MBA en
Mercadeo
De la Estrategia
a la accin Plan de Marketing
Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro
Elaborado Por:
Lcda. Mara Sofa Castro Reinoso
Lcda. Ana Gabriela Gonzlez Daz
Lcdo. Luis Manuel Fernndez Camero
Agosto 2015
INTRODUCCIN
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La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing,
netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa
consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido
casual sino que ha sido el fruto de ms de 30 aos de investigacin y
experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la
matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y
productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo
un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el
mercado.
La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad,
as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o
servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto
que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida
respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin
sin una lgica aparente, por tan solo pertenecer a una determinada
empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial
de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el
mercado siempre pasa factura.
La misma se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser
adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del
sector donde opere. Segn la valoracin que se le d a cada una de
estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en
funcin
tambin
al
grado
de
autonoma
profesionalidad
del
departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando
una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta
cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.
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MATRIZ RMG
La matriz RMG permite conocer en segundos y de manera gratuita
cul es la situacin actual de las compaas y las soluciones que deben
implementarse. Se trata de la llamada matriz RMG, una nueva
herramienta de trabajo capaz de complementar las auditoras de
marketing y que ofrece una tendencia clara de la situacin actual de la
empresa.
La matriz refleja en qu zona se encuentra la compaa, mostrando a
su vez el nivel de aceptacin o rechazo que ante ella muestra el
mercado. Incorpora una importante novedad nica en el sector, ya que
analiza en su eje horizontal dos importantes variables que marcan la
solidez o base sobre la que una empresa construye su xito: el grado de
autonoma que tiene el Departamento de Marketing en la ejecucin de
sus estrategias, y su grado de profesionalidad.
Es una herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorias
de marketing dar a conocer de forma grfica y sencilla el nivel de
competitividad de su compaa. Se encuentra incluida como una
herramienta ms de las auditorias de marketing y slo a travs de ellas
podremos conocer la situacin real y actual de la empresa, as como sus
reas de mejora y soluciones concretas.
El resultado de la evaluacin con esta matriz es una valoracin de
dos sentidos:
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Vertical: Refleja la situacin real de la compaa, la aceptacin o
rechazo del mercado hacia la empresa o producto, con base en 10
variables.
Horizontal: La base de la pirmide est en funcin del grado de
autonoma y profesionalidad de marketing en la compaa, lo que indica
la solidez de la compaa y para ello se valoran 2 variables.
La matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a
la forma de pirmide perfecta cuanta mayor puntuacin consiga en la
suma de estas dos coordenadas.
10 Variables (Eje Vertical):
1. Nivel de innovacin en la compaa: No debe caerse en el error
de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida
un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin
del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus
bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En
realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado
efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de
cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y
estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las
compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su
cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro
2. Atencin al cliente: Todas las empresas reciben un nmero de
reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase
de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones
realizadas, es vital para la compaa que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un
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prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde
el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser
atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se
produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de
la empresa.
3. Poltica de comunicacin de la compaa (interna externa):
Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y
liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, es
decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin
tanto
interna
como
externa.
Hoy
en
da
cualquier
empresa
independientemente de su tamao debe prestar una especial
atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda de
Internet y las nuevas tecnologas. A la hora de valorar este apartado
lo hemos considerado como dos variables diferentes
4. Presencia de Internet y RRSS: Hoy en da las empresas deben contar
con internet y las nuevas tecnologas como un gran aliado que nos va a
ayudar
conseguir
alcanzar
los
objetivos
propuestos.
La
figura
del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con
ella, colaborar en la compaa para gestionar y comunicarse con los
diferentes social media, trabajando a tiempo completo o en outsourcing.
5. Infraestructura Inadecuada: Las expectativas que a veces puede
alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a
veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una
demanda
superior,
tanto
nivel
de
produccin
como
de
mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro
de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el
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lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta
soluciones vlidas a esta limitacin.
6. Desconocimiento
del
cliente:
Muchas empresas no podran
contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus
targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos
de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se
producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro
cliente,
qu
quiere
y,
sobre
todo,
qu
desear
maana
es
imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.
7. Poltica de Fijacin de Precios: Toda empresa que mantenga
elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica,
sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su
camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de
nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por algunas
empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo
vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto.
8. Capacidad de Cambio: Este fenmeno suele producirse en el caso
de
empresas
que
crecen
hasta
constituirse
en
compaas
importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la
burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier
proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo
es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al
accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su
cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao
pierden
sectores
competitividad,
especialmente
si
se
desenvuelven
dinmicos. De hecho, un 80% de las
en
innovaciones
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tecnolgicas
actuales
las
realizan
las
pequeas
medianas
empresas.
9. Fidelidad de la clientela: A travs de esta variable se evaluar el
grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente
frente a una situacin, ya sea esta coyuntural o definitiva. El siglo XXI
est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde
tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para
la mejor fidelizacin del cliente.
10.
Nivel de posicionamiento: La evolucin del mercado ha dado
lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde
lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir,
lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de
nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos
utilizar todas las herramientas que el marketing of y on line pone a
nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para
que este nos perciba de manera positiva y as, paralelamente,
posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.
2 Variables (Eje Horizontal):
1. Grado de profesionalidad en Marketing
2. Grado de autonoma en estrategias de Marketing
Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de
los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene
una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna
de las situaciones descritas a continuacin:
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Posicin
Objetivo
Actuacin
Barranco
Salir
Revisin absoluta
Pared
Escalar
Reestructurar
Semilla
Labrar
Adecuar
necesidades
Valle
Esmerarse
Continuar
mejorando
Cumbre
Mantenerse
Saber estar
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EXPLICACIN MATRIZ RGM
Barranco: Cuando la puntuacin media alcanza un valor entre cero y un
punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona
denominada barranco. La caracterstica principal de esta etapa es la
ausencia total de un plan de mrketing, la empresa est actuando de
espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios
econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un
cambio en las condiciones de su sector como.
Pared: Cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila
entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se
caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de
una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin
para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es
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necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva.
Semilla: La empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y
tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de
sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin,
el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se
obtengan los frutos. Se produce el inicio del cambio.
Valle: La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y
cuatro puntos. La caracterstica principal de esta fase es que la empresa
se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de
marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado,
pero es necesario continuar mejorando. Se debe detectar las posibles
mejoras de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la
excelencia del mercado.
Cumbre: Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una
empresa ya que est recogiendo los frutos del trabajo realizado. La
imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse
en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive
adquiriendo mentalidad de grandeza.
CASO PRCTICO:
Corporacin GRENA C. A fue fundada el 27 de abril del 2005 por sus
fundadores el Ing. Jos Gregorio Gonzlez y la Ing. Nayed Flores, con el
objetivo de ofrecer al mercado productos de alta tecnologa orientados al
sector construccin. Como todo nuevo emprendimiento el comienzo no
fue fcil, los fundadores decidieron solicitar apoyo financiero para
comenzar con el plan de negocio, tardando ms de 7 meses en poder
conseguir el primer capital de trabajo por un monto de $50.000.
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La empresa renta una lnea de fabricacin de metal desplegado para la
construccin de techos y encofrados, comnmente llamado Riplex o
Malla Sen-Sen. En los primero 3 meses de operacin la empresa logra
capturar a ms de 80 clientes ferreteros en ms de 5 estados del pas.
Principalmente en la zona Centro-Occidental.
Los fundadores observando la potencialidad del sector deciden para el
ao 2006, solicitar un financiamiento por $400.000 para la compra de la
lnea de fabricacin de Sen-Sen, a travs del programa de
financiamiento EPS EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIALISTA propuesto
por el estado.
La empresa decide alquilar un galpn en la Zona Industrial III para
instalar la lnea de fabricacin de malla Sen-Sen, ya que el proyecto en
agosto haba sido aprobado por el estado.
El Estado toma la decisin de no apoyar en ese momento a la empresa
por fuerte oposicin de otros empresarios y la empresa decide buscar
otras alianzas para producir otro producto en las nuevas instalaciones de
la empresa.
A mediados de ao la empresa decide mejorar y ampliar su proyecto
industrial presentado al Estado, y decide incorporarse al programa de
Empresas en Cogestin que lideriza la Misin Fabrica Adentro.
El 12 de diciembre de 2006 en directorio de FONCREI, es aprobado el
proyecto de ampliacin de la planta de Corporacin GRENA C.A, por un
monto de $5.500.000, para la instalacin de 5 lneas de fabricacin de
productos de acero para el refuerzo de concreto armado.
El 25 de diciembre de
2006 la empresa compra con el primer
desembolso entregado por FONCREI, una nave industrial de 5.200 m2
en la Zona Industrial 1, carrera 5 entre calles 30 y 31, propiedad del
Banco Provincial.
La empresa se caracteriza por fabricar productos derivados para la
construccin, entre esos se incluyen malla Truckson, cerchas, cabillas y
losa cero. Los desafos que presenta actualmente en el pas, son la falta
de materia prima en cantidades que permitan cumplir con su capacidad
de produccin y satisfacer la demanda. Su principal objetivo es hacer
alianzas estratgicas que le permitan obtener mayores cantidades de
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materia prima nacional e importada para lograr mantenerse en el
mercado, as como diversificar su lnea de producto como medida para
captar mayores clientes de diferentes segmentos en el rea de la
construccin.
Actualmente, se encuentra ubicada su planta en la Zona Industrial I de
Barquisimeto estado Lara en la carrera 5 entre calles 30 y 31.
A los efectos de determinar si la Corporacin GRENA C.A es competitiva,
se desarroll la siguiente matriz RMG:
1.- Considera que su empresa es innovadora?
a.- S, consideramos que estamos al mismo nivel de la competencia
y exigencia del mercado.
b.- Nuestra empresa posee filosofa tradicional y no creemos
necesario ser muy innovadores. Tenemos muchos aos de experiencia
en el sector y no consideramos necesario por ahora innovar en nuestra
empresa/producto.
c.- Nosotros as lo creemos, pero tampoco nos preocupa ni afecta el
grado de innovacin.
d.- S, el grado de innovacin de nuestra empresa y nuestra
voluntad de adecuacin a los cambios del mercado, tanto a nivel social
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como tecnolgico es superior al de la competencia.
2.- Valore la presencia de su empresa en Internet.
a.- Contamos con una pgina bastante actual (menos de 2 aos)
que actualizamos mensualmente y contamos con perfiles en redes
sociales
b.- Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos
diarios en una pgina web optimizada para el marketing on-line que
junto a nuestras redes sociales nos permite estar muy bien
posicionados.
c.- No disponemos de pgina web en nuestra empresa, ya que no
tenemos tiempo y en nuestro sector no es algo importante.
d.- Nuestra pgina web est algo antigua (ms de dos aos) pero
intentamos actualizarla cada cierto tiempo con informacin sobre
nuestros productos o alguna noticia de inters.
3.- Existe comunicacin interna en su empresa?
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a.- S, pero creemos que es ms pragmtico, en el siglo que
vivimos, la gestin profesional directiva, no permitiendo excesiva
democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices
importantes slo pueden salir desde la cpula empresarial, an siendo
respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores.
b.- S y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta
tal punto que la informacin fluye en todos los sentidos, de arriba a
abajo y viceversa, as como entre los diferentes departamentos. La
consideramos un pilar bsico para la optimizacin de la gestin en los
Equipos Humanos.
c.- S, la empresa dispone de una intranet.
d.- S y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas:
boletines peridicos, tabln de anuncios, correo interno, informes
memorando,... No obstante, creemos que, an siendo importante, la
comunicacin interna no define la cultura empresarial, que emana de los
cuadros directivos y aunque la respetamos,no la promovemos
exhaustivamente.
4.- Realiza su empresa comunicacin externa?
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a.- S, a travs de publicidad convencional, promociones, marketing
directo e inclusive, algo en internet.
b.- S, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la
produccin de folletos, catlogos y regalos de empresa.
c.- No hacemos comunicacin externa porque es muy cara y no
podemos ni siquiera plantearnos su produccin y realizacin, aunque
nos gustara.
d.- S y a travs de campaas de Comunicacin Corporativa y
publicidad en los diferentes medios de comunicacin (Internet, prensa
escrita, radio, televisin, publicidad exterior,...).
5.- Cmo describira su presencia en las redes sociales?
a.- Tenemos perfiles en las principales redes sociales pero no
actualizamos con mucha frecuencia. Tenemos pocos seguidores y
contenido.
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b.- Muy importante. Nuestro community manager solventa las
incidencias e incluso realizamos ventas a travs de ellas. Es un pilar
bsico en nuestra comunicacin y atencin al cliente y un canal muy
importante de comunicacin con nuestro pblico.
c.- No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos
tiempo ni es necesario estar presente en nuestro sector.
d.- Contamos con una considerable cantidad de seguidores y
puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de algunos clientes.
Solemos poner noticias, descuentos y ofertas.
6.- Conoce la motivacin, volumen, frecuencia,... de compras de
sus clientes?
a.- S, tenemos informacin detallada y actualizada del volumen de
facturacin y de solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante,
desconocemos datos sobre la motivacin y frecuencia de compras.
Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.
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b.- S, por supuesto y, adems, tenemos un sistema informtico que
nos permite conocer a la perfeccin cualquier informacin acerca de
nuestros clientes. Adems, los tenemos clasificados en A, B y C.
c.- Nuestro mercado es tan pequeo que no necesitamos ningn
sistema sofisticado de clasificacin de datos para conocer
perfectamente a nuestros clientes.
d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que
tenemos la informacin justa y necesaria de nuestros clientes, sin
necesidad de aventurarnos a poseer ms de ellos, entendiendo que
puede ser un gasto adicional innecesario.
7.- Los precios de sus productos son:
a.- Similares a los de la competencia.
b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con
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precios superiores a los de la competencia.
c.- Somos tremendamente competitivos y mantenemos una poltica
low-cost.
d.- No tenemos competencia y aplicamos polticas de precios en
funcin de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.
8.- Posee su empresa una red de ventas muy profesional?
a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura
empresarial est enfocada al marketing y necesitamos un equipo slido,
fiel, bien retribuido y muy motivado. De ah que se establezcan
convenciones anuales de ventas, intercomunicacin total entre el equipo
y la direccin y se primen objetivos.
b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de
ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.
c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de
ventas suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte
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rotacin de vendedores, dada la inestabilidad de la economa y la fuerte
cada de ventas.
d.- Nuestros equipos de ventas estn externalizados (outsourcing).
9.- Su empresa lleva a cabo estrategias de fidelizacin?
a.- No solemos realizar ninguna accin concreta.
b.- La poltica de la empresa, precisamente, se caracteriza por su
poltica constante de realizacin de acciones de fidelizacin de su
clientela, a travs de mltiples acciones.
c.- Slo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas
muy concretas, habida cuenta que, hoy en da, la fidelidad del cliente es
muy frgil.
d.- En nuestro mercado es difcil llevar a cabo acciones de
fidelizacin de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como
tarjetas con regalos y otras acciones promocionales, como viajes por
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objetivos,...
10.- Considera que su empresa y/o marca est bien posicionada
en el mercado?
a.- S, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, estn
totalmente reconocidas y, adems, nos preocupamos en que as sea,
tanto en el mercado "off y on line".
b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro
segmento es muy especial y no nos compran por nuestra posicin, sino
por la calidad de nuestros productos.
c.- Depende. Algunas marcas s y otras no.
d.- S, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo
potenciamos al mximo.
11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonoma que tiene su
empresa o su departamento para realizar la estrategia de
marketing, siendo 0 nulo y 5 muy alto.
0
1
2
3
4
5
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12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que
considera tiene su departamento de marketing o la persona
que est al frente, siendo 0 nulo y 5 muy alto.
0
1
2
3
4
5
La Corporacin GRENA, C.A., oscila entre 3 y 4 puntos en la pirmide
RMG,
rengln que se corresponde con un nivel de competitividad
VALLE y que a pesar de que la empresa bajo estudio cuenta con un
nivel ptimo de aceptacin en el mercado y un sistema de comunicacin
efectivo entre otras fortalezas, sta debe mejorar o perfeccionar su
situacin en cuanto a: generar mayores recursos o alianzas que
permitan obtener materia prima necesaria para mantenerse en el
mercado y satisfacer a sus clientes. Adems, debe intensificar su
mercadeo a travs de la pgina web y redes sociales, de manera que
logre captar clientes internacionales, abriendo as un mercado que le
lleve a generar divisas y garantizar as la compra de materia prima
extranjera con el fin de satisfacer la demanda nacional.
Lo que la
empresa puede llegar a ganar al aplicar esas mejoras es principalmente
no cerrar sus puertas, mantenerse en un mercado distorsionado y
fluctuante
que le permita generar rentabilidad a la misma. Cabe
destacar, que en los actuales momentos, permanecer operando en el
pas, ya significa todo un reto y que las empresas que an lo han
logrado, es gracias a su voluntad, espritu emprendedor y fiel
concepcin de la importancia que hay en invertir en el pas a pesar de la
crisis y generar productos de calidad a todos sus clientes y usuarios
finales, sacrificando en muchos casos el margen de ganancia.
Ahora bien, la matriz RMG es una herramienta que complementa
la auditora de marketing, la cual es un instrumento que desarrolla una
empresa
externa
independiente
especializada
en
marketing
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auditoras, y que te permite analizar el trabajo, la gestin de tu empresa
y adaptarla al entorno social y econmico.
Una auditora de marketing es una herramienta estratgica para analizar
y evaluar los programas y acciones del rea comercial y de marketing
que ests llevando a cabo y lo adecua a la situacin de ese momento. Es
decir, su objetivo consiste en examinar las distintas reas de la empresa
y de la competencia, al tiempo que estudiar las reas de mejora sobre
las que puedes incidir para aumentar la rentabilidad de tu negocio.
Una auditora de marketing puede ser una herramienta muy til en una
situacin de crisis econmica porque, bien realizada, tiene un carcter
preventivo, as pues tu negocio podr enfrentarse a la realidad con
mayores garantas.
La figura del auditor es muy importante, ya que debe ser independiente,
pero tambin ha de integrarse en la sustantividad de la empresa ya que
para alcanzar los resultados que pretendes, el consultor debe conocer la
situacin real de la empresa, del sector y de aquellas reas sobre las
que va a trabajar.
Para que una auditora de marketing sea un instrumento realmente til
en la toma de decisiones, debe desarrollar las siguientes fases:
FASES DE UNA AUDITORA DE MARKETING
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1. Investigacin.
Es imprescindible analizar el entorno, tanto interno como externo.
Conocer dnde est la empresa y con qu recursos cuenta para
aprovechar sus oportunidades y superar sus debilidades.
2. Anlisis de las principales actividades comerciales y de
marketing.
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Es necesario examinar cada variable para conocer su grado de
eficiencia. Resulta fundamental analizar la cartera de clientes de la
empresa, principal recurso que posee el negocio.
3. Contraste de datos.
Una vez recogidos y estudiados, conviene contrastar los datos con los
directivos de la empresa para intercambiar opiniones antes de elaborar
el informe final.
4. Informe final.
Debe hacerse en funcin de las diferentes reas de trabajo que se
especifican cuando planteamos la auditora.
5. Presentacin del informe.
A los responsables de la empresa para la puesta en funcionamiento de
las propuestas que recoge el documento y que conforman el plan de
accin.
6. Seguimiento.
Una auditora de marketing no tendr efectividad si no se lleva a cabo
un seguimiento continuo de las recomendaciones que realiza el informe.
Como hemos dicho anteriormente, una auditora de marketing puede ser
muy efectiva pero existen una serie de condicionantes importantes para
que su utilidad sea mxima:
Peridica. Debes establecer unos periodos para auditar
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Sistmica. Debes analizar cada una de las variables de la empresa
en una secuencia ordenada de cada una de sus fases.
Independiente. Como
hemos
dicho
antes,
deben
llevarla
cabo profesionales independientes pero debe existir una muy buena
comunicacin entre la empresa y la consultora de marketing.
Como podemos ver, la auditora de marketing es una herramienta muy
potente que nos ayudar a descubrir las debilidades y fortalezas de tu
empresa o negocio y te dar las claves para adaptarse a cualquier
situacin econmica y social.
CONCLUSIN
Para finalizar, la aplicacin de la Matriz RMG en conjunto con la Auditora
de Marketing contribuyen significativamente al buen desempeo de
todas las empresas y organizaciones. Es importante recordar, que es de
suma importancia considerar en primer plano las observaciones y/o
recomendaciones que se generen del informe de auditora, ya que en
base a estos elementos se tomarn las acciones correctivas necesarias
para subsanar las debilidades o deficiencias observadas en el proceso de
auditora, con el fin de cumplir los objetivos planteados y logra ser una
empresa ms competitiva y estable en su ramo.
Con base a lo anteriormente planteado, es posible concluir que la
Corporacin GRENA C.A
SI ES COMPETITIVA, por cuanto ha logrado
posicionarse de manera exitosa en su ramo y apuntando siempre hacia
la mejora continua de sus procesos, aunado a que ha logrando alcanzar
los objetivos, metas establecidas y la satisfaccin total de sus clientes.
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