AM BUSINESS

Gestin de demanda e
inventarios centrada en el cliente

Presentado por:
Raimundo Veloso,
Socio
Kom International
Tel: (56 2) 431 5341
E-mail: [email protected]
Pg.1

Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Introduccin
Segmentacin de clientes
Service Level Agreement
Definicin del mix de productos
Introduccin a Demand Planning
Demand Planning
Anlisis de excepciones estadsticas
Profundizacin en DP
Algunos mtodos matemticos
Regresiones
Promociones y elasticidades
Proceso S&OP (Sales and Operations Planning)
Limitaciones del Proceso Sales and Operations Planning (S&OP)
Proceso IBP (Integrated Business Planning)
Inventarios
Errores ms frecuentes en la gestin de inventarios
Aspectos tcticos en la gestin de la demanda
Modelos clsicos de inventarios
MRP, JIT, DRP
Reposicin de tems con oportunidades de coordinacin
Modelos avanzados de inventarios

Pg.2

CICPERU

AM BUSINESS

Contenido
22.
23.
24.
25.
26.

Requerimientos para los sistemas de Demand Planning y sistemas del tipo Integrated
Business Planning
CPFR: Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Modelamiento colaborativo de datos para CPFR
KPIs para DP y para CPFR
Desarrollo de casos

Pg.3

1. Introduccin

Pg.4

CICPERU

AM BUSINESS

Contexto
X

Oportunidades y hostilidad de la globalizacin (fenmeno irreversible)

Volatilidad de los mercados financieros
Persistente deterioro del precio de los commodities
Intensa competencia entre empresas y pases
Ventajas comparativas amenazadas
Competencias temporales (no sustentables)
Turbulencia del vecindario regional
Adquisicin de empresas nacionales por operadores internacionales de mayor tamao
Rpido desarrollo de nuevas tecnologas

=> Desafo de la competitividad en elaboracin de un

proyecto propio

Pg.5

Grandes tendencias en la logstica global

Fase 1 Explicacin
1

Planes

Integracin

Foco

Colaboracin

Sustentabilidad

Visibilidad

FASE CUALITATIVA
Existen fallas de mercado
asociadas a costos de coordinacin,
externalidades y economas de red que impiden alcanzar soluciones
socialmente eficientes sin una estrategia y poltica a largo plazo a nivel pas.

Integracin logstica y desarrollo de redes (centros de distribucin

distrib cin transporte terrestre caminero y ferroviario puertos). Desarrollo de
operadores logsticos multimodales (disminucin de la fragmentacin).
Estrategias orientadas a la reduccin de los costos logsticos totales
(considera lead time y variabilidad), y simultneamente a la identificacin y
potenciamiento de atributos de valor del cliente. Cadenas logsticas
demand-driven.
Bsqueda permanente de sinergias en transporte, almacenamiento,
informacin, inversin y uso de tecnologa, y en actividades de valor
agregado entre diferentes empresas/organismos y sector pblico.
pblico
Respeto por el medio ambiente.
Potenciamiento del reciclaje.
Eficiencia energtica y reduccin de las huellas de carbono.
Potenciamiento de la visibilidad de las cadenas logsticas (estado de los
pedidos y productos), cercano al tiempo real.

Pg.6

CICPERU

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Grandes tendencias del entorno

Fase 1
Explicacin
Cambio climtico

FASE CUALITATIVA
Mayor conciencia, generacin de normativas
y tecnologas orientadas a disminuir el efecto
del hombre en el calentamiento global y cambio climtico. Necesidad de una logstica ms
limpia, con reduccin de emisiones contaminantes y ms eficiente energticamente.

Costo combustibles

Aumento
A
mento en el largo plazo
pla o del precio del petrleo y sus
s s derivados,
deri ados debido al aumento
a mento de su
s
demanda, reduccin de disponibilidad del recurso y mayores costo de explotacin. Esto
implica la necesidad de generacin energtica con nuevas fuentes y de aumento de la
eficiencia energtica de la cadena logstica.

Seguridad

Las exigencias internacionales en materia de seguridad son cada vez mayores, y se

agudizan an ms cuando se trata del transporte de alimentos. Gran parte de las
investigacin y desarrollo se enfoca a asegurar la seguridad fsica de la cadena de
suministros, y en el caso de los alimentos, adems en mantener la inocuidad y calidad
nutricional de los alimentos.

Complejidad logstica

La logstica se hace cada vez ms compleja,

compleja debido a la globalizacin y competencia
mundial, mayor variabilidad e incertidumbre de los mercados, mayor concentracin de los
participantes en la red logstica, mayor exigencia de los clientes, mayor comoditizacin de
los productos, mayor rapidez en el desarrollo de las tecnologas, creciente demanda por
servicios puerta a puerta (flexibles, fiables, a tiempo y visibles), y mayor necesidad de
reducir el capital de trabajo, que entre otras cosas significa un menor nivel de los
inventarios y mayor rotacin.

Pg.7

Grandes tendencias del entorno

Fase 1
Explicacin
Desarrollo
Tecnolgico

CUALITATIVA
Rpida evolucin de las tecnologas FASE
existentes
e irrupcin de nuevas tecnologas
modifican los diseos y la forma de operar en cada uno de los eslabones de las cadenas
logsticas, adems de hacerlas ms eficiente y efectiva.

Tercerizacin

El alto grado de especializacin

especiali acin de las empresas y la necesidad de focalizarse
focali arse en su
s core
business, junto con compartir riesgos y reducir o controlar mejor los gastos de
operacin, han repercutido en una mayor externalizacin de sus actividades y operaciones
que no son parte de funciones estratgicas o del ncleo del negocio.

Expansin de la
Infraestructura

Con el crecimiento del poder adquisitivo y la apertura de los mercados, el intercambio

comercial entre pases y regiones ha aumentado considerablemente, que a su vez va
acompaado de la necesidad de hacer mejoras cuantitativas y cualitativas de la
infraestructura. En el mundo los puertos, aeropuertos, caminos, lneas frreas y las
instalaciones de telecomunicaciones se han expandido considerablemente para servir a
nuevas reas y agregar capacidad a la red existente.

Pg.8

CICPERU

AM BUSINESS

Principales tendencias de la logstica empresarial a nivel global

1

S&OP como proceso de

sincronizacin entre
oferta y demanda

Disminucin de la
capacidad de transporte
(exceso capacidad)

Uso de la optimizacin
dinmica para soporte
de decisiones (IBP)

Inversiones en Risk
Management
8

Mayor inteligencia en los

servicios

Scenario-Driven Strategy
9

Desarrollo de KPIs
(reportes =>
inteligencia)

Inversiones y mejoras en
visibilidad
10

Segmentacin estratgica
de clientes

Operaciones globales

IBP: Integrated Business Planning

Pg.9

Scenario Planning

Tiempo

Forecasting

Futuro

Hoy en da

+ 5%

Risk Management

Futuro

Futuro

Hoy en da
- 5%

Futuro

F t 1
Futuro

Scenario Planning

Hoy en da

Futuro 2

Futuro 3

Pg.10

CICPERU

AM BUSINESS

Sistemas Logsticos Segmentados

Funcionales

Ventas

Demanda ms inelstica al
Nivel de Servicio
Demanda altamente elstica al
Nivel de Servicio

Erosin de imitadores
Saturacin del mercado

Novedosos

Tiempo

Un producto requiere el mismo sistemas logstico durante su vida?

Qu significa un producto Novedoso?
Qu significa un producto Funcional?
Pg.11

Segmentacin de Funcionalidades

Optimizacin
p
Inventarios

Forecasting
Estadsticos

Productos
Funcionales

Gestin Transporte

Funcionalidades requeridas

Forecasting de ciclo
de vida

Productos de
Moda

Optimizacin markdown
y promociones

Reposicin rpida

Funcionalidades requeridas

Pg.12

CICPERU

AM BUSINESS

Cadena de demanda
Anlisis Conjunto de todos los Sectores Econmicos (Anlisis 2002 Colombia):
Ventas)
Costos TTpte. Distribucin (% de las V

10%
Si
Sistema
t
LLogstico
ti
Orientado al Costo

8%

Gasesosas
& Cervezas

6%
Industrial
Comercializ.Confeccin
Prod. Alim. Almacenes
Alimentos
Procesados
De Cadena
Minoristas
Calzado
Generales
Electrodomesticos

4%

2%

Drogueras

0%

10%

Sistema Logstico
Equilibrando el
Servicio & Costo

Autopartes &
Repuestos

Sistema
Logstico
Farmacutico Orientado al
Servicio

30%
40%
20%
Margen Bruto de Comercializacin

50%

Pg.13

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos
Funcionales))

Baja (Proceso
Estable)

Cadena Logstica Eficiente

Ej.: alimentos (bebidas),
ropa bsica
Productos Funcionales

Incertidumbre
en el suministro
Alta (Proceso
Alt
(P
Cambiante)

Cadena Logstica con

Proteccin a Riesgos
Ej.: plantas pesqueras, centrales
hidro-elctricas, algunos
productores de alimentos

Alta (Productos
innovativos))

Cadena Logstica Sensible

Ej.: Computadores, moda
Productos Innovativos

Cadena Logstica gil

(ligera)
Ej.: telecomunicaciones,
semiconductores

Pg.14

CICPERU

AM BUSINESS

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Productos
Funcionales
C d
Cadena
Eficiente:
Efi i t se bbusca
la eficiencia econmica, va
economas de la escala,
tcnicas de optimizacin,
eliminacin de actividades
que no agregan valor
Cadena con proteccin a
riesgos: reuniendo y
compartiendo
ti d recursos para
poder reducir el riesgo en la
interrupcin del suministro
(economas de alcance)

Productos
Innovativos
Cadena Sensible: estrategias
orientadas a generar rapidez
y flexibilidad a las cambiantes
y diversas necesidades de los
clientes (estrategias make-toorder, mas customization,
etc.)
Cadena gil: estrategias
dirigidas a la rapidez y
fl ibilid d a llas necesidades
flexibilidad
id d
de cliente, con mnimas
inversiones en activos.

Pg.15

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Caractersticas de la Demanda
Funcional
Baja
Baja incertidumbre en la demanda
Demanda ms predecible
Demanda estable
Largo ciclo de vida de productos
Bajo costo de inventarios
Mrgenes bajos
Baja variedad de productos
Altos volmenes de ventas
Bajo costo de quiebre de stocks
Baja obsolescencia

Innovativa
Alta
Alta incertidumbre en la demanda
Dificultad en pronosticar
Demanda variable
Estaciones cortas de ventas
Alto costo de inventarios
Altos mrgenes
Alta variedad de productos
Bajos volmenes de ventas
Alto costo de quiebre de stocks
Alta obsolescencia

Caractersticas de la Oferta
Estable
Menos
Menos fallas (interrupciones)
Productividades estables y altas
Menos problemas de calidad
Ms fuentes de suministro
Proveedores seguros
Menos cambios de proceso
Menos restricciones de capacidad
Cambios ms fciles
Flexible
Lead times confiables

Cambiante
Vulnerable
Vulnerable a interrupciones
Productividades variables y bajas
Problemas potenciales de calidad
Fuentes limitadas de suministro
Proveedores no confiables
Ms cambios de proceso
Potenciales restricciones de
capacidad
Dificultad en cambios
Inflexible
Lead time variables

Pg.16

CICPERU

AM BUSINESS

Hau Lee, tipos de cadenas logsticas

SC Eficiente: lograr la mayor eficiencia logstica a travs de economas de escala, tcnicas de
optimizacin, eliminacin de actividades que no agregan valor
SC de Proteccin a Riesgos: recursos combinados y compartidos, de modo que disminuye el
riesgo de interrupcin de la cadena logstica
SC Sensible: estrategia dirigida a ser sensible y flexible a las necesidades cambiantes y diversas
de los clientes.
SC gil: estrategia dirigida a ser sensible y flexible a las necesidades cambiantes y diversas de
los clientes. Estrategias que combinan proteccin y sensibilidad.

Pg.17

Cantidades de reposicin
Cantidad ptima del Pedido: Q
Productos funcionales
Cm : costo de mantener inventario
D : demanda durante un perodo
Cl : costo de la lnea de pedido
Q = EOQ: Lote econmico
Q = Raiz (2 * D * Cl / Cm)

Baja (Proceso
Estable)
Incertidumbre
en el
suministro
Alta (Proceso
Cambiante)

Incertidumbre en la Demanda en el consumidor final

Baja (Productos Funcionales)

Alta (Productos Innovativos)

Red Logstica Eficiente

Ej.: alimentos, ropa bsica

Red Logstica Sensible

Ej.: Computadores, moda

Productos Funcionales

Productos Innovativos

Red Logstica con Proteccin

a Riesgos en el suministro
Ej: centrales hidro-elctricas,
algunos alimentos

Red Logstica gil (ligera)

Ej.: telecomunicaciones,
semiconductores

Productos perecibles:
V: valor mximo del producto en tiempo t =0
: tasa de deterioro por hora del producto
p: tasa produccin en etapa previa a la etapa de perecibilidad (unidades/hora)
K: costo de transferencia en etapa con perecibilidad (costo de la lnea de pedido)
tr : tiempo de transferencia en etapa con perecibilidad
tj : tiempo de transferencia con cadena de fro a los Centros de Distribucin o mercados
r = e**( * tr )
j = e**( * t j ) con < < cae en el rango[ 0.01-0.02]
Prdida de valor en etapa con perecibilidad = V * (1 - e**( *(Q-q)/p * e**( *Tr) )
Q = ( p/ - K/ (V* r * j ) ) * e**(- * Q/p) - p/ (ecuacin que se puede resolver usando Solver)

Productos con corta estacin de ventas (moda, Laptops,

rboles de navidad, etc)
Cu : costo de faltante
Co : Costo de sobrante
V : costo de adquisicin
p : precio inicial de ventas ($/unidad)
g: precio al final de la estacin de ventas
B : penalidad por no satisfacer la demanda
Q = (Cu) / (Cu + Co)
Q = (p V + B) / (p g + B)

Pg.18

CICPERU

AM BUSINESS

En Fruticultura, Punto de desacoplamiento (PD) del

pedido del cliente y del mercado
Red Logstica
Proveedores

Productores
(predio)

Frigorfico

Cadena Sensible

Transporte

Retailers

Cadena Eficiente

Cadena con proteccin a riesgos

Cadena Sensible

Pg.19

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Productos
Innovativos

Productos
Funcionales

Integracin de compras
Involucra a Ingeniera y Produccin en seleccionar los proveedores
Recomienda cambios en productos terminados o entrada
T b j con otros
Trabaja
t ddeptos.
t para establecer
t bl
llas principales
i i l metas
t dde negocios
i

Alto
Alto
Alt
Alto

Bajo
Bajo
B j
Bajo

Foco de Compras (porcentaje de personas de compras que gastan tiempo relevante en):
Generacin de rdenes
Esfuerzos en desarrollo de nuevos productos
Esfuerzos en desarrollo y certificacin de proveedores
Anlisis de mercado y precios/costos
Ayudar en desarrollar las principales ofertas de ventas

Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Ato

Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto

Racionalizacin de la base de proveedores:

Cantidad activa de proveedores de la empresa
Cambio porcentual en n de proveedores activos en los ltimos 5 aos (+/-)

Alto
Estable

Bajo
Alto (-)

Estructura de la base de proveedores:

% de decisiones de abastecimientos de commodities a nivel global/regional
% de costos directos pactados y ordenados a nivel central
% de costos directos pactados centralmente, pero ordenados localmente
% de proveedores en la base de datos corporativa

Bajo
Alto
Bajo
Bajo

Alto
Bajo
Alto
Alto

Pg.20

CICPERU

10

AM BUSINESS

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Productos
Innovativos

Productos
Funcionales

Relacin comprador vendedor

N de consejos activos comprador-vendedor
Transferencia tecnolgica no requiere pre aprobacin de la administracin
p contactos
Comunicacin frecuente usando mltiples
Costos de los riesgos compartidos se establecen por justicia ms que negociacin
Ninguna parte actua oportunsticamente en desmedro de la otra
Usa procedimientos formales para evaluar el rendimiento de proveedores
Provee realimentacin frecuente a los proveedores claves

Bajo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto

Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores:

Mnimo costo
Tecnologa de producto de proveedor
Calidad del proveedor
Habilidad del proveedor en customizar el producto
Flexibilidad de entrega del proveedor
Flexibilidad de volumen del proveedor
Habilidad del proveedor en asistir el desarrollo del producto
Buena voluntad del proveedor en hacer las inversiones requeridas
Presencia global del proveedor
Habilidad del proveedor en anticipar y satisfacer cambios tecnolgicos en las entradas

Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto

Alto
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Bajo

Pg.21

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Sistemas de informacin
Visibilidad de inventarios con los proveedores crticos (seguimiento de tem
ubicacin/donde es usado)
C
Compartir
informacin
f
de Planificacin
f
de Capacidad
C
con proveedores crticos
(programacin de la produccin, programas MRP)

Productos
Innovativos

Productos
Funcionales

Alto

Bajo

Alto

Alto

Pg.22

CICPERU

11

AM BUSINESS

Determinacin del mix de productos (productos de stock)

La definicin del mix est dado por:
1.
Segmentacin de clientes
2.
Margen y venta potencial
3.
Costo de mantener el inventario versus costo de demanda insatisfecha (back order o venta perdida)
4
4.
La magnit
magnitudd y frecuencia
frec encia de las transacciones de demanda
5.
El tiempo de ciclo de reposicin versus ciclo de entrega
6.
Impacto en la imagen de la marca
7.
La actitud de la competencia
8.
Otros?

Pg.23

Determinacin del nivel de servicio

Ajustar las expectativas de servicio versus el costo:
Expectativas
del Cliente
C t
Costos

Desempeo de
l competencia
la
t i

Costos de
Mantener
Stocks
+
Costo de
Capacidad
de Tpte

Costo de ruptura
por disponibilidad
de stock
+
Tiempo de
entrega

50%

Costo Total

89%

95% Nivel de Servicio

Pg.24

CICPERU

12

AM BUSINESS

Diagramas causa-efecto para anlisis del nivel de servicio

Comprender el costo de los

Agotados:

30% al 47%

5% al 25%

MALA ESTIMACIN DE LA
CANTIDAD A REPONER AL LOCAL
Mtodo de pronstico
equivocado

MALA REPOSICIN DE
BODEGA A GONDOLA
Descuido del reponedor

Calidad de los datos

Problema Ppal.:
AGOTADO EN
SALA DE VENTA

Demora en la reposicin por

estar obstaculizado por otros

Planificacin de la Categora
Frecuencia de
abastecimeinto al local
El producto se queda
durmiendo en el CD

Fuente:
GMA 2002
Hctor Gallardo 1995
KOM International 2004

Acciones de la Competencia

INCUMPLIMIENTO DE LA
CANTIDAD Y TIEMPO POR
EL CENTRO DE
DISTRIBUCIN

5% al 15%

Asignacin de
espacios en gndola
Publicidad y promociones
espontneas
Ordenes de Compra con
Errores
PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS DEL
LOCAL

Retraso en la entrega
Incumplimiento de la cantidad
solicitada
INCUMPLIMIENTO DEL
PROVEEDOR

4% al 35%

14% al 20%

GMA: 72% de los QS son ocasionados en los PDV

Pg.25

Algunos desafos logsticos y de gestin

Mejorar prediccin de la demanda
Mejores instalaciones logsticas para el manejo de los productos
Aumentar la productividad de los inventarios usando los activos existentes
Sistemas de anlisis de informacin de los hbitos de consumo de los clientes
Sistema ptimo de abastecimiento: centralizado en CD, descentralizado directo a tiendas, modelo
mixto
Gestin y entrenamiento del recurso humano
Desarrollo e integracin con clientes y con proveedores
Mejores herramientas de costeo (ABC) y Control de Gestin (Balanced Scorecard)

Pg.26

CICPERU

13

AM BUSINESS

Cadena Logstica Sincronizada

Beneficios y Desafos de Cadenas Logsticas Sincronizadas

Funcin de Supply
Chain

La Sincronizacin permite lograr:

...Y requiere la habilidad para:

Generacin de la
Demanda

Comprensin ms rica de las necesidades de los

clientes

Trasladar datos de clientes en conocimiento interno

valioso

Relaciones ms interdependientes con los

clientes

Comunicarse diferentemente

Planificacin de la
Demanda

Efecto ltigo reducido

Alinear los forecasts de finanzas, ventas y de

operaciones

Planes de demanda ms exactos

Compartir informacin

Ejecucin de rdenes

Disminucin de lead times y mejoras de

completacin de rdenes

Desarrollar un proceso rpido y confiable de

completacin de pedidos

Planificacin de la
Capacidad

Uso ptimo de la capacidad

Mantener una manufactura flexible

Planificacin de
Materiales

Alineamiento entre Suministro/Demanda

Utilizar la informacin de la demanda en

planificacin de materiales

Compras

Costos totales menores

Racionalizar programa de proveedores

Relaciones ms interdependientes con los

proveedores

Comunicarse diferentemente

Pg.27

Visin global de la Planificacin

El S&OP conecta (une) los planes Estratgicos y Financieros de alto nivel, con las actividades semana-asemana, da-a-da y turno-a-turno de entrega de fecha de los pedidos de los clientes, recepciones,
compras, produccin, despachos a clientes, etc.

1
Strategic Planning

2
Business Planning

Sales and
Operations Planning

Demand Planning

Pg.28

CICPERU

Supply Planning

Detailed Planning,
Scheduling and
Execution

Continuacin >>

14

AM BUSINESS

Resumen Planificacin, grandes pasos

1

Anlisis/sntesis del
Negocio y del proceso
S&OP

S&OP (PVO): Planificacin de Ventas y Operaciones

Anlisis/sntesis bsico
Demand Planning
3

Anlisis/sntesis bsico
Supply Planning
4

Definicin del modelo,

presentacin a la alta
Gerencia
5

Implementacin del
modelo

Continuacin >>

Pg.29

Anlisis/sntesis del Negocio y proceso S&OP

1

Negocio y proceso S&OP:

Estrategia de la
compaa
Definicin
Proceso Demand
Planning

Tendencias y desafos
de la industria

Definicin
Proceso Supply
Planning

Benchmarking
(Buenas prcticas)

Definicin
Proceso S&OP

Propuesta
organizacional

Beneficios cualitativos
para la empresa

Estrategia de
desarrollo interna
(Implementation Path)

Definicin proceso S&OP:

Polticas
Participantes
Dueo del proceso

Entregables reuniones
Frecuencia reuniones
KPIs

Recursos crticos
(*)

Colaboracin
con
proveedores

Horizonte de
planificacin

Planificacin gruesa
de recursos crticos

(*): recursos de gran lead time, cuellos de botella, no es posible

descargar carga a otro recurso. Ejemplos tpicos:
Espacio de bodega
Espacio refrigerado
Espacio en local de ventas
rea/ dotacin de despacho del CD
Proveedores
Etc.

Pg.30

CICPERU

15

AM BUSINESS

Anlisis/sntesis bsico Demand Planning

2

Demand Planning:
Aplicabilidad
PULL / PUSH

Dimensin
geogrfica
Objetivos
proyecto

Factores claves
de xito

Dimensin de
producto

Interacciones
entre tems

Limitaciones
actuales

Forecast Eventos
-Caractersticas
-Time-lag
-Tipos

Beneficios
esperados

Dimensin
Tiempo
(Time Bucket)

Patrones de demanda

Demand Planning
Versus
Demand Management?

Colaboracin
con
proveedores

Drivers de
complejidad
del proyecto

Drivers de
demanda
Ambiente
Mix de marketing
Competencia
Atributos de la tienda

Riesgos del
proyecto

Forecasting estadstico para productos estables

Optimizacin mark-down:
Productos de moda, alta estacionalidad
Forecasting de ciclo de vida para productos nuevos
(presentacin inicial productos)

Pg.31

Anlisis/sntesis bsico Supply Planning

3

SupplyPlanning:
Drivers de
inventarios
Reposicin de
Sucursales /
Salas

Niveles de
Servicio

Stocks de
Seguridad

Frecuencia
Revisin
reposicin

Aplicabilidad
PULL / PUSH

Reposicin de
CD

Demand Planning
Versus
Demand Management?

Horizonte
Planeacin
Recursos crticos
(*)

Objetivo de
Tiempo de ciclo
del CD

Colaboracin
con
proveedores

Programacin
recursos crticos

Drivers de
complejidad
del proyecto

Riesgos del
proyecto

Beneficios del
proyecto

Reposicin durante estacin de ventas

Precios ptimos

Asignacin de espacios

(*): recursos con falta de capacidad, recursos de gran lead time,

cuellos de botella, no es posible descargar carga a otro recurso

Pg.32

CICPERU

16

AM BUSINESS

Beneficios potenciales de un proyecto de planificacin

De acuerdo a experiencias de proyectos exitosos:

En productos make
make-to-stock,
to stock, reduccin del nivel global de los inventarios en un rango [12, 50%],

En productos make-to-order disminucin del backlog de pedidos de clientes y disminucin de

lead time, en un rango [0, 20%],

Mejora en la rentabilidad de la compra en un rango [0, 50%],

Reduccin de la obsolescencia de tems de corta vida til en un rango [0, 25%],

Aumento de ventas por mejor Fill Rate y disponibilidad de inventarios, en un rango [0, 25%].

Pg.33

2.Segmentacin de clientes

Pg.34

CICPERU

17

AM BUSINESS

Product-Centric versus Customer-Centric

Dimensin
Estrategia

Aspecto
Meta
Principal Oferta
Ruta de creacin de valor

Product-Centric

Customer-Centric

Mejores productos para los clientes

Mejor solucin para el cliente

Nuevos productos

Paquetes personalizados de productos, servicios,

soporte, educacin, consultora

Productos en el estado del arte, caractersticas tiles, nuevas

aplicaciones

Adaptacin para la mejor solucin total

Cliente ms importante

Cliente ms avanzado

Cliente ms rentable y leal

Establecimiento de prioridades

Portafolio de productos

Portafolio de clientes Rentabilidad de clientes

Precio de mercado

Precio por valor y riesgo

Estructura

Precio
Concepto Organizacional

Centros de Utilidad de productos, revisiones de productos,

equipos de productos

Segmentos de clientes, equipos de clientes, EERR por

clientes

Procesos

Procesos ms importantes

Desarrollo de nuevos productos

CRM: customer relationship management y desarrollo

de soluciones

Incentivos

Medidas

Nmero de productos nuevos

Porcentaje de ingresos de productos con menos de 2 aos
Participacin de mercado

Participacin en clientes de los clientes ms valiosos

Satisfaccin de clientes
Valor de ciclo de vida de un cliente
Retencin de clientes

Pg.35

Product-Centric versus Customer-Centric

Dimensin
Personas

Aspecto

Product-Centric

Aproximacin al personal Poder a las personas que desarrollan productos:

La recompensa ms alta es a quien trabaja en el siguiente
producto con mayor desafo
Se
S maneja
j gente
t creativa
ti con ddesafos
f y plazos
l
Proceso Mental

Customer-Centric
Poder a las personas con profundo conocimiento del
negocio de los clientes:
Mayores recompensas a los gerentes que logran
ahorros en el negocio del cliente

Pensamiento divergente: Cuntos posibles usos de este producto? Pensamiento convergente: qu combinacin de
productos es mejor para este cliente?

Sesgo en ventas

En la transaccin, en el lado del vendedor

En la transaccin, en el lado del comprador

Cultura

Cultura de nuevos productos: abierto a nuevas ideas,

experimentacin

Cultura de administracin de relaciones: bsqueda de

nuevas necesidades de clientes a satisfacer.

Pg.36

CICPERU

18

AM BUSINESS

Incorporacin de la perspectiva del cliente

Muy baja rotacin, pero para clientes
A+

Margen Cliente versus Rotacin Productos

Cliente, aporte alMargen
Negocio
A+
A
B
C
D
E

Rotacin

por cliente
versus Rotacin
productos:
A
B
C
X
X
X
X
X

D
X

X
X

X
X
X
Baja rotacin, pero para clientes A

En Cliente sensibilidad al tiempo de ciclo versus Rotacin Productos

Rotacin
Cliente, elasticidad (sensibilidad) al
Lead Time y al Pedido Completo
A
B
C
D
E

A
X
X
X
X

B
X
X
X
X
X

C
X
X
X
X

X
X
X

Estos productos si son nicos, no

requieren alto nivel de servicio, o
incluso pueden ser a pedido

Pg.37

Background
Estrategia

Cambio de enfoque, desde:

Segmentacin: seleccin de
segmentos

Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio

1) Centrados en el producto

Product Managers

2)) Prdida de oportunidades

p
de
venta cruzada de productos
3) No permiten lograr una
visin holstica del cliente

Category/Brand Managers

Definicin del mix de productos

Customer Managers

Estrategia y sistema logstica

Cambio de enfoque, desde:

Service Level Agreement

Vender
Vender lo que se vende,
vende , a
Seleccionar ciertos segmentos, y vender lo que estos segmentos necesitan

Determinacin de la demanda

Anlisis estratgico
Determinacin de los inventarios

Pg.38

CICPERU

19

AM BUSINESS

Background
Identificar componentes claves
de servicio al cliente

Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio

Estrategia logstica

Establecer importancia relativa

de los componentes claves

Identificar los segmentos de

servicio

Los clientes se pueden clasificar en grupos

de similares necesidades de servicio

Definir los objetivos de servicio

a los clientes

Disear el sistema logstico

Pg.39

Segmentacin
Una definicin:
Un grupo de los clientes a lo largo de la cadena logstica que tienen necesidades
y valores comunes - quienes respondern semejantemente a nuestras ofertas y
que son bastante grandes para ser estratgicamente importante para nuestro
negocio."

Pg.40

CICPERU

20

AM BUSINESS

Seleccin de los segmentos del mercado

Concentracin de segmento nico

Especializacin selectiva

Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3

Mercado 1 Mercado 2

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mi P
Mix
Productos
d t 1

Mi P
Mix
Productos
d t 1
Especializacin del mercado
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3

Especializacin del producto

Mercado 1 Mercado 2

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1

Mix Productos 1
Cobertura amplia
p
Mercado 1 Mercado 2

Mercado 3

Mercado 3

Mercado 3

Mix Productos 1
Fuente: Cinco patrones de seleccin de mercado meta
Derek F. Abel

Mix Productos 1
Mix Productos 1
Slo en las grandes compaas

Pg.41

Criterios para una segmentacin efectiva

Seis criterios:
1.

Segmentos medibles: tamao y poder de compra

2.

Sustancialidad de los segmentos: lo suficientemente grandes

3.

Accesabilidad: llegar a los segmentos y servirlos con eficacia

4.

Susceptibilidad a la diferenciacin: se pueden distinguir los segmentos

5.

Susceptibilidad a la accin: pueden desarrollarse programas eficientes por segmento

6.

Con diferente estacionalidad y no se deprimen simultneamente.

Pg.42

CICPERU

21

AM BUSINESS

Anlisis Comparativo - Competitivo

3,0

Cotizacion de Servicios

2,5
2,0

Ejecucin administrativa de
solicitudes de servicio:

1,5

Ejecucin del Servicio

Operacional:

Facilidad para
comunicarse con el
despachador
Honestidad del
despachador

GAP Comparativo

1,0
Facilidad para saber
dnde esta mi carga

Oportunidad en la
recepcin de la
factura de servicios.

0,5
0,0

-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

-0,5

Velocidad de
cotizacin

-1,0
-1,5
Facilidad para saber
la historia de mi
requerimiento

Pg.43

Facilidad para
comunicarse con el
ejecutivo.

Informacin de un
problema en ruta

-2,0
-2,5

GAP Competitivo

Fuente:
Archivo : Analisis GAPs Encuesta Servicio . xls
Hoja
: Comparativo - Competitivo

Segmentacin de clientes
Algunos criterios importantes usados para diferenciar las metas de servicio por cliente:
- Costo de servir
- Volumen de ventas
- Frecuencia de compras
- Crecimiento potencial
- Nivel de desarrollo/sofisticacin de la logstica del cliente
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al tiempo de ciclo
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al Fill Rate
- Nivel de exigencia/desarrollo sistema de reposicin de stocks

Segmentos de Servicio, de acuerdo al comportamiento de compra

Cuntos segmentos se pueden atender con programas logsticos diferentes?

Pg.44

CICPERU

22

AM BUSINESS

Segmentacin estratgica de clientes

Segmentacin Push-Pull

Causan mayores costos para

la empresa

Pull:necesidades del cliente (drivers de valor de los clientes)

Push: perspectivas de la empresa (contribucin, lealtad, ventas, potencial, etc)
Contribucin
Por canal: Matriz
de segmentacin
Push-Pull

Potencial

Manejo de
pedidos

Servicios
Logsticos

Causan mayores beneficios

para la empresa

Soporte
Financiero

Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Etc.

Cliente 1

Conjunto de Servicios 1

Cliente 2

Conjunto de Servicios 2

Cliente 3

Conjunto de Servicios 3

Pg.45

Ejemplo Segmentacin estratgica de clientes

Programas diferenciados de servicios
Servicios:
Rebates por exactitud de forecast
Descuentos por camiones completos
Descuentos por SKUs de grandes volmenes
VMI, inventario en consignacin, B2B, embalaje retornable

Servicios:
Rebates por exactitud de forecast
Descuentos por camiones completos
Descuentos por SKUs de grandes volmenes
VMI, inventario en consignacin, B2B, embalaje retornable
Servicios tcnicos y colaboracin

Servicios:
Descuentos por camiones completos

Estrategia

Mantener una alta participacin

Identificar rentabilidad y
crecimiento

Participacin
oportunista

Segmentacin en base a
criterios de demanda y de oferta

CICPERU

Clientes
globales que
compran por precio

Baja participacin

Requerimientos de Servicio al
Cliente

Tamao de los clientes, ventas

Pg.46

Segmentos de Clientes

Clientes regionales con

menor poder de compra
2

Otros (muchos compradores pequeos)

Crecimiento
sostenido en la
rentabilidad

23

AM BUSINESS

Porcedimiento general para Segmentar

Decidir las variables de segmentacin
(variables bsicas)

Decidir la metodologa de anlisis de datos

Aplicar la metodologa para identificar varios

segmentos

Responden al objetivo de la segmentacin

Tcnicas monovariables
Tcnicas de anlisis multivariables

N razonable de segmentos, con tamao suficiente y claridad

para actuar para la empresa

Describir todos los segmentos usando las

variables bsicas y otras variables

Seleccionar segmentos objetivos

Pg.47

Algunas variables base de segmentacin

Mercados
De consumo masivo

Variables
Demogrficas (edad, sexo, ingreso, tamao familia y composicin, nivel educacional, ocupacin)
Geodemogrficas (reas geogrficas)
Actitudes relacionadas al producto. Ejemplo: el shampoo es ms importante que la crema, porque quiero estar seguro
que mi pelo est limpio
Estilo de vida (actividades de personas, intereses, opiniones, personalidad y valores)
Variables basadas en el producto/servicio (consumo, patrn de consumo, beneficios/caractersticas deseados)
Lealtad a la marca o tienda
Sensibilidad al precio

Business-to-Business

Tipo de negocio (industria)

Tamao empresa
Ubicacin geogrfica
Cuentas claves (segmentos de tamao 1)
Variables basadas en el producto/servicio (consumo, servicios deseados, tipo de aplicacin, proceso de compras,
criterios de compras).

Pg.48

CICPERU

24

AM BUSINESS

Algunas tcnicas de segmentacin

1.

Mercados de consumo masivo

2.

Mercados business-to-business

1.

Anlisis Factorial

2.

Anlisis de Clusters

3.

Anlisis RFM

4.

Anlisis Chi-cuadrado (CHAID)

5.

Anlisis de regresin mltiple

Es ms compleja la segmentacin en los mercados de consumo masivo porque:

1.
En los mercados business-to-business el contacto es ms en una base directa y personal
2
2.
Es ms difcil para los consumidores
cons midores artic
articular
lar claramente ssuss necesidades

OJO: la segmentacin es probabilstica.

1) Las tcnicas suponen que los segmentos son mutuamente exclusivos
2) Pero en la realidad, un cliente puede pertenecer a ms de un segmento, al mismo tiempo, a pesar de que los segmentos estn diferenciados.
Un cliente puede estar en ms de un segmento por ocasin de uso, usando el mismo producto/servicio en diferentes formas, o queriendo
diferentes tipos de beneficios.

Pg.49

Qu es Clusterizacin?, Para qu?, Por qu y Cmo?

Qu es?
Es una metodologa para agrupar a poblaciones (gente, cuentas, ramas,
pases), basado en patrones similares.
Por qu hacerlo?
Para obtener segmentos subconjuntos, los cuales pueden ser marketeados y
tratados diferentemente basado en sus diversas necesidades.
Cmo se hace?
Usando anlisis multivariable de la semejanza/desemejanza para clasificar a
poblaciones
pob
ac o es basadas een las
as cua
cualidades
dades o at
atributos
butos do
dominantes.
a tes

Pg.50

CICPERU

25

AM BUSINESS

Aplicaciones

Venta Objetivo (Target) / Venta Cruzada (Cross-sell)

Optimizar las ofertas a grupos claves en base a estrategia especfica de marketing. Los
segmentos permitirn mejorar la prospeccin de "cross-sell.
Precio y Posicionamiento
Desarrollo de estrategias de precio basado en la rentabilidad de los segmentos.
Posicionar servicios para los segmentos de clientes (sus patrones y necesidades).
Desarrollo de nuevos productos
Determinar el gap entre las necesidades del segmento y las ofertas de productos.
Asignacin de Recursos
Asignar los recursos apropiados basados en la rentabilidad de los segmentos
segmentos.
Desarrollo de Estrategia
Integrar con otros segmentos o escenarios.

Pg.51

Ms especficamente, anlisis de Cluster es

El objetivo tpico del anlisis de clusters es separar objetos en grupos, tales que
cada objeto es ms similar con los otros objetos en su grupo que con objetos
fuera del grupo. El anlisis de clusters es en definitiva una clasificacin.
Ms especficamente, el mtodo de clusterizacin es un procedimiento
estadstico multivariable, que comienza con un conjuntos de datos que contiene
la informacin sobre una muestra de entidades, y procura reorganizar estas
entidades en grupos relativamente homogneos basados en los descriptores
dominantes/claves.

Pg.52

CICPERU

26

AM BUSINESS

Estadsticamente, cmo se hace?

Cmo esta tcnica de anlisis sabe cundo las observaciones (ejemplo: los
clientes) son bastante similares para ser agrupadas?
Calcula una medida estadstica de la distancia, similar a la distancia real entre
dos puntos en un eje de X/Y. Los ejes se convierten en las variables (o factores)
y las observaciones se convierten en los puntos en los ejes.
El algoritmo de anlisis de clusters, despus calcula la distancia total entre
todos los puntos, y despus agrupa las observaciones juntas en clusters
basados en su distancia del uno al otro.
El anlisis de clusters es muy sensible a los niveles de la medida, a las escalas
de los datos, y al acercamiento algortmico. La variacin en estos factores da a
menudo resultados considerablemente diversos en el mismo conjunto de datos.

Pg.53

Estadsticamente, cmo se hace?

Resumen del proceso de agrupacin de objetos:

Conocimiento del Negocio
Operatibilidad solucin

1
Pre definicin nmero
de clusters n

Seleccin arbitraria de 1
observacin por cada
cluster (semilla)

Por distancia con semilla / centride,

(re)asignacin de las observaciones en
los n clusters

Clculo de los nuevos Centroides

(promedios de todas las observaciones en los
clusters
l t iindividuales)
di id l )

Se cumple el
mximo
de iteraciones?

6
4

Se obtienen los clusters

finales

Pg.54

CICPERU

27

AM BUSINESS

Ejemplo de 2-Clusters

Una muestra de 40,000 consumidores sern clusterizados basados en

informacin de edad e ingresos
Se seleccionan 2 clusters iniciales (semillas)
Cluster 1

Cluster 2

Persona 32421
20 aos
$10K

Persona 12542
60 aos
$40K

Pg.55

Ejemplo de 2-Clusters

Con los 2 clusters establecidos inicialmente, a qu Cluster

debe ir la persona 9483?
Persona 9483
30 aos
$25K

Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10K

Cluster 2
?

Persona 12452
60 aos
$40K

Pg.56

CICPERU

28

AM BUSINESS

Ejemplo de 2-Clusters

Es la Persona 9483 cercana a los del Cluster 1?

Persona 9483
Edad
Ingreso
Distancia Total

30
25

Centroide
del Cluster

Diferencia

20
10

10
15

Diferencia
Cuadrado
100
225
325

O es la Persona 9483 cercana al Cluster 2?

Persona 9483
Edad
Ingreso
Distancia Total

30
25

Centroide
del Cluster

Diferencia

60
40

-30
-15

Diferencia
Cuadrado
900
225
1,125

Pg.57

Ejemplo de 2-Clusters

Luego, la Persona 9483 es ubicada en el Cluster 1

Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10k

Cluster 2

Persona
9483
30 aos
$25K

Persona 12452
60 aos
$40K

Pg.58

CICPERU

29

AM BUSINESS

Ejemplo de 2-Clusters

Dnde va la Persona 342?

Persona 342
40 aos
$35K

Cluster 1
?
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K

Cluster 2
?

Persona 12452
60 aos
$40K

Pg.59

Ejemplo de 2-Clusters

Es la Persona 342 cercana a los del Cluster 1?

Centroide
Persona 342
Edad
Ingreso
Distancia Total

40
35

del Cluster
20
10

Diferencia
Diferencia
20
25

Cuadrado
400
625
1,025

O es la Persona 342 cercana a los del Cluster 2?

Centroide
Persona 342
Edad
Ingreso
Distancia Total

40
35

del Cluster
60
40

Diferencia
Diferencia
-20
-5

Cuadrado
400
25
425

Pg.60

CICPERU

30

AM BUSINESS

Ejemplo de 2-Clusters

Luego, la Persona 342 es ubicada en el Cluster 2

Cluster 1

Cluster 2

Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K

Persona 12452
60 aos
$40K
Persona 342
40 aos
$35K

Pg.61

Ejemplo de 2-Clusters

Se contina este proceso hasta que asignan las 40.000 personas a uno de los
dos Clusters.
Una vez que todos son asignados, se calculan los nuevos Centroides de los
clusters (los promedios), y el proceso comienza de nuevo de asignar las Personas
a cada Cluster.
El proceso se contina varias veces (se especifica el nmero de iteraciones).
Una vez que sean completos, se obtienen los Clusters finales.

Pg.62

CICPERU

31

AM BUSINESS

Cuntos clusters debo elegir?

El algoritmo no determina automticamente el nmero apropiado de clusters para

los datos analizados. Uno debe especificar esto.
Es una solucin de 2 clusters la mejor? O es una solucin de 3, 4, 6, 7, u 8
clusters la mejor?
sta es la parte ms difcil de interpretar de la salida de cualquier rutina de
clusterizacin.
Hay varios indicadores en cuanto a la mejor solucin de Clusterizacin..

Pg.63

Cuntos clusters debo elegir?

Aspectos para ayudar a decidir al nmero de clusters:

Tamao de muestra (si usted tiene solamente diez observaciones, usted no estara
buscando diez Clusters)
Los tamaos de cada Cluster (un cluster final de solamente una persona puede
indicar un Outlier en los datos)
Su conocimiento del negocio
Los perfiles de clusters deben hacer sentido dado el conocimiento del negocio.
Se recomienda intentar con diversas soluciones de clusters, para determinar
la que mejor satisface las necesidades.
Algunas soluciones pueden dar lugar a clusters que no agregan valor ni
tienen sentido, dado los objetivos del estudio.

Pg.64

CICPERU

32

AM BUSINESS

Ejemplos de variables a medir

Intereses:
Le gustan los automviles?, le gusta la lectura de libros?, tiene un gato?, le
gusta cocinar?, tiene un perro?, le gusta hacer ejercicios?, le gusta cultivar su
jardn? le gusta adornar su casa?
jardn?,
casa?, le gusta el deporte al aire libre?
libre?, tiene un
computador personal?, le gusta viajar?.
Demogrficos:
Edad mediana, aos escolares medianos, valor casa mediano, nivel de ingresos de
la familia, estado civil, gnero (M/F), presencia de nios.
Otros:

ndice
de la posicin social, distancia del consumidor con el Punto de Venta, grado
de la abundancia, tiene tarjeta de crdito?, indicador de inversin, indicador de
actividad de compras por internet / telfono.

Pg.65

3. Service Level Agreement (SLA)

Pg.66

CICPERU

33

AM BUSINESS

Objetivos del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Satisfaccin del cliente

Alineamiento del Negocio

Desarrollar una cultura de rendimiento

b
basado
d en ell cliente,
li t y d
de mejoramiento
j
i t
continuo

Alinear los esfuerzos de toda la cadena logstica

con las
l prioridades
i id d d
dell cliente.
li t

Creacin de Valor
Inteligencia del Servicio
Uso inteligente de la informacin en tiempo
real, para toma de decisiones oportuna.

Seguimiento permanente del Servicio:

Con medidas especficas al servicio desarrollado
(en calidad, costo, etc.)

El SLA cambia la mente de las discusiones entre clientes y proveedores de servicio desde costo, costo y costo,
a cmo desarrollar y mejorar las capacidades internas para ayudar a los clientes en sus actividades de
creacin de valor.

Pg.67

Caractersticas del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Es un Acuerdo
Es un Compromiso
Es Formal
Es
Es Escrito
Es Conocido por los usuarios de las empresas
Es Lograble
Es Medible
Es Competitivo y/o diferenciador
Es Cuantitativo
Es Sin Ambigedad
Incorpora rediseo de procesos y mejoramiento continuo
Es un Contrato Dinmico
Es una Herramienta de Gestin.

Pg.68

CICPERU

34

AM BUSINESS

Contenido del Acuerdo de Nivel de Servicio

1.
2.
3.
4.
5
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Misin y Visin de la cadena logstica

Procesos a desarrollar por el proveedor (operador de tecnologa)
Polticas de la cadena logstica
Objetivos estratgicos de la cadena logstica
Indicadores estratgicos gerenciales
Dimensiones asociadas a los KPIs gerenciales
Protocolo de medicin de los KPIs
Curvas de aprendizaje del proveedor (operador de tecnologa)
Roles de empresas en la cadena logstica
Estructura organizacional, roles organizacionales crticos, perfiles y responsabilidades, y nmero
de personas por rol
Roles y costos de las TIC (tecnologas de informacin y comunicaciones)
Mtodos y tcnicas para mantener y mejorar el know-how operacional
Estrategias para la continuidad operacional y planes de contingencia
Seguimiento del servicio y reportes
Procedimientos de comunicacin y resolucin de problemas
Controles, seguimiento y evaluacin a efectuar por FEMSA (generador de carga)
Suministros del proveedor (operador de tecnologa)
Capacidad pactada y tolerancias de capacidad
Horarios de los servicios
Esquema de turnos operacionales

Pg.69

Contenido del Acuerdo de Nivel de Servicio

21.
22.
23.
24.
25
25.
26.
27.
28.
29.
30.

Tiempos de respuesta de los servicios

Programa de mejoramiento de procesos
Modelo de madurez de procesos, con estrategia de desarrollo
Plan de implantacin
Tarificacin de los servicios
Modelo de pagos
Incentivos/sancin de los servicios
Condiciones operacionales bajo sistema tarifario de servicios
Condiciones especiales de operacin
Vigencia y renovacin del contrato
Protocolo de cambios del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Anexos
a) Capacidades prcticas (estndares)
b) Benchmarking con otras empresas
c) Protocolo de medicin de KPIs
d) Diagramas causa-efecto de KPIs
e) Roles crticos
f) Glosario

Pg.70

CICPERU

35

AM BUSINESS

Actividades para el desarrollo del Acuerdo de Nivel de Servicio

Actividades para el desarrollo del SLA
Fundamentos
SLA
Taller N 1

1) Inicio desarrollo de SLA

2) Definicin de Objetivos Estratgicos de la cadena logstica
3) Definicin de los KPIs
5) Inicio Diagramas de causa efecto KPIs
5)

Taller N 2

1) Avance del SLA

2) Diseo detallado de cada KPIs
Indicadores con protocolo de clculo, fuente de informacin, periodicidad, rango
de comportamiento, Meta.
3) Trmino Diagramas de causa efecto KPIs

Taller N 3

1) Avance del SLA

2) Presentacin de caso exitoso
3) Propuesta incentivos
4) Renovacin/trmino del acuerdo
5) Roles

Taller N4

1) Acuerdo incentivos
2) Desarrollo Plan de Implementacin
3) Trmino SLA
4) Acuerdo de protocolo de despliegue del SLA en las organizaciones (propia y proveedor)

Ratificacin
Gerencias y firma
SLA

Pg.71

Service Level Agreement

Ejemplos de polticas de servicio: qu aspectos son positivos y negativos en los siguientes
estndares de servicio?:
9Aseguramos
Aseguramos un 95% de cumplimiento de su pedido?
9Nuestro tiempo de entrega es de mximo 2 meses
9Respondemos a su requerimiento en 24 Hrs
9Aseguramos un 99% de nivel de servicio
9En
9
En cualquier lugar de Santiago
Santiago, le entregamos su Pizza en 30 minutos
minutos

Pg.72

CICPERU

36

AM BUSINESS

4. El siguiente paso:
Definicin del mix de productos

Vlidos en mercados:
De consumo masivo, e
Industriales
Pg.73

Cules son mis Armas?

Las 4 P
Product Mix
Precios
Promociones
Distribucin

Pg.74

CICPERU

37

AM BUSINESS

Cules son mis Ojos y Odos?

Informacin de Mercados
Informacin POS
Administracin de Precios
Programas de Lealtad
Administracin de Espacios

Las 4 P
Product Mix
Precio
Promociones
Distribucin

Canales de Distribucin
Pg.75

Cmo logro la Coordinacin?

Informacin de Mercados
Informacin POS
Administracin de Precios
Programas de Lealtad

Las 4 P
Product Mix
Precios
Promociones

Administracin de Espacio

Distribucin
Canales

Pg.76

CICPERU

38

AM BUSINESS

Category Management Provee el Sistema Nervioso

CATEGORY MANAGEMENT PROPORCIONA
La estructura
Las Disciplinas
Las
Los Procedimientos
Para fijar e implementar estrategias comerciales alineadas con las necesidades del consumidor

Pg.77

QUE ES CATEGORY MANAGEMENT (CM)?

CATEGORY MANAGEMENT
Es el Proceso Administrar una categora de productos
o servicios y sus articulos relacionados, como una
unidad estratgica de negocios,
tomar todas las decisiones de comercializacin de acuerdo
con las metas de la categora, que han sido desarrolladas
tomando en cuenta las necesidades de los consumidores,
el entorno competitivo y los objetivos de el detallista.

Pg.78

CICPERU

39

AM BUSINESS

Estrategias en la Gestin por Categoras

1) Crear el mix de productos necesario de la categora.

2) Identificar el espacio necesario en la gndola.
3) Ajustar los precios.
precios
4) Seleccionar promociones al consumidor y al establecimiento que maximicen ventas y utilidades.

Pg.79

Category Management tradicional: Proceso de planificacin

estratgica de la categora

Proceso de Planificacion de la Categoria

A
n
a
l
i
s
i
s

La Pregunta

Definicion de Categoria

Qu es?

A li i Cross
Analisis
C
Category
C t

Cul
C l es su iimportancia?
t
i ? Oportunidades?
O
t id d ?

Rol de la Categora
Subcategoria / Segmento Classif
Analisis
Objetivos / Scorecard
Estrategias para la Categoria
Tacticas para la Categoria
Implementacion
Monitorear / Medir / Modificar

Cul es la funcin estratgica? Como

impacta al consumidor meta y el objetivo?
Como asigno recursos dentro de la
categora?
Cul es la situacin actual?
Cmo vamos a medir el xito de la
categora?
Cmo vamos a lograr los objetivos?
Qu acciones? Cuando? Presupuesto ?
Ejecutar plan
Cmo lo estamos haciendo?

Pg.80

CICPERU

40

AM BUSINESS

Category Management tradicional: Proceso de planificacin

estratgica de la categora

Determinacin del mix y espacios en gndola en base a:

Rentabilidad producto
Ventas
Productos complementarios
Elasticidad al espacio
Tamao del producto

Pg.81

Customer Centric Category Management: nueva tendencia del

category management

Customer Centric Category Management (CCCM)

Segmentacin clientes
D fi i i categora
Definicin
t
guiada
i d por clientes
li t
A
n
a
l
i
s
i
s

Rol solucin para el cliente

Beneficios y oportunidades en clientes
Estrategia para el cliente
Merchandising objetivo
Entrega de solucin para el cliente
Monitorear / Medir / Modificar

Ejecutar plan
Cmo lo estamos haciendo?

Habilitadores emergentes:
1) Jerarquas dinmicas de productos
2) De lderes de categoras a lderes de clientes
3) Incorporacin de programas de lealtad
4) CM tradicional analiza las categoras para clientes medios. CCCM analiza categoras por segmento de clientes

Pg.82

CICPERU

41

AM BUSINESS

Customer Centric Category Management: segmentacin de

clientes

Pg.83

Roles de las Categoras

Roles de Categoras
Destino

Rutina

Ocasionales / Estacionales

Conveniencia

Abastecimiento

Distribucin

Servicio en Sala

Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor costo y trminos de pago
Estrategia transaccional:
Todo en comercio electrnico

Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Manejo en CD y sala:
Cross docking
Packaging listo para exhibicin

Servicio completo

Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor costo y trminos de pago
Estrategia transaccional:
Mayora en comercio electrnico

Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Manejo en CD y sala:
Minimizar movimientos
Reducir mermas

Semi Servicio

Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor
M j costo
t y t
trminos
i
dde pago
Estrategia transaccional:
Algunos en comercio electrnico

Transporte:
Reducir tiempos de traslado
M j en CD y sala:
Manejo
l
Reducir mermas
Packaging listo para exhibicin

Auto Servicio

Bajo costo

Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Manejo en CD y sala:
Minimizar movimientos
Reducir mermas

Auto Servicio

Diferenciado de la competencia

No diferenciado de la
competencia

No diferenciado
N
dif
i d dde lla
competencia

No diferenciado de la
competencia

Pg.84

CICPERU

42

AM BUSINESS

Expectativas de la Distribucin en la Gestin por

Categoras.

Mejorar la participacin de mercado:

Crecimiento Horizontal = Hogares Compradores.
Crecimiento Vertical = Ventas por Hogar Comprador.
Fidelidad al establecimiento.
establecimiento
Mejorar su Rentabilidad:
R.O.I. : Eficiencias Logsticas y Costes.
Rentabilidad del Espacio.
Rentabilidad del Surtido.

Pg.85

Cul es la funcin del Proveedor ?

Proporcionar productos que ofrezcan un valor superior para el consumidor
Calidad
Innovacin / Diferenciacin
Marketing / flexibilidad
Utilizar tecnologa avanzada para maximizar la eficiencia de los sistemas.
EDI (intercambio electrnico de datos )
CRP ( Proceso de reabastecimiento continuo )
ECR ( Respuesta eficiente al consumidor )

Pg.86

CICPERU

43

AM BUSINESS

Cul es la funcin del Proveedor ?

Ayudar a determinar los roles estratgicos y definir las categoras
Experiencia en la categora
Experiencia en el mercado
Experiencia con el cliente
Proporcionar la informacin necesaria para participaren el anlisis y planeacin de categora
Necesidades del consumidor/ uso / comportamiento de compra
Objetivos de la marca y estrategias
Planes de Marketing
Proporcionar los recursos para apoyar las relaciones de asociacin
Recursos para el anlisis
Equipos multifuncionales
Gente especializada

Pg.87

Beneficios para el Proveedor

Puede incrementar el consumo de la marca
Puede alcanzar una mayor tasa de rendimiento sobre las inversiones realizadas en la marca
Proporciona
Proporciona una oportunidad para optimizar las eficiencias de distribucin y fabricacin
Permite que haya un mejor entendimiento completo del proceso del negocio del detallista y de las
dinmicas de la categora
No se pueden alcanzar los objetivos de la marca y categora sin el apoyo del Detallista

Pg.88

CICPERU

44

AM BUSINESS

Cuales son las Funciones del Detallista ?

Para desarrollar un plan es el plan del Detallista!

Hace que sea alcanzable ( lograble )

Busca ayuda cuando es necesario

Busca ayuda cuando es necesario

Implanta el plan

Administra todos los recursos de apoyo

Administra el proceso
Asigna los recursos disponibles a las reas de mayor rendimiento

Pg.89

Cuadros de Evaluacin - Scorecard

Los cuadros de evaluacin o Scorecard corresponden a los objetivos, o al cmo se va a medir el xito de la categora.
Algunos indicadores frecuentemente usados son:
9Porcentaje
j de Penetracin en Hogares
g
9Promedio de Transacciones en Valor
9Ventas en Valor
9Rentabilidad por Metro Lineal
9Cuota de Mercado del Minorista
9Numero de SKUs
9Rentabilidad Bruta en Valor (y Crecimiento)
9Das de Inventario
9GMROI

Pg.90

CICPERU

45

AM BUSINESS

Scorecard
SCORECARD
ACTUAL

OBJETIVO

PARTICIPACIN
Categora de Departamento
Categora de Mercado
CONSUMIDOR
Nivel de Servicio Consumidor
Tamao de Transaccin
VENTAS
Pesos Categora
Crecimiento %
Ventas/Metros Cuadrados/Semana
UTILIDAD
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
Utilidad Bruta/Metros Cuadrado/Semana
MARCA PROPIA
Ventas
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
INVENTARIO DE PRODUCTO
Das de abastecimiento
Inventario $
Rotacin/Giros
GMROI
Nivel De Servicio

Pg.91

5. Introduccin al Demand
Planning

Pg.92

CICPERU

46

AM BUSINESS

Concepto de Demanda

Demanda total

Demanda insatisfecha = Venta perdida + Back-orders

Venta perdida por:

Demanda insatisfecha

Falta de stock
Excesivo lead time
Tamao mnimo de compra muy grande
Deficiente calidad de producto
Precio alto
Insuficiente crdito
Etc.

Oferta
(consumo)

La demanda (para gestin de inventarios) est constituida por:

Venta histrica (consumo) + Venta perdida reversible a corto plazo

El forecast de la demanda se debe calcular en base a:

Consumo histrico + Venta perdida alcanzable a corto plazo
Los backorders no se deben considerar, porque son consumo en los siguientes perodos

Pg.93

Principales procesos de la cadena logstica

Ventas y Ingeniera Logstica Produccin Compras

Marketing
Proveedores
Capa 2

Proveedores
Capa 1

Desarrollo de Clientes
Gestin de la Demanda

Finanzas
Y
Contabilidad

Clientes Consumidores

Cumplimiento de Pedidos
Gestin de Manufactura
Desarrollo de Proveedores
Desarrollo de Productos y Comercializacin

Control de Gestin logstico

Logstica Inversa

Pg.94

CICPERU

47

AM BUSINESS

Evolucin del Demand Planning

Gestin de
marketing

Gestin de
ventas

Forecasting de ventas
y de marketing

- 30 aos
Sin forecasting

Finanzas

Gestin de
operaciones
Forecast
Fo
ecast
Consensuado

Plan de demanda y de logstica

sincronizados a travs de un
proceso de gestin de demanda

Gestin de
inventarios

Tiempo
Comunicacin del Plan de
demanda a Logstica

Colaboracin en la Demanda
con proveedores y clientes

Pg.95

Qu es Demand Planning?

Proceso que permite generar previsiones de la demanda de productos y actuar sobre la

demanda, teniendo en cuenta los datos de ventas histricas reales, y detectando modelos
en la historia de la demanda. Considera los siguientes elementos:
Nivel de la demanda
Tendencia y cambios en la tendencia de la demanda
Estacionalidad de la demanda
Acciones realizadas por la empresa para influir en las ventas (promociones, publicidad,
etc.)
Factores externos a la empresa que influyen en la demanda (factores causales)
p
pprecio,, nmero de
Modelo de pprevisin = funcin ((ventas anteriores;; acciones empresa:
tiendas; factores externos; etc.)

Pg.96

CICPERU

48

AM BUSINESS

Sobre qu se hace la previsin?

La unidad de previsin de la demanda es:

Producto + atributos

Ejemplo:
SKU-Ubicacin
Familias de productos -Ubicacin
Todos los productos-ubicacin

Pg.97

Sobre qu se hace la previsin?

Primero se debe definir la jerarqua de productos, y sobre qu nivel
de la jerarqua efectuar el forecasting.

Comestibles

Queso

Jamn

Distribuidores

Canales de ventas

Todos los productos

No Comestibles

Ventas en
supermercados

Ventas en
farmacias

Lider

Jumbo

Jabn

Jabn.supermercado.jumbo

Pg.98

CICPERU

49

AM BUSINESS

Sobre qu se hace la previsin?

Ejemplo de jerarqua de productos usadas en tiendas por departamento:

Lnea: deportes
Sub-lnea: zapatillas
Clase: basketball
Sub-clase: basketball juvenil 34-38
SKU: basketball, Nike, nmero 36
Unidad de previsin: sub-clase-tienda

Pg.99

Importancia del Forecasting

Forecasting

Gestin de aprovisionamiento
Planificacin de compras
Gestin de proveedores

Gestin de transporte
Planificacin de camiones y rutas

Gestin de stocks y bodegas

Determinacin del nivel de stock
Planificacin de necesidades de
almacenamiento

Fabricacin
Planificacin de la produccin

Pg.100

CICPERU

50

AM BUSINESS

Beneficios de la realizacin de Forecasting

Generales

Mejora en Compromiso
Dimensionamiento capacidad
Aumento de Capacidad de reaccin

Gestin Comercial y Marketing

Disminucin de ventas perdidas

Control
Control de precios de productos
Control de las promociones de los productos

Gestin de Stocks

Disminucin del stock de seguridad

Disminucin de los quiebres de stock
Disminucin de los costos por obsolescencia del stock

Gestin de Aprovisionamiento

Fiabilidad de las rdenes de compra

Mejora en los trminos de negociacin con los proveedores

Gestin de Produccin

Planificacin ms eficiente, fiable y exacta

Gestin de Pedidos

Optimizacin en la gestin de pedidos al controlar ms la

demanda

Servicio al cliente

Mejora en el servicio al cliente

Control econmico

Gestin econmica controlada

Pg.101

Por qu el mayor inters en Forecasting?

1.
2.

Aumento y mejora de procedimientos de forecasting,

Los paquetes son ms sencillos de utilizar:
Permiten un rpido desarrollo de modelos matemticos,
3. Sistemas computacionales ms rpidos, ms baratos y con mayor capacidad de
almacenamiento,
4. Requerimiento de mayor exactitud de los forecasts:
Menores lead times,
Prcticas JIT,
Necesidad de disminuir capital de trabajo en stocks,
Mayor comprensin que la cadena logstica se inicia y est guiada por la Demanda
(Demand Chain).

Pg.102

CICPERU

51

AM BUSINESS

Encuestas a empresas: razones para mejorar las

prcticas de Forecasting
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Mejorar satisfaccin de clientes,

Reducir quiebres de stocks,
Programar produccin ms eficientemente,
Disminuir requerimientos de stock de seguridad,
Reducir costos de obsolescencia de productos,
Mejorar gestin de despacho,
Mejorar gestin de precios y promociones,
Negociar mejores trminos con los proveedores,
Realizar decisiones de precios ms informadas.

Pg.103

Caractersticas bsicas de los Forecast

1. Los Forecasts siempre tienen error. Deben incluir el valor esperado y medicin
del error.
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n sumatoria, de i = 1, ...., n
p
n: nmero de perodos
Ai : demanda histrica ( = consumoi + K1 * demanda insatisfechai )
Fi : valor pronosticado (forecast oficial, o forecast calculado)

2. Horizonte del Forecast: los forecasts de largo plazo ( 3 aos) son menos
exactos que los forecasts de corto plazo (siguientes 1-3 meses).
g g
son ms exactos qque los forecasts desagregados
g g
3. Los forecasts agregados

Pg.104

CICPERU

52

AM BUSINESS

Componentes de una observacin

Demanda observada (O) =
componente sistemtico (S) + componente random (R)

Nivel (demanda actual desestacionalizada)

Tendencia (aumento o disminucin demanda)
E t i lid d (fluctuacin
Estacionalidad
(fl t i estacional
t i l pronosticable)
ti bl )

Pg.105

Diagnstico del Demand Planning

En Puntos de Ventas: estancamiento de las ventas y leve disminucin de mrgenes
Alto volumen de tems con bajo rendimiento, y existencia de quiebres de stock
Productos de baja rotacin con sobrestock, productos de alta rotacin con substock
Falta de herramientas para el anlisis de las promociones
Falta de herramientas para el anlisis de compras anticipadas (ofertas)
Se utiliza un modelo de: reponer a X veces la Demanda
Estos puntos se determinan subjetivamente
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al
cliente deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), impactos
temporales en el consumo (eventos promocionales, etc), atributos de tienda (espacio en
gndola, nmero de displays, layout de tienda)
Frecuente efecto ltigo (Bullwhip effect) en los inventarios.

Pg.106

CICPERU

53

AM BUSINESS

Principales debilidades actuales en las previsiones

(Forecasting)
1.

2.
3.
4.
5.

Los forecasts son preparados en silos funcionales sin colaboracin entre las distintas
partes involucradas (dentro y fuera de la organizacin):
El forecast a menudo lo desarrolla el rea comercial y no est sincronizado con la
pplanificacin realizada ppor fabricacin,,
Fabricacin modifica el forecast realizado, por restricciones de capacidad y
disponibilidad de materiales.
Los datos histricos de ventas (no los datos en tiempo real de los POS) son utilizados
para generar el forecast utilizando modelos estadsticos con muy poca visin de futuro.
Diferentes deptos. de la compaa preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas,
produccin, etc.)
No se identifica cules son los drivers reales de la venta
No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento de la cadena

Pg.107

6. Demand Planning

Pg.108

CICPERU

54

AM BUSINESS

Tipos de productos que se benefician con el Demand Planning?

Demanda Espordica o
Intermitente

Corto Ciclo de Vida

Estacionalidad

Tendencia

Estacionalidad Difusa

Pg.109

Tipos de productos que se benefician con el Demand Planning?

Demanda espordica: ejemplo: repuestos

Estacionalidad predecible: productos de consumo de electrnica cuyo consumo aumenta
en las vacaciones
Tendencia de crecimiento o declinacin: producto nuevo
nuevo, producto descontinuado
Estacionalidad difusa: donde los peaks de estacionalidad no ocurren en forma exacta en
el mismo tiempo cada ao.
Cada producto presenta todos estos patrones en un ciclo de vida:
Los productos nuevos tienden a tener demanda espordica
Los productos en fase de crecimiento tienen tendencia (son muy dinmicos)
Los productos maduros presentan estacionalidades o estacionalidad difusa
Los productos en declinacin pueden ser muy dinmicos y luego espordicos

Pg.110

CICPERU

55

AM BUSINESS

Tipos de productos que se benefician con el Demand Planning?

Piense en los productos que usted pronostica. Cules son sus patrones de demanda?
Producto

Patrn de Demanda

Pg.111

Eleccin del Time Bucket (unidad de tiempo de previsin

Variables que inciden en la eleccin del Time-Bucket

1) Patrn de demanda:

2) Perodo de reposicin (lead time de reposicin)

3) Restriccin computacional

Pg.112

CICPERU

56

AM BUSINESS

Descomposicin de la Demanda

Si existe un patrn en la demanda, el patrn de la demanda se puede distinguir de la influencia

random, y se elimina el random para proyectar el patrn futuro y efectuar el forecasting. El patrn se
descompone en subpatrones que identifican cada componente de la demanda en forma separada.
Alternativas de descomposicin:
Y = f (St,
Yt
(S Tt,
T Et)
E)
Yt: Demanda en perodo t
St: valor medio+tendencia en perodo t
Tt: componente estacional en perodo t
Et: componente random en perodo t
Mtodo de descomposicin aditiva:
Yt = St + Tt + Et
Es apropiado cuando la magnitud de las fluctuaciones estacionales no vara con el nivel de la
serie

Pg.113

Descomposicin de la Demanda

Mtodo de descomposicin multiplicativa:

Yt = St * Tt * Et
Cuando la magnitud de las fluctuaciones estacionales aumenta o disminuye
proporcionalmente con el nivel de la serie
Se puede usar una transformacin logartmica para transformar una serie multiplicativa en una
serie aditiva:
Log Yt = Log St + Log Tt + Log Et

Pg.114

CICPERU

57

AM BUSINESS

Componentes de la Demanda
1.

Elementos estticos: son controlados por el usuario, aquellos cuyo impacto es fijo, y no vara en el
tiempo
Eventos de juicio:cuando se conoce la cantidad exacta en que un evento contribuye a la demanda
total. Se introduce un valor absoluto en los perodos afectados por el evento.
Factores causales: es un driver de la demanda introducido por el mercado,
mercado que puede ocasionar
un aumento o una disminucin de la demanda. Los eventos causales son independientes del tem,
por lo cual, su modelo se puede aplicar a diferentes tems.Tipos de factores causales:
Lineales: causa un consistente aumento disminucin en las ventas tal como el factor
causal aumenta o disminuye. Por ejemplo: un aumento del nmero de das calurosos en
el verano incrementa el uso de la bebida.
No lineal: causa un inconsistente aumento o disminucin en las ventas a medida que el
factor causal aumenta o disminuye. El cambio del nmero de das festivos afecta el
nmero de das laborables, y su influencia es no lineal en la compra de ciertos tems,
cules?
Ciclo
Ci l dde vida:
id se genera un patrn
t dde ciclo
i l dde vida
id a partir
ti dde una unidad
id d dde previsin
i i
existente o un grupo de previsin. Es muy til para efectuar forecasting de productos
nuevos, y productos de corta vida til, tales como computadores personales, o las modas
de la ropa. Es difcil elaborar su previsin debido a que no tienen una duracin suficiente
para producir los dos aos de historia recomendados para una previsin fiable. Por lo
cual, se puede usar un patrn de ciclo de vida, o combinar varios patrones en uno nuevo.

Pg.115

Componentes de la Demanda
Ejemplo:
Ventas totales: 500
Factor causal: -45, entre mes abril y mes de Agosto
Evento de juicio: -55,
-55 entre mes abril y mes de Agosto

Pg.116

CICPERU

58

AM BUSINESS

Componentes de la Demanda
2.

Elementos dinmicos (estadsticos):

Media: se puede aplicar alisado exponencial. Observar el error acumulado. Reglas:
Si el producto es estocstico: disminuir la reactividad del modelo
En perodos con un gran error acumulado: aumentar la reactividad del modelo. Un gran
error acumulado
l d significa
i ifi que ell forecast
f
t es consistentemente
i t t
t sobre
b o bajo
b j llas ventas
t
histricas. Luego, la reactividad del modelo se aumenta para permitir que el modelo se
adapte al cambio en el nivel de ventas.
Durante perodos con grandes errores inusuales (atpicos) disminuir la reactividad del
modelo. Las anomalas en la historia de ventas no deben ser explicadas por un cambio
en el valor medio de las ventas
Tendencia (aumento o disminucin); puede ser:
Lineal: la tendencia es una recta con pendiente constante
Cuadrtica: reservado para aquellos que presentan cambios rpidos en el nivel de
ventas. Ejemplo: CDs de msica. La tendencia cuadrtica aumenta la reactividad del
modelo

Pg.117

Componentes de la Demanda

Estacionalidad: efectos en las ventas que ocurren en tiempos regulares del mes o del ao. Se
usan ndices estacionales para cada perodo estacional. Tpicamente se construye la
estacionalidad mutiplicando la media por el ndice estacional (estacionalidad multiplicativa). Para
determinar la estacionalidad:
Definida por el usuario
Calculada por el sistema
Copiar la estacionalidad de otro producto
Eventos (estimados por el sistema): son medibles y limitados en el tiempo. Por ejemplo: una
promocin, problemas en el despacho, etc. Se desconoce su impacto, el algoritmo matemtico
debe calcular su impacto. Lo nico que se debe informar al sistema es el perodo de inicio y el
perodo de fin.

Pg.118

CICPERU

59

AM BUSINESS

Componentes de la Demanda
Variacin
Irregular

Tendencia
Cclico

A 02
Ao
01
00
Variaciones estacionales

Pg.119

Estacionalidad

Modelos de demanda que se producen peridicamente a lo largo del ao y se repiten en aos

sucesivos: un incremento de las ventas de artculos de regalo en el da del padre o un incremento de
ciertos productos en Navidad. Una vez identificada la estacionalidad, un modelo puede utilizarla
como parte de la previsin estadstica.
La estacionalidad ms comn es la multiplicativa
multiplicativa.
Forma de calcular la estacionalidad multiplicativa:
Yt: valor actual de la demanda
Mt: valor medio de la demanda en el tiempo t
St: estacionalidad en el tiempo t
s: largo de la estacionalidad en nmero de perodos
: factor de alisado de la estacionalidad (rango: 0,1)
St = * ( Yt / Mt ) + (1 - ) * St-s

Pg.120

CICPERU

60

AM BUSINESS

Factores causales

Son comportamientos introducidos por el mercado de productos, que tienen un efecto observable y
descriptible, tanto positiva como negativamente, en la demanda.
El mercado de un producto consta de influencias que son competitivas, econmicas,
medioambientales. Un invierno anormalmente clido, una economa local deprimida o un incremento
en el nmero de tiendas
Algunos productos, por su naturaleza, tienen ciclos de vida cortos y se quedan obsoletos con relativa
rapidez, como los computadores personales, y productos de moda. Por lo tanto, la naturaleza de los
propios productos puede ser un factor causal.
Los factores causales tambin pueden ser estacionales, como los efectos relacionados con el tiempo.
Por ejemplo: el tiempo clido y soleado puede producir un incremento en el consumo de cerveza y de
helados.
Debido a que los factores causales afectan a la demanda de forma continua, sus efectos se deben
seguir en el tiempo.
La identificacin de los factores causales es otro ejemplo para examinar el pasado, determinando las
relaciones
l i
existentes
i
entre ell comportamiento
i
ddell mercado
d y su efecto
f
sobre
b lla ddemanda
d dde llos
productos.

Pg.121

Factores causales

Factores causales lineales

Representa una relacin lineal, en la que el aumento o descenso de un factor origina el
consecuente aumento o descenso en otro.
Ejemplo: el aumento del gasto en publicidad de un producto aumenta sus ventas
Factores causales no lineales
Se caracterizan por cambios no consistentes
Ejemplo: la subida de precio de productos esenciales como gasolina o leche puede afectar en
forma inconsistente a la demanda, porque las ventas primero disminuyen y despus se nivelan.

Pg.122

CICPERU

61

AM BUSINESS

Eventos

Eventos como promociones mediante cupones, la introduccin o eliminacin de productos, o un

cambio de envase, son ejemplos de eventos especiales que tienen influencia, positiva o negativa, en
la demanda de un producto.
Los eventos son por tiempo limitado, con fecha de inicio y de trmino.
La capacidad de atribuir las desviaciones de la demanda a un evento y de cuantificar el efecto del
mismo son partes de la explicacin de la demanda.

Pg.123

Ciclo de Demand Planning

1. Definir las jerarquas y
Unidades de previsin

2. Preparar la historia

3. Crear forecast de
Demanda, usando diferentes
modelos

S
7. Enviar a Planificacin

4. Evaluar el modelo

5. Sintona fina del modelo

Administrar excepciones
6. Incorporar informacin
adicional

No
Ok performance del forecast

Pg.124

CICPERU

62

AM BUSINESS

Ciclo de Demand Planning

Media dinmica

Estacionalidad

Tendencia
El histrico de demanda se
descompone en 5 componentes

Eventos

Variables causales

Pg.125

Tipos de Eventos

Eventos
Basados en Porcentajes
Calculado por el sistema

Ventas regulares
Evento
Historia Neta

100
25%
125

Eventos
Basados en Unidades
Ingresado por el usuario

Ventas regulares
Evento
Historia Neta

25% aumento
100 unidades

100
25
125

25 unidades aumento
100 unidades

Pg.126

CICPERU

63

AM BUSINESS

Eventos
Ejemplos de Eventos:
-Proyectos
-Contratos nuevos de corto plazo
-Contrato nuevo, inicio del contrato
-Sucursal nueva
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado (cambio en precio de commodities)
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.

Ejemplo:

ITEM

BODEGA

Precio de venta de Promocion

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

02/07/2007

09/07/2007

16/07/2007

23/07/2007

AAA123

BODEGA

10

10

10

10

20687

C115G001

33595

C115G001

Pg.127
13

Eventos

Se despliega:
-N de evento
-Usuario que ingresa el evento, y
-Fecha-hora de ingreso del evento,
-Comentario del evento

Eventos:
E
t
-Promociones
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.

Pg.128

CICPERU

64

AM BUSINESS

Desarrollo de la media dinmica

Para la media dinmica, obtener la historia filtrada

Historia Filtrada = Total historia - eventos factores
causales - estacionalidad

Pg.129

Ciclo de Demand Planning

Pg.130

CICPERU

65

AM BUSINESS

Algoritmo para Demand Planning

1. Remover el impacto de
eventos de juicio y factores
causales
5. Reaplicar los impactos de los
eventos de juicio y factores
causales

2.
Descomponer:
2 D
Valor medio
Tendencia
Estacionalidades
Eventos

6. Fin del modelo

3. Comparar el valor del

modelo con la historia. Ver
error para cada componente
4. Generar el modelo,
considerando los componentes
valor medio, tendencia,
estacionalidades, eventos

OK modelo

No

Pg.131

Dueo del proceso de Forecasting

Antecedentes:

Histricamente los forecasts han sido responsabilidad nica de los departamentos comerciales de las
empresas y se han basado en mtodos subjetivos

En la actualidad, cada vez ms compaas han optado por entregar la planificacin de la demanda a
un rol con perfil logstico o de operaciones

Pg.132

CICPERU

66

AM BUSINESS

Conocimientos y habilidades de Planners

Conocimientos
1.
2.
3.
4.
5
5.
6.

Conocimiento de las polticas y procesos de negocio de la compaa.

Conocimiento de los productos y mercados en los que opera la compaa.
Alto conocimiento en los productos y mercados en los cuales desarrolla el forecasting.
Alto conocimiento de las polticas de servicio al cliente.
Especializacin en el proceso de elaboracin del forecasts y mtodos de reposicin de inventarios
inventarios.
Excelente conocimiento de la aplicacin informtica o herramientas que soportan el forecast y planes de
inventario
7. Conocimiento de los procesos de la cadena logstica:

Gestin de abastecimiento

Gestin de bodegas

Gestin de transporte.

Habilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Alta capacidad analtica.

Muy alta habilidad computacional.
Capacidad de anlisis y decisin en base a los datos que refleja el forecasts y experiencia adquirida.
Capacidad de negociacin y de acuerdo con Product Managers.
Capacidad de explicar las polticas, procesos y algoritmos en forma sencilla (uso de lenguaje sencillo).
Perseverancia.
Capacidad de mejoramiento continuo de los forecasts e inventarios.
Disciplina en documentar los acuerdos, resultados, etc.

Pg.133

Roles y Responsabilidades
Actividad

Rol

Eventos

Product
Manager
R

Ingreso de los Eventos en el sistema

Pronsticos de demanda

Planner

Analista
Compras

Operaciones

Gestin de proveedores: precios, contratos,

leadtime y variabilidad, embalajes.

Gestin y Optimizacin transporte

Ejecucin traslados
Definicin Poltica Inventarios

Lder
S&OP

Generacin compras/traslados
Ejecucin compras/cotizaciones

Informtica

Interfaces easyDemand-SAP

Mantencin Base Datos

Coordinacin reas de Planificacin,, Compras,

p ,
Operaciones, Comercial, Finanzas

Control de Gestin

Logstica inversa (Traslados desde sucursales)

(gestin manual)

Roles:
R = Responsable
C = Consultado
I = Informado

Pg.134

CICPERU

67

AM BUSINESS

Roles especficos para el Planner lder

Rol del Lder de Planificacin

Definir un proceso secuencial y repetitivo de planificacin: planeacin de la demanda y reposicin
Liderar el mejoramiento continuo en el modelamiento de la demanda
Liderar el mejoramiento continuo en la gestin de inventarios y stocks de seguridad
Liderar el mejoramiento continuo en la reposicin continua: compras y traslados
Aumentar permanentemente el nmero de tems con reposicin automtica (de compras y de traslados)
Convencer a la gente de compras, que compre lo recomendado por el sistema
Convencer a la gente de operaciones, que traslade lo recomendado por el sistema
Detectar permanentemente las debilidades del proceso de planificacin, y corregirlas
Identificar y liderar mejoras en el sistema einformtico
Proponer a los Product Managers mejoras en la gestin de sus inventarios
Liderar tcnicamente el proceso S&OP: la coordinacin del rea de planificacin con los compradores,
11 gente de operaciones, product managers, finanzas (detallado en siguiente transparencia)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Pg.135

Roles especficos para el Planner lder

1
2
3
4
5
6
7
6

Rol del Lder de S&OP

Definir un plan anual de reuniones:
1 reunin mensual
1 reunin semanal para anlisis de excepciones
Confeccionar la agenda de las reuniones.
Enviar las agendas a los participantes de las reuniones, 2 das hbiles antes de la reunin
Calcular, presentar y analizar los KPIs que se presentan en las reuniones
Documentar y presentar todos los supuestos en los cuales se basa el Plan de Demanda y Reposicin
Enviar las minutas a los participantes de las reuniones, 2 das hbiles despus de la reunin
Lograr que el proceso S&OP sea un proceso altamente estructurado, eficiente y eficaz (reuniones con
tiempo mximo, cumplimiento de acuerdos)
Establecer la disciplina de que se informen oportunamente los Eventos de Previsin (informarlos a
tiempo, e informar los eventos correctos, y en la cantidad correcta)

Pg.136

CICPERU

68

AM BUSINESS

Jerarqua de necesidades para un proceso de excelencia

CAPITAL HUMANO

Comprensin fina del modelo

Mejoramiento continuo forecasts
Negociacin con Compradores
Negociacin con Product Managers

Talento
Planners

Gestin de
eventos

Limpieza de
histricos

PROCESOS
Proceso
estructurado
y formalizado

Entrenamiento
Planners

Modelos, algoritmos,
simulaciones,
segmentaciones,

Parmetros de Planificacin

DATOS TRANSACCIONALES

BASES LOGSTICAS PARA

DEMAND PLANNING

Histrico de
Ventas

Maestro de Productos

Exactitud de
inventarios

Gestin sobre Histrico de Ventas

Stock
Perdidas
di
disponible
ibl

Maestro de
Proveedores

rea Planning

Polticas demanda e
inventario

Sistema de Planning integrado al ERP

Pg.137
08

7. Anlisis de excepciones
estadsticas

Pg.138

CICPERU

69

AM BUSINESS

Calidad de
la previsin
MAD/M (error medio del forecast/valor medio)

Cada punto es una unidad

de previsin
M: valor medio del ltimo
perodo de la historia

Pg.139

Calidad de la previsin

El grfico indica qu tan proyectable es el patrn de ventas

Las unidades de previsin se agrupan en 4 reas:
Calidad de previsin muy satisfactoria
Calidad de previsin satisfactoria
Calidad de previsin slo suficiente
Tendencia espordica
Primero se deben analizar los tems de alto volumen y alto error

Pg.140

CICPERU

70

AM BUSINESS

Seales tempranas
de alerta
Error acumulado / MAD
(error acumulado / error medio del forecast)
Cada punto es una unidad
de previsin

0
-3

M: valor medio del ltimo

perodo de la historia

Pg.141

Seales tempranas de alerta

Es menos sensible que el grfico anterior (error acumulado)

Indica que algo importante est sucediendo al producto:
Un competidor est ganando participacin de mercado
Un nuevo producto est tomando fuerza
Los segmentos de anlisis:
Fuerte cambio negativo en tendencia
Dbil cambio negativo en tendencia
Tendencia estable
Dbil cambio positivo en tendencia
Fuerte cambio positivo en tendencia

Pg.142

CICPERU

71

AM BUSINESS

8. Profundizacin en
Demand Planning

Pg.143

Tipos de modelos de forecasting

1. Mtodos cualitativos
Forecasts generados subjetivamente por la(s) persona que realizan forecasting
Fortalezas: incorporan informacin interna. Particularmente tiles cuando la expectativa es que el
futuro sea muy diferente que el pasado,
Debilidades: sesgos de la persona pueden reducir la exactitud del forecast.
2. Mtodos cuantitativos
Forecasts generados a travs del modelamiento matemtico
Fortalezas: consistentes y objetivos, puede considerar muchos datos
Debilidades: no siempre los datos estn disponibles, la calidad del forecast depende de la calidad
de los datos.
Tipos de mtodos cuantitativos:
Modelos de Series de Tiempo: asumen que el futuro asume los mismos patrones que el
pasado
Modelos Causales (economtricos): exploran relaciones causa-y-efecto, usan variables
para predecir el futuro.

Pg.144

CICPERU

72

AM BUSINESS

rbol de seleccin de mtodos de forecasting

No

Cambios grandes
esperados
No

Cuantitativo

Cualitativo

Conflicto entre
unos pocos
tomadores decisin
decisin

Expertos muy
caros
No

Suficientes datos
objetivos

Seccin cruzada Series de Tiempo

Existe caso similar

Anlisis poltico
S

No

No

Anlisis poltico

Mejor fuente
Expertos
Forecasting Juicio (predecir
experto
al experto)

Cambios grandes
esperados

Tipos de datos
S

No

Buen conocimiento
de relaciones
S
No

No

Buen dominio de
conocimiento
S

No

No

Participantes
Anlisis
Conjunto

Intenciones Jugar roles Analogas

Sistema
Experto

Forecasting
Basado en
reglas

Extrapolacin

Mtodo
Economtrico

Diferentes mtodos proveen

buenos forecasts
Usar mtodo
seleccionado

Combinar Forecasts
No

Pg.145

Cul es la tcnica de forecasting ms exacta?

Estudio M-Competition (Spyros Makridakis):
Ao 1982
1001 series de tiempo
Comparacin de 21 mtodos
Conclusiones estudio:
Para Horizontes de tiempo del forecasting, de 1 a 6 perodos hacia adelante: los mtodos alisado
exponencial, Holt y Winters son suficientes.
Para horizontes > 6 perodos, son mejores los mtodos de Lewandowski y Bayesianos
Si existen estacionalidades, Holt-Winters es la mejor opcin
Para aplicaciones donde los grandes errores en forecasting tienen graves consecuencias (control de
inventarios; planificacin produccin), el mejor criterio de exactitud es el MSE: promedio errores al
cuadrados

Pg.146

CICPERU

73

AM BUSINESS

Combinacin de Forecasts: forecasting basado en reglas

Combinaciones de forecasts han permitido disminuir el error de forecasting en un 7% (Makridakis

1983; Armstrong 1986)
Forecast basado en reglas: incorpora informacin de expertos. Ejemplo:
Forecast = peso * modelo de extrapolacin + (1-peso) * modelo economterico
Si la empresa va a realizar cambios sustanciales en sus procesos de marketing, se debe poner mayor
peso al modelo economtrico

Pg.147

Exactitud del Forecast: ms all de la frontera de la eficiencia

60

Holt-Winters

56

Single exp smoothing

52
Nmero de
veces que el
mtodo fue el
mejor o el
segundo

Los mtodos de suavizado

exponencial son fuertes para el corto
plazo ( 6 perodos)

Lewandowski

48
44
40

Parzen

Frontera de Eficiencia

36
32
28

Holts exp smoothing

24

Bayesian

Holt-Winters

20

Single exp smoothing

16
12
8

Box-Jenkins

AEP

4
1

Largo Plazo
Corto Plazo

Pg.148

CICPERU

10

ndice de sofisticacin matemtica

Fuente: The Forecast Accuracy of Major Time Series Methods,
Makridakis John Wiley & Sons

74

AM BUSINESS

Otras conclusiones empricas de Forecasting

1.
2.
3
3.
4.

5.

Cuando se requieren de muchos forecasts, la extrapolacin es el mtodo ms barato (mtodos

subjetivos son ms caros).
En general los mtodos bottom-up son ms exactos: forecast de cada SKU y luego ir agregando hacia
arriba
Los mtodos simples de forecasting son suficientes
La sofisticacin no agrega exactitud, pero agrega costos y reduce la comprensin.
Principios que aumentan la exactitud del forecast: aislar los factores estacionales y tendencias; y
combinar forecasts
Estos principios son mejores que Tomar el modelo que provee la mejor adherencia a los datos
histricos
Por lo cual, antes de la seleccin de la tcnica de forecasting, se debe clarificar:
Existen tendencias? (mnimo 24 observaciones, idealmente 50)
Existe estacionalidad?
Serie es estacionaria (promedio y varianza constante), o serie estocstica? (no se comportan
bien las series de tiempo)

Pg.149

Otras conclusiones empricas de Forecasting

6.

7.

8.

En situaciones de alta incertidumbre, usar ms de un mtodo de forecast y combinarlos con pesos

iguales.
Vlido en situaciones donde no existe conocimiento experto bien estructurado
Mtodos que integran anlisis estadstico y el criterio/juicio pueden mejorar el forecast en muchas
ocasiones usando forecasts basados en reglas (diferentes pesos a los mtodos).
Vlido en situaciones donde s existe conocimiento experto bien estructurado acerca del item a
ser pronosticado
Respecto a las medidas de error de forecast, su seleccin es funcin del tipo de aplicacin del
forecast:
Si se tienen muchas series y lo ms importante es la tendencia central del error: El MdAPE:
median absolute percentage error es ms apropiado porque es invariante a la escala de los
datos y no est influenciado por valores atpicos
Si si los errores grandes del forecast son muy dainos, el MSE: mean square error es el mejor
mtodo

Pg.150

CICPERU

75

AM BUSINESS

Series de Tiempo
1.

Conjunto de variables random, que se observan en intervalos de tiempo igualmente espaciados

(diario, mensual, etc).
2. Frecuencia de muestreo o periodicidad de la serie: cuan frecuente ocurren las observaciones de la
serie.
3 Se usa la Autocorrelacin para identificar los patrones de la serie de tiempo
3.
Correlacin entre la variable retrasada uno o ms perodos, consigo misma
4. Anlisis de autocorrelacin:
Ejemplo: Si existe una correlacin altamente positiva, el valor de Junio est positivamente
relacionado con el valor de Mayo
Si la serie es random, la autorrelacin es cercana a 0, y los sucesivos valores no se relacionan
con los otros
Estacionalidad: significa autocorrelacin que ocurre en retrasos determinados, 4 para trimestral,
12 para mensual
Si la serie tiene una tendencia,
tendencia la serie y la serie con 1 retraso tienen alta correlacin (el
coeficiente de correlacin es significativamente diferente de 0)

Pg.151

Series de Tiempo
5.

Algunas tcnicas de forecasting:

Random walk ( Fk = Yk-1 ),
Mdia Mvil Simple,
Mdia Mvil Doble,
Suavizacin
S i i E
Exponencial
i l Si
Simple,
l
Suavizacin Exponencial Doble,
Estacional Aditivo,
Estacional Multiplicativo,
Holt-Winters Aditivo,
Holt-Winters Multiplicativo,
ARIMA (Box-Jenkins).

Pg.152

CICPERU

76

AM BUSINESS

Mtodos clsicos de Previsin

SIN ESTACIONALIDAD

CON ESTACIONALIDAD

SUAVIZACIN EXPONENCIAL
SIMPLE

ESTACIONAL ADITIVO

ESTACIONAL MULTIPLICATIVO

MEDIA MVIL DOBLE

SUAVIZACIN EXPONENCIAL
DOBLE

HOLT-WINTERS
ADITIVO

HOLT-WINTERS
MULTIPLICATIVO

CON TENDEN
NCIA

SIN TENDENC
CIA

MEDIA MVIL SIMPLE

Pg.153

Errores de Previsin (Exactitud del Forecast)

1.

Es necesario conocer el error del forecast en el tiempo:

Et (error)= At (valor actual) Ft (valor pronosticado)
2. Aquel mtodo que presenta el menor error ser el mtodo que ms se adapta a la serie dada
3. Principales mtodos:
MAD = Error medio absoluto = ( I Ai Fi I ) / n
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n

n: nmero de series

(promedio de los errores al cuadrado)

MAPE = Media del error porcentual absoluto = ( I Ai Fi I / Ai ) / n

GMRAE = media geomtrica del error absoluto relativo a random walk
= ( RAE )1/n donde RAE = I Fi - Ai I / I Frwi - Ai I
Frw: forecast dado por el mtodo random walk

Pg.154

CICPERU

77

AM BUSINESS

Excelencia en Forecasting de Ventas

1.

2.

3.

4.

5.
6.

7.

Comprender que el forecasting es gestin de procesos y no un programa

computacional
Un buen software no garantiza un buen forecasting,
Pronosticar la demanda y no la oferta (planificar la oferta)
El forecast no debe estar limitado por la capacidad de produccin,
Debe quedar registro de la demanda insatisfecha.
Comunicar, cooperar y colaborar en los forecasts
Forecasting es multifuncional
Eliminar las islas de informacin y anlisis
Construir una nica infraestructura de Forecasting
Integrar herramientas cuantitativas y cualitativas
Definir el forecasting de ventas como una funcin importante
Definir polticas y prcticas que refuerzan la visin que el forecasting es importante
Aplicar el forecasting sistemticamente
Medir y seguir la calidad del forecasting

Pg.155

9. Algunos mtodos
matemticos

Pg.156

CICPERU

78

AM BUSINESS

1.- Media Mvil Simple

Es un mtodo adecuado cuando:

- La serie es aproximadamente estable para el perodo en estudio.
- No existe tendencia ni estacionalidad.
- El valor previsto Ft es:
n

(Y

MM

=F =
t -1

t -1

+Y

+ Y + ..... + Y

t-2

t-3

Xt =

t-n

t-i

i=1

Previsin para el prximo perodo: media aritmtica de los valores

observados en los ltimos n perodos.
Pg.157

1.- Media Mvil Simple

n pequeo: media mvil muy sensible

ng
grande: media mvil p
poco sensible
Ventas de VHS
Meses - (1998)

Ventas

01

1385

Media Mvil (n=2)

Previsin

Error

02

1277

1331

03

1315

1296

1331

-16

04

1185

1250

1296

-111

05

1276

1231

1250

26

06

1254

1265

1231

24

07

1268

1261

1265

08

1132

1200

1261

-129

09

1047

1090

1200

-153

10

1198

1123

1090

109

11

1104

1151

1123

-19

12

1139

1122

1151

-12

Pg.158

CICPERU

79

AM BUSINESS

1.- Media Mvil Simple

Ventas de VHS

Meses - (1998)

Ventas

01

1385

Media Mvil (n=3)

Previsin

Error

02

1277

03

1315

1326

04

1185

1259

05

1326

-141

1276

1259

1259

17

06

1254

1238

1259

-5

07

1268

1266

1238

30

08

1132

1218

1266

-134

09

1047

1149

1218

-171

10

1198

1126

1149

49

11

1104

1116

1126

-22

12

1139

1147

1116

23

Pg.159

1.- Media Mvil Simple

Ventajas
- Fcil de calcular
- Intuitivo ( fcil de vender la idea )
- Implementacin fcil

Desventajes
- Observaciones pasadas reciben el mismo peso.
- Eliminacin brusca de un valor en el clculo de la media
- Solo se aplica directamente a series estables
Pg.160

CICPERU

80

AM BUSINESS

2.- Suavizacin exponencial Simple

F: forecast
Y: demanda

F = *Y
t

t-1

+(1-)*F

0 1

t-1

Equivale a:

F = F
t

t-1

+*( Y - F )
t-1

t-1

error
Pg.161

2.- Suavizacin exponencial Simple

Valores de alfa
Observacin

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Yt-1
Yt-2

10%
9,0%

20%
16%

30%
21%

40%
24%

50%
25%

60%
24%

70%
21%

80%
16%

90%
9%

100%
0%

Yt-3
Yt-4

8,0%
7,2%

12,7%
10,1%

14,8%
10,4%

14,5%
8,7%

12,5%
6,3%

9,7%
3,9%

6,2%
1,9%

3,2%
0,6%

0,9%
0,1%

0%
0%

Yt-5
Yt-6

6,6%
5,9%

8,2%
6,6%

7,2%
5,0%

5,3%
3,1%

3,1%
1,6%

1,5%
0,6%

0,6%
0,2%

0,1%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-7
Yt-8

5,3%
4,8%

5,2%
4,2%

3,5%
2,5%

1,9%
1,1%

0,8%
0,4%

0,2%
0,1%

0,1%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-9
Yt-10

4,3%
3,9%

3,4%
2,7%

1,7%
1,2%

0,7%
0,4%

0,2%
0,1%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-11
Yt-12

3,5%
3,1%

2,1%
1,7%

0,8%
0,6%

0,2%
0,1%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-13
Yt-14

2,8%
2,5%

1,4%
1,1%

0,4%
0,3%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-15
Yt-16

2,3%
2,1%

0,9%
0,7%

0,2%
0,1%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-17
Yt-18

1,9%
1,7%

0,6%
0,5%

0,1%
0,1%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Yt-19
Yt-20

1,5%
1,4%

0,4%
0,3%

0,0%
0,0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

0%
0%

Total......

87,8%

98,8%

99,9%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

99,9%

100,0%

100,0%

Pg.162

CICPERU

81

AM BUSINESS

3.- Suavizacin exponencial Doble

Mtodo de Holt

Mtodo definido por tres ecuaciones:

- Nivel:

M =*Y +(1-)*(M + T )
t

t -1

t -1

- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t

t -1

t -1

:Constante de suavizacin de nivel, (0, 1)

- Previsin:
Ft +n = M t + (n) * Tt

:Constante de suavizacin de tendencia (0, 1)

t: perodo actual

Pg.163

4.- Holt-Winters: tendencia y estacionalidad multiplicativa

Mtodo definido por cuatro ecuaciones:

- Nivel:

M =*(Y/S ) +(1-)*(M + T )
t

t-s

t -1

t -1

- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t

t -1

t -1

- Estacionalidad:
S = * ( Y / M ) + (1 - ) * S
t

t-s

s: largo de la estacionalidad

- Previsin:
Ft +n = ( M t + (n) * Tt ) * S t-s+n
Pg.164

CICPERU

82

AM BUSINESS

5.- Items con demanda intermitente

Se efectua forecast de 2 variables:
Magnitud de las transacciones (xt)
Tiempo entre las transacciones (n)
Si xt = 0 (no ocurre demanda), entonces:
no se actualiza el estimado de la magnitud de la transaccin
t = t-1
Si xt > 0 (ocurre una transaccin), entonces:
zt = * xt + ( 1 - ) * zt-1
t = * nt + ( 1 - ) * t-1
Donde:
zt : Estimado al trmino del perodo t, del tamao medio de la transaccin
nt: nmero de perodos desde la ltima transaccin
t :Valor estimado de n al trmino del perodo t

Pg.165

6.- Mtodos subjetivos

1.
2.
3
3.

4.

Los mtodos estadsticos asumen que los patrones/relaciones histricas no van a cambiar en el perodo
de forecasting.
Cuando se detectan cambios, o cuando sabemos que van a ocurrir, el juicio humano es la nica
alternativa viable para predecir el cambio y sus implicancias en el forecasting.
Pero antes de usar el juicio para mejorar el forecasting,
forecasting es necesario comprender sus limitaciones y
sesgos. Esto permite combinar la informacin de las predicciones estadsticas con las de juicio,
explotando las ventajas de ambas y evitando sus desventajas.
NOTA: existe abundante evidencia emprica de comparacin de los forecast expertos con los modelos
estadsticos. En casi todos los casos (Dawes, 1988; Hogarth y Makridakis, 1981; Kahneman y otros, 1982;
Meehl, 1954), las predicciones de los modelos son superiores a las de los expertos.

Pg.166

CICPERU

83

AM BUSINESS

6.- Mtodos subjetivos

Mtodo Ancla:
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

El mtodo comienza con una tasa de crecimiento ancla, dada por extrapolacin (mtodo
objetivo), o dado por un Target forecast.
Cada participante recibe con anticipacin de la reunin este forecast inicial (ancla), como
tambin informacin econmica, de la industria, de la empresa
p
y de la competencia.
p
Los participantes deben usar su conocimiento experto del mercado y de la competencia, para
que estimen su forecast, sealando en forma individual cada una de las influencias positivas
y negativas sobre las ventas. El forecast ancla slo es modificado si existen razones de peso
que justifiquen su cambio. Sus forecasts son annimos, de modo de no influenciarse unos a
otros.
Todos los forecasts tienen el mismo peso. Para objetivizar el proceso se entrega el mismo
formulario a cada uno de los participantes. Una vez recolectados los formularios, sus
resultados se tabulan y se entregan antes de la reunin.
Se ignoran los factores que algunos participantes consideran que aumentan las ventas y que
otros participantes consideran que disminuyen las ventas, a menos que discusiones
siguientes
g
comprueben
p
su importancia
p
en uno u otro sentido.
Tambin se ignoran los factores que slo 1 2 integrantes creen que tendrn influencia.
La discusin se centra en uno o pocos factores, donde todos o una gran mayora cree que
tiene una influencia, y se focalizan en establecer el valor en que estos factores van a
influenciar las ventas del siguiente perodo. No se requiere llegar a un consenso en la
magnitud de los factores. A su vez, se documentan todas las premisas en las cuales se
basan estos acuerdos.

Pg.167

7.- Mtodos subjetivos

Efecto estimado de los diferentes factores causales en cambiar la tasa
Base o ancla de un X%
Factores causales
involucrados

% de influencia positiva del

factor causal, en aumento de las
ventas

% de influencia negativa del

factor causal, en disminucin de
las ventas

% positivo =

% negativo =

Econmico
Industria
Competitivo
Tecnolgico
Otros (especificar)
Influencia completa
Su estimacin de tasa de
crecimiento es:

X% + % de influencia positiva - % de influencia negativa =

Formulario usado para justificar los factores que van a influenciar el forecast
cuantitativo
Pg.168

CICPERU

84

AM BUSINESS

10. Regresiones (factores

causales)

Pg.169

Los modelos de regresin son apropiados cuando:

1.
2.
3.
4
4.

Cuando existe una fuerte relacin causa-efecto y est relacin es estable.

Cuando las variables independientes son conocidas y predecibles.
Cuando se requiere realizar simulaciones what-if.
Cuando se requiere efectuar anlisis de sensibilidad
sensibilidad.
Variables independientes
Interna/Endgena
Precio de producto
Gasto en publicidad
N de productos a introducir
N de productos a discontinuar
N de tiendas
Etc.

Externa/Exgena
Precio competencia
Gasto de los consumidores
ndice de precios al consumidor
Autoventa
Cambio tecnolgico
Etc.

Pg.170

CICPERU

85

AM BUSINESS

Factores Causales (Modelos economtricos)

1.

2.

Regresin lineal con una variable independiente

Y= a + bX
Los coeficientes a y b se determinan mediante la condicin que la suma de los
errores al cuadrado es lo ms pequeo
Regresin lineal multivariable

Y = a + b1*X1 + b2*X2 + ... + bp*Xp

Ejemplo: valor de un automvil:

3.

Valor = precio + b1*(antigedad auto) + b2*(kilmetros recorridos)

Precio: US$ 16.000
El valor disminuye US$ 1.000 por ao, y disminuye 0,15 US$/km, entonces el modelo:
V l = 16
Valor
16.000
000 1.000
1 000 *(antigedad
*( ti d d auto)
t ) - 0,15*(kilmetros
0 15*(kil t recorridos)
id )

Tambin hay modelos de regresin no lineales.

Pg.171

Diagrama de Dispersin

Linear

Logartmica

Polinomial

Potencia

Exponencial

Media Mvil

Pg.172

CICPERU

86

AM BUSINESS

Ecuacin Lineal Simple

Se dice que existe correlacin entre dos o ms variables cuando las alteraciones sufridas por una de ellas
son acompaadas por modificaciones en las otras.
En el caso de dos variables X e Y se verifica s hay aumentos (o disminuciones) en X corresponden
aumentos (o disminuciones) en Y
Y.
La palabra regresin en Estadstica corresponde a la palabra funcin en Matemtica
Asi, la correlacin revela s existe una relacin funcional entre una variables y las restantes
En matemtica se dice que Y es funcin de X, en estadstica se habla en regresin de Y sobre X
Una funcin que es muy interesante es la que representa la lnea recta, cuya expresin matemtica es:
y = a + bx en que
y = variable dependiente
x = variable independiente
a = constante = intercepto (punto en que la recta corta el eje de los Y)
b = constante = coeficiente de regresin

Pg.173

Ecuacin Lineal Simple

Ejemplo: Nmero de clientes y ventas semanales, para una muestra de 20 empresas de servicios
de transporte de carga
Empresa

Clientes (X)

Ventas (Y)

X^2

Y^2

XY

01

907

11,20

822649

125,44

10158,40

02

926

11,05

857476

122,10

10232,30

03

506

6,84

256036

46,79

3461,04

04

741

9,21

549081

84,82

6824,61

05

789

9,42

622521

88,74

7432,38

06

889

10,08

790321

101,61

8961,12

07

874

9,45

763876

89,30

8259,30

08

510

6,73

260100

45,29

3432,30

09

529

7,24

279841

52,42

3829,96

10

420

6,12

176400

37,45

2570,40

11

679

7,63

461041

58,22

5180,77

12

872

9,43

760384

88,92

8222,96

13

924

9,46

853776

89,49

8741,04

14

607

7,64
,

368449

58,37
,

4637,48
,

15

452

6,92

204304

47,89

3127,84

16

729

8,95

531441

80,10

6524,55

17

794

9,33

630436

87,05

7408,02

18

844

10,23

712336

104,65

8634,12

19

1010

11,77

1020100

138,53

11887,70

20

621

7,41

385641

54,91

4601,61

Totales

14623

176,11

11.306.209

1.602,097

134.127,90

Pg.174

CICPERU

87

AM BUSINESS

Ecuacin Lineal Simple

Calculo del valor de b:
i=n

i=n

XiYi

b=

i=1

i=n

-- nXY

Xi - nX
i=1
2

Y=

176,11
= 8,8055
8 8055
20

i=n

X=

b=

Yi

ii=1
1

Xi

i=1

14.623
= 731,15
20

134.127,90 (20)(731,15)(8,8055)
11.306.209 20 (731,15)

5.365,08
614.603

= +0,00873

Pg.175

Ecuacin Lineal Simple

Calculo del valor de a:

a = Y - bX

a = 8,8055 (0,00873)(731,15) = +2,423

Ecuacin para la mejor lnear recta para los datos de la muestra:

Y = 2,423 + 0,00873Xi

Pg.176

CICPERU

88

AM BUSINESS

Ecuacin Lineal Simple

Mtodo de los Mnimos Cuadrados
Es una tcnica matemtica que determina los mejores valores de a e b, encontrando la recta que
mejor se ajusta, cuyas diferencias entre los valores reales (Yi) y los valores que serian previstos de la
lnea de regresin ajustada (i) sean las menores posibles. Como esas diferencias pueden
ser p
positivas o negativas
g
para
p
diferentes observaciones,, podemos
p
minimizar matematicamente
de la siguiente forma:

i=n

(Y Y )

i=1

(Yi)

= valor real de Y para la observacin i

l estimado
ti d d
de Y para a observacin
b
i i
(i) = valor
Como estamos minimizando i = a + bXi
i=n

[ Y - (a bX X )]

i=1

Pg.177

Ecuacin Lineal Simple

Mtodo de los Mnimos Cuadrados

i=n

[ Y - (a bX X )]

i=1

Como los valores de Yi y Xi representan los valores de las observaciones y son

Conocidos, las incgnitas pasan a ser a y b.
Como tenemos 2 incgnitas, debemos tener 2 ecuaciones para encontrar los valores
de a y b. Esas 2 ecuaciones son llamadas ecuaciones normales:

i=n

i=n

Y = na + b X
i

i=1

i=1

i=n

i=n

i=n

X Y = a X + b X
i

i=1

i=1

i=1

Pg.178

CICPERU

89

AM BUSINESS

Ecuacin Lineal Simple

Mtodo de los Mnimos Cuadrados

i=n

i=n

Y = na + b X
i

i=n

i=n

i=n

X Y = a X + b X

i=1

i=1

i=1

i=1

i=1

Resolviendo las 2 ecuaciones normales simultneamente para a y b tenemos:

i=n

-XiYi - nXY

b=

i=1

i=n

X - nXi=1

2
i

a = Y - bX

i = a + bXi

Pg.179

Ecuaciones
Linear

Logartmica
y = a + bx

Potencia

Polinomial
y = a + blnx

Exponencial
lny = a + blnx

y = a + bx

Mdia Mvil
lny = a + bx

Pg.180

CICPERU

90

AM BUSINESS

Error Padrn de Clculo

Y

= a + bx
Y2

Errores o
Residuos

i =

(Yi Yi) = 0

Yi i
a

Coeficiente
linear

b=

Y2 Y1
X2 X1

b
Y1
X
X2

X1

tg =

El p
punto calculado es
coincidente con la
observacin y portanto
no existe error

cateto opuesto
= coeficiente angular
cateto adyacente

i=n

(Y Y )

i=1

SYX = error padrn =

n-2

Pg.181

Correlacin midiendo la Fuerza de la Asociacin

= Coeficiente de determinacin =

r = Coeficiente de correlacin =
Obs:r ser negativo si b es negativo
r ser positivo si b es positivo
r ser igual a cero si b es igual a cero

SQReg
STQ

Mide la proporcin de variacin, que es

explicada
li d por lla variable
i bl iindependiente
d
di t en ell
modelo de regresin

Mide la fuerza de una relacin entre

d variables
dos
i bl

Pg.182

CICPERU

91

AM BUSINESS

Ejercicios en Excel
Ejemplo1: Se adjunta ejemplo de forecasting mediante Media mvil, alisado exponencial, Holt, Holt-Winters,
regresin lineal
Ejemplo2: Se adjunta ejemplo de forecasting combinado, de Holt + Regresin lineal
Ejemplo3: Se adjunta ejemplo de Regresin cuadrtica com estacionalidad
Ejemplo 4: Una empresa de ventas relacion las ventas anuales, con la inversin anual en publicidad, cuyos
valores son presentados.
Se pide obtener las expresiones de los cuatro modelos de ajuste, usando transformaciones con logaritmos.

Publicidad

Ventas

15,098

60,166

406,861

142 257
142,257

340 892
340,892

144,442

990,181

415,027

125,658

619,968

783,348

1,480,150

1,039,610

1,723,195

1,349,812

4,520,135

4,140,159

9,936,471

Pg.183

Formas de mejorar el modelo

1.

Encontrar los mejores drivers (variables independientes) que estn altamente correlacionados con la
variable a estimar, estadsticamente y tericamente. La relacin estadstica se ve a travs del coeficiente
de correlacin. La relacin terica se debe comprobar intuitivamente.

2.

Verificar la estacionalidad.

3.

Verificar los outliers: valores extremos muy altos o muy bajos que no se ajustan al patrn

4.

Agregar o eliminar variables

5.

Verificar diferentes modelos de regresin

6.

Transformar los datos:

Elevar al cuadrado X2

Desagregar
g g variables

X1 * X2 X1 / X2

Aplicar logaritmo natural a alguna(s) variable(s)

Retardar los datos

Pg.184

CICPERU

92

AM BUSINESS

Ejercicios avanzados en Excel

Uso de variables Dummy (variables simuladas):
1.
Para capturar eventos. Ejemplo: partida de ERP, cierre de Centro de Distribucin, etc.
2.
Para capurar estacionalidad
3.
Para considerar valores atpicos o outliers.
Se adjuntan ejemplos en Ms-Excel.
Ms Excel
Desarrollar modelo de regresin usando variables Dummy en:
Ao

Ventas (miles de US$)

Y

Gasto en Publicidad
(miles de US$) X1

1995

10

1996

15

1997

14

1998

12

1999
999

200

2000

30

2001

40

2002

37

10

2003

60

12

2004

70

15

Evento
X2

Destruccin de Horno

Destruccin de Horno

Pg.185

11. Promociones y
elasticidades

Pg.186

CICPERU

93

AM BUSINESS

Anlisis y Forecasting de Promociones

Anlisis y forecasting de promociones de tems con historia:
Basado en promociones ocurridas en el pasado del mismo producto o de productos similares
Eventos de intervencin: causa que una serie de tiempo se desve de su patrn de evolucin
esperada. Ocurre en un tiempo especfico, tiene una duracin conocida y un tipo de intervencin.
Tipos de intervencin:
Intervencin puntual,
Intervencin escaln,
Intervencin rampla.
Metodologa: descomponer los datos histricos en 2 partes:
En la serie de tiempo, y
En el efecto de intervencin.

Pg.187

Anlisis y Forecasting de Promociones

Pg.188

CICPERU

94

AM BUSINESS

Anlisis y Forecasting de Promociones

Pg.189

Elasticidad precio de la Demanda

1.

Elasticidad precio de la demanda

Cambio porcentual en la cantidad demandada / cambio porcentual en el precio
E = (% Q ) / ( % P) = (Q / Q ) / (P / P)
Si E > 1 => la cantidad demandada es relativamente elstica, un cambio en el pprecio causa
un cambio mayor en la cantidad demandada
Si E < 1 => la cantidad demandada es relativamente inelstica, un cambio en el precio causa
un cambio menor en la cantidad demandada
Si E = 1 => elasticidad unitaria, cantidad y precio se mueven proporcionalmente iguales
Si E = 0 => perfectamente inelstica (la curva de demanda es vertical), la cantidad
demandada se mantiene constante sin importar la variacin de precio
2. Elasticidad precio cruzado de la demanda
Cambio porcentual en la cantidad demandada de un producto / cambio porcentual en el
precio
i dde otro
t producto
d t
E = (% Qa ) / ( % Pb) = (Qa / Qa ) / (Pb / Pb)

Pg.190

CICPERU

95

AM BUSINESS

Elasticidad precio de la Demanda

Demanda relativamente elstica & inelstica

D ((elstica))
D (inelstica)
Modelo de elasticidad constante

Precio

Log de Precio

Pg.191

Factores que afectan la elasticidad

1) Existencia de productos sustitutos
Mientras ms sustitutos ms elasticidad
2) Durabilidad de los productos
Productos
Productos de relativa durabilidad,
durabilidad son ms elsticos en el corto plazo y menos elsticos en el
largo plazo (deben ser reemplazados sin importar el precio)
3) Grado de necesidad o lujo:
Productos de lujo tienen alta elasticidad
4) Proporcin del presupuesto de compras consumido por el tem
Productos que consumen una gran proporcin de la compra del comprador tienden a tener alta
elasticidad
5) Perodo de tiempo considerado
La elasticidad es mayor
y en el largo
g pplazo,, pporque
q los clientes tienen ms tiempo
p en ajustar
j
su
comportamiento
6) Cambios de precio temporales o permanentes
7) Punto de operacin del precio
Disminucin de $ 1.000 a $ 999, tiene ms respuesta que $ 999 a $ 998

Pg.192

CICPERU

96

AM BUSINESS

Diferentes elasticidades de la demanda

1.
2.
3.
4
4.
5.

Elasticidad precio de la demanda

Elasticidad al nivel de servicio de la demanda
Elasticidad espacio en el lineal de la demanda
Elasticidad publicidad de la demanda
Etc.

Pg.193

12. Proceso S&OP

Pg.194

CICPERU

97

AM BUSINESS

Introduccin
Ciclos Planificacin - Ejecucin
REQUISITOS DEMAND MANAGER O PLANNER
1) Ciclo demanda con la mayor calidad y velocidad posible

SEGMENTOS 2) Mejoramiento continuo forecasts

SUPPLY
DEMAND

CICLO PLANIFICACIN
REQUISITOS SUPPLY PLANNER
1) Ciclo reposicin a la mayor velocidad posible
2) Mejoramiento continuo forecasts/inventarios

PLANIFICACIN
PRODUCCION

DEMAND PLANNING

PLANIFICACIN
PRODUCTOS
TERMINADOS

MARKETING

PLANIFICACIN
COMPRA

PLANIFICACIN
DE VENTAS

BUSINESS
PLANNING

REQUISITOS RETAILER
1) Coordinacin anticipada promociones y eventos
2) Alta exactitud inventarios > 98%

PLANIFICACIN DE
OPERACIONES Y Sales

REQUISITOS COMPRADOR
1) Generacin de la compra a la mayor velocidad posible
2) Respetar las cantidades definidas
3) Administrar los back orders de compras (Backlog)
GESTIN
DEMANDA
COMPRAS

RETAILER

PLANIFICACIN VENTAS Y
OPERACIN
- S&OP -

CONSUMIDOR

VENTAS
MANEJO DE
ORDENES
REQUISITOS TRANSPORTE
1) Cumplimiento de rutas (horarios)
2) Manejo ptimo de cargas

BODEGA
MATERIALES
PRODUCCION
--

--

TRANSPORTE DISTRIBUCIN

CICLO EJECUCION SERVICIO AL CLIENTE

REQUISITOS BODEGA MATERIALES

CENTRO DISTRIBUCIN
1) Alta exactitud inventarios > 98%
(PRODUCTOS TERMINADOS)
CICLO
EJECUCION
- MANUFACTURA
2) Sincronizados
movimientos
fsicos y lgicos
3) Rpida distribucin de inventarios.
REQUISITOS PRODUCCIN
REQUISITOS CENTRO DISTRIBUCIN
1) Cumplimiento tem, fecha-hora, cantidad
1) Alta exactitud inventarios > 98%
REQUISITOS PROVEEDOR
2) Sincronizados movimientos fsicos y lgicos
1) Cumplimiento tem, fecha, cantidad
3) Rpida distribucin de inventarios.
PROVEEDOR

Pg.195

Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Ciclos de planificacin

Ao 1

Ao 2

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E

Ciclo de Presupuestacin
Establecimiento de metas

Actualizacin de forecasts operacionales

Al comienzo de cada ao , el presupuesto, las metas y los forecasts estn alineados.

Durante el ao tendern a diferir. Los forecasts deben ser lo ms realistas posibles. No se debe evitar el conflicto.
Se deben ir definiendo acciones correctivas o planes de contingencia para ir alinendolos.

Pg.196

CICPERU

98

AM BUSINESS

Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Ubicacin del proceso

Planificacin Estratgica

Planificacin de Negocios
(Plan Financiero)

D
E
M
A
N
D
P
L
A
N
N
I
N
G

C
A
P
A
C
I
T
Y

Sales and Operations Planning

Plan Ventas I Plan Operaciones

Programacin Maestra

Participan: Ventas, Servicio al Cliente,

Produccin, Marketing, Finanzas,
Abastecimiento, Compras, Logstica.

P
L
A
N
N
I
N
G

Programacin detallada de
Fabricacin y Compras

Importancia del proceso de S&OP

Proceso en el cual la compaa balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.

Pg.197

Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Conceptos

Plan grueso de abastecimiento

Forecast base sin restricciones (baseline forecast)

Proceso S&OP
Oferta
Of
t Aj
Ajustada
t d
Compras
Manufactura
Inventario
Transporte
Bodegas
Etc.

Demanda Ajustada
Marketing de Producto
Marketing de cliente
Marketing de Distribuidor
Precio
Ventas
Etc.

Forecast de demanda con restricciones

Plan de abastecimiento ajustado
Plan de demanda ajustado
Plan de finanzas ajustado
Baseline Demand: demanda que excluye eventos y problemas
en los datos (outliers: valores atpicos )

Pg.198

CICPERU

99

AM BUSINESS

Proceso integrado de Planificacin de Ventas y

Operaciones (S&OP)
Participan: Ventas, Servicio al Cliente,
Produccin, Marketing, Finanzas,
Abastecimiento, Compras, Logstica.

Plan de demanda y forecast sin restriccin

(en base a mtodos estadsticos)

R i N 1
Reunin

Pl de
Plan
d ddemanda
d y fforecastt sin
i restriccin
t i i

Reunin N 2

Forecast de demanda con restriccin

Plan grueso de abastecimiento

Reuniones peridicas mensuales

Restricciones abastecimiento
Reunin N
N 3

Sintona fina con alineamiento o balanceo

entre los planes de oferta y demanda

Detalle eventos y promociones

Importancia del proceso de S&OP

Proceso en el cual la compaa balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.

Pg.199

Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Flujo del proceso

Proceso con ciclo mensual

Planillas 4 fase
Decisiones para cada familia producto
Eventos/promociones

Paso 5
Reunin S&OP
-Decisiones escenarios, servicio cliente,
Cambios produccin/compras, etc

Paso 4
Reunin Pre S&OP
-Resolver problemas
-Desarrollo escenarios
-Agenda S&OP

Participan: Ventas, Servicio al Cliente,

Produccin, Marketing, Finanzas,
Abastecimiento, Compras, Logstica.

Paso 3
Supply Planning
-Planificacin gruesa capacidad recursos

Paso 2
Demand Planning
-Generacin de Forecasts base
-Correcciones por eventos

Planillas 3 fase
Recomendaciones
Plan US$
Agenda

Planillas 2 fase
Reportes de capacidad
Lista de problemas de capacidad

Planillas 1 fase
Supuestos claves de los Forecasts
Management Forecast

Paso 1
Obtencin Datos (ventas,
produccin, inventarios, etc)

Fin de mes

Datos Histricos
Planillas para ventas terreno

Pg.200

CICPERU

100

AM BUSINESS

Reunin de S&OP
Agenda
1.

Revisin de la agenda anterior

2.

Revisin de los resultados:

3.

Ventas v/s Forecast

Produccin v/s Plan

Inventarios v/s Plan

Revisin de los planes por familia de productos:

Supuestos base

Presupuesto de ventas

Restricciones

Escenarios

Toma de Decisiones

4
4.

Anlisis de gaps (Business vs Operational Plan) y escenarios de oferta y de demanda (What

(What-if)
if)

5.

Nuevos productos

6.

Proyectos especiales

7.

Resumen de acuerdos y tareas

8.

Crticas al proceso

Pg.201

Proceso S&OP tpico

Presupuesto

Meta Financiera

Gap

Problemas

Resultados Actuales

Acciones
Plan de Demanda

Plan de Oferta

Pg.202

CICPERU

101

AM BUSINESS

Proceso S&OP

Requisitos para un proceso S&OP exitoso

1.
2.

Realizar reuniones habituales y peridicas.

Deben seguir una Agenda fija y predefinida:

3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.
11.
12.
13.

Revisin de resultados de la reunin anterior, nuevo S&OP, crtica al proceso

Debe alimentarse con un forecast de demanda sin restricciones (un baseline forecast, insesgado, debe
)
alimentar el pproceso).
El proceso debe ser multi funcional.
Los integrantes deben estar empoderados para tomar decisiones.
El proceso debe ser disciplinado y no sesgado.
El proceso debe ser colaborativo y debe buscar el consenso.
Los planes de demanda y oferta se deben abordar conjuntamente para lograr el balance: NO se pueden
asumir los planes de ventas y de marketing como dados, tanto los planes de oferta como demanda se
deben desarrollar concurrentemente. Si no se realiza as, se tienden a ocultar oportunidades de
potenciales ingresos por exceso de capacidad de oferta.
El proceso se debe medir (exactitud del forecast).
Debe ser soportado por tecnologa de planificacin de oferta-demanda.
Documentar supuestos (participacin de mercado, poltica de inventarios retail, etc.)
Debe tener acceso a entradas externas. Ejemplo: informacin POS
Debe estar soportado en un Balanced Scorecard

Pg.203

Proceso S&OP
Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados
Estado 1
Proceso marginal

Estado 2
Proceso rudimentario

Estado 3
Proceso clsico

Reuniones informales
Programacin espordica

Reuniones formales
Programacin habitual

Reuniones formales
100% atencin y participacin

Proceso desunido
Planes de demanda separados
Planes de abastecimiento no
alineados con planes de demanda

Proceso interfaceado
Planes de demanda reconciliados
Planes de abastecimiento alineados
con planes de demanda

Habilitacin tecnolgica mnima

Multitud de planillas de clculo
(Excel)

Aplicaciones stand-alone
interfaceadas
Sistema stand alone de planificacin
demanda
Sistema stand alone APS (advanced
planning and scheduling)
Sistemas interfaceados de una sola
direccin

Proceso integrado
Planes de demanda y abastecimiento
alineados conjuntamente
Colaboracin externa con un n
limitado de proveedores y clientes
Aplicaciones integradas
Sistemas de Demand Planning y
Supply Planning integrados
Informacin externa trada
manualmente al proceso

Estado 4
Proceso ideal
Reuniones Event-Driven
Reuniones cuando se detectan
desbalances entre demanda-oferta
Proceso extendido
Planes de demanda y
abastecimiento alineados interna y
externamente
Colaboracin externa con la mayora
de los proveedores y clientes
Conjunto completo de Tecnologas
integradas
Wokbench o Cockpit avanzado
Software colaborativo entre sistema
de planificacin demanda-oferta e
informacin externa

Para efectos de benchmarking

Pg.204

CICPERU

102

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Ciclo

Obtener el Line Base Forecast

Administrar informacin de eventos

Y factores causales

Administrar
Excepciones

Clasificar Patrones de
Demanda

Construir el Plan
Consensuado

Implementar el Plan y Revisar Rendimiento

Pg.205

Proceso Demand Planning

Ciclo
Desbalances Oferta-Demand
(falta/exceso de inventario
Cambios en ciclo de vida de productos
(Inicio/fin de demanda)

Eventos planificados

Eventos operacionales que

interrumpen la cadena

Alertas tempranas de demandas anmalas

Administrar
Excepciones

Sesgos +/- en forecasting

Cambio significativo en lead time de reposicin

Cambios en ROP, ROQ
Cambos en drivers de la demanda

Pg.206

CICPERU

103

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Organizacin de la funcin de Forecasting
Enfoque
independiente

Formas de organi
organizar
ar la
funcin de forecasting de
demanda

Cada Depto.
elabora su forecast

Se asigna
Enfoque concentrado responsabilidad a un
Depto

Enfoque negociado

Enfoque
consensuado
(S&OP)

Cada Depto.
elabora su forecast
y se negocian

Desventaja
Falta de integracin , coordinacin y colaboracin
Desventaja
Falta de colaboracin.
colaboracin Ejemplo:
a) Forecast de operaciones tiende a ser basado en
restricciones de capacidad e ignora la demanda de mercado
b) Forecast de marketing, slo considera forecasts de demanda
y no considera restricciones de capacidad (sistemas de
Produccin o Logsticos
Desventaja
Falta de colaboracin

Se forma Comit con

representantes ventas
ventas,
marketing,
operaciones, finanzas

Ventaja
Alta integracin , coordinacin y colaboracin
Resulta en un MEJOR forecast de demanda

Pg.207

Proceso Demand Planning

Metodologa
Tpicos iniciales de clarificacin
1) Base de Clientes: amplia o reducida
2) Estrategia de completacin de pedidos (order-fullfilment)
3) Caractersticas de los datos
4) Nmero de forecasts
5) Nmero de productos nuevos
6) Diferencias geogrficas (regionales)
7) Estacionalidad
8) Tendencias
9) Nivel de desarrollo de los sistemas y personas
10) Existencia y rol de presupuesto de ventas
11) Exactitud requerida

50 clientes; 50 clientes 100; > 100 clientes

Order-to-stock; Order-to-Finish; Make-to-order;
Design-to-order
Demanda total?, Cunta historia, nivel de detalle,
factores causales, etc.
N SKUL, N PDV, N canales distribucin
Variaciones de productos, nuevos productos, etc.
Patrones de Demandas por geografa negocio
Existencia de estacionalidad
Existencia de tendencia
Nivel educacional y experiencia; potencia sistemas
Existencia de presupuesto
Existencia de presupuesto

Pg.208

CICPERU

104

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Metodologa
Definiciones iniciales:
1) Definicin y nmero de familias de productos
2) Polticas S&OP
3) Definir el horizonte de planificacin
planificacin, frecuencia de forecasting
forecasting, el demand
demand time fence
fence, etc.
etc
4) Definir la poltica de inventarios y servicio al cliente.
5) Especificar y testear los algoritmos de forecasting.
6) Cuantificar el costo del error de forecasting (de subforcastear, y de sobreforcastear).
7) Anlisis FVA: Forecast Value Added.
8) Determinar drivers de la demanda. Especificar el manejo de eventos
9) Polticas de realineamiento entre el forecast operacional y las metas del negocio
10) Rough cut capacity planning para 1-2 recursos crticos (por ejemplo: planificar los
espacios del Centro de Distribucin).
Pg.209 11) Definir Balanced Scorecard para S&OP y DP.

Proceso de planificacin de la demanda

Flujo
Revisar los
supuestos

Comparar los
resultados
contra el forecast

Ejecucin del Plan

Documentar los
supuestos

Generar el base
line forecast

Limpieza de Histricos
Valores atpicos
Eventos

Conciliar el baseline
forecast con los
pplanes de venta ppor
familia de producto

Business Plan
Desarrollar planes
de ventas

Plan de ventas
por tem

Pg.210

CICPERU

105

AM BUSINESS

Proceso Demand and Supply Planning

Calendarizacin
Roles

Lunes

Planners

Ingresar eventos:
1) De previsin
2) Histricos

Martes

Mircoles

Viernes

Ejecutar rdenes
de traslado

Operaciones

Generar
rdenes de
traslado
Generar rdenes de
compras

Generar
rdenes de
traslado
3

Generar
rdenes de
traslado

Generar
reposicin
coordinada

Ejecutar rdenes
de traslado

Ejecutar rdenes
de traslado

Ejecutar rdenes
de traslado

Ejecutar rdenes de
compras

Informacin de
eventos

Ejecutar las rdenes de

compras

Cotizar

Product Managers

Semanas
posteriores

Recalcular parmetros
reposicin ROP y ROQ

Generar rdenes
de traslado

Compradores

Jueves

Informacin de
eventos

Mercado

Oferta de
mercado

Reposicin sucursales: Iquique, Antofagasta, Calama, Concepcin, Los ngeles, Copiap, Serena, Via, Rancagua

Reposicin sucursales: Concepcin, Los ngeles, Pto. Montt , Castro, Libertad

Reposicin sucursales: Iquique, Antofagasta, Calama Pta Arenas, Temuco, Talca

Reposicin sucursales: Copiap, Serena, Valdivia Pto. Montt

Proceso: Generacin de la Oferta

Meta de Mejoramiento: Fill Rate de Ventas > X%

Pg.211
11

Proceso Demand Planning

Ejemplos

Total
compaa

Drivers de la Demanda por cada segmento de mercado

Consumo
Demanda Insatisfecha
Precio
Eventos: Retorno al Colegio, promociones, etc.
Circunstancias de los eventos

Unidad de
Negocios

Impulsores de la
Demanda

Familia productos
Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente

Algoritmos

Determinacin de
la Demanda

SKU por Cliente y Ubicacin

Definir el nivel de forecasting

Reglas de ajustes de forecasts y asignaciones (bottom-up,
top-down, middle-out),

Agregacin / desagregacin del Forecast

Drivers de la Demanda

Pg.212

CICPERU

106

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Jerarqua de productos
Agregacin / desagregacin del Forecast
Business Plan
2

Total
compaa
Unidad de
Negocios

Familia productos

Forecast consensuado

Forecast Operacional (Baseline Forecast))

Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente
SKU por Cliente y Ubicacin
Definir el nivel de forecasting
Reglas de ajustes de forecasts y asignaciones (bottom-up, top-down)
Pg.213

Proceso Demand Planning

Entes involucrados
Consumos
Demanda Insatisfecha
Factores Causales
Proyectos

Impulsores de la
Demanda

Determinacin de
la Demanda

Stock previsto
Capacidades transporte,
y almacenamiento

Manejo de rdenes
Compra
Traslado

Determinacin de
los inventarios
Red de Distribucin

Segmentacin:
Productos
Proveedores
Usuarios

Demand and Supply Planner

Pg.214

CICPERU

Determinacin de
los costos logsticos

Usuarios

107

AM BUSINESS

Resumen S&OP

Macro actividades:
Category Review

Baseline Forecast mediano plazo

Split categora/segmento/marca/producto

Factores Causales

Eventos

Plan de Demanda a medio plazo

Pg. 215

Factores Causales

Baseline Forecast corto plazo

Split SKU

Restricciones externas

Factibilizacin Plan de Demanda

Eventos
e tos

Restricciones internas

Pg.215

KPIs
(Key Performance Indicators Indicadores clave de desempeo)
Dashboard (o panel de control)
Fill rate
Orden / Lnea

Ciclo de caja
efectivo a
efectivo

Exactitud del
Forecast

Tiempo de ciclo
del pedido

Tamao de los
pedidos

Variabilidad de
los pedidos

N de eventos

Fill Rate
Proveedores

Disponibilidad
Equipos

Eficiencia planta

Nivel de
utilizacin planta
y almacn

Nivel 0
Nivel 1
Drivers de KPI de nivel 0
Nivel 2
Drivers de 2 nivel

KPIs:
a) 40% en tiempo real (diario 7/24)
b) 30% semanales y
c) 30% mensuales.

Pg.216

CICPERU

108

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Visin multi-dimensional del error
Error de Sub-forecastear
Concepto

En millones
U$S %

Ventas Totales

Prdidas/ganancias
millones U$S

millones U$S

US$ 100

%
%E
Error

1%

Monto sub-forecasteado

US$ 1 =(1%*100)

% ventas perdidas

45%

Monto ventas perdidas

US$ 0,45 =(45%*1)

40%

Mark-up
Potencial prdida de utilidad de ventas perdidas
% de ventas asociadas

US$ 0,18 =(40%*0,45)

70%

Potencial prdida de utilidad ventas asociadas

Aumento % en costos de produccin

US$ 0,126 =(40%*0,45*70%)

20%

Aumento en costos de produccin

US$ 0,066 =( (1-0,45)*(1-0,4)*0,2 )

Costo despacho como % de las ventas

5%

% aumento costo despacho

25%

Aumento en costo despacho

US$ 0,006875 =((1-0,45)*(0,05)*0,25 )

Total prdidas/ganancias
Pg.217

US$ 0,380

Proceso Demand Planning

Visin multi-dimensional del error
Error de Sobre-forecastear
Concepto
Ventas Totales
% Error

En millones
U$S %
1%

US$ 1 =(1%*100)

Mark-up

40%

% vendido con un descuento

30%

Monto total de venta con descuento

US$ 0,3 =(30%*1)

40%

Potencial prdida/ganancia de descuento

US$ 0,0 = (0,3)*(0,4-0,4)

% transferencias para hacer ventas

10%

Costo Transferencias en %

1%

Costo total en Transferencias

US$ 0,001 = (1*0,1*0,01)

Costo obsolescencia

US$ 0,42 = (1-0,3)*(1-0,4)

% costo en deshacerse de productos obsoletos

Costo en deshacerse de productos obsoletos
Pg.218

CICPERU

Prdidas/ganancias
millones U$S

US$ 100

Monto total sobre-forecasteado

% descuento

millones U$S

1%
US$ 0,007 = (1-0,3)*(0,01)
Continua..

109

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Visin multi-dimensional del error
Error de Sobre-forecastear
En millones U$S
%

Tcnica
Costo inters por exceso inventario

5%

Costo total por exceso de inventarios

Costo Bodega como % de la venta

Prdidas/ganancias
millones U$S

millones
U$S

US$ 0,021 =(1-0,3)*(1-0,4)*(0,05)

1%

Costo total Bodega

US$ 0,007 =(1-0,3)*(0,01)

Total prdidas/ganancias

US$ 0,456

Pg.219

Proceso Demand Planning

Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 1
Forecast guiado por el Plan de Negocios
Forecast basado solo en despachos histricos
Se tratan todos los productos/clientes forecasteados de la misma forma
q de forecasts
No hayy jjerarqua
No hay anlisis estadstico de la demanda histrica
No hay entrenamiento para el personal en tcnicas de forecasting, y no hay documentacin del proceso de forecasting

Estado 2
Aproximacin bottom-up de forecasting
Forecasts basados en demanda ajustada (despachos histricos + ajustes por back-orders)
Jerarqua de forecasting parcialmente definida.
Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones histricos de demanda.
Se reconocen que los eventos de marketing/promocin pueden impulsar la demanda.
demanda
Se
Uso limitado de herramientas estadsticas para analizar los patrones de demanda.
Reconocimiento de la relacin entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia.
Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentacin limitada del proceso de forecasting

Continua

Para efectos de benchmarking

Pg.220

CICPERU

110

AM BUSINESS

Proceso Demand Planning

Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 3
Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down
Forecasts basados en demanda ajustada internamente (despachos histricos + ajustes por venta perdida)
Se usa clusterizacin de productos y clientes, para la importancia del forecasting.
Identificacin de categoras
g
de pproductos qque no requieren
q
de forecastingg ((tems kanbans,, make-to-order,, demanda dependiente).
p
)
Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
Forecasts en diferentes niveles de la jerarqua de forecasting.
Se incorpora forecast cualitativo desde marketing, ventas, y operaciones.
El forecast impulsa al Plan de Negocios
Entrenamiento adecuado al personal de forecasting, y documentacin adecuada del proceso de forecasting

Estado 4
Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down con reconciliacin.
Clientes
Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta).
Se usa completa clusterizacin de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratgica.
Reconciliacin de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting.
Para el anlisis de los patrones de demanda histricos, uso de series de tiempo y regresiones.
Desarrollo simultneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliacin peridica entre ambos.
Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
Entrenamiento permanente en anlisis cuantitativo estadstico, cualitativo y comprensin del ambiente del negocio, soporte de
la alta gerencia al proceso de forecasting.

Pg.221

Benchmarking
Antigedad de la funcin de Forecasting

Aos de antigedad
8
7
6
5
4
3
2
1
0

7.4

6.9

6.7
5.9

5.5

5.4

5.3
3.4
1.3

Industria

Pg.222

CICPERU

111

AM BUSINESS

Benchmarking
Nmero de Planners por empresa
N de Planners
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

7.8

7.4
5.9

5.2

5.2
4.2

3.6
2.3
1

Industria

Pg.223

Benchmarking
Dnde reside la funcin de forecast
Dnde reside la funcin de forecasting

12%
3%

6%

Finanzas
12%

15%

Depto.Forecasting
12%

Logstica
Marketing
Operaciones/produccin
Ventas

15%
25%

Planificacinestratgica
Otros

Pg.224

CICPERU

112

AM BUSINESS

Benchmarking
Nivel educacional para los Planners
Nivel educacional para los Planners

3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%

49%

LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.

Pg.225

Benchmarking
Nivel educacional para los Planners
Nivel educacional para los Planners

3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%

49%

LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.

Pg.226

CICPERU

113

AM BUSINESS

Benchmarking
Horizonte de Forecasting
Horizonte de Planificacin
45%
39%

40%
35%

29%

30%
25%
20%

17%

15%

15%
10%
5%
0%
Unmes

Untrimestre

Unao

Msde1ao

Pg.227

Benchmarking
Unidades de tiempo de planificacin (Time-Buckets)

Time-buckets
60%
50%
50%
41%
40%

35%
25%
24%

30%
18%

20%

24%

Resumen industrias

24%

Industria

25%

Retail

15%

11%

8%

10%
0%

0%0%

0%
Forecasts
semanales

Forecasts Forecasts
mensuales trimestrales

Forecasts Forecastsde
anuales msde1ao

Pg.228

CICPERU

114

AM BUSINESS

Benchmarking
Existencia formal del proceso S&OP

Existencia proceso S&OP

120%
100%
38%

80%

33%

42%

60%

80%

NoexisteS&OP
SexisteS&OP

40%
62%

58%

Todos

Industria

67%

20%
20%
0%
Consumo
masivo

Transporte

Pg.229

Benchmarking
Satisfaccin con mtodo de Forecasting
Tamao
%
%
% neutral
muestra satisfaccin
insatisfecho
Tcnica

Con Ind Con

Ind Con Ind Con

Ind

Cualitativas
Expectativas
p
clientes

69

40

40

57

35

28

25

15

Comit ejecutivo (forecast

consensual)

72

38

35

34

36

40

29

26

Composicin fuerza ventas

76

41

26

49

24

24

50

27

Media mvil

98

54

39

46

36

30

25

24

Alisado exponencial

91

51

70

73

23

25

Box-Jenkins

38

25

42

48

45

36

13

16

Con: mercados de consumo

Ind: mercados industriales

Cuantativas

Descomposicin

50

23

62

61

24

35

14

Anlisis de ciclo de vida

54

28

37

36

48

46

15

18

Regresin

80

47

66

68

29

28

Anlisis de tendencias

75

46

41

65

44

31

15

Redes Neuronales

21

24

56

62

33

14

11

Sistemas expertos

37

16

46

38

49

50

12

Fuente:J. Mentzar M.
Fuente:J
M Moon
Ao 2005

Pg.230

CICPERU

115

AM BUSINESS

Benchmarking
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
25%
20%
20%

18% 17%

15%
10%
5%

8%

7%

7%

6%

4%

4%

2%

2%

2%

3%

0%

Ao 2004

Pg.231

13. Limitaciones del Proceso Sales

and Operations Planning (S&OP)

Pg.232

CICPERU

116

AM BUSINESS

Brechas en requerimientos de periodicidad del proceso S&OP

Gaps en frecuencia de anlisis
Semanal

Mensual

Mensual

Ventas

Operaciones

Diario

Finanzas

Semanal
Semanal
Mensual

Pg.233

Impacto en el negocio de la baja frecuencia del proceso S&OP

S&OP Mensual
Actual

IBP Diario, Semanal, mensual

Plan

Plan
Actual

Volatilidad de la demanda
Volatilidad en la oferta
Volatilidad en los costos de entrada

Ajuste y alineamiento semanal del Plan de

Negocios (Ventas, Operaciones y Finanzas).

Respuestas aisladas (no integradas) a la volatilidad

Largos tiempos de respuesta a la volatilidad
Supuestos de relaciones lineales

Pg.234

CICPERU

117

AM BUSINESS

Brechas de datos usados en el proceso S&OP

% de empresas que usan
el dato

Categora de dato

% de empresas que requieren usar

el dato

Gap en datos

Demanda del cliente / consumidor

48%

86%

38%

Restriccin de capacidad de distribucin

21%

57%

36%

Restricciones de transporte

22%

56%

34%

Eventos y factores causales

22%

47%

25%

Costos

46%

69%

23%

Restriccin de materiales (tems de abastecimiento)

46%

67%

21%

Informacin agregada de ventas de la industria

17%

38%

21%

Restriccin de capacidad de produccin

56%

77%

21%

Fuente:
AberdeenGroup,
AberdeenGroup July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos, bienes de consumo (11%), alimento /
bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.

Pg.235

Brechas de anlisis en el proceso S&OP

% de empresas que realizan un balanceo Demanda Oferta basado en Utilidades
12%

5%

6%
Lo tiene implementado

9%

El 83% de las empresas sealan que sus

procesos, datos y tecnologas no permiten
realizar un proceso S&OP que se oriente al
Demand Management (Demand Shaping)

Intent pero fall debido a alguna razn

No lo tiene
No tiene suficientes datos
Lo est implementando
68%

Fuente:
AberdeenGroup, July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos,
bienes de consumo (11%), alimento / bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.

Pg.236

CICPERU

118

AM BUSINESS

Brechas de sistemas: Situacin tpica S&OP a nivel tecnolgico en las

empresas
Sistemas de Presupuestacin
Presupuesto

Proceso tpico S&OP mensual

Meta Financiera

Sistemas de Planificacin para el Supply Chain

Plan de Demanda

Plan de Oferta

Sistemas de Ejecucin ERP

Resultados Actuales

DESARROLLO SOBRE ERP (Sap,

Baan, etc.)

Pg.237

14. Proceso IBP (Integrated

Business Planning)
 IBP = Proceso S&OP Versin 2.0 = Profit Sales and Operations
Planning (PS&OP)

Pg.238

CICPERU

119

AM BUSINESS

Qu es Integrated Business Planning?

Definicin del Gartner (www.gartner.com ):

j
de pprocesos,, sistemas y competencias
p
qque conforman la capacidad
p
de modelamiento y
"Un conjunto
alineamiento estratgico pendiente o faltante en los procesos de coordinacin de operaciones y
ventas (S&OP) tradicionalmente enfocados en las operaciones. La planificacin Integrada de
Negocios (IBP) rene el gerenciamiento del desempeo corporativo con el proceso S&OP, agregando
la capacidad de hacer anlisis y modelamiento estratgico y financiero.

IBP: El concepto de Integrated Business Planning surgi en el ao 1996 en la Universidad de

Massachusetts, USA.

Pg.239

Visin tecnolgica del proceso IBP con un software avanzado

Sistemas de Presupuestacin
Presupuesto

Meta Financiera

Soluciones del tipo Integrated Business Planner

Gap

Riesgos

Plan Financiero

Anlisis causa-efecto

Sistemas de Planificacin para el Supply Chain

Plan de Demanda

Acciones para lograr

la Meta

Plan de Oferta

Anlisis holstico del

i
impacto
t
Sistemas de Ejecucin ERP
Resultados Actuales

Alineamiento

Plan Redefinido

Pg.240

CICPERU

120

AM BUSINESS

Proceso IBP semanal con responsabilidades por Rol

Lder IBP

Carga Plan
Financiero Mensual

g el Plan de
Carga
Demanda

07

Identifica
Gaps

03

04

g el Plan de
Carga
Oferta

05

08

Publica
Plan
Pl
Refinado

Finaliza
Plan

09

Opciones &
Acciones Meta

13

06

Crea Plan
Financiero

Anlisis
Causa Efecto

12

02

Conversin a
metas semanales

10

Anlisis holstico
del impacto
11

Tomador de
decisin

Usuario

Establece
Restricciones

01

Revisa Opciones y
Resultados

Pg.241

Pasos que No son

obligatorios a nivel
semanal

Pasos que son

obligatorios a nivel
semanal

Proceso IBP: Medicin del impacto financiero

Desconexin en el tiempo entre el S&OP y las Finanzas

Planificacin S&OP
Fin del
Perodo

Decisin
Planificacin
S&OP

Ejecucin

Aprender, adaptar,
re-planificar

Impacto Financiero

Integrated Business Planning

S&OP y Planificacin
Financiera

Escenarios
futuros de alta
exactitud
Fin del
Perodo

Decisin
Ejecucin

Aplicar el aprendizaje
en los siguientes escenarios futuros

Cierre de lazo en el
aprendizaje

Pg.242

CICPERU

121

AM BUSINESS

Reunin de IBP: Agenda

1.

Revisin de la agenda anterior

2.

Revisin de los resultados:

3.

Ventas v/s Forecast

Produccin v/s Plan

Inventarios v/s Plan

Revisin de los planes por familia de productos:

Supuestos base

Presupuesto de ventas

Restricciones

Escenarios

Toma de Decisiones

Mejora relevante del IBP

respecto al S&OP

4
4.

A li i d
Anlisis
de gaps (B
(Business
i
vs Operational
O
ti l Pl
Plan)) y escenarios
i de
d oferta
f t y de
d demanda
d
d (What-if)
(Wh t if)

5.

Nuevos productos

6.

Proyectos especiales

7.

Resumen de acuerdos y tareas

8.

Crticas al proceso

Pg.243

Mejoras del proceso IBP respecto al S&OP

Enfoque tpico S&OP

Nuevo Enfoque: IBP

Proceso Mensual

Proceso Semanal

Se asume la demanda

Se modifica la demanda
(Demand Shaping)

No se manejan escenarios
de demanda

Escenarios de demanda
Upside
Downside

Forecast en unidades

Forecast tambin se
expresa en Ingresos y
Utilidades

No se manejan escenarios
de oferta

Optimizacin de la cadena
Escenarios de Oferta

Profit based supply

demand balancing

Revenue Management

Strategic Pricing

Pg.244

CICPERU

122

AM BUSINESS

S&OP versus IBP

2

1
S&OP

IBP

S&OP no est explcitamente alineado

con la estrategia de la empresa.

Alineado en forma explcita y

cuantitativamente con la estrategia.

No asegura el mejor resultado

financiero.

Funcin de optimizacin de
maximizacin de utilidades (u otra).

Integracin financiera

Tpicamente los anlisis son

secuenciales y estn basados en
supuestos desactualizados.

Integracin de compras, conversin,

inventarios, ventas y finanzas.

Agilidad del proceso

Dificultad en poder adaptarse a la

dinmica del mercado.

Gran facilidad para realizar simulaciones

del tipo what-if, previo, durante y
posterior a las reuniones del S&OP.

Tpicamente Planificacin mensual, y

manejo de perodo congelado.

En base a una segmentacin de

productos, definir ciclos de planificacin
diarios, semanales y mensuales.

Estrategia de la empresa

Optimizacin

Frecuencia del proceso

Unidad de anlisis

Tpicamente a nivel de familias de

productos.

Es posible llegar hasta el SKU-Cliente.

Pg.245

S&OP versus IBP

2

1
S&OP

Supply Planning

La planificacin de inventarios es
tpicamente nivel por nivel (ROP y
EOQ).

IBP
Modelamiento multinivel (multi-echelon)
de los inventarios, es decir, optimizacin
de la cadena completa).

Pg.246

CICPERU

123

AM BUSINESS

Modelamiento en IBP

COMPRAS
Precio
$/Lb
Chocolate

2,0

COSTOS

PRODUCCIN

Disponibilidad
Lb /perodo
12.000

NUT
Chocolate

4,0 Lbs

250

$ / Hora

6,0 Lbs

Costo
Variable

2,0

$ / Caja

NUT

40

Costo
Fijo

$ / Semana

MEGA

30

Azcar

1,0

6.000

Azcar

2,0 Lbs

4,0 Lbs

Nueces

3,0

8.000

Nueces

4,0 Lbs

0 Lbs

Tasa de
produccin

100
cajas / Hr

125
cajas / Hr

Pg.247

Capacidad

VENTAS

MEGA

M/O
Directa

2.000

$ / Caja

Determinar:
Mix ptimo de producto para maximizar la utilidad
Cuellos de botella para aumentar la utilidad
Posibles lneas de accin
Buscar nuevos proveedores
Ampliar capacidad de produccin
Desarrollo de nuevos productos

40 Hr Maq / Semana

Aproximacin metodolgica

1. Definir modelo

Objetivos y alcances del

modelo
Requerimientos de datos
Prioridades en la construccin
del modelo y secuencia.

2. Construir y validar el
modelo IBP

3. Anlisis & colaboracin

Diagrama de flujo del proceso

Modelamiento financiero
Entrada de datos
Validacin

Definicin de escenarios y
anlisis
Anlisis en el equipo
Comparacin de escenarios

4. Entrega, desarrollo &

entrenamiento

Recomendaciones al cliente
Transicin en la herramienta
Entrenamiento
Documentacin
Seguimiento del proyecto y
anlisis (a medida que se
requiera).

Construccin del modelo: 2-5 meses (funcin del alcance y calidad de los datos)
+
Determinacin de los escenarios y mejores cambios en el negocio: 1-3 meses
TOTAL: 5-8 meses

Pg.248

CICPERU

124

AM BUSINESS

Calibracin del modelo

El caso base se valida con los resultados actuales

La vista de nombre
Current
C
t muestra
t un
modelo P&L para
representar la situacin
actual El Base Case
muestra el P&L obtenida
de la Contabilidad (fuente
independiente). La
validacin consiste en
reconciliar estos nmeros,
demostrando que el
modelo representa las
condiciones
operacionales
p
y
financieras.

Son esperables
pequeas varianzas
que reflejan la
incapacidad de
reflejar la actividad
histrica de la
empresa con una
precisin del 100%.

Pg.249
249

Proprietary and Confidential

Modelamiento

Modelo

Mix de Productos

Compras

Produccin

Centros de Distribucin /
Transporte /

Inventarios

Clientes

Costos/Finanzas

Pg.250

CICPERU

125

AM BUSINESS

Organizacin de un proyecto IBP

Equipo de Proyecto

Gerente General

Plan Estratgico + Business Plan

Comercial

Finanzas

Operaciones / Logstica
Master Planner

Restricciones
R
ti i
Metas

Restricciones
R
ti i
Metas

Restricciones
R
ti i
Metas

Tpicamente: Gerencia de Supply Chain

TI

Pg.251

15. Inventarios

Pg.252

CICPERU

126

AM BUSINESS

Por qu tener stocks?

La brecha en el tiempo de entrega:

Adquisiciones

Manufactura

Entrega

Logistic Lead-Time
Tiempo requerido por la
orden de cliente
Brecha en el tiempo de entrega:
- Reduccin de tiempos de ciclo
- Obliga a tener stocks

Variabilidades
Economas de escala
Forward buying

Pg.253

Sntomas de una gestin pobre de inventarios

Alto nmero de pedidos cancelados

Gran nmero de pedidos pendientes de servir (back orders retro rdenes)
Incremento de la inversin en los inventarios, mantenindose constante el % de
pedidos pendientes o incompletos
Deterioro de la relacin con los clientes, ya sea por el incremento de la compras
anuladas, disminucin de los pedidos, o prdida de los clientes.
Escasez peridica de espacio suficiente para almacenar los inventarios
Alta varianza en la rotacin de los inventarios, en los tems principales

Pg.254

CICPERU

127

AM BUSINESS

Algunas maneras de mejorar los inventarios

Clusterizacin de los tems

Planificacin multi nivel de los inventarios
Disminuir los tiempos de ciclo
Eliminacin/reduccin de los tems de baja rotacin,
rotacin y/o de los tems obsoletos
Anlisis de los tamaos de las unidades de ventas, y de la estructura de
descuentos
Examen de los procedimientos de logstica inversa
Mejora en los procedimientos y mecanismos de sustitucin de productos
Instalacin de sistemas de reposicin automtica
Medicin de Fill Rates a nivel de SKUs
Anlisis de las caractersticas de la demanda
Desarrollo de un plan formal de ventas y abastecimiento

Pg.255

16. Errores ms frecuentes en

la gestin de Inventarios

Pg.256

CICPERU

128

AM BUSINESS

1) La estimacin de la Demanda se realiza con un

nico mtodo

Esto es muy riesgoso, porque los patrones del consumo varan significativamente segn la etapa en
el ciclo de vida de los SKUs, y
La tcnica de estimacin para un tem de baja variabilidad, en la mitad de su ciclo de vida, debe ser
diferente al de tems de alta variabilidad,, e tems de corta vida til.
Los productos nuevos sin datos de consumo histrico, requieren de tcnicas especiales
Un algoritmo estndar de estimacin, aplicado a un tem de corta vida til, puede significar la
prdida de oportunidades de ventas
Los SKUs que son parte de campaas (cambios por mejoras) y promociones (descuentos por
sobre stock, penetracin de mercado) requieren de tcnicas causales para aislar los efectos, y a su
vez entender los efectos de canibalizacin (disminucin brusca) de los tems no promocionados

Pg.257

1) La estimacin de la Demanda se realiza con un

nico mtodo

Cantidad
Consumida

Das desde
l
lanzamiento
i t

Baja variabilidad

Alta variabilidad

Item de corta vida til

Pg.258

CICPERU

129

AM BUSINESS

2) La limpieza de los datos se realiza deficientemente

Se debe distinguir entre los cambios sistemticos del consumo versus los aleatorios (ruido)
Antes de aplicar el mdulo de estimacin, se debe estar seguro que los datos estn limpios de
valores atpicos
Fuentes de distorsin de la demanda: actividades de promociones, campaas, errores en el ingreso
de datos, devoluciones inusuales de clientes, no limpieza de los backlogs muy antiguos, fallas en el
sistema informtico. Es esencial aislar estos efectos.
Para tems estacionales, la limpieza del consumo tambin impacta en la exactitud del perfil
estacional.

Pg.259

2) La limpieza de los datos se realiza deficientemente

Das de Inventario

Sin limpieza
de consumo

Con limpieza
de consumo

Nivel de Servicio

Sin limpieza
de consumo

Con limpieza
de consumo

Tambin se deben limpiar los lead times de los proveedores. Por ejemplo: un lead time muy largo en
una ocasin, debe ser limpiado para no distorsionar la estimacin del lead time usado en los clculos
de reposicin.

Pg.260

CICPERU

130

AM BUSINESS

3) La eficiencia computacional no es una consideracin

importante
El tiempo de procesamiento por SKU es pequeo, pero dada la explosin de SKUs, el tiempo total de
procesamiento puede ser alto
Tambin a medida que aumenta el nmero de puntos de distribucin (bodegas) aumenta fuertemente
el tiempo de proceso.

Tiempo de
procesamiento

Nmero de SKUs
Escala logartmica

Pg.261

4) La metodologa de reposicin es la misma para

todos los SKUs

Tpicamente se utiliza un modelo de reponer a X veces la Demanda:

Estos puntos se determinan subjetivamente
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al cliente
deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), impactos temporales en el
cons mo (e
consumo
(eventos
entos promocionales
promocionales, etc)
Factores que deben ser considerados:
Inductores de la Demanda
Estrategia de servicio diferenciado a los SKUs: segmentar los tems con diferentes niveles de
servicio.
Ejemplo: otorgar un nivel de servicio ms alto a los productos de alto volumen y baja
variabilidad, y un nivel de servicio bajo a los de bajo volumen y alta variabilidad.

Pg.262

CICPERU

131

AM BUSINESS

4) La metodologa de reposicin es la misma para

todos los SKUs
Estrategia de servicio diferenciado a los clientes: otorgar un mejor servicio a los clientes ms
rentables y estratgicos
Criticidad del producto en el negocio
Un tem de alta criticidad es aquel cuyo costo de quiebre de stock es muy alto (mquina
d t id )
detenida).
Disponibilidad de un mecanismo de emergencia en quiebres de stock:
Un SKU puede tener un alto costo de quiebre de stock, pero puede ser relativamente
rpido y barato de despachar de una ubicacin diferente en la red. En este caso, una
bodega central puede tener un stock de seguridad consolidado para despachos de
emergencia.
Tambin se pueden centralizar los tems de baja-media rotacin, y los tems de alto costo.

Pg.263

5) De acuerdo a la clase de rotacin, se establece el mismo

nivel de servicio para todos los tems de cada grupo de la clase
Esto sera vlido si: todos los tems de cada grupo tienen el mismo costo de adquisicin, igual costo de
inventario, iguales mrgenes de ventas.
Dado que existen variaciones significativas en costos y en mrgenes, los niveles de servicio deben
considerar las clases de rotacin, margen (comercial) y costos
As tambin, debe establecerse la variabilidad como medida de complejidad (inductor de costos
logsticos)

Pg.264

CICPERU

132

AM BUSINESS

6) Se ignoran las conversiones de las unidades de

producto a travs de la cadena logstica
Cada miembro de la cadena requiere proyectar su Demanda en su unidad de medida ms usable y
econmica. Las unidades de medida van cambiando en la cadena
Las conversiones de unidades de productos se deben realizar automticamente en el sistema
Deben considerarse los embalajes mnimos de los tems de bajo costo.

Pg.265

7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente
Efecto ltigo: Consiste en la distorsin de la Demanda a medida que se transmite hacia atrs en la
cadena logstica:
Un cambio relativamente pequeo del consumo de los consumidores puede ocasionar cambios en
las etapas anteriores de los niveles de inventario que superan con mucho la magnitud del cambio a
nivel del consumidor
consumidor.
Ocurre en los sistemas de distribucin ....
Bodega del proveedor

Centro de Distribucin regional

Inventario en mltiples ubicaciones

Bodega del retail

Consumidor

Pg.266

CICPERU

133

AM BUSINESS

7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente

Pedido Bodega
Pro eedor
Proveedor

Pedido Bodega
Retail

Pg.267

7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente

Ejemplo:
Polticas de servicio:
En Bodega Retail: mantener un inventario equivalente 3 semanas
B.Central: mantener un inventario equivalente
q
8 semanas
En B. Proveedor: Mantener un inventario equivalente 12 semanas
Por alguna razn (promocin) el consumo en la B. Retail aumenta en el ltimo mes en un 10%
en relacin al mes anterior
Si todos desean mantener el nivel de servicio (en semanas de consumo), las rdenes son las
siguientes:
C: consumo mes anterior
Stock de Seguridad Retail = C * (3) / (52/12) = C * 36/52 = C * 9/13
Reposicin mensual Retail = C * (1 + 0,1 + 0,1*(9/13) ) = C * 1,1692
aumenta en un 16,92%

Pg.268

CICPERU

134

AM BUSINESS

7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente
Stock de Seguridad B.Central = C * (8) / (52/12) = C * 24/13
Reposicin mensual B.Central= C * (1 + 0,1692 + 0,1692*(24/13) ) = C * 1,4816
aumenta en un 48,16%
Stock de Seguridad
g
B. Proveedor a = C * ((12)) / (52/12)
(
) = C * 36/13
Reposicin B.Fbrica= C * (1 + 0,4816 + 0,4816*(36/13) ) = C * 2,8153
aumenta en un 181,53%
Un aumento en el consumo del 10% ha significado un aumento en los inventarios en el Proveedor
de 181%!!
En la cadena logstica, cuanto mayor es el nmero de bodegas, y cuanto ms extensos son los
tiempos de entrega, mayores son las fluctuaciones!!

Pg.269

7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente

Causas:
Cada empresa maneja su Demanda independiente en la cadena
Manejo de lotes de pedidos (consolidaciones de camiones)
Reacciones a variaciones de precio
Quiebres
Q i b dde stock
t k
Demora en la iniciacin de los pedidos
Demora en la reposicin de stocks
Formas de combatir el efecto ltigo:
Control centralizado del inventario
Compartir la Demanda, desde el punto ms cercano al consumidor hacia atrs en la cadena
Reducir los tiempos de ciclo
Pedidos en forma electrnica
Combinar en forma econmica varias reposiciones
p
ppequeas
q
desde varios pproveedores (p
(para
varios clientes)
Cargas mixtas en transporte (reducir cargas completas de un producto)
Evitar cambios frecuentes en los precios.

Pg.270

CICPERU

135

AM BUSINESS

8) Clculo y uso incorrecto de la Demanda

(forecasts)

Manejo incorrecto: la Demanda de los prximos 6 meses: se calcula: Demanda mes actual * 6
La Demanda debe se dependiente de la fecha (da, o semana, o mes del ao)
Se deben modelar las tendencias y estacionalidades (mensuales)
Se deben considerar los eventos especiales que afectan la Demanda:
promociones, compras especiales, introducciones de tems nuevos (campaas), nuevos clientes
las estimaciones de estos eventos deben incorporar tanto los datos histricos como factores
externos

Pg.271

9) No se consideran oportunidades de beneficios en

el lado de la compra
Tpicamente slo se considera el lado de ventas en la reposicin. Sin embargo, tambin se deben
considerar las oportunidades econmicas de compras:
descuentos, condiciones de pago ms favorables
Forward buying (compras anticipadas)
Se justifica en los casos en que el costo de inventario es inferior al ahorro en costo de compra
Muy aplicable en negocios con bajos mrgenes o mrgenes decrecientes

Pg.272

CICPERU

136

AM BUSINESS

10) Las mtricas de control de gestin se mantienen

pobremente
Para seguir el rendimiento de la Demanda se requiere de mtricas exactas y a tiempo. Los datos vitales
son:
Lead time en la cadena
Proveedores: % pedidos completos entregados a tiempo
Quiebres de Stock para los tems demandados
Nivel de Servicio para los tems demandados
Rotacin del inventario

Pg.273

17. Aspectos tcticos en la

gestin de Inventarios

Pg.274

CICPERU

137

AM BUSINESS

Aspectos tcticos Inventarios

1.

2.

El objetivo de optimizacin es el Costo Total

Componentes claves del costo (no siempre estn todos presentes):
Precio neto
Transporte
Costo de mantener inventario:
Costo de capital del Inventario
Bodegas: manipulacin y almacenamiento
Obsolescencia y deterioro fsico
Movimiento de materiales
Costo demanda insatisfecha (costo ventas perdidas + costo back order)
Transparencia de la informacin en la cadena
Las Demandas se deben compartir
p
en toda la cadena
Tambin se debe compartir informacin de las programaciones de reposicin
Se deben reducir los tiempos de ciclo
Alta frecuencia en la ejecucin del Sistema de Reposicin de Stocks. Frecuencia: 1-2
veces/semana
Transmisin electrnica de las rdenes de reposicin

Pg.275

Aspectos tcticos Inventarios

3.
4.

5.

Se usan modelos multi etapas de gestin de inventarios

Se optimiza simultneamente a todos los miembros de la cadena
Las estrategias de reposicin PULL se prefieren a las PUSH
Se deben usar seales de Demanda lo ms cerca posible del cliente final.
La Demanda del cliente final arrastra los inventarios de las bodegas de faenas, las cuales
arrastran
t la
l reposicin
i i dde llas bbodegas
d
centrales,
t l llas cuales
l arrastran
t a llas compras a llos
proveedores
Se deben manejar en forma automtica las conversiones de las unidades de medida en la
cadena
Slo se acepta PUSH para introducir productos nuevos
Se consideran todos los drivers de la demanda
Consumo y lead times
Variabilidad del consumo
Variabilidad de los lead time
Criticidad de los tems (costo del quiebre de stock)
Precios y cambios de precios
Eventos futuros: promociones, markdowns, cambios en layout en gndola
Programas de marketing
Nivel de Servicio

Pg.276

CICPERU

138

AM BUSINESS

Aspectos tcticos Inventarios

6.

Discriminacin de productos y clientes

Discriminacin de productos en base a diferentes criterios:
Clase

Concepto

Rotacin

Cantidad vendida en PDV o despachada en CD

CD, en 5 segmentos:
A+
A
B
C
D

Margen

(Precio-Costo)* Cantidad, en 3 segmentos:

Alto Margen
Medio Margen
Bajo Margen

Variabilidad

(Desviacin estndar / valor medio), en 3-4 segmentos

Baja Variabilidad
Media Variabilidad
Alta Variabilidad

Pg.277

Aspectos tcticos Inventarios

Variables de Clusterizacin:
Criticidad en
el Negocio
Antigedad
g
del consumo

Frecuencia
de Consumo
Mrgenes

Variabilidad
del Consumo

Lead time
de reposicin
Clusterizacin
1. Dinmica
2. Peridica

100% del Item

Master

Precio de Costo

Variabilidad
del tiempo entre
consumos
Proveedor Nacional o
Extranjero

Ventas

En base a los clusters se define

1. La estrategia de inventarios
2. El Nivel de inventarios
3. La Localizacin de inventarios
4. La Arquitectura de distribucin

Pg.278

CICPERU

139

AM BUSINESS

Aspectos tcticos Inventarios

Discriminacin de productos en base a la variabilidad:

Items de baja variabilidad y alto volumen: Nivel de Servicio ms alto: 95%
tems de baja variabilidad y bajo volumen: Nivel de Servicio alto: 90%
tems de alta variabilidad y alto volumen: Nivel de Servicio bajo: 80%
tems

dde alta
l variabilidad
i bilid d y bajo
b j volumen:
l
Nivel
Ni l de
d Servicio
S i i ms
bajo:
b j 60%

Discriminacin de productos en base a la rentabilidad (negocio comercial):

Volumen
por SKU

Proveer alta
disponibilidad (2)

Reducir costos
(1)
Revisar (3)

Alto

Bajo

Entrega JIT (4)

Bajo

Alto

Margen de contribucin por SKU

Pg.279

Aspectos tcticos Inventarios

7.

Simplificar el diseo de la red de Distribucin:

El costo de un sistema logstico es generalmente proporcional al nmero de movimientos de los
productos. Cada vez que un tem es bajado, almacenado y pickeado nuevamente, contribuye
enormemente al costo!.
No deben existir contraflujos en la red
Los traspasos entre Bodegas de Terreno deben ser excepciones

CD 8

CD 7

CD 6

CD 1

Bodega Central

CD 5

CD 2

CD 3

CD 4

Pg.280

CICPERU

140

AM BUSINESS

Aspectos tcticos Inventarios

8.

Se deben modelar explcitamente los efectos de interaccin entre tems diferentes

Items relacionados:
Items complementarios: el aumento de la demanda de un tem significa el aumento de la demanda
de los tems relacionados
Items substitutos: el efecto contrario para los tems que compiten entre s

9.

Reduccin y estandarizacin de materias primas e insumos. Postponement

Menos SKUs
Menos proveedores
Make-to-finish cuando llega el pedido

Pg.281

18. Modelos Clsicos de

Inventarios

Pg.282

CICPERU

141

AM BUSINESS

Modelo Clsico de Inventarios

Proveedor

Lead Time

Centro de Distribucin

Lead Time
Retailers

Consumidor

Pg.283

Comportamiento de los stocks

Bajo certidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2
unidades

LOTE DE COMPRA

STOCK MEDIO

das

Supuestos:
Demanda constante
Tiempo de entrega constante
Lote de compra constante

Pg.284

CICPERU

142

AM BUSINESS

Modelo ms bsico de inventarios (stock to

demand)
Stock mximo = x semanas de ventas

Stock mximo = mximo (factor * x semanas de Ventas; UME)

factor: ppromociones;; UME: unidad mnima de exhibicin
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al cliente
deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), costo del tem, etc.

Pg.285

Comportamiento de los stocks

Bajo incertidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2 + SS
unidades

Q: LOTE DE COMPRA

STOCK MEDIO

STOCK DE
SEGURIDAD

Supuestos:
Demanda variable
Tiempo de entrega variable
Lote de compra constante o variable

das

Pg.286

CICPERU

143

AM BUSINESS

Gestin de inventarios (ROP; EOQ)

Punto de Reorden (ROP) en un ambiente de incertidumbre, tanto en la demanda como

en el lead-time:

ROP = d {{durante Lt+R } +K *

Se repone si:
Cantidad a reponer:

( Sd + d * SLt / Lt)) * ((Lt + R))

Stock previsto < ROP

mximo ( EOQ ; ROP stock previsto )

d: forecast de la demanda
K: constante dada por el Nivel de Servicio establecido
R: perodo de reposicin
Lt: lead time de reposicin
Sd : desviacin estndar de la demanda
SLt : desviacin estndar del lead time de reposicin
: Raz cuadrada

Pg.287

Gestin de inventarios (ROP; EOQ)

Cantidad a Comprar que minimiza la suma de 2 Costos:

Costo de mantener inventario + Costo de Orden

EOQ =

2*D*R
----------------C*i

D: demanda del tem por unidad de tiempo;

R: costo de la orden;
C: costo del tem;
i: tasa de inters por unidad de tiempo;
El nmero

o de
d pedidos
p d do en el ao:
a o No
o = D / EOQ
OQ
La frecuencia de compras en das = 365/No

Pg.288

CICPERU

144

AM BUSINESS

Tipos de Nivel de Servicio

Tipo de Nivel de
Servicio

tems y algoritmos

Observaciones

Probabilidad (P1) de
que no hay quiebre de
stock en el ciclo de
reposicin

Donde quiebre de stock se define como la ocasin en que el stock

previsto cae a nivel cero

Fraccin de la
demanda (P2: Fill Rate)
que se satisface desde
la bodega

El Fill Rate es la fraccin de la demanda del cliente que satisface sin

backorder ni venta perdida

Si un tem se compra 20 veces/ao, y su P1 = 90%

N quiebres al ao: 0.1 * 20 = 2 quiebres/ao

Si un tem se compra 1 vez/ao, y su P1 = 90%

De tabla de distribucin normal, con P1 se obtiene k

N quiebres al ao: 0.1 * 1 = 0.1 quiebres/ao, o de otra

forma: 1 quiebre/10 aos

Donde
G (k) = (1 P2 ) * Q / lt ; de tabla de distribucin normal con G (k) se
obtiene k
Donde Q y lt deben estar en la misma base de tiempo. Si se llevan a
una base semanal, y suponiendo que no hay variabilidad del lead time:
lt = (Desviacin std mensual de la demanda) / Raiz (semanas por mes)
* RAIZ (Tiempo de ciclo proveedor + Perodo de compra )
Q = demanda semanal * Perodo de compra
Dado G(k), de tabla (o planilla Excel) se obtiene k.

( P2 ) Fill Rate requerido: 99%

Semanas por mes: 52/12 = 4.3
Q semanal: 29.3 (demanda semanal)
Perodo de compra: 8.6 semanas
Tiempo de ciclo proveedor: 10 semanas
Desviacin estndar mensual de la demanda: 125
Entonces:
G ((k)) = (1
( - 0.99)) * (29.3
(
* 8.6)) / (125
(
/ RAIZ(4.3)
( ) * RAIZ (10
( + 8.6))
))
= 0.0097

Con lo cual, dado G (k) = 0.0097, de tabla se obtiene:

k = 1.95

Pg.289

Clculo del Nivel de Servicio real (tipo P2)

Lnea de pedido 1

Lnea de pedido 2

Lnea de pedido 3

Lnea de pedido 4

Lnea de pedido 5

Lnea de pedido 6

Consumo

100

1000

10

Demanda Insatisfecha

100

10

=100/(100+100) = 0,5

0/10=0

1000/1000 = 1

10/(10+6) = 0,625

5/5 = 1

1/(1+1) = 0,5

Fill Rate

Entonces:
Nivel de Servicio P2, real = (0,5+0+1+0,625+1+0,5)/6 = 60,42%

Pg.290

CICPERU

145

AM BUSINESS

Formas de mejorar el Nivel de Servicio, sin aumentar

los inventarios
1) Cross filling de pedidos: permitir los traspasos entre sucursales, bodegas, faenas:
Fill Rate resultante en S2 = ( 1 (0,2)*(0,2)*(0,2) )
= 99,2%
Centro de Distribucin

1) Cross filling beneficia fuertemente a los tems con

Fill Rates bajos (tems C)

En Sucursal 1, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%

En S2, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%

En S3, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%

Puntos de Ventas o Sucursales o Faenas

2) Usar en bodegas que se encuentran prximas. El algoritmo

Puede ser:
a) Si no se completa el pedido en la bodega
b) Tratar de completar el pedido con la bodega ms cercana
c) Y as sucesivamente, hasta satisfacer la demanda
3) Requiere de transporte rpido, y del menor costo posible
4) Vlid
Vlido en tems
t
cuyo costo
t de
d quiebre
i b de
d stock
t k es mayor all
Costo de transporte de emergencia.

2) Manejo de tems sustitutos.

Pg.291

Seleccin de tems para cross filling

Ejemplo de tem:
Supongamos 3 bodegas, con la misma demanda
Costo tem = 200 US$/unidad
Costo anual de mantener inventario = 25%
Costo de lnea de pedir = 10 US$ / lnea OC
Lead time + R (perodo de revisin) = 6 semanas
Probabilidad
P b bilid d de
d estar
t en stock
t k durante
d
t ell ciclo
i l de
d 6 semanas = 95%
Costo estimado de demanda insatisfecha = 2 US$/unidad no satisfecha desde ubicacin primaria,
donde del 100% de la demanda insatisfecha viene de:
25% venta perdida
75% back order
Forecast de demanda semanal = 68 unidades/semana
Desviacin std de la demanda semanal = 7 unidades/semana
Suponiendo desviacin std del lead time = 0
Entonces:
Dado P1 = 95%, entonces de tabla, K (factor de seguridad) = 1,65
SS = K * Desvstd (d) * Raiz (Lt+R) = 1,65 * 7 * Raiz (6) = 28,29 unidades
EOQ = Raiz (2*52*68*10/(200*25%)) = 37.6

Centro de Distribucin

Puntos de Ventas o Sucursales o Faenas

Costo transporte entre Sucursales o Faenas:
10 $/viaje

Costo anual sin cross filling = costo de pedir + costo de mantener inventario + costo de quiebre stock + costo de transporte
Costo anual de quiebre = (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * (1 P2) * EOQ
= (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * Gk * Desvstd (d) * Raiz (Lt+R)
De tabla normal, dado P1 = 95%, se obtiene Gk = 0,02064
Costo anual sin cross filling = 3* ((52*68/37.6)*10 + (28,29 + 37.6/2)*25% + (52*68/37,6) * (2) * 0,02064 * 7 * Raiz (6) + 0)
= 1.019 US$/ao
Costo anual con cross filling = ?

Pg.292

CICPERU

146

AM BUSINESS

Efecto portafolio o de consolidacin en los inventarios

Curva Inventario - Demanda para las bodegas existentes
(Curva en una divisa)

Curva Inventario - Demanda para las bodegas existentes

(Curva en pesos chilenos)
Curva Inventario-Demanda
0,5184

Stock

Millones

y = 5772,8x
2

1.200

R = 0,7086

1.000
Temuco

800
600

Santiago

400
Chilln

Total
Potencial
(Total)

Osorno
Concepcin

200

Curic

0
0

5.000

10.000
Venta

15.000
Millones

Para tems comunes, si la poltica de inventario no es stock-to-demand

stock to demand
se produce un efecto de consolidacin de los inventarios, al disminuir el
Nmero de bodegas

Pg.293

Principales limitaciones del modelo

1.

No considera las implicancias en costo que las lgicas de pedidos en un nivel,

causan en los otros niveles.

En los sistemas multinivel de inventario (multiechelon), las decisiones de

p y reposicin
p
de cada etapa
p de la cadena logstica
g
((bodega),
g ), estn
compra
coordinadas con las compras y reposiciones de las otras etapas.

2.

No considera que el lead time del retailer tambin depende que la bodega central
tenga suficiente stock para satisfacer la orden.

3.

No considera las oportunidades generadas por la reposicin coordinada de tems.

Ejemplo: ahorros que se logran al consolidar contenedor y/o camin completo

4.

No considera el efecto ltigo, aunque la demanda final sea claramente estable

Pg.294

CICPERU

147

AM BUSINESS

Principales limitaciones del modelo (Se ignora el efecto

ltigo o bullwhip effect)

Tamao Orden en la Bodega Central

Units

800

Pedidos Bodega
Central

600
400
200
1

9 10 11 12

Month

Tamao de Orden en el Centro de Distribucin local

Pedidos en el
Retail

Pedidos en el
CD local

Units

800
600

Tamao de orden en el Punto de Venta

400
800
1

9 10 11 12

Month

Units

200

600
400
200
1

9 10 11 12

Month

Pg.295

19. MRP, JIT y DRP

Pg.296

CICPERU

148

AM BUSINESS

Forecasting

MRP
1) Planificacin Agregada
de la produccin

Largo Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo

5) MPS
6) Programacin
Productos
terminados

3) DRP

7) Planificacin de
Materiales

8) Planificacin de la
Capacidad

P
i de
d
9) Programacin
Corto plazo

10) Control de la
Capacidad

2) Gestin de Demanda

4) Ingreso de rdenes,
ATP y seguimiento

11) Control de la produccin

y realimentacin

Pg.297

MRP

Trabaja con las BOMs y ROUs

Demanda dependiente

Pg.298

CICPERU

149

AM BUSINESS

MRP

Fecha entrega

T
T

Demanda dependiente

Pg.299

MRP
5 das

1 da
2 das
4 das
5 das

Total = 8 das

Pg.300

CICPERU

150

AM BUSINESS

Dos definiciones

Lote de produccin: cantidad de unidades de un producto que se procesa en un recurso

antes que el recurso cambie a fabricar un producto diferente

Lote de transferencia: movimiento de parte del lote de produccin

produccin. En vez de esperar que
todo el lote de proceso est terminado, las unidades terminadas pueden moverse a la
siguiente estacin de trabajo.
Si se disminuye el lote de transferencia:
los materiales se mueven ms frecuentemente entre operaciones => se requiere
ms manejo de material
el tiempo de produccin total es ms corto (disminuye el lead time)
se reducen los niveles de inventario

Pg.301

Limitaciones del MRP II

No diferencia entre recursos cuello de botella versus recursos que no son cuello de botella
Trabaja a capacidad infinita
No maneja el secuenciamiento de las rdenes
N tiene
No
ti
mecanismos
i
para anticiparse
ti i
y reducir
d i ell iimpacto
t dde perturbaciones
t b i
Normalmente el lote de produccin es igual al lote de transferencia
Lista de materiales inexacta
Si la exactitud del BOM es bajo el 95% se enviarn a fabricar/comprar cantidades
incorrectas
No provee un foco para el mejoramiento continuo

Pg.302

CICPERU

151

AM BUSINESS

Limitaciones del MRP II

Datos desfasados: debido a la baja frecuencia de ejecuciones del programa (slo una vez
a la semana). => datos desfasados la mayor parte de la semana
Es sumamente complejo aumentar la frecuencia de ejecucin del MPS-MRP, ya que
los ajustes de planeacin en alguna rea obligan a realizar ajustes en las reas
anteriores productoras de los semiproductos (as tambin en las reas posteriores)
Adems, en la prctica: se generan rdenes planificadas con fechas de inicio pasadas

Pg.303

Filosofa del JIT

1.
2.
3.
4
4.
5.
6.

Necesidad de altos niveles de calidad (interna y con proveedores).

Los tiempos de setup se reducen al mximo.
Los lead times se reducen lo ms posible.
Los tamaos de lotes se reducen lo ms posible y se estandarizan
estandarizan.
El inventario de semi productos se pone en piso de planta donde es visible.
Una vez que la planta est en balance razonable (en forma gruesa igual carga de
trabajo en los diferentes estaciones de trabajo) el inventario se reduce
sistematicamente.
Se realizan mejoras de una forma efectiva en costos.
Layout de planta de lneas de flujo:

7.
8.

9.

Disposicin ideal es en forma de U

Se divide el mix de productos en familias, cada una es una lnea de flujo
Existirn estaciones de trabajo compartidas: hornos de tratamiento trmico, talleres de
pintura

Requiere algn exceso de capacidad, para permitir variabilidad, sin inyectar

constantemente ms Kanbans al inventario.

Pg.304

CICPERU

152

AM BUSINESS

JIT Que es el inventario?

Inventario

Consumo
voltil

Forecast
inexacto

Cuellos de
Botella

Incumplimiento
Proveedores
Problemas
de calidad

El Inventario oculta los problemas

Pg.305

JIT, sistema de arrastre: Kanbans

Si la operacin 2 se queda sin trabajo, enva una seal
a la operacin anterior
Operacin 1

Operacin 2

Al recibir la seal, la operacin 1 enva componentes

a la
l operacin
i 2
JIT es un sistema manual, y la produccin JIT es muy apropiada para ambientes
de alto volumen y manufactura repetitiva.

Pg.306

CICPERU

153

AM BUSINESS

Limitaciones del JIT

Slo es aplicable en ambientes que producen productos estandarizados en grandes

cantidades (se mantienen stocks en kanbans).
En un ambiente Make to order el inventario mnimo en Kanbans puede ser enorme
Las perturbaciones pueden tener consecuencias desastrosas para el flujo de productos
No se focaliza en los recursos crticos
El mejoramiento continuo en el JIT es esperar hasta que ocurra un problema que
interrumpe el flujo
Su implementacin exitosa requiere de aos
No se programan los recursos con anticipacin (excepto las estaciones finales) => no se
toman en cuenta los lead times
No aplica a ambientes donde la variabilidad de la demanda es alta, o es extremadamente
no estacionaria.
t i
i
JIT no se acomoda en ambientes con frecuentes introducciones de productos nuevos
No aplica en industrias de procesos continuos, donde las etapas de produccin estn
estrechamente unidas (no se requiere de Kanbans para controlar el movimiento de
materiales, porque toda la instalacin opera como una mquina).

Pg.307

Limitaciones del JIT

Si los tiempos de ciclo son largos la informacin sobre la demanda tarda mucho en llegar
a las 1as operaciones:

Seales de arrastre
30 das

Proveedor
de materia
prima especializada

1 da

17 das

1 da

1 da

Demanda

Op.1

=> un cambio en la demanda tarda 20 das en llegar al proveedor

Pg.308

CICPERU

154

AM BUSINESS

Limitaciones del JIT

Se debe hacer un esfuerzo en reducir los tiempos de ciclo largos: usar MRP para acelerar
la realimentacin

Seales de arrastre
30 das

Proveedor
de materia
prima especializada

1 da

17 das

1 da

1 da

Demanda

Op.1

MRP
Pg.309

Planeacin de la Distribucin: DRP

Los sistemas ERP (constituyen una extensin de los sistemas MRP) disponen de la
herramienta de Planeacin DRP (Distribution Requirement Planning) para planificar la
distribucin a los Centros de Distribucin.
Este sistema iguala la oferta con la demanda en los Centros de Distribucin en cada
perodo de tiempo, en cada artculo fabricado y comprado, generando sugerencias de
rdenes de traslado.
Este sistema trabaja con los valores estndares de: tiempos de transporte entre
Bodegas. Se define una lista de Bodegas, donde se definen todas las relaciones de
entre las Bodegas, las prioridades y tiempos de reaprovisionamiento.
Requiere de una exactitud de los inventarios de al menos un 95%.

Pg.310

CICPERU

155

AM BUSINESS

Planeacin de la Distribucin: DRP

Se define una Bodega de Planta que es la base de aprovisionamiento de todos los

Centros de Distribucin.
Considera la demanda futura en cada Centro de Distribucin: forecast, ordenes de
venta ordenes de traslado a C
venta,
C.D..
D Su horizonte de planeacin es configurable
configurable.
Trabaja con el stock disponible: stock fsico + stock bajo pedido - stock reservado.
Es un sistema tipo pull
No trae incorporado el concepto de stocks de seguridad.
Considera capacidad infinita de los recursos de transporte.

Pg.311

20. Reposicin de tems con

oportunidades de coordinacin

Pg.312

CICPERU

156

AM BUSINESS

Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda
(IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)
Pull

Push

Alto

II

IV

III

Bajo
Bajo

Alto

Economas de escala
Costo de entrega / Precio Unitario

Push

Pull
Pg.313

Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda (IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)

Pull

Alto

I
Pull

Push

II
Posicionar estratgicamente
el inventario en la cadena

IV

III

Reposicin
R
i i
continua

Push

Bajo
Corto

Pull

Lead time de abastecimiento

Largo

Push

Pg.314

CICPERU

157

AM BUSINESS

Modelos Can-Order
unidades
Si: stock mximo (order-up-to level)

Can - Order Point

Must Order Point

t1

t2

t3

d
das

En el tiempo t1 este tem dispara una reposicin

En el tiempo t2 otro tem del grupo dispara una reposicin, pero no se incluye este tem, porque su
posicin de inventario est sobre el punto can-order
En el tiempo t3 otro tem del grupo dispara una reposicin, en la cual ahora se incluye este tem

Pg.315

Modelo de Atkins
Se incluye documento Word.
Se incluye planilla Excel.
Excel

Pg.316

CICPERU

158

AM BUSINESS

Reposicin coordinada (Must Order Can Order)

Para cada proveedor
se revisan todos
sus tems

No

Para el proveedor
existe algn tem con
stock disponible < ROP?

No se realiza reposicin

Fin clculo de reposicin

S
Todo este ciclo se realiza para cada uno de los proveedores especificados

Para todos los tems del proveedor, se inicializa:

xi = 0 donde i = 1; n tems del proveedor
Se inicializa:
Y=0
donde Y: contador de n de semanas

Se seleccionan los temsi del proveedor que cumplen con:

Se analizaron todos
los tems del proveedor?

stock disponiblei xi < ROPi

Si se especifican Artculos con Porcentaje mximo (APM), entonces los APM no

entran al siguiente ciclo Can-order si cumplen con las siguientes 2 condiciones
(1) Al menos uno de ellos cumple con stock disponiblei xi < ROPi y
(2) mx (ROPi -stock disponiblei + xi ; ROQi ) PM * mnimo Grupo/Proveedor

Slo para tems

seleccionados

No

Contador de semanas de forecast

mx (ROPi -stock
disponible
p
i + xi ; ROQi )

i=i+1

Ciclo Can Order:

>

No

mnimo Grupo/Proveedor?

Y
Y=Y+1
i=1

Xi

Forecasts

ij

No

Si

stock dispi xi < ROPi

j=1

Se reponen los tems que cumple:

stock disponiblei - xi < ROPi

Se selecciona este tem

mx (ROPi - stock disponiblei + xi ; ROQi )

Pg.317

Contador de tem del proveedor

Y la cantidad a reponer de cada tem:

Para cada uno de los tems del proveedor

Salvo los APM si es que ya cumplieron con las 2 condiciones

Fin clculo de reposicin

Consolidacin de Camiones (contenedores)

En bodega origen
e iste capacidad
existe
ociosa de camin ?

Se va completando camin con los tems de mayor

rotacin de la bodega destino y que no estn en quiebre
en la bodega origen. Se aplica frmula:
((Di / Di)) * CO

Nota: requiere tener los

productos cubicados

CO: Capacidad ociosa en la unidad de venta (o kgs)

Di: demanda en la bodega destino, de cada tem que se va
a reponer, en unidad de venta.

No

En bodega origen
falta capacidad
de camin ?

Con camiones
S
adicionales, cada
camin logra al menos
80% de utilizacin ?

No

No

Se solicita camin mayor, o camin de

otra ruta

No se cargan
g los tems que cumplen:
-No son Crticos en la Bodega Destino
-Son los de menor rotacin (C)
-No estn en quiebre en la bodega destino

Instrucciones de carga de camin

Pg.318

CICPERU

159

AM BUSINESS

21. Modelos avanzados de

Inventarios

Pg.319

Requisitos
Un buen modelo de gestin de inventarios debe ser efectivo en las siguientes
dimensiones:

1
1.

Mnimo costo total de la cadena

cadena.

2.

Mejor desempeo en nivel de servicio.

3.

Administrable computacionalmente.

Pg.320

CICPERU

160

AM BUSINESS

Clusterizacin de tems
Clase

Uso

Rotacin

Acercar al cliente los tems de alta rotacin

Acercar al pproveedor los tems de baja
j rotacin
Discriminar el nivel de servicio

Costo

Centralizar los tems de alto Costo

Discriminar el nivel de servicio

N eventos

Discriminar la cantidad a reponer segn el n de eventos (n de

pedidos que solicitan al tem)

Ventas

Cumplir metas de Ventas (aumento de ventas)

Margen

Aumentar la reposicin de los tems de alto margen de ventas

Acercar al cliente los tems de alto margen

Variabilidad
Demanda

Discriminar el nivel de servicio segn la variabilidad de los tems

Pg.321

Clusterizacin de tems
Scatergrama de tems
3,5

Alta
Variabilidad

Indice de Variabilidad

3,0

2,5

Variabilidad
Media

2,0

1,5

1,0

Variabilidad
baja

0,5

0,0
1

10

100

1.000

10.000

100.000 1.000.00 10.000.0 100.000. 1.000.00 10.000.0

0
00
000
0.000
00.000

Salidas de Bodega ($)

Pg.322

CICPERU

161

AM BUSINESS

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Proveedor

Cunto inventario ordenar del proveedor?

Cunto
C t inventario
i
t i ttener en ell CD?
Cunto inventario tener en los PDVs?
Cunto asignar a cada retail, si no hay

Lead Time

suficiente stock en el CD?

Centro de Distribucin
Lead Time

Puntos de Ventas

Consumidores

Pg.323

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Modelo de Matta y Sinha (1995), suposiciones:
Modelo de 2 niveles (1 CD, n retailers)
Todos los retailers y el CD deben tener el mismo perodo de reposicin R
Poltica de stock mximo en los retailes (R, S: order-up-to-level)
Donde R: perodo de reposicin
Poltica punto de reorden y stock mximo en el CD: (s: ROP; S : order-up-tolevel)
Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e
independientes, con diferentes medias y coeficientes de variacin
Cuando el inventario en el CD es inferior que el tamao de orden, se
completan rdenes parciales, y el saldo queda en backorder.

Pg.324

CICPERU

162

AM BUSINESS

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Parmetros

Costo orden en
CD

Costo tems en Retailers

Costo tems en CD

Lead time
retailers

Costo de quiebre
en Retailers

Algoritmos de Optimizacin
en la cadena logstica
Nivel de Servicio
en Retailers

Demanda Retailers
Variabilidad Demandas

Lead Time Retailers

Variabilidad Lead Times

Stock mximos
en
retailers
Punto de Reorden
en CD

Stock mximo
en CD

El costo total por perodo (CT) en la red de distribucin es:

CT = costo de orden de compra en CD + costo de mantener inventario en CD + (costos de transporte +
costos mantener inventario en retailers + costos de quiebres en retailers)

Pg.325

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Sean:
Sw: stock mximo en el CD
sw: punto de reorden en el CD
SRi: stock mximo en el retailer i
T: tiempo de ciclo de la reposicin
Kw: costo de la orden en el CD
hw: costo de mantener inventario en el CD
hRi : costo de mantener inventario en el retailer i
Bi : costo de quiebre de stock por unidad por perodo en el retailer i
Nota: alternativamente, en vez del costo de quiebre, se puede usar restriccin de nivel de servicio
N: nmero de retailers
Ri: demanda media en el retailer i en un perodo de revisin
RLi: demanda media en el retailer i en su lead time
Ri: desviacin estndar de la demanda en el retailer i en un perodo de revisin
RLi: desviacin estndar de la demanda en el retailer i en su lead time

Pg.326

CICPERU

163

AM BUSINESS

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

w: demanda media en el CD en un perodo de revisin
wL: demanda media en el CD en su lead time
w: desviacin estndar de la demanda en el CD en un perodo de revisin
wL: desviacin estndar de la demanda en el CD en su lead time
E(Bw): backlog esperado en el CD
E(Iw): inventario en el CD
E(BRi): backlog esperado en el retailer i
E(IRi): inventario en el retaileri
Lw: lead time del proveedor medido en nmero de perodos de revisin
TRi: tiempo de transporte desde el CD al retailer i
LRi: lead time promedio en el retailer i
Se tiene:
E(w): tiempo medio de espera de una orden en el CD = E(Bw) /
V(w): varianza del tiempo de espera: ( E(B2w) - E2(Bw) - E(Bw) ) / 2
LRi = TRi + retraso esperado debido a quiebres en el CD = TRi + E(Bw) /

Pg.327

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Entonces el stock mximo en los retailer se obtiene:
Rli = Ri * LRi = Ri * ( TRi + 1 + E(w) )
Rli = ( 2Ri * ( TRi + 1 + E(w) ) + V(w) * 2Ri ) 1/2
Sri =
Rli + ZRi * Rli
Donde, ZRi: factor de seguridad en el retailer i (demanda normal)
Y en el CD:
Punto de reorden: sw = (Lw + 1) * w + Zw * ( (Lw + 1)* w ) 1/2
Donde, Zw: factor de seguridad en el CD (demanda normal)
Q = 1.3 * w0.494 * (Kw/hw)0.506 * (1 + 2wL / w2 ) 0.116
Sw = sw + Q

Pero, estn pendientes los factores de seguridad Zri y Zw !!

Pg.328

CICPERU

164

AM BUSINESS

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Luego el costo total por perodo (CT) en la red de distribucin es:
CT = costo de orden de compra en CD + costo de mantener inventario en CD + (costos
mantener inventario en retailers + costos de quiebres en retailers)
CT = Kw/T + hw * E(Iw) + i=1N ( hRi * E(IRi) + Bi * E(BRi) )
Para estimar los valores ptimos de los Zri :
CT / Zri = 0; y se obtiene:
F(Zri ) = Bi / (Bi + hRi) Zri
Para estimar
P
ti
ell valor
l ptimo
ti dde Z
Zw:
CT / Zw = 0 Zw (la determinacin del mnimo costo y de Zw corresponde a una
bsqueda unidimensional)

Se incluye planilla Excel.

Pg.329

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

Diferentes polticas de asignacin de stocks, ante insuficiencias de stock en el CD:
Proporcional a las solicitudes,
Basado en las utilidades de los retailers,
Igualar los costos de quiebres en los retailers,
Tasas de ventas de los retailers,
Sensibilidad del inventario al da de la semana.

Pg.330

CICPERU

165

AM BUSINESS

Control de Inventario multinivel (multiechelon)

reas Clave

Enfoque secuencial

DRP

Enfoque multinivel

Objetivo de
Optimizacin

Satisfacer metas de nivel de

servicio al cliente, con mnimo
inventario en cada punto

No existe optimizacin, se
transfieren necesidades hacia el
proveedor

Satisfacer metas de servicio

del consumidor, con mnimo
costo total

Forecasting

Forecast independiente en cada

etapa
t

Se entrega la demanda hacia

arriba
ib sin
i medida
did dde variabilidades
i bilid d

Forecast basado en la
d
demanda
d ddell consumidor
id
(POS)

Lead times

Usa el lead time y variabilidad

del proveedor inmediato

Usa el lead time del proveedor

inmediato, ignora variabilidades

Usa lead time y variabilidades

de todos los niveles

Efecto ltigo

Ignorado

Ignorado

Considerado en la estrategia
de reposicin

Visibilidad en la red

Hacia abajo demanda del

cliente inmediato, hacia arriba
lead time del proveedor

Cierta visibilidad hacia abajo,

ninguna hacia arriba.

Cada nivel tiene visualizacin

completa de los otros niveles

Sincronizacin de
rdenes entre etapas

Se ignora

Puede realizarse

Se modela para reducir los

retrasos en la red

En CD, diferenciacin
en el nivel de servicio
a los PDVs

S es posible

S es posible

Lograble, se pueden lograr

diferentes niveles de servicio
para el mismo producto, para
diferentes PDVs

Implicancias de
costos entre etapas

No es posible

No es posible

Se modelan los costos de la

red completa

Pg.331

Beneficios

Reduccin del nivel global de los inventarios en un rango [12, 50%],

Mejora del nivel de servicio hasta en un 10%,

Mejora en la rentabilidad de la compra hasta en un 50%,

Reduccin de la obsolescencia de tems de corta vida til hasta un 25%,

Aumento de ventas por menores quiebres de stock.

Pg.332

CICPERU

166

AM BUSINESS

22. Requerimientos para los sistemas

de Demand Planning y sistemas tipo
Integrated Business Planning

Pg.333

Necesidades sistema DP
1) Considerar la dinmica de las ventas
Sistema capaz de distinguir entre situaciones atpicas en algunos perodos y cambios
sistemticos de la tendencia del nivel de ventas
2) Clculo automtico de la estructura estacional
Casi todos los tems pposeen una estructura estacional ms o menos clara,, deben ppoderse
identificarse los factores estacionales (multiplicativos)
3) Identificacin y cuantificacin automtica de las actividades de marketing y ventas
Para integrar un evento especial en el futuro, es necesario tener un catlogo de eventos
similares en el pasado
Eventos: Promociones de productos en los PDV, descuentos al canal de ventas, publicidad en
medios
Debe ingresarse la fecha de inicio y de fin del evento, y la cuantificacin del evento la realiza el
sistema
4) Integracin con factores causales
Efectos de tiempo: temperatura, horas de luz, nmero de das de lluvia
Efectos de calendario: nmero de das laborables, nmero de fiestas
Desarrollos demogrficos
Integracin con indicadores econmicos

Pg.334

CICPERU

167

AM BUSINESS

Necesidades sistema DP
5) Manejo de modelos de ciclos de vida extremadamente cortos
Ejemplos: moda, software, computadores personales
Se crean ciclos de vida a partir de modelos de ventas histricas. En estos modelos, se deben
borrar los efectos de estacionalidad y de los eventos especiales, y obtener un modelo aisalado
del ciclo de vida.
Deben existir modelos de ciclo de vida por categora
Debe ser posible combinar diferentes ciclos de vida, con diferentes pesos, para crear uno nuevo
modificado.
6) Deteccin de cambios significativos en la tendencia
Despus de descomponer los datos de ventas histricos en distintos componentes:
estacionalidad, factores de influencia, ciclos de vida y eventos especiales, se aisla el valor
medio filtrado (+tendencia). Al utilizar el concepto de descomposicin se pueden detectar los
cambios significativos de la demanda
7) Administracin por excepcin
Para las empresas que administran muchas unidades de previsin (SKU-lugar), el sistema debe
identificar los productos con desarrollo de excepcin (informacin de excepcin en forma grfica
y de listas)
8) Integracin de objetivos, Plan de rentablidad por categora
En la perspectiva de lograr los planes de rentabilidad, el sistema recomiendo un markup
paulatino, de modo de evitar los stocks en trminos de temporada
Pg.335

Necesidades sistema DP
9) Manejo de diferentes metodologas de forecasting,
10) Organizacin de los datos en jerarquas:
Lneas de productos, familias, categoras, SKUs,
Reconciliacin top-down o bottom-up.
11) Incorporacin de tests de diagnsticos de la serie:
Existe una tendencia en los datos?: no/s, determinstica, estocstica
Existe un patrn estacional en los datos?: no/s
Se requiere de una transformacin logartmica para estabilizar la varianza?: no/s. Modelo
autoregresivo a la serie y al logaritmo de la serie, y compara los errores de prediccin de los 2
modelos. Se aplica a series mayores que 0, que crecen exponencialmente, cuya variabilidad
aumenta con el tiempo
Tests de valores atpicos (outliers): desplazamientos en el valor medio: aditivos, permanentes,
temporales
temporales.
12) Forecast colaborativo y combinacin de diferentes forecasts

Pg.336

CICPERU

168

AM BUSINESS

Necesidades sistema DP
13) Capacidades de transformacin de los datos:
Interpolacin de datos de una baja frecuencia a una frecuencia ms alta (por ejemplo: de datos
mensuales a datos semanales), y viceversa,
Combinar series con diferentes intervalos de muestreo,
Interpolar valores faltantes en una serie de tiempo,
Convertir serie aperidica, con observaciones en tiempos arbitrarios, en serie peridica.
14) El usuario pueda definir sus propios clusters. Ejemplo:
Cluster 1: Alta rotacin - Baja variabilidad
Cluster 2: Alta rotacin - Alta variabilidad
Cluster 3: Baja rotacin - Baja variabilidad
Cluster 4: Baja rotacin - Alta variabilidad
15) Diversos formatos en los datos de entrada:
Excel, Access, DBase, Lotus123, Paradox, Text y HTML

Pg.337

Necesidades sistema DP
16.

Manejo de cluster de inventarios

17.

Diversas variables de clusterizacin a eleccin.

Clusterizacin dinmica

Manejo de polticas de inventario por cluster y por bodega

18.

C it i dde clusterizacin
Criterios
l t i i modificables
difi bl

Manejo de ambos tipos de niveles de servicio

19.
20.
21.
22.

Niveles de servicio por cluster

Manejo de ROP, EOQ

Manejo de reposicin de compras y de traslado a puntos de ventas / sucursales
Manejo de consolidacin de compras (compras coordinadas)
Manejo de optimizacin de carga de camin

23.
23
24.
25.

Alternativamente se puede dejar para el software de piso

Manejo de insuficiencias de stock (administrar la pobreza)

Manejo de algoritmos multi echelon
Modelador de costos totales

Pg.338

CICPERU

169

AM BUSINESS

Soluciones de Demand Planning existentes en el mercado

DemandTec
Evant Systems
Manugistics
Syncra Systems
SAS
Demand Management
Optiant
TCI Solutions
APO
I2
Desarrollo interno en algunas empresas
Todava tienen muy poca presencia en Chile!!

Pg.339

Soluciones del tipo Integrated Business Planning (IBP)

Tipos de decisiones

Qu es IBP?
Ambiente de modelacin basado en
optimizacin para planificacin
estratgica, tctica y operacional

Modelo grfico

Modelo Matemtico

Definicin del mix de

productos

Compras

Requerimientos de datos

Objetos

Costos fijos y variables de los materiales de

compras, procesos de produccin,
inventarios, distribucin. Ventas y
administracin

Compras

Capacidades de produccin en horas

V
Ventas

Entradas de procesos, salidas, rendimientos,

tasas de produccin

Inventario

Demanda del mercado, en el tiempo (si existe

estacionalidad)

Conversin

Disponibilidad de materiales, en el tiempo (si

existe estacionalidad)

Transporte

Planificacin de capacidad y
3
de la produccin
Anlisis de inversin de
capital / expansin /
racionalizacin

Anlisis de sinergias entre

empresas y adquisiciones

Outsourcing

Distribucin / logstica

Estrategia de Ventas

Planificacin de inventarios

Datos financieros, polticas, trminos de pago,

activos fijos, polticas de stock de seguridad

Pg.340

CICPERU

170

AM BUSINESS

Soluciones del tipo Integrated Business Planning (IBP)

Variables de decisin
Cunta materias primas
comprar?

Qu productos producir y
dnde?

Cmo distribuir los

productos?

Funcionalidades avanzadas

Restricciones

Curvas de precio y de costos

(lineales / no lineales)

Lmites superior e inferior de

las variables de decisin.

2
Variables binarias ON / OFF
3
Multi-moneda

4
Qu y dnde vender?

Mltiples perodos de tiempo

Atributos
(se asocian a variables)

Para acumular totales: Canal, mercado, tipo de

proceso, ubicacin (totalizadores, sumas de
otros atributos)

Para realizar proporciones (%) operacionales.

Para definir lmites superiores

p
e inferiores en los
valores de los mismos atributos.

Para modificar variables para anlisis de

escenarios (what-if).

Pg.341

23. CPFR: Collaborative Planning,

Forecasting, and Replenishment

Pg.342

CICPERU

171

AM BUSINESS

Ineficiencias en la cadena logstica

Exceso de stock en la cadena logstica
Servicio insatisfactorio del fabricante al retail, pero tambin desde el Centro de Distribucin del
retailer a sus Puntos de Venta
Prdida de ventas por no disponibilidad de productos en la gndola, o durante las actividades
promocionales
Comunicacin deficiente entre los participantes de la cadena
Frecuentes y costosos incendios, en la forma de pedidos urgentes, o cambios de ltima hora en la
programacin de la produccin
Uno de los mayores costos en la cadena logstica son los cambios de ltima hora:
Para el fabricante: requiere desplazar produccin de otros clientes, sobretiempo,
aumento de costos en materias primas, exceso de inventario en promociones
canceladas.
Para el retailer: aumento de costo de compras, aumento de costos de mantener
inventario.
Como la industria del retail es muy competitiva, por muchos aos, compartir informacin de cundo
y qu producto va a ser promocionado, el tipo de promocin, y el precio, ha sido un tab
Para disminuir los riesgos, se debe usar transmisin segura y hosting de los datos. Y acuerdos de
confidencialidad de los datos.

Pg.343

Situacin actual del mundo del retail

1) La torta no va a ser ms grande
El crecimiento de un retail significa la liquidacin de otros retails
2) Los precios estn disminuyendo
Causas: aumento de productividad, incorporacin de tecnologa, aumento de capacidad de
produccin (China
(China, etc).
etc)
3) Los mrgenes disminuyen
Aumento de costos de administracin, ventas, y marketing
Aumento de los costos de transporte y almacenamiento
Aumento de la rotacin de los empleados, aumento de costos cuidado de la salud
Aumento de costos de los utilities, y de costos de impacto ambiental para las nuevas
construcciones
4) Cambio demogrfico
Envejecimiento de la poblacin (pases desarrollados, Chile, etc)

Pg.344

CICPERU

172

AM BUSINESS

Situacin actual del mundo del retail

5) Todos los das precios bajos versus altos/bajos (promociones)
Existen xitos y fracasos en ambas estrategias
6) Yo gano-tu pierdes (no es win-win)
Muchos retailers recurren a sus proveedores para que les den soporte financiero para revertir
sus prdidas
No promueve una sana relacin entre proveedores y retailers, el consumidor pierde en el largo
plazo
7) Todava se realiza forecasting de la demanda con el espejo retrovisor
No se usan metodologas y tecnologa que mejoran el proceso de planificacin de la demanda
Se usa MS-Excel y algoritmos bsicos de forecasting

Pg.345

Diferencias entre retailers USA y Europa

Una de las principales diferencias est en el nivel de las actividades promocionales
En USA, estrategia principal: todos los das precios bajos
En Europa, la planificacin de las promociones lidera las relaciones entre retail y fabricantes:
Nmero promedio anual de promociones: 25-150 promocione/ao
Se usan forecasts semanales

Pg.346

CICPERU

173

AM BUSINESS

Evolucin del Supply Chain

EDI

VMI

Reposicin
C ti
Continua

CPFR

ECR

1) Gestin y reposicin del inventario

1) Gestin y reposicin conjunta del

lo hace el proveedor

inventario

2) Usa movimientos de stock de la

2) Usa movimientos de stock del punto

Bodega del cliente

de venta (POS)

3) Proveedor no conoce promociones

del retailer, nuevas tiendas, cambios en el
CD, cambios en distribucin de gndolas
4) Retailer no sabe cuando le despachan

Pg.347

Definicin de CPFR
CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena logstica (supply chain)
destinada a mejorar la relacin entre ellos, a travs de una gestin conjunta del proceso de
planeacin e informacin compartida.
El primer proyecto piloto CPFR fue entre Wal-Mart y Warner-Lambert en USA en el ao 1996.
Antes del proyecto Wal-Mart pona sus rdenes con 9 das de anticipacin
Despus del piloto Warner-Lambert conoce las rdenes con 6 semanas de anticipacin (la
planta tiene un lead time de manufactura de 6 semanas).
Beneficios del piloto:
Aumento de ventas en 8,5 MUS$/ao
Disminucin de inventarios en un 25%
Aumento de disponibilidad de inventarios en gndola desde un 85% a un 98%.
CPFR surge en las industrias de consumo masivo y retail, pero es aplicable a todo tipo de
industrias.

Pg.348

CICPERU

174

AM BUSINESS

Qu es CPFR?
CPFR es una estrategia de negocios entre socios comerciales que colaboran en una visin
compartida nica de forecast de la demanda del consumidor desde el nivel POS (punto de
venta)
Es
Es una estrategia de negocios: sus resultados son medibles
Entre socios comerciales: las mtricas de rendimiento se acuerdan entre los involucrados
Que colaboran: el corazn del CPFR es compartir informacin en tiempo real
Visin compartida nica: existe una medida nica, el forecast, compartida por todos
Forecast de la demanda del consumidor: basado en patrones estacionales, tendencias, y
eventos que estimulan la demanda del consumidor, se colabora en los forecasts, y se miden los
efectos en la demanda actual
A nivel del POS: el foco est en el consumidor, no en la bodega del distribuidor, no en una
planilla Excel esttica de las personas de ventas

Pg.349

Qu no es CPFR?
No es slo tecnologa. Es una estrategia de negocios
No es un cambio de paradigma. Es una evolucin, es un cambio cultural, basado en la confianza
y en el dilogo abierto
No es un nuevo proceso, o agregar staff. Es un reanlisis de la estrategia, y reposicionamiento
de la estructura para satisfacer la estrategia
No es reuniones mensuales, trimestrales, presentaciones PowerPoint, email o video
conferencia. Es comunicacin en tiempo real, basado en Internet
No son mltiples forecasts (comprador, POS, ventas, marketing, y produccin). Es un forecast
nico y compartido, que se actualiza automticamente
No es una estrategia de brocha gorda. Es una estrategia de detalles, que descubre las
excepciones que no satisfacen las expectativas, y luego la colaboracin para iniciar las acciones
correctivas
No es una meta de resultado especfico. Es un proceso de manejo automatizado de los
inventarios para satisfacer el forecast de la demanda
No es un nuevo ppaquete
q
de software qque hace todo. Es mejorar
j
y actualizar las herramientas de
planificacin, pronsticos y reposicin.
No es una estrategia de retailer y primer proveedor. Comienza con el consumidor desde el nivel
POS y sube a alianzas de colaboracin entre retailer, proveedor, productores de materias
primas, envases, y proveedores de transporte.

Pg.350

CICPERU

175

AM BUSINESS

Modelo de implementacin de CPFR

1. Desarrollar convenio
de colaboracin

a cac
Planificacin
2. Crear Plan de Negocios
conjunto
7. Identificar las excepciones
en el forecast de rdenes

Forecast congelado

3. Crear forecast de
ventas

Forecasting

4. Identificar las excepciones

en el forecast de ventas

5 Resolver/colaborar en los
5.
tems con excepcin

6. Crear forecast de rdenes

8. Resolver/colaborar en los
tems con excepcin

9. Generar las rdenes

Reposicin
Ejecutar

Pg.351

Modelo de implementacin de CPFR

Paso 1
Desarrollar la misin, objetivos, metas, definir competencias, recursos, sistemas, distribuir las
responsabilidades. Se establecen los criterios de excepcin a nivel de tems. Ejemplo:
Criterio de excepcin de forecast de ventas: disponibilidad de stock en retail < 95%,
error en forecast de ventas > 20%, forecast de ventas difiere de la misma semana en
ao
anterior
t i > 10%
10%, cambio
bi en calendario
l d i promocional,
i l cambio
bi en nmero

dde titiendas
d
Criterio de excepcin de forecast de rdenes: disponibilidad de stock en retail < 95%,
error en forecast de ventas > 20%, rotacin anual en retail menor a la meta, nuevos
eventos que impactan el inventario/rdenes, rdenes de emergencia por cantidades >
5% del forecast semanal.
Frecuencia de actualizacin. Ejemplo:
Forecasts se crean y se comparten en una base semanal
Las excepciones se comparten diariamente
Las mtricas se calculan y se comparten mensualmente
Compromisos
Compromisos de servicio y de rdenes
rdenes. Ejemplo:
Se establece un perodo congelado del forecast de 7 das
Despachos del fabricante al retail con el 3% del forecast semanal
Si no se respetan estos lmites, la parte respectiva le avisa al otro lo antes posible y
se establece un plan de resolucin

Pg.352

CICPERU

176

AM BUSINESS

Modelo de implementacin de CPFR

Paso 2
Definir grupos de productos, tems, ubicaciones, tamao mnimo de orden, lead time de las
rdenes, frecuencia de las rdenes
Paso 3
Sobre
Sobre la base del POS del retailer y planes de promocin,
promocin se establecen los forecasts de ventas
Paso 4
Se identifican los productos que presentan excepciones al forecast de ventas, por ejemplo:
productos estacionales
Paso 5
Se acuerda el manejo de las excepciones
Paso 6
Mediante el forecast de ventas (POS) + estrategias de inventario (reglas de stock de seguridad)
+ informacin causal + limitaciones de capacidad + datos de tems (tamao mnimo de orden,
mltiplos de orden, perodo congelado), se genera un forecast de rdenes. El forecast de
rdenes permite al fabricante asignar capacidad de produccin
Paso 7
Se identifican los productos que presentan excepciones al forecast de rdenes
Ejemplo: tem est en gndola un 83% (bajo el criterio de 95%)

Pg.353

Modelo de implementacin de CPFR

Paso 8
Se acuerda el manejo de las excepciones
Se establece la forma de tratar las excepciones: email, telfono, reuniones
El resultado de la negociacin entre entre comprador y vendedor y resolucin de los
tems con excepcin.
Paso 9
En el perodo congelado, el forecast de rdenes se convierte en rdenes

Pg.354

CICPERU

177

AM BUSINESS

Comercio Colaborativo
Colaboracin en planificacin de Demanda y Promociones
Colaboracin en gestin de reposicin, proveedor a gndola
Colaboracin en gestin logstica
Colaboracin en gestin de ciclo de vida de los productos
Colaboracin
C l b
i en catlogo
l
dde productos
d
Colaboracin en gestin de inteligencia de mercado
Colaboracin en planificacin en gestin de categoras y merchandising.
Colaboracin en Centrales de Compras
etc

Pg.355

Conceptos errados de CPFR

1) CPFR es muy engorroso para ejecutar efectivamente
La percepcin de engorroso se debe a que muchas empresas no tienen un modelo de negocios
interno, consistente, para planificacin, pronsticos y gestin de excepciones. CPFR se ejecuta
con recursos a tiempo parcial. Generalmente la reposicin es el proceso ms maduro, pero
sufre
f ddell efecto
f t lti
ltigo. S
Se requiere
i dde una gestin
ti proactiva
ti en CPFR que elimine
li i llas
excepciones o las resuelva antes que impacten en el negocio.
2) CPFR requiere los 9 pasos del modelo VICS
Los pasos (1), (2) y (9) se deben realizar
Pero las empresas tpicamente no realizan simultneamente los forecasts de ventas y de
rdenes. Por lo cual, se realizan los pasos:
(3)-(4)-(5);

(6)-(7)-(8)
Tpicamente
Tpicamente los retailers prefieren forecasts de ventas y no usan forecasts de rdenes
rdenes, porque
prefieren la flexibilidad de crear una orden cuando lo desean, o que el sistema de reposicin
genere las rdenes, por lo cual no se requiere de forecasts de rdenes

Pg.356

CICPERU

178

AM BUSINESS

Conceptos errados de CPFR

El fabricante generalmente tiene mayor inters en forecast de rdenes. Usan el forecast de
ventas, para crear un forecast de rdenes (no colaborado), el cual usan en planificacin de la
demanda y programacin de la produccin.
3) CPFR es compartir datos con mis socios
CPFR
CPFR es colaborar en Planificacin
Planificacin, forecasting y reposicin.
reposicin Los forecasts se han menos
voltiles, ms exactos y ms predecibles. La empresa de manufactura logra mejores
programaciones de la produccin, menos sobretiempo por eventos imprevistos, mejor utilizacin
de los activos, menos obsolescencia, menos costos de mantener inventario, y mejoras
actividades de compra de materias primas y materiales de envase.
4) CPFR slo es vlido a escala, para todos mis socios e tems
Los proyectos piloto pueden comenzar con un socio y pocos tems.
La escala no significa todos los socios y todos los tems
La escala es buena, pero la definicin de escala es propia para cada empresa

Pg.357

Caractersticas de los tems de colaboracin

Caracterstica de
los tems

Prioridad de
colaboracin

Razn

Alto volumen

Los tems de alto volumen tienen ms impacto en el negocio, generalmente tienen mayor
costo de mantener inventario, y guan la percepcin de los consumidores de buena
di
disponibilidad
ibilid d dde llos stocks
t k y satisfaccin
ti f i dde servicio
i i

Alta velocidad

Los tems de alta rotacin pueden ser ms difciles de reponer y los errores son
altamente visibles, estos tems son ms competitivos, luego el riesgo de prdida de
ventas es mayor cuando no estn disponibles

Alta variabilidad

Estos tems son tems muy promocionados y tienen alta elasticidad precio de la
demanda, y estacionales, y otros estmulos, que hacen difcil su forecast y administracin

Bajo volumen

No

Bajo volumen significa que estos tems tienen menor impacto en el negocio y no afectan
la percepcin de los clientes si el quiebre de stock es por un perodo breve

Baja velocidad

No

Baja rotacin significa que estos tems tienen menor impacto en el bottom line y la
reposicin es ms fcil de administrar

Baja variabilidad

No

Estos tems pueden ser pronosticados ms fcilmente, con pequea intervencin

humana, si existen sistemas automticos de reposicin. Tambin existen bajos riesgos de
prdidas de ventas y generalmente prevalece menos elasticidad precio de la demanda

Pg.358

CICPERU

179

AM BUSINESS

Criterios de seleccin de los socios comerciales

Criterio de seleccin
del socio

Razn

Indicadores falsos

Voluntad a colaborar

Se requiere un socio con voluntad de

colaborar
l b

Voluntad verbal, pero: comportamiento no

consistente,
i
ffalta
l dde respuesta, no
comparte informacin relevante,

Requerimiento de
cliente

Un cliente que ya est desarrollando un

modelo de colaboracin, y requiere de nuestra
colaboracin o nos puede beneficiar

Estar seguro que el cliente est realmente

interesado, y que comprendemos sus
expectativas

Socio en condicin
conveniente

Un socio requiere tener un cierto tamao de

negocio para colaborar, es decir, el negocio
habilita la coloboracin

Verificar su capacidad para colaborar

Relacin de socios
existente

Socio con muy buena relacin actual, y se

quiere fortalecer la relacin

Verificar si existen reas con relaciones

negativas

Compromiso de comit
lider

Verificar que existe un verdadero compromiso

del nivel ejecutivo del socio

No cumplimiento en atender las reuniones

definitorias y de planificacin

Pg.359

Conceptos errados de CPFR

5) No se pueden calcular los beneficios de CPFR
El clculo de los beneficios cuantitativos es complejo porque CPFR invade a toda la empresa, y
las mtricas de rendimiento se ven afectadas por otros proyectos e influencias.
Deben identificarse beneficios cualitativos soft los cuales deben ser balanceados con
beneficios cuantitativos hard
hard .
Dado que se debe seguir a tems y ubicaciones especficas, es factible separar la colaboracin
de otras influencias.

Pg.360

CICPERU

180

AM BUSINESS

Realizacin del potencial del CPFR

Procesos crticos del supply chain que se deben redefinir:
1) Eliminar las funciones no valoradas por los clientes
Ejemplos de funciones: manejo de rdenes formales entre retailer y fabricante,
f
facturacin
i
El proveedor despacha al cliente usando un forecast congelado
Pago en la recepcin, factura agrupada mensual
2) Centralizar funciones que se pueden realizar en un solo punto
Una sola empresa genera el forecast, aquella empresa con mejores forecasts. O en
el caso de los productos de moda, la empresa ms cerca del consumidor debe tener
el forecast
El control de calidad lo debe realizar una sola empresa
Eliminar doble chequeo
3) Definir los nuevos procesos que soportan la colaboracin
Definir las funciones que se deben desarrollar en equipos multiorganizacionales

Pg.361

Beneficios CPFR
Mejora en la exactitud del forecast: 10-40%
Reduccin de inventarios en la cadena logstica: 10-15%
Mejora en servicio: 0,5-2,0%
Crecimiento en ventas: 2-25% (producto de la disminucin de los quiebres de stock en gndolas)
Reduccin
R d i en almacenamiento
l
i
y transporte: 33-10%
10%
Mejora en las relaciones entre los socios de negocio
Mejor comunicacin interna y planificacin

Pg.362

CICPERU

181

AM BUSINESS

24. Modelamiento colaborativo de

datos para CPFR

Pg.363

1) Identificar oportunidades de comparacin

Foco de los retailers:
Predecir reaccin de los consumidores a las promociones, competidores, cambios en la categora de
productos
Mantener inventarios en las tiendas
Foco
F
ddell ffabricante:
bi t
Crear el proceso de reposicin de inventarios y de produccin lo ms eficientes posibles
VMI
Polariza estos roles. Hace al fabricante 100% responsable del inventario en la red del retail
Informacin que se puede compartir:
Forecasts de Ventas: retailers manejan forecasts detallados de ventas
Informacin de promociones
Informacin de stocks disponibles

Pg.364

CICPERU

182

AM BUSINESS

2)Alinear los datos

Comparar Forecasts con el mismo nivel de detalle (granularidad)

En Retails los forecasts son por tienda
Los fabricantes tienen mayor nivel de detalle a nivel de SKU. Ejemplos:
El retail planifica promociones a nivel de categora de productos
Una fbrica de jugos desarrolla forecasts por cada sabor, el retail no
=> la solucin CPFR debe agregar y comparar los forecasts
Manejo de Displays y combos
En Retails los forecasts de los displays se deben llevar a las unidades que contienen
Los combos se deben llevar a las unidades que contienen

Pg.365

2)Alinear los datos

Unidad de tiempo de planificacin (Time Bucket):

El time bucket debe corresponder al ciclo de ventas y de reposicin
Hoy en da la unidad de planificacin ms tpica es la semana: promociones semanales y
despachos semanales
Dado que las promociones son la principal causa de la volatilidad y excepciones, el ciclo
promocional del retail es el que debe dominar la decisin
Una solucin tpica es usar un time bucket semanas calendario (Lunes-Domingo)
Otra solucin es usar buckets diarios: fcil acuerdo en lo que es un da.
til en ambientes que tienen mltiples promociones y entregas en una semana
Lo ms tpico es la unidad de tiempo semanal !!!!!

Pg.366

CICPERU

183

AM BUSINESS

3) Organizar la vista de los datos

Ejemplos:
Ventas-Sucursal-Tiempo
Ventas-Regin geogrfica-Tiempo
Ventas Producto Mercado
Ventas-Producto-Mercado
etc

Pg.367

4) Establecer las reglas de negocio en la cadena

Tiempo de entrega para productos de stock
Duracin del perodo congelado:
frozen period para ventas y forecasts
Establecer los lmites de excepcin:
p
Lmites:
En %: I forecast - actual I / (actual) > x%
Ms aplicable en tems con grandes cantidades
O en unidades = I forecast - actual I > x unidades
Ms aplicable en retail
Acciones:
Aislar eventos de una sola vez (promociones, eventos)
Ajuste del forecast

Pg.368

CICPERU

184

AM BUSINESS

4) Establecer las reglas de negocio en la cadena

Adems, los Lmites pueden ser:
En trminos de fecha (rango especfico de fechas)
Ms aplicable en variaciones estacionales, eventos de una sola vez y cambios en la
cadena logstica. Ejemplo: siguientes 6 semanas desde que abre un nuevo centro de
distribucin
En trminos relativos: perodo mvil. Ejemplo: prximas 6-12 semanas
Casos en que retail planea semanas promocionales en las prximas 15 semanas,
pero tiene flexibilidad e incertidumbre en el tipo de promocin, fechas, etc

Pg.369

25. KPIs para DP y CPFR

Pg.370

CICPERU

185

AM BUSINESS

Balanced Scorecard para Demand Planning

Objetivos sistema DP:
1.
Incrementar el nmero de tems que se manejan por el sistema de reposicin de stocks, en forma automtica o recomendada.
2.
Administrar y disminuir la demanda insatisfecha en los tems de alta rotacin.
3.
Introducir tcnicas ms avanzadas en la determinacin de la demanda y de los niveles de inventario, lo que significar mejorar la
calidad de los inventarios (aumentar nivel de tems con demanda insatisfecha, disminuir nivel de inventarios en tems con exceso de
inventario).
4.
Integrar la gestin de envases e insumos al sistema de reposicin de stocks.
5.
Mejorar el servicio a los usuarios.
6.
Mejorar el nivel de confianza de los usuarios en el sistema de administracin de inventarios de los tems de Abastecimiento.

Perspectiva
Finanzas

KPIs:
1) Nivel Inventarios
4) Exactitud inventario y mermas
2) Nivel obsoletos
3) Nivel inventario de compra manual

Perspectiva
Clientes

Motivacin y
Crecimiento
KPIs:
1) Nivel de Satisfaccin usuarios

Procesos
Internos
KPIs:
1) Tiempo de ciclo pedidos compra
2) Exactitud Forecast

KPIs:
1) OTIF / Fill Rate / Quiebres de stock
2) Demanda Insatisfecha
3) Tiempo ciclo de Pedidos
4) Pedidos Urgentes
5) Pedidos no retirados

Pg.371

Contenido de cada KPI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Un dueo
Un equipo de proyecto
Un presupuesto
Una meta
Un protocolo de medicin
Una medicin peridica, y su visualizacin
Una priorizacin

Salto cualitativo
Mejoramiento continuo
Mantencin de logros

Pg.372

CICPERU

186

AM BUSINESS

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

I
Inventario
t i

Ni l dde iinventario
Nivel
t i en productos
d t
terminados
Nivel de inventario en materias Primas y
en semiproductos

D
Das

Exactitud del
Forecast

Exactitud del Forecast de demanda

% de exactitud del
forecast

Exactitud del
Forecast

Exactitud del Forecast de oferta

% de exactitud del
forecast de rdenes

Definicin
Valor
V
l (costo)
( t ) o unidades
id d de
d los
l inventarios
i
t i dividido
di idid por
valor (costo) o unidades de ventas diarias promedio
(basado en 2-6 ltimos meses)
Valor inventarios (costo) / ventas promedio (costo)
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n

Unidades de forecast de rdenes en perodo pasado de

productos terminados o MP dividido por las rdenes en el
mismo perodo

Pg.373

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

Definicin

Nivel de Servicio

Entrega de productos terminados

1) OTIF: On time in full
2) Fill Rate

% de rdenes
perfectas
% completitud de
pedidos

Nmero de lneas de rdenes o cajas entregados a

tiempo y completo, dividido por el total de lneas de
rdenes o cajas en el perodo definido.
Cantidad entregada/cantidad solicitada

Nivel de Servicio

Nivel de Servicio de produccin

% de rdenes de
produccin perfectas

Nmero de lneas de rdenes de produccin o cajas

producidas a tiempo y completo, dividido por el total de
lneas de rdenes o cajas producidas en el perodo

Nivel de Servicio

Quiebres de stock

% de quiebres de stock

N de tems no disponibles, dividido por el n de tems

ordenados (medido en forma diaria, semanal, auditora)

Pg.374

CICPERU

187

AM BUSINESS

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

Definicin

Nivel de Servicio

Disponibilidad en gndola (OSA: On

shelf Availavility)

% de disponibilidad
en gndola

N de das o horas en que el producto est disponible en la

gndola, dividido por un perodo de tiempo definido

Lead Time

Lead Time en la orden de productos

terminados
Tambin se aplica a Materias Primas y
Semiproductos

Das / Horas

Nmero de das o horas que transcurren desde la

generacin de la orden de PT hasta la recepcin de la
orden

Obsoletos

Obsoletos

% de obsoletos

Unidades o Valor de los obsoletos dividido por el total de

unidades o valor de obsoletos

Pg.375

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

Definicin

Cambios no
planificados

Cambios en el Plan de Promociones

Nmero

N de cambios no planeados (tipo de promocin, productos

involucrados, fechas de la promocin) en un plan de
promocin en el perodo congelado

Cambios no
planificados

Cambios en el Programa de produccin

Nmero

N de cambios no planeados en el programa de produccin

en el perodo congelado

Cambios no
planificados

rdenes especiales

% de rdenes
especiales

Nmero de rdenes con lead time definido menor al

acordado, dividido por el total de rdenes

Pg.376

CICPERU

188

AM BUSINESS

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

Definicin

Planificacin

Planificacin de materiales

Das

N de das que transcurren entre el plan de materiales

congelado, y las recepciones de materiales de proveedores

Planificacin

Planificacin de produccin

Das

Nmero de das del perodo congelado del plan de

produccin, y que no es modificado

Planificacin

Planificacin de transporte

Das

Nmero de das del perodo congelado del plan de

transporte, y que no es modificado

Pg.377

KPIs para DP y CPFR

Concepto

KPI

Medida

Definicin

Distribucin

Camiones Completos

% camiones
completos

N de camiones con ms de 95% carga o volumen, dividido

por el total de camiones despachados

Distribucin

Utilizacin vehculos

% utilizacin
vehculos

Promedio de carga o volumen utilizado en vehculos

dividido por la capacidad total de los vehculos

Distribucin

Carreras vacas

% de carreras vacas

Nmero de kms con camin vaco dividido por el total de

kms manejados

Distribucin

Costos de distribucin

% de ventas

Costos totales de distribucin de los productos (bodegas,

transporte,inventario) dividido por las ventas totales de los
productos

Pg.378

CICPERU

189

AM BUSINESS

KPIs para DP y CPFR

Concepto
Sincronizacin de
datos

KPI
Exactitud de la Factura

Medida
% exactitud de la
factura

Definicin
N de lneas con datos correctos (especificaciones y precio)
dividido por el total de lneas de facturas en el perodo
definido

Pg.379

26. Desarrollo de casos

Pg.380

CICPERU

190

AM BUSINESS

Evaluacin del Demand Planning

Puntuacin:

0: No se Hace
1: Mal
2: Regular
3: Aceptable
4: Bien
5: Excelente

Procesos

Personal

5.0
4.0
0
3.0
2.0
1.0
0.0

Medicin del
Desempeo

Integracin de
Procesos

Alineacin de
Procesos

Ejemplo: Personal
Personas necesarias para llevar a cabo los procesos del Demand Planning
Conocimiento del personal en los principios de la GCS
Preparacin y compromiso del personal para efectuar el desempeo requerido en los procesos
Evaluacin de la capacitacin del personal para su ptimo desempeo

Pg.381

Contacto

Raimundo Veloso Valenzuela

Valenzuela,
Socio
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Pg.382

CICPERU

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