CLIMA LABORAL
I.
CLIMA LABORAL
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte
de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con
el uso de tcnicas precisas.
Liderazgo
Para entender el clima organizacional es importante comprender el liderazgo. Ya
que las compaas de hoy necesitan de un liderazgo slido para alcanzar con el
objetivo de la organizacin.
Segn Robbins, liderazgo consiste en influir en un grupo hacia el logro de una
meta,el cual puede tener una fuente formal ,como un cargo de jefatura en una
organizacin, donde una persona asume el rol de liderazgo. Sin embargo, no
todos los lideres surgieron desde la influencia formal ,sino desde la capacidad de
influir en las personas de forma autnoma.
Robbins menciona dos tipos de teoras de liderazgo: Teoras basadas en el
comportamiento y teoras basadas en la contingencia.
Teoras basadas en el comportamiento.
Es una teora basada en las caractersticas innatas de las personas, es
decir que estos no se hacen lderes sino nacen con tales cualidades de
liderazgo. Para el cual se llevaron estudios de investigacin de la teora
conductista en la Ohio State University en la que se abarca dos
dimensiones: la estructura de iniciacin y consideracin.
La estructura de iniciacin explica la manera en que los lderes tratan de
organizar el trabajo de los trabajadores
para alcanzar los objetivos
deseados por la organizacin.
La consideracin se refiere al lder con alta capacidad interpersonal,
caracterizada por el apoyo del lder hacia los empleados, respeto a las
opiniones e ideas de estos.
Los estudios de la University of
Michigan tambin desarrollaron dos
dimensiones basadas en lder orientado a la tarea y lder orientado a los
empleados.
El Lder orientado a la tarea est enfocado en cumplir con la tarea
determinado por el grupo.
El lder orientado a los empleados hace nfasis en las necesidades de los
empleados y la importancia que son estos para alcanzar con el objetivo
planteado por la organizacin, aceptando para ello las individualidades de
los miembros.
Teoras basadas en la contingencia.
Esta teora hace referencia a que los xitos alcanzados en un tiempo
determinado por los lderes no son traducidos de igual forma a largo plazo.
Para entender mejor la teora se han estudiado cinco enfoques de
contingencia: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y
Blanchard, la teora del intercambio lder-miembro, y los modelos caminos
meta y participacin el lder.
El modelo de Fiedler pone nfasis en coincidir el estilo del lder junto a la
situacin que pueden ser relacin lder miembro, estructura de la tarea y
poder del puesto.
La teora situacional de Hersey y Blanchard hace mencin de que los
lderes logra el xito a travs de una eleccin correcta de liderazgo.
La teora del intercambio lder-miembro se trata del grado en que los
subordinados depositan su confianza, estima, admiracin y respeto al lder,
ello para lograr una relacin preponderante con los colaboradores.
Los caminos -meta sostiene que los lderes deben ayudar a los
subordinados a que alcancen la meta y guiarlos para alcanzar la meta
propuesta por la organizacin y que sta est alineada con los intereses de
los trabajadores.
La participacin del lder considera cuatro caractersticas que el lder debe
adquirir como son el lder directivo, el lder apoyador, el lder participativo y
el lder orientado al logro.
Comunicacin
Uno de los puntos clave para un buen clima laboral es la comunicacin. La
comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin:
control, motivacin, expresin emocional e informacin. (Robbins, 284: 2004). La
comunicacin es til para controlar la conducta de otros ya sea mediante canales
formales o informales. Este control es de manera horizontal y vertical, es decir, el
control que pueden ejercer miembros de una misma divisin o equipo y la que se
ejerce el jefe a sus subordinados mediante normas y procedimientos.
Asimismo, la comunicacin impulsa a la motivacin puesto que aclara los objetivos
por alcanzar, transmite los conocimientos sobre qu tan buena es la labor con
miras a cumplir dichos objetivos y cules son las mejoras posibles para que sea
ms satisfactorio el desempear las labores correspondientes. Adems, la
comunicacin es til para la manifestacin de la expresin emocional, puesto que
ayuda a que los trabajadores pueden expresar sus sentimientos y en qu medida
perciben que han cubierto sus necesidades sociales.
Por ltimo, la comunicacin es fundamental para la toma de decisiones al ser el
medio mediante el cual fluye la informacin en diferentes direcciones y permite
evaluar diversas opciones antes de poder decidir cul de ellas es la mejor.
Direccin de la Comunicacin:
Respecto a la direccin de la comunicacin tenemos:
Descendente: De un nivel superior a un nivel inferior. Se informa y se
distribuye tareas.
Ascendente: De un nivel inferior a uno superior. Sirve para la
retroalimentacin hacia los superiores.
Horizontal: Entre un mismo nivel. Ahorran tiempo y facilitan la
comunicacin.
Comunicacin Interpersonal:
Referente al intercambio de significados en los grupos tenemos:
Comunicacin Oral: es veloz y permite la retoralimentacin pero al pasar
por varias personas el mensaje se puede distorsionar.
Comunicacin Escrita: el mensaje se puede guardar indefinidamente,
consta de un lenguaje ms formal y el mensaje es ms lgico y claro. Sin
embargo, toma su tiempo y no permite una retroalimentacin inmediata.
Comunicacin no verbal: para el presente trabajo no se incluir.
Motivacin
La motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual. Si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir
cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar
nuestro inters primordial por el comportamiento conexo con la motivacin y el
sistema de valores que rige la organizacin. (Robbins, 1999:17).
Por su parte, Chiavenato (2000) la define como el resultado de la interaccin
entre el individuo y la situacin que lo rodea. Segn Chiavenato para que una
persona est motivada debe existir una interaccin entre el individuo y la situacin
que est viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interaccin es lo
que va a permitir que el individuo este o no motivado.
Pertenencia e identidad
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a
sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn
en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la participacin en el
mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin.
En el enfoque de las relaciones laborales podemos encontrar dos tipos de
pertenencia: la pertenencia primeria y la pertenencia activa. La pertenencia
primaria, es forzada, como con la familia; puede ser bien encauzada y resultar en
una dinmica positiva, pero es inherente y no voluntaria; luego tenemos la
pertenencia activa, donde podemos identificarnos y proyectar en la organizacin
propuestas y cierto grado de recompensas morales que me mantendrn feliz de
pertenecer a esa empresa, pero el grado mximo de comunicacin y proactividad
se dar solo si logramos la identidad, donde adems de lo anterior hay una
entrega consciente a los objetivos del negocio, y sobre todo una constante
retroalimentacin.
II.
CASO DE APLICACIN
Graa y Montero Petrolera es una empresa creada en 1984 que pertenece al rea
de negocio de infraestructura del Grupo Graa y Montero. Su inters se centra en
la bsqueda de inversiones y operacin de infraestructura en la industria del
petrleo, gas, qumicos, energa, entre otros. Cuenta con experiencia nacional e
internacional de casi tres dcadas operando infraestructura propia y para terceros.
En la actualidad, realiza operaciones propias de exploracin y produccin de
petrleo y gas en los lotes I y V en el noroeste del Per. Son propietario y
operador de una planta de procesamiento de gas natural asociado en donde
tambin comercializa lquidos como GLP y solventes, y opera nueve terminales de
almacenamiento de hidrocarburos lquidos ubicados estratgicamente a lo largo
del territorio nacional.
Valores
-
Eficiencia: Es tener la capacidad para optimizar la obtencin de resultados.
Cumplimiento: Es sentirnos satisfechos de lograr nuestros compromisos.
Seriedad: Es la tica y honestidad que nos identifica.
Calidad: Es la tica y honestidad que nos identifica.
Liderazgo
GMP maneja un tipo de liderazgo de consideracin (Robbins,2009)en la que el
lder de GMP(Mario Alvarado-Gerente General corporativo) tiene alta capacidad
interpersonal ,el cual ha llevado al lder preocuparse y atender las sugerencias de
los subordinados .Para eso, en GMP el Gerente General, Luis Daz Olivero,
convoca tres veces al ao a los principales gerentes para anunciar las estrategias
y avances de la corporacin ;asimismo, el gerente general realiza este tipo de
reuniones con los empleados de mando inferior como los colaboradores de oficina
para compartir ,tambin, las estrategias y avances del cumplimiento de los
objetivos, as como las metas planteadas por el Grupo Graa Montero y GMP.
Este tipo de eventos es muy apreciado por los colaboradores por ser un espacio
de encuentro e intercambio de ideas entre los lderes de la corporacin y los
subordinados.
Tambin se de liderazgo tambin se caracterizara como un liderazgo
transformacional y carismtico (Robbins,2009).Par el cual la alta gerencia de GyM
ha venido implementando diversas actividades como almuerzos entre los diversos
Gerentes de la corporacin y los colaboradores a travs del cual se facilita la
interaccin directa de manera que los empleados puedan realizar preguntas o
comentarios .Para ello, los lderes incentivan la confianza de los colaboradores
para que estos puedan expresar libremente sus puntos de vista y sugerencias
mediante
los almuerzos .Para facilitar las interacciones entre los lderes y los
subordinados, la empresa ha diseado espacios especiales mediante el cual se
pueda conocer directamente de los colaboradores los aportes y alguna inquietud
que estos puedan tener. Adems, esta dinmica ha permitido que se produzca la
retroalimentacin
con propsito de ayudarlos,
comprenderlos y reforzar la
conducta inadecuada, pero sobretodo con el propsito de la mejora mutua a fin de
alcanzar los objetivos y que estos estn alineados con los cuatro valores
planteados por la organizacin (eficiencia, calidad, cumplimiento y seriedad)para
formar hbitos de conducta positiva y con ello mejorar el clima laboral.
De igual modo, segn la University of Michigan existen dos tipos de lderes
basadas en lder orientado a la tarea y lder orientado a los empleados. En GyM
se pone mucho nfasis al lder orientado a los empleados, ya que se considera a
los colaboradores como el principal activo de la empresa para alcanzar los
objetivos de la corporacin. Para ello, el gerente general, Luis Diaz Olivero, y el
gerente de Consorcio Terminales, Roberto Cairo, viajan una vez por ao a todas
las operaciones a nivel nacional para desplegar las estrategias y resultados del
Grupo GMP. Durante el recorrido se mantuvo reuniones con los operarios y
equipos de trabajo de cada terminal, en el que se comparti momentos
de
camaradera, facilitando que los empleados realicen interrogantes, comentarios o
sugerencias a la alta gerencia .Gracias a este tipo de reuniones ha permitido que
los colaboradores tengan mayor acercamiento a nivel profesional y personal con
los lderes de la organizacin.
Como se puede apreciar en el siguiente grfico, segn la encuesta Great Place to
Work 2012, el ndice de satisfaccin de los colaboradores promedio se elev a
77%, con ello el nivel de camaradera de 80%en 2011 a 82% en 2012 y de igual
modo otras variables de satisfaccin que conllevaron al mejoramiento del clima
laboral como la credibilidad, respeto, imparcialidad y orgullo.
Grfico1
Fuente:Great Place to Work 2012
Poltica de puertas abiertas es un tipo de poltica que ha venido implantando la
organizacin a fin de mejorar la comunicacin entre los lderes y todos los
colaboradores de la empresa .Este tipo de poltica ha permitido el trato horizontal
entre los mismos ,eliminando las barreras burocrticas que solo disminuye el
poder de los subordinados; de igual modo, ha ayudado al incremento y desarrollo
de confianza al momento de la interaccin , ya que los colaboradores pueden
entrar en cualquier momento a las oficinas de los gerentes para conversar sobre
cualquier problema o inquietudes que estos puedan tener.
Fuente:Graa y Montero( reunin entre el Gerente de Gestin Humana y el Secretario General de
Sindicato)
El siguiente grfico nos muestra las diversas variables considerados por Great
Place to Work como indicadores de satisfaccin en cuanto al clima [Link]
se puede apreciar uno de los indicadores mas altos es la habilidad gerencial,el
cual incluye el nivel y estilo de liderazgo que la empresa ha ido promoviendo en
las diferentes niveles de gerencia de GyM .Esto ha permitido que el nivel de
satisfaccin de los colaboradores se incremente de 81% en 2011 a 83% en
[Link], otra variable a considerar es el trato justo que tambien tuvo un
incremento de 79% en 2011 a 81% en 2012 ,lo que significa que los trabajadores
perciben un mejor trato por parte de los lderes y compaeros;ello mediante el
fomento de la comunicacin sin barrera,por ejemplo.
Grfico2
Fuente:Great Place to Work 2012
En el presente caso, la empresa GMP hace uso de herramientas variadas para
facilitar la comunicacin en diferentes direcciones y de la manera ms
eficientemente posible. Lo que GMP busca es involucrar mucho a los trabajadores
de las diferentes reas con los objetivos y valores de la empresa. Adems, busca
siempre brindarles informacin as como conocer sus opiniones.
Para ello, GMP realiza un Cuadro Directivo donde se renen a todos los jefes en
Lima 2 veces al ao bajo la direccin del Gerente General para as permitir una
retroalimentacin de los puntos que se discutan en dicha reunin. Estos jefes al
regresar a sus lugares de trabajo retransmiten todo la informacin a sus
subordinados.
Otros medios de comunicacin cuya informacin se maneja a nivel corporativo son
el mensaje de la alta direccin a cargo del gerente general en Lima y que es
retransmitido a nivel nacional. Asimismo, en los 9 terminales se llevan a cabo
reuniones primeramente del gerente general del Consorcio Terminales con los
diferentes equipos de trabajo
y luego los jefes de cada terminal con sus
colaboradores.
Por otra parte, GMP para estar ms al tanto de lo que sucede dentro de sus
diferentes oficinas y lugares de operacin, ha establecido una
Red de
corresponsales para monitorear que es lo que sucede a nivel nacional.
Ahora bien, GMP cuenta con otros medios de comunicacin a nivel interno. El
principal medio es el correo electrnico que les ha sido brindado a todos los
colaboradores a nivel nacional. Incentivando a los operarios a que hagan uso de
este medio que an les resulta nuevo y extrao. Ms que nada esto se debe a que
son pocos los que tienen acceso a internet en sus hogares.
Adems, GMP emite un Boletn Virtual de manera mensual que es enviado por
correo electrnico. Otro es el Boletn Crecer que se publica cada cuatro meses y
tiene un enfoque ms tcnico recalcando los aspectos ms relevantes. Adems
cuenta con otras 2 revistas o boletines.
Por otra parte, GMP busca escuchar lo que sus trabajadores opinan as tambin
cuenta con mecanismos que favorezcan el dilogo. Es as que se realizan
almuerzos con los colaboradores, uno a cargo del gerente general con 5
colaboradores sin jefes. Asimismo, el gerente de gestin humana viaja a los
nueves terminales y las unidades de negocio para tener un almuerzo con los
colaboradores. Adems, el gerente del Consorcio Terminales almuerza con los
diferentes equipos de trabajo.
Adicionalmente, se promueve la sindicalizacin y la firma de convenios colectivos,
para ello se monitorea
constantemente para asegurar el cumplimiento de los
convenios [Link] empresa tiene una Poltica de puertas abiertas para que
la comunicacin entre jefes y colaboradores sea de manera ms horizontal y no
vertical como comnmente se da.
Como parte de la elaboracin del Plan de Clima Laboral, GMP realiza talleres para
analizar los diversos microclimas organizacionales. Recientemente, se ha logrado
reunir a todos los colaboradores de todos los niveles jerrquicos. Es as que los
talleres se realizan matrices FODA para que todos se expresen y evalen el
desempeo de GMP.
Por ltimo, GMP ha puesto en accin una herramienta corporativa que es el canal
tico mediante el cual cualquier colaborador independientemente de la labor que
desempee, pueda realizar quejas o denuncias por actitudes que van en contra
del cdigo tico y los valores de la empresa.
Ahora bien, las medidas que GMP para incentivar una comunicacin de calidad y
horizontalizada; le ha llevado a ser considerada como una de las empresas con
mejor clima laboral. Aunque segn la encuesta no es uno de los factores que ms
destacan, ha logrado subir de un 73% a un 76% del 2010 al 2011 y ha mantenido
ese nivel para el 2012.
Tabla 1
Dimensi
Enunciado
Se ofrece desarrollo
profesional
Respeto
Subdimensin
2011
2012
Dif.
Apoyo Profesional 72%
65%
-7
Colaboracin
71%
67%
-4
80%
77%
-3
Incentivar, considerar
y responder ideas y Respeto
sugerencias
Nuevo
personal
encaja con la cultura
Jefes coherentes
Informacin
de
asuntos importantes
Jefes
demuestran
inters como persona
Credibilidad
Habilidad
Gerencial
Credibilidad
Integridad
72%
70%
-2
Credibilidad
Comunicacin
70%
68%
-2
74%
72%
-2
Respeto
Inters
Persona
como
Por otra parte, en base a la misma encuesta hecha por el Great Place to Work, se
puede observar que GMP no est siendo eficaz en transmitir los detalles
importantes. En la tabla anterior se puede observar que en ese punto ha habido
una disminucin de 70% a 68% del 2011 al 2012. Es probable que se haya
sobrecargado con informacin los diferentes medios que usa la empresa. De
modo tal, que dicha sobrecarga de informacin
termina por hacer que en el
proceso se pierda informacin y la comunicacin sea menos eficaz (Robbins 2004:
297).
Po otra parte entre algunos hallazgos del Great Place To Work se menciona que el
45% de los colaboradores considera que existe un ambiente de rumores argollas
as como el hecho de que no aportan a la toma de decisiones. Los rumores
aunque sean informales, () no quiere decir que no sean una fuente importante
de informacin(Robbins 2004: 2090) por lo los trabajadores son concientes de
temas que estan latentes gracias a los rumores. En cuanto, a lo segundo, GMP no
estara haciendo un uso eficaz de los espacios como los talleres, almuerzos y
dems actvidades que buscan escuchar a los colaboradores.
An falta involucrar ms a los operarios con las herramientas virtuales, si bien se
busca impulsar que hagan uso de su correo electrnico para que puedan acceder
a la informacin brindada por la empresa; por lo mismo, no se puede asegurar
una retroalimentacin por parte de los operarios ya que an su adecuacin a este
medio de comunicacin es insuficente.
Finalemente, la falta de un tiempo libre comn a todos dificulta el dilogo y ha sido
la razn de aprovechar las horas del almuerzo como un momento de reunin entre
colaboradores y jefes.
Identidad Pertenencia
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Este factor es muy
importante para GMP, puesto que al alinearse los objetivos de sus colaboradores
con los de la empresa hace que estos tenga un mejor desempeo en el trabajo
que se ve reflejado en la productividad.
Esta correlacin se debe a que los empleados que no se identifican con lo que
hacen, que no se identifican con la empresa, que hablan mal de los jefes o del
producto se convierten en lderes negativos, pues son multiplicadores de una muy
mala imagen. Por el contrario, si un trabajador est convencido que la compaa
es buena y que le da beneficios es una persona que realmente luchar en pro de
las metas de la empresa y lo que necesitan las organizaciones es que su fuerza
laboral est unida y trabaje en equipo.
Por ello GMP tiene un programa anual llamado expresa tu orgullo por Graa y
Montero; cada ao en GMP se adopta un mensaje corporativo que va
acompaado de una serie de acciones para inspirar a los colaboradores a sentir
que su trabajo es especial. As, en el marco del 80 aniversario del Grupo Graa y
Montero, se lanz la campaa corporativa 2013: Expresa tu orgullo por Graa y
Montero! Para ello invito a todos sus colaboradores a crear un mensaje y
compartirlo a travs de una foto o video donde expresen el significado de
pertenecer a Graa y Montero. Con esta campaa lo que se busca es reforzar el
sentimiento positivo que pueden tener los colaboradores por la empresa y reforzar
el sentido de identidad y pertenencia.
Este tipo de actividades permite que los colaboradores analicen e interioricen los
valores de la empresa y los adopten como suyos, un ejemplo de esto se ve
reflejado en que el equipo humano de Perforacin de Talara present un video
para la campaa Expresa tu orgullo por Graa y Montero en el cual simulan la
realizacin de sus actividades operativas que tienen como eje principal los 4
valores corporativos (GMP)
Asimismo, GMP incentiva los mismos valores que la Corporacin y realiza un
seguimiento por reas segn planes estratgicos preconcebidos. Esto ltimo se
mide por las reuniones de directorio que se dan lugar. Para reforzar y sensibilizar
la
vivencia
corporativos,
campaa
de
los
GMP
interna
lanz
una
donde
los
colaboradores
de
unidades
negocio
de
valores
las
diferentes
y
niveles
jerrquicos expresaron cmo viven
sus valores. Fue as como se eligi a
cuatro colaboradores representantes
de sus valores, entre ellos al gerente
general Luis Daz Olivero.
Del mismo modo, como ya hemos
mencionado, GMP tiene distintos
programas dirigidos a las familias de
sus colaboradores, es una medida
importante que ha adoptado GMP
puesto
que
los
colaboradores
sienten que la empresa no solo les interesa que ellos cumplan con su trabajo sino
que se preocupa por su bienestar y el bienestar de su familia. Esto a su vez hace
que los lazos entre el colaborador y la empresa sean ms fuertes dado que la
empresa muestra inters por los objetivos de brindar bienestar y seguridad a la
familia de cada colaborador, por tanto el colaborador se ver tambin identificado
con los objetivos de la empresa. Es decir la empresa hace suyos los objetivos e
intereses de los colaboradores y de igual forma los colaboradores hacen suyos los
objetivos e intereses de la empresa, es algo reciproco.
Los programas que tiene GMP en cuanto a inters en sus colaboradores y sus
familias son: programa de Fortalecimiento Familiar a nivel nacional, preparacin
en Consejera a Trabajadoras Sociales, equilibrio Trabajo-Familia, promocin de la
flexibilidad horaria, visitas guiadas de la esposas a las plantas a nivel nacional,
actividades dirigidas a los hijos: Coaching vocacional y Apoyo educativo (Talara) y
masajes anti estrs una vez al mes. Todos estos programas estn enfocados a
asegurar el bienestar de sus colaboradores para mostrarles que la empresa se
preocupa por ellos como persona y no solo como recursos humanos que aportan a
la produccin de la empresa.
Finalmente, GMP tiene diferentes formas de elevar el sentido de pertenencia e
identidad de sus colaboradores y esto se ve reflejado en los resultados de la
encuesta de Great Place to Work 2012, puesto que en sus resultados se ve que
en el aspecto de orgullo por logros de trabajo en equipo y orgullo por decir donde
trabaja hay 94% y 92% de trabajadores satisfechos, respectivamente. Esto quiere
decir que la empresa ha logrado que sus colaboradores se sientan satisfechos
trabajando en la empresa y que sienten gusto al ir a trabajar. Esto es una fortaleza
de la empresa ya que sus trabajadores se desempean en sus labores con
motivacin intrnseca.
Fuente: Great Place to Work 2012
III.
Propuesta de mejora
Si bien se han dado diversas acciones de mejora del clima laboral, sin embargo
,segn la encuesta Great Place to Work 2012,alrededor del 45% considera la
reparticin de las ganancias y el pago debera ser ms equitativo ,indicado en el
grfico [Link] que muchos de los encuestados sealan que las utilidades
percibidas ,ltimamente ,por la empresa no estn siendo redistribuidas de igual
manera para todos .Ante ello, la organizacin debera implantar acciones en la que
de manera peridica ,mas no de intervalo fijo ,segn el desempeo de los
trabajadores ,se incremente los sueldos de estos ;ello puede ser segn las metas
alcanzadas ya sea de manera individual o grupal. Esto permitir que los
trabajadores
sientan
econmicamente,
son
que
los
tambin
logros
sus
alcanzados
logros
que
por
sus
la
corporacin,
esfuerzos
son
recompensados de manera justa.
Por otro lado, tambin el 45% considero que en cualquier momento se les podra
despedir. Esto es una muestra de la incertidumbre que viven los trabajadores en
cuanto a la estabilidad de trabajo; si bien ellos cuentan con un contrato de por
medio, sin embargo, esto no es percibido como garante de su permanencia y
continuidad en la empresa. Ante ello lo que se propone es que la empresa permita
la extensin de los contratos sobre todo a aquellos que cuentan con familias, ya
que esto permitira que los colaboradores cuenten con cierta estabilidad el cual
permitira el incremento en la concentracin de su labor .Esto, adems, ayudara a
la empresa
a mejorar el clima laboral, lo que conllevara a incrementar la
productividad.
Adems, dentro de la encuesta alrededor del 35% de los trabajadores
consideraron que en la empresa existe un ambiente de favoritismo y parcialidad
en cuanto a los ascensos, indicado en el grfico2; y otorgar mayores
oportunidades de reconocimiento. Este indicador ha llevado a que no se le da la
misma oportunidad a todos en cuanto a ascensos como se puede ver en el
grfico2 la ausencia de favoritismo es el indicador de menor puntaje. Por tanto lo
que se propone es trabajar ms y mejorar esos indicadores, ello mediante las
continuas evaluaciones de desempeo para determinar a quienes se les debe
subir de puesto y con ello las remuneraciones correspondientes.
GMP debe buscar incentivar la participacin de sus colaboradores en talleres que
les permitan discutir con mayor profundidad sus observaciones y preocupaciones
por el andar de la empresa. Se puede buscar dar mayor tiempo a que los
colaboradores intercambien ideas y experiencias segn sus funciones y/o centros
de labores.
Por otra parte, Si bien puede resulta dficicil que los colaboradores coincidan en
sus tiempos libres. La empresa puede establecer das en los que permite a los
trabajadores terminar su horario de trabajo una hora antes, por ejemplo, de modo
tal que se aproveche esa hora para que tengan un momento de integracin y
puedan expresar sus opiniones y expectativas.
Se debe aprender a distinguir cuales son los medios de mayor frecuencia de uso
en cuanto a la recepcion de la informacin por parte de los colaboradores puesto
que el gran flujo de informacin puede hacer que solo se concentren en parte de la
informacin relevante y no en todo aquello que le empresa desee que sea del
conocimento del colaborador.
Adems, GMP debe identificar cuales son los rumores que se dan para poder
aclarar estos puntos. El alto ndice de 45%, siendo cas la mitad, indica que un
gran flujo de informacin se est dando va informal. As es que la empresa debe
identificar cuales son sus puntos ms crticos en cuanto el comunicar y recpcionar
informacin de sus colaboradores.
Por ltimo, GMP debe incentivar ms el desarrollo personal de los colaboradores
puesto que es posible que no todos ellos sean sinceros o se sientan cohibidos al
momento de hacer la retroalimentacin. En este sentido, se debe buscar que cada
colaborador pueda elaborar un anlisis de su situacin y de la empresa; la cual
servir como base para elaborar los talleres sobre clima laboral. De modo tal, que
el colaborador ya tiene preparado algo que aportar en la realizacin del taller.
IV.
Conclusiones
En el aspecto de identidad y pertenencia, segn las encuestas realizadas para la
premiacin de Great Place to Work, GMP es una empresa que tiene como una de
sus fortalezas el orgullo que sienten sus colaboradores de trabajar es dicha
empresa; puesto que han desarrollado una serie de programas que permiten al
colaborador sentirse valorados por la empresa y corresponderle con su lealtad y
sentido de identidad.
