, el auditor tiene el recurso del muestreo estadstico, para lo

38

cual

se

deben

tener

en

cuenta

los

siguientes

aspectos

primordiales:

La muestra debe ser representativa. El tamao de la muestra vara de manera

inversa respecto a la calidad del control interno.
El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer
una inferencia adecuada.
Siempre habr un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo
tanto que la conclusin no sea adecuada.
2.2.2 Mtodo de cuestionario. Consiste en la evaluacin con base en
preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de
las distintas reas bajo examen.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendr evidencia que deber
constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarn a determinar si
los controles operan tal como fueron diseados.
La aplicacin de cuestionarios ayudar a determinar las reas crticas de una
manera uniforme y confiable.
2.2.3 Mtodo narrativo. Consiste en la descripcin detallada de los
procedimientos ms importantes y las caractersticas del sistema de control
interno para las distintas reas, mencionando los registros y formularios que
intervienen en el sistema.
2.2.4 Mtodo grfico. Tambin llamado de flujogramas, consiste en revelar o
describir la estructura orgnica las reas en examen y de los procedimientos

39

utilizando smbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa

de los procedimientos de la entidad. Tiene como ventajas que:
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
Permite una visin panormica de las operaciones o de la entidad.
Identifica desviaciones de procedimientos.
Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia
sobre asuntos contables o financieros.
La evaluacin debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones
realizadas por el ente econmico

2.3 TCNICAS DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

2.3.1

Tcnicas

de

verificacin

ocular.

Entre

estas

se

encuentran:

Comparacin, Observacin, Revisin selectiva, y Rastreo.

2.3.2. Tcnicas de verificacin verbal: Indagacin.
2.3.3 Tcnicas de verificacin escrita: Anlisis, Conciliacin, Confirmacin.
2.3.4 Tcnicas de verificacin documental: Comprobacin, Computacin.
2.3.5 Tcnicas de verificacin fsica: Inspeccin, Comentario.

40

3. METODOLOGA
3.1 POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin objeto de estudio ser el 100% de los procesos y procedimientos
del rea de Recursos Humanos y la totalidad de los colaboradores de esta rea
en la compaa OUTSOURCING S.A.

3.2 TIPO DE ESTUDIO

La investigacin es de tipo DESCRIPTIVA basada en dos aspectos principales:
la observacin sistemtica de los procesos y las encuestas. Luego se analizan
los resultados que permiten evaluar el Sistema de Control Interno en la
Compaa OUTSOURCING S.A., con base en la metodologa que brinda el
Informe COSO para finalmente elaborar la propuesta de mejoramiento.
3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS
Son tcnicas y herramientas que sern utilizadas para realizar el diagnstico y
con base en este elaborar la propuesta

de mejoramiento del sistema de

control interno para la Compaa OUTSOURCING S.A.

3.3.1 Instrumentos de recoleccin de la Informacin. Para determinar el
grado de desarrollo del Sistema de Control Interno del rea de Recursos
Humanos se utilizaron los siguientes instrumentos:
1. Observacin. Teniendo en cuenta que se conoca el problema y el objeto
de investigacin, la observacin tuvo un aspecto contemplativo.

Para la

aplicacin de esta herramienta se emple el procedimiento de observacin

41

participante en la cual inicialmente se hizo una familiarizacin con el lugar y

posteriormente se llev a cabo la observacin, recabando informacin sobre el
ambiente de trabajo, los funcionarios, sus actividades e interacciones, los
procesos, etc., obteniendo as la informacin sobre la dinmica del grupo y el
tema objeto de estudio.
2. Encuesta. Para la aplicacin de esta herramienta se prepararon preguntas
que fueron contestadas por los funcionarios y personal responsable de las
distintas Divisiones del rea, las cuales fueron elaboradas con base en los
componentes del Control Interno y formuladas de tal forma que la respuesta
permitiera comprobar, verificar o evidenciar el grado de desarrollo del Sistema
de Control Interno e identificar las reas crticas de una manera uniforme.
3.3.2 Anlisis de Resultados. La ponderacin de los cuestionarios se hizo
teniendo en cuenta los cinco componentes del Sistema de Control Interno que
se

tomaron

Administracin

como
del

base

para

Riesgo,

la

evaluacin:

Actividades

de

Ambiente
control,

de

Control,

Informacin

comunicaciones y Monitoreo. Cada componente tiene cuatro posibilidades de

valoracin

los

cuales

corresponden

al

grado

de

desarrollo:

siempre,

regularmente, en ocasiones y nunca.

Tabla 1. Interpretacin criterios de encuesta

RESPUESTA
SIEMPRE
REGULARMENTE
EN OCACIONES
NUNCA

NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
DEL SCI
ALTO
MEDIO
BAJO
NINGUNA

PUNTAJE DE
VALORACION
4
3
2
1

Anlisis propio

42

DESCRIPCION DE
EJECUCION
Eficiente
Incompleto
Minimo
Cero

4. MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

4.1 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
4.1.1 Descripcin General de la Empresa. OUTSOURCING S.A. es una
compaa que cuenta con una amplia experiencia en todos los sectores de la
economa Nacional e Internacional, gestionando y operando Contact Centers de
grandes compaas con pocas estaciones de trabajo hasta grandes operaciones
con varios cientos de estaciones, bajo una misma filosofa de atencin al
cliente. A continuacin se relacionan algunos sectores en los cuales presta este
servicio:
Tecnologa
Comunicaciones
Informtica
Farmacutico
Telecomunicaciones
Gobierno
Seguros
Financiero
Cooperativo
Educacin
Consumo
Servicios
Pblico
Automotriz

43

Adicionalmente a su experiencia, es miembro fundador de la Asociacin

Colombiana de Call Centers, que agremia a los Contact Centers que operan en
nuestro pas.
En cuanto a infraestructura, tiene tres sedes en la ciudad de Bogot que
permite tener la ms alta disponibilidad del mercado y as mismo una rapidez
de reaccin en cualquier eventualidad. Ubicados en sectores estratgicos de la
ciudad como lo son el Nororiente (Av. 9 # 126 30 Piso 3) Sede Norte, Centro
de la ciudad en el Centro Internacional de Negocios (Calle 28 # 13A - 10 Pisos
14 y 15) y en la Caracas con 32 (Calle 32 # 14 25).
Figura 1. Sede Norte OUTSOURCING S.A.

Fuente [Link]

44

Figura 2. Sede Centro Internacional de Negocios OUTSOURCING S.A.

Fuente [Link]

45

Figura 3. Sede Caracas OUTSOURCING S.A.

Fuente [Link]

Misin. Agregar valor a nuestros clientes a travs de la gestin de centros de

contacto.
Visin. En el ao 2010 seremos la mejor empresa para trabajar en Contact
Center y lideres en la gestin de calidad.

46

Organigrama de Outsourcing S.A.

Figura 4. Organigrama

Fuente. rea de Recursos Humanos Outsourcing S.A.

47

Servicios de Contact Center. Con el respaldo de todas las reas la compaa

esta

en

capacidad

de

prestar

servicios

de

entrada

(Inbound),

salida

(Outbound), Multimedia (Mail, Chat, Web, Call Back, Fax), Back Office y Selfservice (IVR) los cuales se describen a continuacin:
Servicio Inbound. Servicio de recepcin de llamadas.
Servicio de atencin de Clientes
Manejo de quejas y reclamos
Toma de pedidos o informacin sobre productos y servicios
Atencin posventa
Informacin sobre promociones
Aumento de valor del Cliente venta Cruzada
Actualizacin de bases de datos.
Apoyo a transacciones
Domiciliacin o Help Desk
Servicio Outbound. La forma ms directa de llegar al cliente
Monitoreo de servicios
Encuestas de satisfaccin de servicios
Investigacin de Mercados
Venta de servicios y productos
Agendamiento de citas
Sondeos de opinin
Seguimiento a las ventas
Divulgacin de informacin
Cambios y recambios
Oferta de servicios complementarios o nuevos servicios
Actualizacin de base de datos

48

Mailing. Con posibilidad de atencin 7 x 24

Atencin por Internet Contctenos-Chat
Fax
Correo directo
Back-Office. Atencin de la logstica de acompaamiento de las actividades
del Contact Center. Digitacin de Documentos.
Self-Service.

Soluciones

de

autoservicios

como

lo

son

los

sistemas

interactivos de voz IVR transaccionales y no transaccionales.10

4.1.2 rea de Recursos Humanos. OUTSOURCING S.A. a travs del rea de
Recursos Humanos, pretende lograr que cada miembro sea el reflejo individual
de la personalidad de la compaa logrando as la armona empresarial y un
ambiente de mayor confianza y respeto por el individuo como principal objetivo
de la organizacin.
Procesos desarrollados por el rea de Recursos Humanos. El rea de
Recursos Humanos dentro de la empresa OUTSOURCING S.A. se encuentra
conformado por las siguientes Divisiones Principales:

Divisin de Seleccin
Divisin de Nmina, Contratacin y Seguridad Social
Divisin de Salud Ocupacional
Divisin de Bienestar
Divisin de Formacin y Desarrollo

10

[Link]

49

Divisin de Seleccin. Integrado por una Jefe, 2 coordinadores, 2 Analistas y

4 asistentes. Este departamento tiene como funcin la seleccin del personal
Idneo para satisfacer las necesidades de nuestros Clientes tanto externos
como Internos.
Este proceso comienza con la requisicin de Personal, en donde para gestionar
adecuadamente el proceso de Seleccin es necesario que los dueos de
proceso u operacin, soliciten el personal previa aprobacin de la Gerencia
General.
Se contina con la fase de reclutamiento de Hojas de Vida realizado por una de
las Asistentes de Seleccin, dentro de esta etapa se reciben las hojas de vida y
se perfilan de acuerdo con las necesidades de personal; seguidamente se
procede a realizar las respectivas llamadas de citacin a entrevista (Outbound)
y es en este momento cuando las personas inician su proceso en la compaa,
el analista es quien se encarga de hacer la oferta y mencionar a los asistentes
las condiciones del empleo, este es el primer filtro que se realiza, una vez
hecho esto se inicia la entrevista y posteriormente se elaboran tanto las
pruebas Psicotcnicas como las pruebas tcnicas (Ortografa, Sistemas Bsicos
y de diccin) Segundo Filtro.
Una vez las personas aprueban el proceso de seleccin, inician la capacitacin
que consta de, la capacitacin en el producto para la cuenta en la cual fueron
seleccionados, una induccin Corporativa y una evaluacin final, este es el
tercer filtro que se hace antes de la contratacin.

50

Figura 5. Ciclo Operativo del Proceso de Seleccin

ETAPA DE RECLUTAMIENTO
- Ingreso Hojas de Vida
- Convocatorias
- Medios Masivos
- Referidos
PRIMERA FASE
- Otbound primera relacin:
- Quienes somos
- Aspectos generales del cargo
- Salarios, horarios, Capacitacin
- Primera prueba de voz
SEGUNDA FASE
Entrevista grupal permit e visualizar una
interaccin del individuo con su
entorno, c reatividad, dinamismo y
liderazgo dentro de un equipo de
trabajo. Se retroalimenta la informac in
dada en el primer outbound de
condicione s laborales, contractuales
Pruebas Bsicas: Voz 2 / Sistemas /
(Conocimientos -segn cargo requerido)
TERCERA FAS E
Entrevista individual que permita evalaluar el si mismo
del individuo, aspectos personales, familiares, sociales y
situacionales que brinden una orientacin y vocacin a la
labor.
Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas y ejercicios, o
entrevistas con jefes inmediatos, dependiendo el cargo
requerido.

FASE DE RETROALIMENTACION Y FORMACION

INDUCCION
RETROALIMENTACION DEL PROCESO: ASPECTOS
A MEJORAR ENCONTRADOS EN LAS
ENTREVISTAS Y PRUEBAS.
reflexiones, aspectos
situaciones, relaciones int erpersonales,
adaptabilidad, descubrir talentos, temas
concernientes al desarrollo del individuo
dentro de la organizacin.

Fuente: Procedimiento de Seleccin, Contratacin, bienestar y de Retiro de Personal Versin 7

OUTSOURCING S.A.

51

Figura 6. Ciclo de Seleccin de Personal

Fuente: Procedimiento de Seleccin, Contratacin, bienestar y de Retiro de Personal Versin 7

OUTSOURCING S.A.

52

Divisin de Nmina, contratacin y Seguridad Social. Las personas, son

contratadas bajo todas las condiciones exigidas por la legislacin laboral
colombiana,

cubriendo

salud,

pensin,

riesgos

profesionales,

caja

de

compensacin y aportes parafiscales. Todo el personal de la empresa se

vincula a travs de un contrato laboral a trmino fijo con todas las
prestaciones que la ley le otorga y con todos los derechos y obligaciones que
esto implica para las partes.
La contratacin se hace en forma directa con OUTSOURCING S.A y consiste en
vincular laboralmente a los candidatos elegidos en el Proceso de Seleccin
mediante un contrato laboral celebrado entre OUTSOURCING S.A. y el
candidato. Solo se realiza contratacin a travs de compaas temporales
cuando se trata de campaas por das puntuales o burbujas de crecimiento
para la operacin.
Se presentan entonces dos modalidades de Contratacin:
Contratacin Directa: La contratacin directa consiste en vincular laboralmente
a los candidatos elegidos en el Proceso de Seleccin mediante un contrato
laboral celebrado entre OUTSOURCING S.A. y el candidato. Este proceso de
contratacin es responsabilidad del Analista de Contratacin. El futuro
trabajador debe presentar los documentos requeridos para el ingreso como
son:
Certificaciones de estudios
Certificaciones laborales
Resultado de exmenes mdicos de ingreso
Cdula de Ciudadana
Pasado Judicial
Libreta militar

53

En esta modalidad se presentan los siguientes pasos:

Presentacin de Documentos: El trabajador deber presentarse en la Oficina
del Centro de Atencin al Empleado la fecha fijada con todos los documentos
exigidos y deber igualmente reclamar la carta para practicarse los exmenes
mdicos de ingreso requeridos (Visiometra, audiometra y serologa) y la carta
para la apertura de Cuenta de Nmina. Tambin se debe realizar la apertura de
cuenta en el Banco en donde la Compaa consigna Mensualmente el valor del
sueldo.

Elaboracin de Formularios de Ley: Una vez tomados los exmenes y siendo

apta la persona se procede a la firma de contrato y a la elaboracin de las
respectivas afiliaciones al Sistema Seguridad Social (EPS, Fondo de Pensiones
y ARP) y dems documentos de ley.

Contratacin

Indirecta.

La

contratacin

indirecta

consiste

en

vincular

laboralmente a los candidatos elegidos en el Proceso de Seleccin mediante un

contrato laboral celebrado entre la empresa de servicios temporales y el
candidato. La empresa de servicios temporales ser la directa responsable por
todos los aspectos legales, contractuales, remunerativos y de seguridad social.

La tarea que contina es el ingreso en el sistema de Gestin Humana de las

personas contratadas, tanto de su contrato como de la seguridad social.
Es en este momento en donde interviene el departamento de Nmina tomando
directamente la responsabilidad del pago de los empleados.
Este departamento se encarga de la liquidacin mensual de la Nmina de los
empleados, liquidacin de las vacaciones, pago de bonificaciones extras,

54

liquidacin de la Seguridad Social, liquidacin Definitiva del contrato de trabajo

y dems movimientos y novedades que dentro de un mismo mes tenga cada
empleado de la compaa.
Esto hace referencia a que es responsabilidad del departamento de Nmina el
pago Oportuno del salario de la compaa, este proceso inicia con el ingreso de
novedades al sistema, entendindose como novedades aquellos eventos en los
que hay cambios en los contratos de una persona (aumentos de salario, pago
de horas extras y recargos, descuentos, incapacidades, etc,). El jefe inmediato
o jefe de operaciones en la operacin, es responsable de reportar las
novedades de nomina.
Luego despus de ingresar todas las novedades a que haya lugar se procede a
liquidar la nmina como tal, y partiendo de esto se hacen las respectivas
revisiones, verificando que todas las novedades hayan sido tenidas en cuenta y
que el sistema est pagando correctamente, adicionalmente se hacen cruces
mensuales de personal activo para evitar generar errores y pagar a todas las
personas vinculadas con la compaa, el proceso finaliza con el abono en
cuenta del dinero y con la acumulacin de la nomina esto equivale a tener los
histricos de los movimientos de cada persona.
Una vez acumulada se realiza el proceso con el cual se paga la Seguridad
social, con este lo que se logra es tener el valor exacto que hay que pagar por
concepto de EPS, AFP, ARP Y CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR, por medio
de la planilla nica de pago, y todo es realizado electrnicamente y pagado
directamente por la Gerencia Administrativa y Financiera.
Cuando se habla del departamento de Seguridad Social nos referimos a que su
funcin principal es la solucin de los diferentes inconvenientes presentados

55

con las Entidades de Salud y Pensin durante la permanencia de los empleados

en la compaa. Adicionalmente se tiene un trabajo de conciliacin permanente
con estas entidades permitiendo esto encontrarse al da en pagos y aportes.
Divisin de Salud Ocupacional. OUTSOURCING S.A est comprometido con
el control de riesgos que puedan afectar la salud de sus trabajadores, los
recursos materiales de la compaa y por tanto los recursos financieros.
El programa de Salud Ocupacional, diseado por OUTSOURCING S.A. cumple
con todos los requisitos establecidos en la resolucin 1016 del 31 de marzo de
1989, por medio de la cual se reglamenta la organizacin, funcionamiento y
forma de los programas de Salud Ocupacional.
El programa de salud ocupacional consiste en la planeacin, organizacin y
evaluacin de las actividades de medicina preventiva, medicina del trabajo,
higiene y seguridad industrial, tendiente a preservar, mantener y mejorar la
salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben
ser desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria.
El programa contempla todos los parmetros inherentes a la empresa y busca
su mejor aplicabilidad en beneficio de sus trabajadores y de la misma
organizacin.
Se dispone de los recursos necesarios para desarrollar, evaluar y controlar las
actividades que este genere con el objeto de mantener el bienestar laboral y
dar cumplimiento a la legislacin.
Para evitar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que puedan
afectar a las personas y el desarrollo normal de la actividad de la empresa,
OUTSOURCING S.A. ha puesto en prctica las medidas necesarias que

56

contribuyan a brindar a sus trabajadores un medio laboral seguro, para lo cual

ha desarrollado las siguientes actividades:
Poltica de salud ocupacional
Responsabilidades
Comit paritario de salud ocupacional
Panorama de factores de riesgo ocupacionales
Subprograma de medicina preventiva
Subprograma de medicina del trabajo
Subprograma de higiene y seguridad industrial
Evaluacin y seguimiento del programa de salud ocupacional
ndices de gestin
Bajo esos parmetros debe cumplir con campaas de prevencin encontrando
entre otras Salud Oral, Salud Visual, Vacunacin, drogas y alcoholismo, etc.
Divisin de Bienestar. El entorno, el ambiente, el aire que se respira en una
organizacin hacen la calidad de vida laboral, los esfuerzos para mejorarla se
dan mediante actividades que proporcionen a los empleados una oportunidad
de mejorar a nivel personal, laboral y de contribucin a la empresa.
Los programas de clima organizacional, bienestar, salud ocupacional e
incentivos

que

OUTSOURCING

S.A.

ha

generado

para

sus

empleados

permitirn un mejor ambiente de trabajo.

Programa de Bienestar y Clima Organizacional. El programa de bienestar y
clima organizacional realizar actividades que permitan una mejora continua
que cubra los siguientes aspectos:

Actividades de reconocimiento al personal

Actividades recreativas

57

Actividades hacia la familia

Retroalimentacin y reconocimiento
Capacitacin
Condiciones fsicas
Herramientas de trabajo
Cooperacin entre compaeros
Evaluacin de desempeo
Comunicacin
Posibilidades de desarrollo personal
Estabilidad en el empleo
Claridad en los objetivos corporativos
Trabajo en equipo
A travs de las entrevistas de retiro, se evalan las razones por las cuales se
retiran las personas y con base en esa informacin se realizan planes de accin
que permitan mejorar puntos dbiles, o generar cambios en los procesos de
seleccin.
Estas actividades buscan retener el personal y disminuir los ndices de
rotacin.
Plan de Incentivos: OUTSOURCING S.A. ha desarrollado un plan de incentivos
para mantener la motivacin de los empleados y mejorar continuamente el
servicio al cliente.
Teniendo en cuenta

productividad, calidad, evaluaciones y puntualidad, se

premia y divulga el mejor agente del mes, el mejor coordinador del mes, los
10 mejores agentes, reciben reconocimiento y certificado. Este programa se
hace extensivo al trimestre, semestre y ao.

58

5. APLICACIN DEL INFORME COSO, RESULTADOS Y DIAGNSTICO

5.1 RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA ENCUESTA
Mediante una encuesta basada en el informe COSO aplicada a los funcionarios
del rea de Recursos Humanos de Outsourcing S.A., se evaluaron los
diferentes componentes del Sistema de Control Interno, obteniendo los
siguientes resultados.
Esta encuesta consta de 30 preguntas distribuidas por componentes, realizada
a siete empleados del rea.
5.1.1 Ambiente de Control.

El promedio de este componente de 23.86

puntos, resultados de la sumatoria de la valoracin producida en la encuesta

formulada, cada uno de los factores que a continuacin se interpretan nos
revelan un porcentaje de ejecucin, producto de la divisin de el promedio
resultante de cada fraccin entre el promedio del componente.
Integridad y valores ticos. Este factor tiene un porcentaje de ejecucin
del 32%, del cual el 100% afirma conocer el manual de normas internas de la
compaa y el 64% siempre aplica el manual de normas internas en el
desempeo de sus funciones. Por su parte el 36% restante lo aplica
regularmente.
Compromiso y respaldo de la alta direccin. Este factor tiene un
porcentaje de ejecucin del 13%. Al respecto el 72% manifiesta que en
ocasiones que ha participado en actividades del proceso de control y ha
recibido orientacin sobre la responsabilidad del control interno el 27% afirma

59

nunca participar en estas actividades ni recibir orientacin acerca de la

responsabilidad y ejercicio del control interno.
Cultura de autocontrol. Este factor tiene un porcentaje de ejecucin del
38%. Con respecto a la orientacin sobre el diseo y utilizacin de
instrumentos el 54% afirma que regularmente lo hace la compaa mientras
que el 36% dice siempre se da la orientacin y el 9% establece que solamente
en ocasiones se realiza, por otro lado se evidencia que el 100% de los
encuestados

estn

comprometidos

de

una

forma

responsable

en

le

cumplimiento de sus funciones. Adems el 76% siempre toma acciones

correctivas en le desempeo de sus funciones mientras que el

23%

regularmente las toma.

Cultura de dialogo. Este factor tiene un porcentaje de ejecucin del 17%.
En donde el 100% del los funcionarios siempre participan a travs de sus
opiniones y aportes en la toma de decisiones.

60

Grfico 1. Ambiente de Control.

AMBIENTE DE CONTROL
9,14
10,00

7,57

9,00
Integridad y Valores Eticos

8,00
7,00

Compromiso y respaldo de la alta

direccin

4,00

6,00
3,14

5,00

Cultura de autocontrol

4,00
Cultura del dilogo

3,00
2,00
1,00
0,00

Fuente: Encuesta
Grfico 2. Medicin Porcentual Ambiente de Control.

Medicion Porcentual del Componente Ambiente de Control

17%
32%

38%

13%

Integridad y Valores Eticos

Compromiso y respaldo de la alta direccin

Cultura de autocontrol

Cultura del dilogo

Fuente: Encuesta

61

5.1.2 Administracin del riesgo.

El promedio de este componente es de

8.86 puntos, resultado de la sumatoria de la valoracin producida en la

encuesta formulada, cada uno de los factores que a continuacin se interpretan
nos revelan un porcentaje de ejecucin, producto de la divisin de el promedio
resultante de cada fraccin entre el promedio del componente.
Valoracin del riesgo. Este factor tiene un porcentaje de ejecucin del
29%. De acuerdo con las encuestas, el 66% regularmente han determinado
criterios para valorar e identificarlos riesgos, por su parte el 33% lo hace en
ocasiones se han determinado esos criterios.
Manejo del riesgo. Este factor tiene un porcentaje de cumplimiento del
45%. El

100% de los funcionarios encuestados manifiestan que tienen en

cuenta las acciones preventivas propuestas por la gerencia de recursos

humanos
Monitoreo. Este factor tiene un porcentaje de mejoramiento del 26%. Del
cual 62% de los funcionarios encuestados opina que en ocasiones se elaboran
revisiones peridicas a las acciones del plan de manejo de riesgo, mientras que
el 37% afirma que nunca se revisan las acciones correctivas.

62

Grfico 3. Administracin del riesgo.

Fuente: Encuesta

Grfico 4. Medicin Porcentual Administracin del riesgo.

Fuente: Encuesta

63

5.1.3

Operacionalizacin

de

los

Elementos.

El

promedio

de

este

componente es de 37.14 puntos, resultado de la sumatoria de la valoracin

producida en la encuesta formulada, cada uno de los factores que a
continuacin se interpretan nos revelan un porcentaje de ejecucin, producto
de la divisin de el promedio resultante de cada fraccin entre el promedio del
componente.
Esquema organizacional. Este factor tiene un porcentaje de desarrollo
del 11%. De acuerdo a los resultados de la encuesta, el 100% de los
funcionarios opina que la estructura actual del rea siempre permite la
cobertura del servicio a todos los procesos con lo que se relaciona Y a quienes
tienen las fusiones de servir de apoyo.
Planeacin. EL porcentaje de desarrollo de factor es de 15%. Segn las
encuestas, se puede evidenciar que el 100% de los trabajadores participan
regularmente en la elaboracin de la planeacin del rea, por otra parte el
66% sostiene que regularmente los resultados obtenidos en la planeacin
corresponden a lo inicialmente establecido, mientras que el 33% restante
asegura que en ocasiones los resultados concuerdan.
Procesos y procedimientos. El porcentaje de desarrollo de este factor
tiene un 19%. Segn los encuestados, la aplicacin en el ejercicio de sus
funciones los procesos y procedimientos documentados del rea el 47%
Siempre lo emplean, mientras que el 35% de los mismos insiste que
regularmente lo practican y el 17% nunca ejerce. En lo concerniente a la
participacin en la actualizacin de los procesos y procedimientos de su rea
para el mejoramiento de la gestin el 46% opina que regularmente
contribuyen a dicha actualizacin, por otro lado el 30% seala que en
ocasiones apoyan la actualizacin en aras del mejoramiento, el restante 23%

64

establece que nunca colaboran con dicha gestin. Para identificar puntos de
control en lo procesos y procedimientos de su rea el 40% de los encuestados
siempre determinan partes de control, 30% de los mismos regularmente y el
restante 30% en ocasiones los reconocen.
Desarrollo del talento humano. En este factor el porcentaje de ejecucin
del 42%. Del cual el 100% opina que el rea siempre cuenta con funcionarios
que poseen los perfiles establecidos para el desarrollo de sus funciones y
adems cuentan con un sistema de informacin para el desarrollo permanente
de sus funciones; adicionalmente el 50% de los entrevistados confirman que
siempre los datos suministrada por el sistema de informacin son confiables y
oportunos para el cumplimiento de sus funciones mientras que el otro 50%
asegura que regularmente el apoyo en el sistema de informacin es confiable.
El 100% de los encuestados establecen que el sistema de informacin de la
compaa cuenta con medidas de control.
Autoevaluacin: Este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 6%. De
los funcionarios encuestados, el 80% responde que en ocasiones aplican en el
ejercicio de sus funciones mecanismos e instrumentos de autoevaluacin y
aplican medidas correctivas necesarias, por otro lado el 20% restante opina
que regularmente lo emplean.
Oficina de control interno: El porcentaje de ejecucin es del 8% en este
factor. De la encuesta realizada se concluye que el 60% de los encuestados
estiman que las recomendaciones de la oficina de control interno o quien haga
sus veces, aportan al mejoramiento de la gestin de la entidad adems que en
ocasiones el rea ha recibido asesora y acompaamiento por parte de la
oficina de control interno o quien haga sus veces, mientras que el 40% nunca
practica las recomendaciones ni ha recibido asesora o acompaamiento.

65

Grfico 5. Operacionalizacin de los Elementos.

OPERACIONALIZACION DE LOS ELEMENTOS

15,43
16,00
14,00
12,00

Esquema o rganizacio nal

P laneaci n
P ro ceso s y pro cedimiento s
Desarro llo del Talento Humano
A uto evaluaci n
Oficina de Co ntro l Interno

7,14

10,00
5,57
8,00

4,00

6,00

2,86
2,14

4,00
2,00
0,00

Fuente: Encuesta
Grfico 6. Medicin Porcentual Operacionalizacin de los Elementos.

Medicion Porcentual de la Operacionalizacion de los Elementos

6%

8%

11%
15%

42%

Esquema organizacional
Desarrollo del Talento Humano

19%

Planeacin
Autoevaluacin

Procesos y procedimientos
Oficina de Control Interno

Fuente: Encuesta

66

5.1.4 Documentacin. El promedio de este componente es de 8,86 puntos

resultado de la sumatoria de la valoracin producida en la encuesta formulada,
cada uno de los factores que a continuacin se interpretan nos revelan un
porcentaje de ejecucin, producto de la divisin de el promedio resultante de
cada fraccin entre el promedio del componente.
Memoria institucional. Este factor tiene un porcentaje de desarrollo del
27%. De los funcionarios encuestados, el 52% responde que regularmente se
ha recibido capacitacin y se archiva de acuerdo con la poltica de manejo de
archivo y clasificacin de documentos, por otra parte el 47% seala que nunca
ha recibido informacin del tema.
Manuales. El porcentaje de ejecucin es del 73% en este factor. De la
encuesta realizada se concluye que el 50% siempre ha participado en la
elaboracin de manuales de procesos y procedimientos, mientras que el otro
50% estima que regularmente ha participado, mientras que el 100% del los
funcionarios regularmente aplica en sus actividades el manual de funciones
establecido para su cargo

67

Grfico 7. Documentacin.

Fuente: Encuesta

Grfico 8. Medicin Porcentual del componente Documentacin.

Fuente: Encuesta

68

5.1.5 Retroalimentacin. El promedio de este componente es de 8,14

puntos resultado de la sumatoria de la valoracin producida en la encuesta
formulada, cada uno de los factores que a continuacin se interpretan nos
revelan un porcentaje de ejecucin, producto de la divisin de el promedio
resultante de cada fraccin entre el promedio del componente.
Planes de mejoramiento. Este factor tiene un porcentaje de desarrollo
del 65%. en la concertacin con la oficina de control interno planes para el
mejoramiento de la gestin en su rea de trabajo, Los resultados de la
encuesta arrojan que el 44% considera que en ocasiones ha concertado los
planes para el mejoramiento de la gestin, el 33% regularmente lo hace y el
22% siempre, por otro lado en su rea de trabajo, con respecto a la aplicacin
de correctivos en el plan de mejoramiento para el rea, el 47% de los
encuestados considera que regularmente los aplica, el 31% en ocasiones y el
21% restante siempre los aplica.
Seguimiento. Este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 35%.
Segn los resultados de la encuesta, el 40% manifiesta que siempre realiza
seguimiento y aplicacin de los correctivos y los planes de mejoramiento
suscritos por la oficina de control interno, mientras que 30% de los
entrevistados afirma que regularmente los toma en cuenta y el 30% restante
seala que en ocasiones sigue las indicaciones propuestas.

69

Grfico 9. Retroalimentacin.

Fuente: Encuesta

Grfico 10. Medicin Porcentual del componente Retroalimentacin.

Fuente: Encuesta

70

5.2

DIAGNSTICO

SOBRE

LOS

RESULTADOS

OBTENIDOS

EN

LA

EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los
funcionario de esta entidad con respecto a los procesos y procedimientos
realizados se puede determinar con base en los resultados de la observacin;
se identificaron las oportunidades de mejora y las fortalezas de cada
componente, los cuales se deben tener en cuenta en el fortalecimiento del
Sistema de Control Interno de la compaa Outsourcing S.A., se pueden
establecer las siguientes debilidades:
El contacto telefnico que se realiza a los aspirantes, no es lo
suficientemente claro con respecto a las condiciones del empleo, esto
hace que al exponerlas los candidatos desistan.
Prdida de personal que ya realiz el proceso de seleccin, por los largos
plazos para la contratacin.
Las permanentes solicitudes de personal, hacen necesario contar con los
servicios de empresas temporales, esto conlleva a que el personal
contratado no tenga el perfil adecuado, debido a que estas entidades no
cumplen con un proceso de seleccin tan completo como el de
Outsourcing S.A Un alto nivel de rotacin implica una seleccin rpida y oportuna, por lo
que la premura del tiempo y la necesidad de personal hace que no se
profundice en el proceso de seleccin.
En el momento de la contratacin no se tienen en cuenta los requisitos
mnimos de documentacin para llevar a cabo este proceso, encontrando
que muchas personas no cuentan con estos documentos en su archivo
entorpeciendo la labor de archivo del rea.

71

Al no cumplir con el requisito de apertura de cuenta de Ahorros para la

consignacin de su nomina mensual, el proceso de pago de nomina es
entorpecido y retardado debido a que estas personas no quedan
incluidas y su pago debe realizarse mediante cheque.
Cuando se realizan las afiliaciones a la Seguridad Social, se puede
observar que en ocasiones la fecha de radicacin excede los limites para
la debida atencin a los empleados, adicionalmente no es entregada
oportunamente la copia de esta afiliacin.
Debido a equivocaciones por parte de los futuros empleados en el
momento de la afiliacin la empresa incurre en gastos innecesarios,
como lo son el pago de sanciones por pago retardado de la seguridad
social o por pago a una EPS o Fondo de Pensiones equivocado.
El rea no cuenta con un sistema de archivo, que permita un adecuado
manejo de la documentacin.
Al no ser recibidas oportunamente por parte de la operacin las
novedades de nomina, el proceso se dificulta haciendo esto incurrir en
errores que generan una ejecucin doble del proceso, teniendo que
descontar y luego reembolsar.
Las funciones y procedimientos de todo el personal del rea deben
quedar por escrito, ya que en algunos casos los funcionarios no tienen
claras sus responsabilidades y por ende pierden tiempo en labores que
no son de su cargo.
Los funcionarios no realizan pruebas de comprobacin a las tareas
realizada.
Se debe crear la oficina de control interno o quien haga sus veces para
optimizar el desarrollo del rea
Los tiempos de entrega de las labores de los funcionarios del rea es
deficiente.
La administracin del riesgo es deficiente en el rea

72

5.3 IDENTIFICACIN DE RIESGO

Tabla 1. Identificacin del riesgo

Fuente. Resultados Aplicacin Encuesta

73

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Luego

de

los

resultados

obtenidos

en

la

encuesta

realizada

en

esta

investigacin, se evidenciaron las falencias y se concluy que es conveniente

establecer lineamientos para el mejoramiento del sistema de control interno en
el rea de recursos humanos de la compaa Outsourcing S.A., teniendo en
cuenta las oportunidades de desarrollo identificadas en los componentes que
presentaremos a continuacin:
6.1 MODELOS PARA OPTIMIZAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
6.1.1 Ambiente de Control
Figura 7. Componentes del Sistema de Control Interno

Anlisis propio

74

Acorde con el trabajo realizado se ha podido evidenciar que el rea de recursos

humanos no cuenta con procedimientos estructurados de control interno, pero
aun as la gerencia ha tratado de contribuir a la generacin de conciencia al
respecto y se han implementado elementos de control en algunas actividades.
Teniendo en cuenta estos aspectos se puede decir que el grado de adelanto del
control interno cuenta con un nivel medio; es por esto que se debe establecer
Un Departamento de Auditoria Interna que tenga el perfil para monitorear y
hacer seguimiento a esta labor ya que conlleva una enorme responsabilidad,
pues sobre el recaer la responsabilidad de la mejora y optimizacin de todos
los procesos y procedimientos ejecutados por esta rea.
El control interno es considerado cada vez mas como una solucin a los
diferentes problemas potenciales, pues es de vital importancia la creacin de la
oficina que realice esta funcin y garantice la fiabilidad de los procesos que se
realizan, los controles son muy necesarios para contribuir en el logro de los
objetivo del rea, por esto es fundamental nombrar en el cargo a un
profesional comprometido, capaz y con prctica suficiente para generar en esta
rea resultados eficaces, adicionalmente que estimule el cambio de actitud en
los funcionarios y sea el promotor del logro de los objetivos en esta.
Los funcionarios en el desarrollo de sus labores aplican el autocontrol ya que
consideran que el control interno es parte esencial para alcanzar el xito en su
gestin, de acuerdo a las debilidades reflejadas se hace necesario involucrar al
personal en el desarrollo de este proceso de mejora, con el fortalecimiento de
la eficiencia, eficacia y a su vez sirva de apoyo a la oficina de control interno o
quien haga sus veces para revalorar los planes sealados e implante de
correctivos esenciales para la consecucin de propsitos sealados.

75

De igual forma el cumplimiento de las normas de auditoria generalmente

aceptadas nos exige elaborar programas de capacitacin para realizar
verificaciones y evaluaciones al control interno, para obtener este propsito es
necesario introducir mecanismos de adicionales que hagan eficiente y optima la
labor desempeada por esta rea dentro de la Outsourcing S.A.
Es deber del rea fomentar la elaboracin de mtodos de adiestramiento
constante sobre el esquema de control que se pretende perfeccionar, es
importante destacar el efecto de su aplicacin y el cumplimiento de la puesta
en marcha, velar por el manejo adecuado de los procesos del rea, al mismo
tiempo acompaar el empleo de todo lo relacionado con normas, cultura de
control y autocontrol, esto servir para estimular la practica del sistema y a su
vez del desarrollo tico de los empleados; as propagar el grado del
desempeo

de

los

funcionario;

asimismo

preservar

administracin y el ordenamiento de la documentacin.

6.1.2 Administracin del Riesgo.
Figura 8. Administracion del Riesgo.

Anlisis propio

76

los

elementos,

la

Unas de las debilidades mas significativas de este componente es la

identificacin del riesgo, esta debe realizarse constantemente para poder
expresar las preguntas que, como y porque se originan los hechos que
intervienen en los resultados.
Al hablar de riesgo inherentes a organizaciones debemos tener en cuenta
aquellos que se originara en el desarrollo normal de las operaciones y aquellos
que no dependen de los procesos que en la entidad se elaboren, sino que
dependan de otros agentes, las organizaciones estn en riesgos debido a
factores

internos

econmicos,

externos

sociales,

de

entre

orden

estos
publico,

debemos
polticos,

considerar

factores

legales,

cambios

tecnolgicos, funcionarios de la organizacin, los sistema de informacin,

procesos y procedimientos y recursos econmicos.
Una tcnica para poder identificar los riesgos es la elaboracin de un mapa de
riesgos el cual es un instrumento metodolgico que nos muestra una relacin
de los potenciales riesgos del rea, para establecer el impacto de los mismos
en el desarrollo de los procesos, que conceptualizaremos a continuacin: Mapa
de riesgo, Ver Anexos
Riesgo: exposicin a alguna posibilidad de una circunstancia que pueda
dificultar la evolucin de los empleados y asimismo se reprime el logro de sus
metas.
Divisin afectada: seccin de trabajadores que elaboran conjuntamente una
labor especifica.

77

Posibilidad de repercusiones: concierne a los potenciales efectos causados por

el riesgo, los cuales pueden convertirse en perjuicios graves para el desarrollo
del rea.
Nivel de amenaza: medicin del impacto que genera el riesgo implicado y
establecido, esto para poder fijar estrategias para contrarrestar los efectos las
amenaza determinadas.
Anlisis de riesgo: Este tiene como objeto el anlisis y la priorizacin de los
riesgos con base en la informacin suministrada por el mapa de riesgos, este
trabajo depender de la informacin sobre el trabajo elaborado para lograrlo se
debe disear un escalafn para ubicar el riesgo encontrado.
Tener una escala de medida cualitativa para el cotejo de la informacin
requiere la determinacin de unas categoras que permitan la ubicacin de los
riesgos potenciales:
Altamente posible: Hecho de ocurrencia muy probable.
Medianamente posible: Hecho de ocurrencia probable.
Mnimamente posible: Hecho de ocurrencia poco probable.
6.1.3 Sistemas de Informacin. El sistema de informacin es de vital
importancia en la toma de decisiones apropiadas para el logro de los objetivos
del rea, para saber si es idneo se debe saber si la informacin contenida es
la solicitada, si su disposicin inmediata, actualizacin diaria de la informacin,
datos exactos, se facilita la obtencin

de los datos; estos interrogantes son

primordiales para la elaboracin de un sistema de informacin acorde a las

necesidades del rea, asimismo la retroalimentacin de las divisiones del rea
son imprescindibles para reforzar Kactus RH.

78

Para optimizar los procesos y actividades del rea la compaa cuenta con un
software especializado en Recursos Humanos llamado KACTUS RH
Figura 9. Sistema de Recursos Humanos Kactus RH

Fuente. Kactus - RH
Con este sistema existe una interrelacin entre cada divisin del rea, es decir,
el proceso en kactus comienza desde el ingreso de la hoja de vida del
Aspirante en el Maestro de Empleados.
El maestro de Empleados contiene toda la informacin principal y personal de
cada individuo en la compaa, sin esta informacin no se puede ingresar datos
en Definicin de Contratos.
La divisin de Seleccin tambin cuenta con un modulo de solicitud de personal
en donde cada requisicin de personal recibida es ingresada para tener
claridad de las persona que se encuentran en proceso de Seleccin.

79

En definicin de contratos encontramos toda la informacin concerniente al

Contrato que la Persona tiene con Outsourcing S.A. entre otros encontramos,
Tipo de contrato, tipo de nomina, si es temporal o Directo, fechas de inicio,
vencimiento y terminacin de cada contrato, Cargo, Jefe Directo, Salario,
Centro de Costo etc.
Esta es la informacin que el sistema utiliza para elaborar los diferentes
procesos que tiene que llevar a cabo la divisin de Nmina como lo son:
Liquidacin de Vacaciones
Liquidacin de Cesantas
Liquidacin de Primas
Liquidacin de Nmina
Adicionalmente se cuenta con un modulo de Incapacidades que nos permite
tener un registro detallado de cada incapacidad presentada en la compaa.
Si se habla de bienestar Kactus cuenta con un mdulo que suministra
informacin necesaria para el desarrollo de las diferentes actividades que
bienestar

prepara

para

los

empleados

(Celebracin

de

Cumpleaos,

Actividades de Integracin, Entregas de Dotaciones, y dems actividades

familiares).
Para Salud Ocupacional la especialidad de Kactus es generar informes que
permiten identificar las enfermedades ms comunes presentadas entre los
empleados

as

poder

atacar

mediante

campaas

de

Prevencin

Seguimiento.
Adems es necesario la implementacin de un sistema de gestin documental
que soporte las operaciones realizadas por los funcionarios, de la cual quede

80

evidencia suficiente con la cual se realizarn pruebas de auditoria, con el fin de

minimizar cualquier posibilidad de ocurrencia de errores en los procesos,
diligenciamiento, entrega y ubicacin especifica y clara de los documentos
manipulados en esta rea
El sistema de medidas de control y seguridad que garantice la calidad de la
informacin:
Implementar y poner en marcha un plan de gestin documental, por medio
de un profesional en el tema que capacite a los funcionarios.
Asegurarse de que los procesos elaborados cuenten con su debido soporte y
autorizacin
Realizar seguidamente pruebas de auditoria que permitan evidenciar la
correcta realizacin de las labores del rea
Disear

planes

para

elaborar

seguimientos

peridicos

las

tareas

ejecutadas
Hacer backups o copias de seguridad peridicamente con el fin de
salvaguardar la informacin en caso de que se presenten situaciones de
amenaza o daos en la informacin.

81

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Esta investigacin es un contribucin vital a los funcionarios del rea objeto de
anlisis, ya que se brindan elementos suficientes para su correcta compresin
y aplicacin de esta valiosa herramienta. Los resultados obtenidos son:
A pesar de que la compaa no cuenta con una oficina de control interno
o quien haga sus veces, se detect entre los funcionarios actitudes
ticas y responsables con el desempeo de sus labores, prcticas sanas
que ratifican el proceso de mejoramiento en la aplicacin del control
interno.
Debido a las permanentes reuniones con el personal del rea, en la
aplicacin de las encuestas y conversaciones informales, se gener una
expectativa en el tema de investigacin que estimul las bsqueda y
profundizacin de sus conocimientos, para optimizar su prctica.
Lo anterior puede ser aprovechado por la entidad en el fortalecimiento
del Sistema de Control Interno, brindando la capacitacin necesaria para
lograr la interiorizacin y compromiso por parte de los funcionarios.
Despus de analizada la informacin obtenida y con la aplicacin de la
herramienta, se muestra un grado de desarrollo del Sistema de Control
Interno del 86.86% lo cual significa que la gestin administrativa es
satisfactoria, pero aun as se considera necesaria la existencia de la
Oficina de Control Interno para que se lleven a cabo las actividades
inherentes a la prctica del control presentados en esta propuesta, para
que ste funcione eficazmente.

82

De acuerdo con el diagnstico realizado, se puede evidenciar que es

viable llevar a cabo un proceso de mejoramiento del Sistema de Control
Interno en el rea de Recursos Humanos de OUTSOURCING S.A.,
teniendo en cuenta el compromiso de los funcionarios hacia sus
procesos y procedimientos, el inters que mostraron por el tema, la
voluntad y el compromiso que existe por parte de la direccin, hacen de
sta una oportunidad apropiada para la adecuada aplicacin de la
propuesta objeto de la presente investigacin.
Se evidencia la implicacin de los riesgos detectados en el mapa
elaborado por las investigadoras, en donde se observa una recurrencia
en falencias detectadas que ponen en riesgo la buena marcha del rea y
a su vez el desarrollo de la compaa.
La evaluacin y propuesta, fue vital en la valoracin del sistema, ya que
los lineamientos brindados por el informe COSO, permite identificar
instancias de mayor influencia, de manera que en el ambiente de control
podemos determinar todas las bases de la gestin del rea de Recursos
Humanos.
La evaluacin del control interno del rea de Recursos Humanos en la
compaa,

permiti

replantear

algunos

procesos

falencias

evidenciadas; de tal manera que la gerencia, al conocer los resultados

de

la

investigacin

realizada,

adquiere

compromiso

afirma

la

importancia del control e identifica los riesgos que enfrenta el rea al no

aplicar eficientemente la propuesta de mejora, adems se compromete a
realizar evaluaciones mnimo una por ao.

83

7.2 RECOMENDACIONES
Ofrecer a los aspirantes una informacin clara, veraz y precisa sobre la
vacante, para evitar perdidas de tiempo.
Dar respuesta oportuna dentro de los 10 das siguientes a los procesos
de seleccin realizados, para as culminarlo y remitirlo a la siguiente
instancia.
Realizar un plan de contingencia en caso de requerir un nmero
significativo de personal, contratando el servicio de una empresa
temporal, pero puntualizando los requerimientos exigidos, para que el
proceso sea lo ms parecido al realizado en OUTSOURCING S.A.,
constatando esta exigencia con verificaciones peridicas a la labor
contratada.
Para cumplir con un requerimiento inesperado de personal, el rea debe
mantener un remanente de procesos realizados pero no contratados,
esto para optimizar el tiempo de contratacin.
En lo concerniente a la apertura de la cuenta de nomina para lo
empleados, se recomienda realizar un convenio con el banco para que
enve personal con la documentacin necesaria, en la maana para
solucionar esta dificultad.
Es

indispensable

realizar

un

proceso

muy

completo

de

gestin

documental, ya que los soportes son fundamentales en todos los

procesos realizados por el rea.

84

Implementar una oficina de Control Interno o quien haga sus veces para
que realice un seguimiento peridico sobre el cumplimiento de las
labores realizadas.

85

BIBLIOGRAFA

CEPEDA ALONSO, Gustavo.

Auditoria y control interno.

Bogot:

MC GAW

HILL. 2002. 234 p.

COLOMBIA. ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. Constitucin poltica de

Colombia, 1991.

DEPARTAMENTO

ADMINSTRATIVO

DE

LA

FUNCION

PBLICA.

Gua

metodolgica, fortalecimiento y evaluacin del sistema de control interno.

Bogot: 2002. 57 p.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PBLICA. OFICINA DE

CONTROL INTERNO. Ley 87 del 29 de noviembre de 1993.

ESTUPIAN GAITAN, Rodrigo. Control interno y fraudes con base en los ciclos
transaccionales, anlisis del informe COSO. Bogot: ECOE 2003. 360 p.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Normas

colombianas para la presentacin de trabajos de investigacin. Quinta
actualizacin. Bogot: ICONTEC 2002.

86

MANTILLA BLANCO, Samuel Alberto. Control interno, informe COSO.

Bogot: ECOE 2003. 354 p.

http//[Link]

http//[Link]

http//[Link]

87

3 ed.