UNIVERSIDAD DE LIMA

Escuela de negocios Facultad de administracin

Evaluacion del producto " i-Palta "
Evaluacin de Proyectos

Profesor: Oscar Lama

Integrantes: Juan Olivo Venegas
Luis Prieto
Mariela Correa
Samir Jawwad
Jose Carlos Aguedo

LIMA 2015

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo consiste en la creacin de una nueva empresa comercializadora de
Salsa de Guacamole el cual ser preparado con la Palta Hass, insumo que es reconocido
a nivel mundial.
Este proyecto fue elegido debido a la oportunidad que vimos en el mercado y al
incremento en la preocupacin por el bienestar personal en los hbitos alimenticios de las
personas.
iPalta ser nuestra marca insignia la cual ofrecer a sus clientes no solo una salsa
prepara de palta, entregara bienestar y una experiencia deliciosa para el paladar al contar
con una calidad excepcional al ser elaborados con insumos de gran calidad y un proceso
de produccin adecuado.
El desarrollo de nuestro proyecto ha sido gracias a las encuestas realizadas a clientes
potenciales donde se obtuvo informacin necesaria para poder ofrecerles a nuestros
clientes un excelente producto.
Tenemos como objetivo lograr posicionarnos dentro del mercado como la referente dentro
del mercado de salsas basadas en palta.
Nuestro pblico objetivo son personas dentro del rango de edad mayores a 18 hasta 55
de los NSE A y B. Esto debido a los anlisis del mercado obtenidos en la encuesta y el
focus group realizado.

INDICE
1. Estudio de mercado............................................................6
1.1. Bienes y servicios del proyecto...............................................6
1.1.1.
Descripcin del producto y/o servicio.........................................................6
1.1.2.
Aspectos arancelarios del producto............................................................6
1.1.3.
Identificacin de bienes sustitutos y complementarios segn ocasin de
consumo................................................................................................................... 7

1.2. Antecedentes y aspectos metodolgicos.................................8

1.2.1.
Deteccin, seleccin e identificacin de las oportunidades que dan origen
al proyecto, aplicacin de tcnicas de creatividad...................................................8
1.2.2.
Mapa de ubicacin del producto en la cadena productiva del sector o
mapa de ubicacin del servicio en la cadena o conjunto de servicios del mercado
objetivo 8
1.2.3.
Breve descripcin de la cadena de suministro de un negocio similar.........9
1.2.4.
Diseo metodolgico para el desarrollo del estudio de mercado..............10

1.3. Mercado Objetivo.................................................................11

1.3.1.
1.3.2.

Segmentacin del mercado usando herramientas estadsticas avanzadas

11
Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se dirigir el negocio
14

1.4. Estudio de la demanda del producto y/o servicio...................20

1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.

Factores que influyen en la demanda del producto y/o servicio................20

Cantidad total que se demanda actualmente del producto y/o servicio. . .21
Supuestos y proyeccin de la demanda del producto y/o servicio............23

1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio...................24

1.5.1.
Principales competidores nacionales y extranjeros...................................24
1.5.2.
Estrategia comercial de los competidores (Perfil estratgico de los
competidores)........................................................................................................ 28

1.6. Oferta del proyecto..............................................................30

1.6.1.

Clculo de la demanda total insatisfecha actual.......................................30

1.7. Anlisis de los riesgos comerciales del proyecto....................31

1.7.1.

Anlisis de los riesgos comerciales del proyecto......................................31

1.8. Estrategia del proyecto (perfil competitivo)..........................34

1.8.1.
Anlisis FODA...........................................................................................34
1.8.2.
Poltica de precios.....................................................................................34
1.8.3.
Negociacin con proveedores...................................................................35
Los proveedores no tienen un poder de negociacin muy alto ya que la oferta de
palta en el pas es muy grande y el costo de cambio es bajo. Cambiar de proveedor
para los insumos no va a cambiar el sabor de nuestro producto final....................35
1.8.4.
Negociacin con clientes..........................................................................35
1.8.5.
Promocin y propaganda..........................................................................35
1.8.6.
Transporte................................................................................................ 35
1.8.7.
Canales de distribucin............................................................................35
1.8.8.
Anlisis comparativo de la estrategia adoptada para el proyecto frente a
las estrategias de los competidores.......................................................................36

1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial............................36

2. Estudio Tcnico................................................................37
2.1. Proceso de produccin y distribucin de planta.....................37
2.1.1.
Balance de equipos y eleccin de la tecnologa para el proceso de
produccin............................................................................................................. 37

2.1.2.

Descripcin del proceso productivo:.........................................................38

2.2. BALANCE DE OBRAS FISICAS.................................................45

2.3. Balance del personal del proceso productivo.........................45
2.4. Balance de insumos para el proceso productivo.....................46
2.5. Disponibilidad de insumos y gestin de inventarios...............46
2.5.1.
2.5.2.

Anlisis estratgico de la disponibilidad de insumos................................46

Gestin de inventarios de los insumos ms importantes..........................46

2.6. Proceso de gestin de la calidad en todos los procesos del

negocio.......................................................................................47
2.6.1.
2.6.2.
2.6.3.

Planificacin de la calidad........................................................................47
Aseguramiento de la Calidad....................................................................48
Control de la Calidad................................................................................49

2.7. Anlisis de la localizacin del proyecto.................................49

2.8. Estudio del impacto ambiental..............................................51
2.8.1.
2.8.2.

Impacto del proceso productivo, fsico y biolgico....................................51

Impacto social, cultural, econmico, o en otros aspectos pertinentes......51

2.9. Anlisis de los riesgos tcnicos del proyecto.........................52

2.10.

Conclusiones sobre la viabilidad tcnica y ambiental..........52

3. Estudio organizativo, tributario y legal..............................53

3.1. Diseo Organizacional..........................................................53
3.1.1.
3.1.2.
negocio
3.1.3.

Misin, visin y valores.............................................................................53

Objetivos estratgicos y procesos organizacionales principales del futuro
53
Herramientas de gestin organizacional: modelo e indicadores...............54

3.2. Aspectos legales y tributarios..............................................55

3.2.1.
3.2.2.

Personera jurdica de la empresa.............................................................55

Rgimen tributario que adoptar la empresa...........................................55

3.3. Requerimiento y especificacin del personal de gestin (incluye

programas de desarrollo y gestin del personal)...........................55
3.4. Requerimiento de equipos y materiales para la labor
administrativa.............................................................................57
3.5. Instalacin o implementacin del futuro negocio (de la
empresa)....................................................................................58
3.5.1.
3.5.2.

Planificacin de la ejecucin.....................................................................60
Organizacin de la implementacin..........................................................62

3.6. Anlisis de riesgo organizaciones, legales y tributarios..........63

4. Estudio Financiero y Evaluacin del Proyecto.....................66

4.1. Supuesto para la formulacin de los presupuestos y
proyecciones...............................................................................66
4.1.1.
Plazo de ejecucin, horizonte temporal de anlisis, vida til y moneda a
emplear 66
4.1.2.
Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto...........................66
4.1.3.
Compras................................................................................................... 69
4.1.4.
Presupuestos de gastos administrativos...................................................69
4.1.5.
Presupuesto de gastos de ventas.............................................................71
4.1.6.
Inversiones............................................................................................... 72
4.1.7.
Otro presupuestos pertinentes.................................................................74

4.2. Estados Financieros Proyectados..........................................75

4.2.1.
4.2.2.

Balance General.......................................................................................75
Estados de Ganancias y Perdidas.............................................................76

4.3. Identificacin y evaluacin de alternativas de financiamiento

(flujo de financiamiento neto)......................................................76
4.4. Anlisis del costo de oportunidad de capital o tasa de
descuento pertinente...................................................................77
4.5. Flujo de Caja Proyectado y anlisis de rentabilidad................78
4.5.1.
Anlisis de la rentabilidad de la inversin, costo del financiamiento y de la
rentabilidad de los accionistas: curso de accin a tomar.......................................79

4.6. Anlisis Integrado de los riesgos para el futuro negocio.........80

4.6.1.
4.6.2.
4.6.3.
4.6.4.

Identificacin de los riesgos del proyecto.................................................80

Anlisis Cualitativo de los riesgos.............................................................83
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos..........................................................85
Plan de seguimiento y control de los riesgos............................................87

1. Estudio de mercado
1.1. Bienes y servicios del proyecto
1.1.1.

Descripcin del producto y/o servicio

Crema de guacamole, cuyo insumo principal es la palta; mezclado
con distintos ingredientes los cuales son cebolla, tomate, sal,
pimienta, limn y aparte usaremos una enzima PPO (enzima
polifenol oxidasa) con la cual buscamos prevenir la oxidacin del
producto sin cambiar el sabor ni el color.
El guacamole que venderemos tendr un color verde claro, con una
textura espesa, pero no tanto como para no poder ser untado o
insertar algn tipo de bocadillo en el recipiente, adems de contener
un pH por debajo de 3.5.
El producto vendr en recipientes de plsticos con tapas especiales,
las cuales contendrn una parte de aluminio para sellar mejor el
producto.
Nuestro producto contiene distintas propiedades proteicas y
vitamnicas, adems de su excelente sabor contiene 12 de 13
vitaminas existentes (Alto contenido de vitamina E, K y todas las
vitaminas B) as como fosforo, magnesio, hierro, potasio, protenas.

1.1.2.

Aspectos arancelarios del producto

En primera instancia no se tomara en cuenta los costos arancelarios
para la importacin o exportacin del producto debido a que este
ser producido aqu. Sin embargo, una vez que nuestro producto y
marca se posicione dentro del mercado se analizara la vialidad de la

exportacin del producto a los diferentes pases con los que tenemos
TLC o preferencias arancelarias.

Partida arancelaria: 0804.40.00.00

TIPO
PRODUCTO:

DE DS 279-2010-EF (PUB. 31.12.2010)-LEY 29546 30.06.2010

Gravmenes Vigentes

Valor

Ad / Valorem

6%

Impuesto Selectivo al Consumo

0%

Impuesto General a las Ventas

0%

Impuesto de Promocin Municipal

0%

Derecho Especficos

N.A.

Derecho Antidumping

N.A.

Seguro

2.5%
0%

Sobretasa

(*)

Unidad de Medida:

N.A.: No es aplicable para esta subpartida

Fuente: Aduanas Gobierno Peruano

1.1.3.

Identificacin de bienes sustitutos y complementarios

segn ocasin de consumo

Bienes sustitutos: Salsas en general, como por ejemplo; mayonesa,

Huancana, Tari, crema de rocoto, Uchukuta, Sanka, etc.
Bienes complementarios: hemos identificados diversos productos
que podran complementar nuestra crema de palta. Como por
ejemplo, galletas de soda, tostadas y pan, los cuales se consumen
por lo general en el desayuno. En el caso de reuniones, se puede
combinar con piqueos, como tequeos, hojuelas de papitas, dippas,
doritos, etc.
Tambin lo podemos adicionar a diversos platos, es decir, a la hora
del almuerzo o la cena, como complemento de una ensalada, una
hamburguesa, quesadillas, tacos, enchiladas, etc.

1.2. Antecedentes y aspectos metodolgicos

1.2.1.

Deteccin, seleccin e identificacin de las oportunidades

que dan origen al proyecto, aplicacin de tcnicas de
creatividad
Este producto cuenta con muchas oportunidades ya que es un
producto nuevo en el mercado peruano, adems es para todo tipo de
consumidor de cualquier edad no hay un segmento especifico o
nicho.

Alrededor del 90% del mercado se encuentra desatendido, lo

cual nos da una ventaja competitiva al ser los pioneros en
ingresar al mercado con una salsa de guacamole innovadora,
con un precio justo y con un sabor especial.

La preferencia por consumir productos naturales se encuentra

en aumento, gracias a la creciente cantidad de personas que
cuidan su cuerpo y se dedican a alimentarse sanamente y de
manera correcta, nuestro producto no ir en contra de sus
principios, todo lo contrario, apoyara y contara con diferentes
propiedades que la harn una opcin viable a la hora de
elegir una salsa.

Costumbre de consumir palta, en el Per hay una arraigada

cultura por el consumo de la palta, a pesar de ser un producto
que no es especficamente barato, se puede encontrar en
todos los mercados y jugueras, lo cual lo vuelve un recurso
bsico en el da a da de los peruanos.

No encontramos competidores nacionales, los competidores

directos no existen para nuestro producto, al menos que sean
nacionales, solo existen un par de cremas de guacamole y
son importadas de Colombia y Mxico las cuales cuentan con
un costo elevado debido a su naturaleza comercial.

1.2.2.

Mapa de ubicacin del producto en la cadena productiva

del sector o mapa de ubicacin del servicio en la cadena o
conjunto de servicios del mercado objetivo
En la cadena productiva, el abastecimiento empieza con la
contratacin de proovedores para la cantidad necesaria para cubrir la
demanda (palta, cebolla, pimienta, limn, sal y tomate). Para que no
tengamos contratiempos con los insumos, no afecte nuestra
produccin y demora en las entregas a nuestros puntos de venta
vamos a tener un seguimiento logstico para una buena satisfaccin
de los clientes.

1.2.3.

Breve descripcin de la cadena de suministro de un

negocio similar
El Grupo Herdez es el lider del mercado de salsas en mexico y uno
de los lideres en estados unidos; comercializa mas de 600 productos,
respaldados bajo el impulso y reputacion de dichas marcas. Entre
ellas la salsa de guacamole hertz es lider en el mercado mexicano
siendo uno de sus productos estrella. A continuacin la cadena de
suministro de herdez
Proveedores:
Cuenta con una cadena de proveedores amplia, bsicamente para
los envases y etiquetas de diferentes zonas de la ciudad de Mxico.
Aprovecha las temporadas de los vegetales en ciertos estados de la
Republica Mexicana para comprar directamente a los agricultores.
Herdez del Fuerte cuenta con laboratorios especializados para el
desarrollo de tcnicas hacia la prevencin de plagas.
Trabaja en conjunto con los productores agrcolas para las pocas en
que no se produce cierto producto

Produccin:
El grupo Herdez cuenta con diferentes plantas, distribuidas a lo largo
de 9 estados de Mxico y en Chile y Estados Unidos.
Se encargan de recibir los camiones con los insumos y almacenarlos,
todo el proceso de produccin (corte, pelado, mezcla y
homogenizacin, adicin de otros insumos) hasta el envasado y
etiquetado
En estos 2 ltimos procesos se terceriza la materia prima para
realizar los susodichos.
Distribucin:
La venta y distribucin se lleva a cabo por medio de la empresa
comercializadora Herbez del Fuerte.
Las ventas en sus canales de distribucin son las siguientes:
Cadena de autoservicios: 45%
Mayoristas y tiendas de abarrote: 39%
Ventas al exterior: 11%
Otros: 5%
Cuenta con contratos de exclusividad con diferentes tiendas de
abarrotes.

1.2.4.

Diseo metodolgico para el desarrollo del estudio de

mercado
El primer mtodo que hemos aplicado es una investigacin de
ndole cualitativa para obtener resultados ms precisos.
En la investigacin cualitativa que hemos desarrollado, en
primer lugar, se ha realizado un focus group, en donde se ha
reunido a un grupo mixto de 8 personas entre hombres y
mujeres, las cuales viven en los distritos de Surco, La Molina,
Miraflores, San Borja y San Isidro. Los asistentes al focus
group son personas con caractersticas similares, algunos
estudian carreras a fines y otros ya se independizaron,
pertenecientes de los niveles socioeconmicos A y B(segmento
al que nos estamos dirigiendo). Lo beneficioso de ste mtodo

es que pudimos identificar una gran oportunidad de negocio al

procesar sus respuestas y la aceptacin que recibimos por
parte de los participantes hacia nuestro producto.
Durante el focus desarrollamos un sistema dinmico para
identificar

los

gustos,

preferencias

necesidades

del

consumidor, tanto en la presentacin como en la distribucin

del mismo. En cuanto les dimos a degustar el producto
pudimos observar que al 100% de los asistentes al focus group
les gusto nuestro producto.

El segundo mtodo que se ha utilizado es el de recoleccin de

encuestas, en el que se realiz una recoleccin de datos
masiva, aplicada a 400 personas. Este segundo mtodo fue el
determinante para identificar los aspectos caractersticos que
conforman nuestro producto final, tambin nos ha servido para
adquirir informacin sobre sobre los estilos de vida, gustos y
preferencias de nuestro segmento y pblico al cual nos vamos
a dirigir. Es un mtodo que nos proporciona informacin ms
confiable acerca de las necesidades y gustos de la poblacin a
la que nos estamos dirigiendo.
Se hicieron las encuestas va web, a travs de la aplicacin de
google "Google docs", en el cual se puede enviar a diferentes
personas las encuestas de manera rpida y segura. La
encuesta la podr encontrar dentro del Anexo.

1.3. Mercado Objetivo

1.3.1.

Segmentacin
del
mercado
estadsticas avanzadas

usando

herramientas

Segn el sondeo realizado, que fueron encuestas y focus group, podemos concluir
que nuestro producto salsa de guacamole, podra estar segmentado hacia un
pblico de NSE A y B, ya que por ser un producto innovador y tener un valor
agregado adicional reconocido por los futuros clientes, consideramos que el
pblico que estara dispuesto a pagar por nuestro producto, son los del NSE ya
mencionados.
Para poder saber a cuantas personas queremos que nuestro producto llegue, se
pas a realizar una segmentacin que inclua las siguientes variables:

Hombres y mujeres de todas las edades pertenecientes a los

NSE A, B

Personas estudiantes, trabajadores y de cualquier profesin y

oficio.

Personas que tengan un consumo regular de cualquier tipo de

salsa o crema (mayonesa, aj, trtara, golf, huancana, etc.).

Como objetivo de la segmentacin, se busca que las personas a las que nos
dirijamos sean personas que tengan la capacidad adquisitiva para poder comprar
nuestra Salsa de guacamole ya que el precio al que va a ser colocado ser
superior al de los productos sustitutos con los que podramos competir directa e
indirectamente (mayonesa, salsa de aji, salsa de rocoto, ktchup, mostaza, etc).
Se considera un mercado potencial de 2,300,683 personas que son las del sector A y B,
sin embargo las personas que realizaran las compras seran las personas mayores a 18
puesto que estos tendran la capacidad adquisitiva necesaria para realizar la compra, lo
cual nos devuelve un nuevo total de 1,807,893.

Grafico 1:

Grafico 2:

Comprara usted una salsa de guacamole envasada?

Frecuencia

Porcentaje

vlido

acumulado

102

25,2

30,2

30,2

Probablemente comprara

135

33,4

39,9

70,1

68

16,8

20,1

90,2

24

5,9

7,1

97,3

2,2

2,7

100,0

338

83,7

100,0

66

16,3

404

100,0

Probablemente

no

comprara
Seguramente no comprara
Total
Perdidos

Porcentaje

Seguramente comprara

No s si comprara
Vlidos

Porcentaje

Sistema

Total

1.3.2.

Perfil del consumidor de los segmentos a los cuales se

dirigir el negocio

Porcentaje de personas que compraran guacamole envasado

FUENTE: Propia. SPSS resultados encuesta.

Segn la fuente del spss relacionada con nuestras encuestas que son referencial El
porcentaje que compraran con certeza y probablemente compraran es de 70.1%. El cual

es un porcentaje aceptable que nos demuestra que nuestro producto tendra aceptacin
en el mercado.

Consumo y aceptacin de comprar guacamole segn edad:

En que rango se encuentra tu edad? * Usted consume palta?
Recuento
Usted consume palta?
Si

No

Menos de 18
En que rango se encuentra
tu edad?

Total

12

17

18 a 28

265

43

308

29 a 39

38

12

50

40 a 50

14

16

51 a mas

12

13

Total

334
70
404
FUENTE: Propia. SPSS resultados encuesta.

Tabla de contingencia En que rango se encuentra tu edad? * Comprara usted una salsa de guacamole
envasada?
Recuento
Comprara usted una salsa de guacamole envasada?
Seguramen Probableme

Menos de

te

nte

comprara

comprara

No s si

Total

Probableme Seguramen

comprara

nte no

te no

comprara

comprara

En que rango se 18 a 28

77

110

54

20

269

encuentra tu edad?

29 a 39

10

18

38

40 a 50

14

51 a mas

12

102

135

68

24

338

18

Total

Segn el anlisis de estos 2 cuadros podemos ver que el rango de edad de nuestros
potenciales consumidores de palta es de entre 18 a 28 aos de edad, ya que como se
presenta en el cuadro es la mayor cantidad de personas que consumen palta, adems el
grado de aceptacin del consumo de palta respecto a las encuestas vemos que el
mercado se encuentra entre los mayores de 18 aos, ya que como podemos analizar el
cuadro los menores de 58 que definitivamente compraran el producto es 0.

Anlisis de consumo de palta envasada y preferencias

sector

segn

Para poder analizar el sector hemos separados los distritos en las siguientes zonas segn
el INEI.

Tabla de contingencia En qu distrito vive? * Comprara usted una salsa de guacamole envasada?
Recuento
Comprara usted una salsa de guacamole envasada?

Total

Seguramente

Probablement

No s si

Probablement

Seguramente

comprara

e comprara

comprara

e no

no comprara

comprara
LIMA

72

98

49

17

24

12

21

LIMA NORTE

LIMA OESTE

14

102

135

68

24

33

CENTRO
En
vive?

qu

distrito LIMA ESTE

LIMA SUR
Total

FUENTE: Propia. SPSS resultados

encuesta.

De acuerdo al sector podemos observar a nuestro cuadro que nuestro principales

consumidores de palta envasada se encontrara en LIMA CENTRO, LIMA SUR y LIMA
NORTE; en donde tendramos que dar un nfasis en el consumo de palta son en las zonas
de LIMA NORTE y LIMA OESTE.

FUENTE: Propia. SPSS resultados

encuesta.

FUENTE: Propia. SPSS resultados

encuesta.

Como podemos ver la calidad (60.06%), sabor (59.76%) son las caractersticas ms
importantes para los encuestados y los menos importantes para los encuestados son color
(30.18%) y tamao (28.99%) por lo cual con esta informacin podemos ver que
caracterstica de nuestro producto enfocarnos ms.

1.4. Estudio de la demanda del producto y/o servicio

1.4.1.

Factores que influyen en la demanda del producto y/o

servicio
En el focus group que realizamos pudimos identificar diferentes
factores que fueron relevantes para las personas que asistieron y que
nos brindaron informacin sobre cules son los motivos por los que la
demanda fluctuara. A continuacin, detallamos las siguientes
variables.
En primer lugar, nos indicaron que lo ms importante para ellos en el
producto era la practicidad de no tener que prepararlo, sino
simplemente comprar el producto ya elaborado en el supermercado o
minimarket ms cercano. En segundo lugar, nos indicaron que para
ellos era muy importante que el envase sea de plstico o de vidrio
para poder transportarlo y poder ver el contenido al ser ste
transparente (color, textura, etc). Adems, sealaron la importancia de
que el envase cuente con una tapa rosca amplia, con lo cual podran
simplemente destaparlo y servirlo en la mesa sin necesidad de
verterlo en un recipiente. Destacaron la importancia en los puntos de
venta del producto, sealando gran relevancia en supermercados y
minimarkets(para poder adquirirlo a cualquier hora).
Un punto importante para varios de los encuestados fue el aspecto de
la presentacin en cuanto al color del producto, ya que para ellos es
determinante que se mantenga el color verde de la crema de palta,
para cual debemos ser muy cuidadosos en la elaboracin y en la
mezcla final, agregndole los antioxidantes y preservantes pertinentes,
para as poder ofrecer una crema de palta no solo alta en calidad sino
tambin con una buena presentacin la cual sea atractiva hacia los
ojos del consumidor.
Factores que influyen en la demanda:

Ingreso de los consumidores, el ingreso de dinero para la

canasta de cada consumidor es variable y depende de la
necesidad y los requerimientos de este.
Preferencias y gustos, dentro de este pas, el mbito de comida
es amplio y vasto ya que tenemos diferentes exponentes
mundiales as como platos que son reconocidos en distintas
partes del mundo por su sabor y la mixtura creada. Las
preferencias en nuestra regin sern siempre diferentes y
variadas pero debido a la poca oferta sobre este producto,
podemos apreciar que el consumo ser consistente.
ndice de precios, la economa y el contexto en el que se
encuentra el pas puede influir en los precios de los bienes, por
lo que tambin se debe contar como un factor importante en la
demanda.

1.4.2.

Cantidad total que se demanda actualmente del producto

y/o servicio
Al no contar con competidores locales establecidos sobre este
producto, no se puede encontrar informacin sobre un producto que
no se vende en el lugar a estudiar, por lo que recurrimos como
informacin de apoyo el consumo de salsas y condimentos en
general en el Per, segn fuente Euromonitor.
Principales puntos a tener en cuenta:

Las salsas cremas y condimentos cuentan con un

crecimiento del 9% de valor al alcanzar la cifra de 435
millones de soles.
El incremento en el poder adquisitivo y la conveniencia
apoyan al incremento en las ventas
El promedio del precio unitario se incrementa en un 2%
durante el 2014
Alicorp S.A. y Nestle Peru S.A. registran ambos una
participacin de mercado del 69% en el 2014.
Tabla de ventas anuales de diferentes cremas en toneladas

tonnes

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Cooking Sauces

3,342.76 3,612.47 3,881.42 4,159.67 4,448.97 4,770.14

Bouillon/Stock
Cubes
2,082.71 2,312.12 2,543.98 2,775.99 3,020.29 3,295.13
Dry
Sauces/Powder
Mixes
7.46

7.76

8.11

8.45

8.74

9.11

Herbs
Spices

147.30

154.40

162.10

170.21

178.89

and
141.00

Monosodium
Glutamate (MSG) 1,075.05 1,107.25 1,134.98 1,167.92 1,200.60 1,234.82
- Pasta Sauces

20.04

20.74

21.75

26.04

28.91

31.63

Wet/Cooking
Sauces
16.50

17.30

18.20

19.17

20.22

20.56

Dips

Pickled Products

41.49

42.75

44.19

45.79

47.31

48.97

Table Sauces

10,196.6 10,772.6 11,387.2 11,986.6 12,637.7

9,705.27 7
8
8
5
6

Barbecue
Sauces
-

- Brown Sauces

- Cocktail Sauces -

- Curry Sauces

tonnes

2009

2010

2011

2012

2013

2014

- Fish Sauces

Horseradish
Sauces
-

- Ketchup

1,921.67 2,013.91 2,114.60 2,223.50 2,332.45 2,451.41

- Mayonnaise

7,089.48 7,406.84 7,811.29 8,254.29 8,689.17 9,164.36

- Mustard

495.82

569.88

632.24

685.98

732.65

780.27

- Oyster Sauces

- Salad

105.99

109.91

114.19

118.77

123.31

128.37

79.70

83.04

86.74

90.51

94.30

97.98

Spicy
Chili/Pepper
Sauces
-

- Tartare Sauces

- Worcester/Steak
Sauces
-

- Vinaigrettes

13.10

13.63

14.22

14.77

15.37

Soy
Sauces

Based

12.62

Tomato
Pastes
and Pures
5,098.38 5,567.43 6,113.04 6,663.21 7,249.56 7,873.02
Other
Sauces, Dressings
and Condiments 123.46

128.69

134.62

140.99

148.05

155.80

Sauces, Dressings 18,311.3 19,548.0 20,945.9 22,396.9 23,880.5 25,485.6

and Condiments 7
0
6
5
4
9

Tabla de ventas anuales de 2009 a 2014 en nuevos soles

PEN million

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Cooking Sauces

105.5 116.1 127.0 139.6

86.21 95.29 9
1
7
9

- Bouillon/Stock Cubes

107.1
61.48 69.00 77.82 86.78 96.21 7

- Dry Sauces/Powder Mixes

0.29

0.30

0.33

0.35

0.37

0.40

- Herbs and Spices

6.71

7.17

7.73

8.30

8.90

9.56

- Monosodium Glutamate (MSG) 16.92 17.95 18.78 19.60 20.39 21.24

- Pasta Sauces

0.49

0.51

0.56

0.68

0.78

0.87

- Wet/Cooking Sauces

0.33

0.36

0.38

0.40

0.43

0.44

PEN million

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Dips

Pickled Products

1.23

1.30

1.39

1.48

1.56

1.66

Table Sauces

149.6 160.5 172.7 186.1 200.2 216.1

2
3
0
4
2
5

- Barbecue Sauces

- Brown Sauces

- Cocktail Sauces

- Curry Sauces

- Fish Sauces

- Horseradish Sauces

- Ketchup

18.26 19.48 20.86 22.33 23.92 25.72

- Mayonnaise

122.5 131.0 140.7 151.7 163.2 176.3

0
6
5
1
3
0

- Mustard

5.63

6.57

7.42

8.19

8.91

9.69

- Oyster Sauces

- Salad Dressing

2.46

2.61

2.79

2.96

3.15

3.37

- Soy Based Sauces

0.50

0.53

0.57

0.61

0.65

0.69

- Spicy Chili/Pepper Sauces

- Tartare Sauces

- Worcester/Steak Sauces

- Vinaigrettes

0.27

0.29

0.31

0.33

0.35

0.37

Tomato Pastes and Pures

44.73 49.58 55.03 60.89 67.37 74.63

Other
Sauces, Dressings and
Condiments
2.31
Sauces, Dressings and
Condiments

2.46

2.63

2.82

3.02

3.25

284.0 309.1 337.3 367.4 399.2 435.3

9
6
4
3
4
8

Source: Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store
checks, trade interviews, trade sources

1.4.3.

Supuestos y proyeccin de la demanda del producto y/o

servicio
Como se explico en el punto anterior, la demanda del producto a
vender no se puede calcular con exactitud ni hay estudios que
prueben el nivel de ventas o la proyeccin de este producto, debido a
la falta de informacin que pueda brindar el mercado el cual se
investiga. Usaremos la informacin proyectada de los productos que
creemos podran ser sustitutos de nuestro bien ofertado (salsa de
guacamole estara en la categora Dips).

Prediccin de ventas del 2014 a 2019

PEN million

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Cooking Sauces

139.6 151.4 163.7 177.5 192.3 208.6

9
5
4
4
3
1

- Bouillon/Stock Cubes

107.1 117.6 128.5 140.9 154.2 168.9

7
0
6
6
5
9

- Dry Sauces/Powder Mixes

0.40

0.42

- Herbs and Spices

9.56

10.07 10.62 11.21 11.84 12.49

0.44

0.46

0.48

0.50

- Monosodium Glutamate (MSG) 21.24 21.95 22.62 23.32 24.06 24.83

- Pasta Sauces

0.87

0.95

1.03

1.11

1.19

1.28

- Wet/Cooking Sauces

0.44

0.46

0.47

0.48

0.50

0.52

Dips

Pickled Products

1.66

1.72

1.79

1.86

1.93

2.01

Table Sauces

216.1 228.6 242.2 257.1 272.2 287.9

5
7
5
2
7
5

- Barbecue Sauces

- Brown Sauces

- Cocktail Sauces

- Curry Sauces

- Fish Sauces

- Horseradish Sauces

- Ketchup

25.72 27.18 28.73 30.43 32.26 34.23

- Mayonnaise

176.3 186.5 197.7 209.9 222.3 235.1

0
3
0
8
9
5

- Mustard

9.69

10.30 10.93 11.58 12.23 12.90

- Oyster Sauces

- Salad Dressings

3.37

3.54

3.72

3.92

4.13

4.36

- Soy Based Sauces

0.69

0.72

0.75

0.78

0.82

0.86

- Spicy Chili/Pepper Sauces

- Tartare Sauces

- Worcester/Steak Sauces

- Vinaigrettes

0.37

0.39

0.41

0.42

0.44

0.46

Tomato Pastes and Pures

101.4 108.8
74.63 80.93 87.50 94.37 9
6

Other
Sauces, Dressings and
Condiments
3.25
Sauces, Dressings and
Condiments

3.44

3.63

3.85

4.09

4.35

435.3 466.1 498.9 534.7 572.1 611.7

8
9
1
5
1
8

Source: Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade
sources

1.5. Estudio de la oferta actual producto y/o servicio

1.5.1.

Principales competidores nacionales y extranjeros

Como principales competidores locales (los cuales no llegan a ser
directos debido a que no cubren la necesidad de los clientes de
recibir un producto hecho a base de palta) tenemos a Alicorp S.A. y
Nestl del Per S.A., debido a que entre los dos poseen cerca del
70% del mercado de salsas y cremas, adems de contar con la
aceptacin del mercado peruano a nivel nacional ya que son
empresas que tienen aos dentro de este mbito empresarial y
cuentan con la mayor experiencia, la cual los a llevado a tener
negocios internacionales, incurriendo en pases de Latinoamrica.
Como competidores extranjeros podemos encontrar solo a la
empresa Mexicana "Herdez", la cual cuenta con sus productos en
las tiendas de Vivanda y Wong y la marca "Salsa brava"
proveniente de Colombia, la cual se vende en los supermercados
Wong.

1.5.1.1.

Caractersticas de la oferta de los competidores

Tabla de porcentajes de participacin de mercado

% retail value rsp

2010 2011 2012 2013 2014

Alicorp SAA

42.25 41.47 41.28 42.62 42.25

Nestl Per SA

24.38 25.22 25.81 26.28 26.81

Molitalia SA

8.71

8.99

9.20

9.46

9.60

Unilever Andina Per SA

8.34

8.13

7.97

6.98

6.94

Ajinomoto del Per SA

6.50

6.48

6.30

6.11

5.93

Manufactura de Alimentos SA

0.83

0.82

0.79

0.79

0.78

GW Yichang & Ca SA

0.57

0.58

0.57

0.55

0.53

Productos Pit SCRL

0.51

0.51

0.51

0.51

0.50

Multifoods SAC

0.39

0.39

0.38

0.37

0.36

Sucar SCR Ltda

0.31

0.31

0.32

0.32

0.31

0.23

0.25

0.27

0.29

0.29

Kraft Foods Per SA

1.00

0.94

0.83

0.25

0.24

Productos Encurtidos SA

0.24

0.24

0.24

0.24

0.24

Industria
Nacional
Alimenticias SA

de

Conservas

% retail value rsp

2010 2011 2012 2013 2014

KMC International SAC

0.16

0.17

0.18

0.18

0.19

Valle Fertil EIRL

0.15

0.15

0.15

0.14

0.14

P y M Importaciones SAC

0.10

0.11

0.12

0.12

0.12

Private Label

0.26

0.30

0.35

0.33

0.34

Others

5.05

4.95

4.72

4.46

4.44

Total

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

0
0
0
0
0

Source: Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store
checks, trade interviews, trade sources

De acuerdo con el siguiente cuadro comparativo, se puede apreciar que la mayora de

participacin de mercado la tienen Alicorp S.A. y Nestle del Per S.A. con un 42.25% y un
26.81% respectivamnte. Dejando en claro que poseen una gran ventaja respecto a sus
demas competidores, los cuales no poseen mas del 10% de dicho mercado.Se deja claro
que la estrategia de la oferta de los dos principales competidores es una estrategia
agresiva, en la cual buscan satisfacer la demanda de los clientes locales, de manera
optima, rpida y tratando de acaparar todo el mercado o la mayora de este.

1.5.1.2.

Precios de la competencia (por unidad fsica de venta

pertinente)
La competencia local posee precios variados debido a la
amplia gama de salsas y cremas que sacan al mercado a
fin de satisfacer el exigente paladar peruano, estos precios
varan entre S/.1.20 e inclusive S/.1.10 (en la marca propia
de un supermercado) hasta llegar a S/.6.80 en algunos
casos de ajes por la presentacin de 200 gr.

Precios - Febrero 2014

Change View

Brands

Company name

OutletsPack size Price (PEN)

Peru
Ketchup
Alacena

Alicorp SAA

Supermarket

100 g

1,20

Alacena

Alicorp SAA

Supermarket

400 g

4,39

Compass

GW Yichang & Cia SA Hypermarket

250 g

3,70

Hellmann's

Unilever Andina PerHypermarket

390 g

4,90

100 g

1,20

100 g

1,20

380 g

4,00

SA
Hellmann's

Unilever Andina PerSupermarket

SA

Libby's

Nestl Per SA

Independent
small grocers

Libby's

Nestl Per SA

Independent

Change View

Brands

Company name

OutletsPack size Price (PEN)

small grocers

Metro Ketchup

Hipermercados MetroHypermarket

100 g

1,10

115 g

2,00

500 g

7,50

SA
Low Fat Mayonnaise
Alacena Light

Alicorp SAA

Independent
small grocers

Alacena Light

Alicorp SAA

Independent
small grocers

Alacena Light

Alicorp SAA

Supermarket

100 g

1,59

Hellmann's

Unilever Andina PerSupermarket

400 g

5,35

Mayonesa Light

SA
FunctionalSupermarket

350 g

7,20

Supermarket

100 g

1,40

Independent

115 g

2,00

500 g

7,50

Mayo Omega SachaPeruvian

Inchi
Wong

Foods SAC
MayonesaE Wong SA

Light
Regular Mayonnaise
Alacena

Alicorp SAA

small grocers
Alacena

Alicorp SAA

Independent
small grocers

Alacena

Alicorp SAA

Supermarket

100 g

1,76

Hellmann's

Unilever Andina PerSupermarket

200 g

2,55

Mayonesa

SA

Hellmann's

Unilever Andina PerSupermarket

400 g

5,51

Mayonesa

SA
100 g

1,59

Hellmann's

SaborUnilever Andina PerSupermarket

Peruano

SA

Kraft Real Mayo

Kraft Foods Per SA

Supermarket

443 ml

7,60

Wong Mayonesa

E Wong SA

Supermarket

100 g

1,40

Compass

GW Yichang & Cia SA Supermarket

200 g

3,70

Libby's

Nestl Per SA

100 g

1,20

220 g

3,00

100 g

1,10

Mustard

Independent
small grocers

Libby's

Nestl Per SA

Independent
small grocers

Wong Mostaza

E Wong SA

Supermarket

Change View

Brands

Company name

OutletsPack size Price (PEN)

Other Sauces, Dressings and Condiments

Alacena

Aji

MolidoAlicorp SAA

Receta Casera

100 g

1,80

100 g

1,80

100 g

1,80

small grocers

Alacena

CremaAlicorp SAA

Huancana
Alacena

Independent

Independent
small grocers

RocotoAlicorp SAA

Molido

Independent
small grocers

Piki Aji Panca

Alimentos Piki SAC

Supermarket

120 g

3,20

Piki Rocoto molido

Alimentos Piki SAC

Supermarket

350 g

8,00

Tari

Alicorp SAA

Independent

400 g

7,00

85 g

1,70

small grocers
Tari

Alicorp SAA

Independent
small grocers

Wong Aji Criollo

E Wong SA

Supermarket

100 g

1,70

amarilloE Wong SA

Supermarket

195 g

6,80

Wong Rocoto Molido E Wong SA

Independent

195 g

6,20

100 g

1,70

Wong

Aji

molido

small grocers
Wong

Salsa

deE Wong SA

Supermarket

rocoto

1.5.2.

Estrategia comercial de los

estratgico de los competidores)
1.5.2.1.

competidores

(Perfil

Poltica de precios
Ya que es un producto nuevo en el mercado peruano. Ya
que es un producto de fcil perecida vamos a presentarlo
en un envase plstico ya que se conserva mejor el sabor
del producto. Los productos que se comercializan por la
competencia pertenecen a la misma categora de cremas o
salsas, pero no cumple con los requerimientos o
necesidades que una salsa de guacamole satisface.
La poltica de precios de los competidores es ascendente,
ya que debido a los avances dentro de la economa
peruana, asi como el incremento proyectado del mercado
de salsas, les da margen de ampliar su precio, debido a la
alta demanda que estn cursando.

1.5.2.2.

Negociacin con proveedores

Al ser empresas que cuentan con una posicin establecida y
una recordacin de marca muy arraigada en la mente del
consumidor peruano, poseen ventas por encima de las
proyectadas por nosotros por lo que deben tener
proveedores con contratos de exclusividad, como lo es en el
caso de Alicorp S.A. y Nestle del Per S.A., los cuales debido
a economas de escala y poderes de venta, tienen un poder
de negociacin alto con los proveedores.

1.5.2.3.

Negociacin con clientes

La negociacin con los clientes lo hacen por medio de
todos los canales de distribucin, tanto tradicionales como
modernos. Esto se debe gracias a la experiencia y tiempo
en el mercado peruano, lo cual los posicionan en una
ventaja competitiva respecto a distribucin en comparacin
de nuestra empresa.
El poder de negociacin del cliente es fuerte ya que, a
pesar que el producto es de muy buena calidad y cuenta
con gran aceptacin en el mercado local, no limita al
consumidor a elegir otra salsa o crema de otra marca, ya
sea por temas de precio, disposicin, etc. (El consumidor
peruano es muy susceptible a los cambios en el precio).

1.5.2.4.

Promocin y propaganda
La promocin y propaganda son uno de los fuertes ms
destacados de las empresas competidoras dentro de
nuestro mercado local, su experiencia y el tiempo en el
mercado les a otorgado una liquidez muy por encima de la
nuestra, lo cual les da un gran margen para jugar en lo que
respecta tcticas agresivas publicitarias a travs de
publicidad ATL (Televisin, radios, peridicos, etc.). Por lo
que se puede afirmar que la competencia cuenta con una
estrategia y posicin agresiva y alta en lo que respecta a
marketing y promocin.

1.5.2.5.

Tecnologa
Este punto es el mayor valor agregado que pueda tener la
competencia respecto a nuestra empresa. Cuentan con la
ms alta tecnologa, las cuales les ayudan a cortar costos y
aumentar su nivel productivo, a tal punto de poder
satisfacer prcticamente todas las reas del Per.
La renovacin de equipos es un tema importante en Alicorp
S.A. por lo que lo hacen de acuerdo al promedio de vida de
la maquina adquirida, nunca llegan hasta el ultimo da de
vida, por as decirlo, de la mquina siempre la venden

antes de quedar obsoleta o despreciada contablemente por

lo que cuentan con una poltica agresiva de cambios
tecnolgicos dentro de sus fbricas.

1.5.2.6.

Transporte
El transporte lo tercerizan a travs de empresas de
transporte que licitan con las empresas contratistas,
cuentan con un complejo y organizado estilo de distribucin
en el cual otorgan cierta cantidad de locales a cada
distribuidor el cual debe pasear por su zona y conversar y
entablar una relacin con el puesto de venta, a fin de
ofrecer mayores cantidades o promociones.
Cuentan con una poltica de distribucin establecida y
operativa, la cual funciona de manera optima y viene de la
mano de aos de experiencia en el mercado.

1.5.2.7.

Canales de distribucin
La principal competencia cuenta con unos canales de
distribucin establecidos, ser difcil entrar a competir por
posicin de producto en la tienda, cantidad ofrecida al
cliente, etc. todo esto debido a los contratos que tiene
alicorp con las grandes empresas distribuidoras, tales
como supermercados, autoservicios, e inclusive bodegas.

1.6. Oferta del proyecto

1.6.1.

Clculo de la demanda total insatisfecha actual

Segn los datos de APEIM 2014, podemos sacar la siguiente
informacin a fin de sacar la demanda total insatisfecha
N de personas: 10'090,714 personas

Ya que nuestro producto va dirigido hacia las personas de nivel

socio econmico A y B (22.8%), tambin se han tomado factores
importantes para delimitar el publico objetivo hasta el punto de
contar con personas, tanto hombres como mujeres, de edades que
van desde 18 a 55 aos; que pertenezcan a la zona 7 (San borja,
Miraflores, La molina, Surco, San Isidro) segn el APEIM.
A continuacin se presentan los cuadros con los clculos
elaborados.

Nmero de personas en Lima

Metropolitana 2014

NSE A
NSE B

%
Personas
4.40%
443991
18.40
%
1856691
Total
2300683

Zona 7 (San borja, San Isidro, La molina, Surco y

Miraflores)

NSE A
NSE B

%
personas
51.80
%
229988
18.50
%
343488
Total
573475

1009071
4

Distribucin por edades x NSE x

zona 7
NSE A Personas NSE B Personas
12.60
14.70
%
28978
%
50493
5%
11499 7.40%
25418
7.20%
16559 6.20%
21296
12.10
13%
29898
%
41562
16.10
14.30
%
37028
%
49119
123963
187888
31185
DEMANDA
1

De 18 - 25 aos
De 26 - 30 aos
De 31 - 35 aos
De 36 - 45 aos
De 46 - 55 aos

Demanda cubierta por la competencia

(aprox.)
DEMANDA
INSATISFECHA

10%
280666

Ahora utilizaremos la informacin brindada por el focus group, el cual delimitara

aun ms nuestro pblico objetivo, de manera de hacerlo lo ms real y optimo
posible.
404 dijeron si
dijeron
70 no
474 total

85.23%
14.77%

Por lo que podemos establecer como demanda insatisfecha y publico objetivo a la

cantidad de personas de:

239,217 personas que compraran el producto

1.7. Anlisis de los riesgos comerciales del proyecto

1.7.1.

Anlisis de los riesgos comerciales del proyecto

Para las ventas bajas creemos que el factor que ms debemos de considerar
es la Baja aceptacin del producto, que puede ser causada por una mezcla

de marketing inadecuada en la que se hagan malas campaas, se pongan

precios inadecuados, que la idea del producto est inherentemente mal y que
la empaquetadura no sea la adecuada para captar clientes. Creemos que en
este aspecto no, si bien tenemos casi nada de experiencia lanzando negocios
nuevos, tenemos un buen estudio de mercado que nos permite tener
informacin para ser pertinentes en la creacin de estas estrategias.
Por otro lado proponemos 3 riesgos principales, los cuales son los ms
latentes o probables de poder ocurrir dentro de nuestro contexto empresarial.
Estos son el deterioro de maquinas, el desabastecimiento de insumos y la
mala distribucin en local, estos riesgos toman mayor consistencia y tienen
una mayor influencia dentro de los riesgos comerciales para el proyecto.

Deterioro de maquinas: La baja calidad en los equipos asi como un

pobre mantenimiento de estas llega a ocasionar un mal
desenvolvimiento en las operaciones y, por ende, una baja calidad
de los productos, lo cual desemboca a una mala imagen para la
empresa.

Desabastecimiento de insumos: Dentro de este contexto, la falta de

proveedores es crucial para las operaciones que llevamos a cabo,
ya que la falta de insumos de un da, provocara un atraso en la
produccin y un desbalance dentro de los inventarios, los cuales
tienen un tiempo y proceso de reabastecimiento implicado en los
costos variables.

Mala distribucin de local: La mala distribucin de los locales de

venta para los clientes, implica un problema dentro de las ventas y
el tema comercial, ya que debido a la naturaleza de nuestro
producto (complementario) el cliente optara por elegir otra opcin
debido a la complicacin para atender la demanda.

1.8. Estrategia del proyecto (perfil competitivo)

1.8.1.

Anlisis FODA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Pioneros productores
1. Capital Limitado
2. No contamos con
nacionales de crema
la capacidad
de palta en Per.
2. Producto de alta
suficiente para
calidad que aporta
satisfacer todo el
muchos beneficios a
mercado.
3. Falta de know how
la salud.
3. Producto prctico e
del negocio
innovador.
OPORTUNIDADES
1. El 90% del mercado
potencial est desatendido.
2. La preferencia por
consumir productos
saludables est en
aumento.
3. Costumbre de consumir
palta.
4. No encontramos
competidores nacionales.

AMENAZAS
Alta oferta de productos
sustitutos.
Desaceleracin de economa.
Desastre natural (bloqueo de
carreteras)
Huelga de Agricultores o
Transportistas.

1.8.2.

ESTRATEGIA DE
PENETRACIN DE
MERCADO.
ESTRATEGIA DE
PROMOCIN DEL
PRODUCTO.

Realizar ALIANZAS
ESTRATGICAS

Realizar un estudio
de mercado para
determinar y
pronosticar la
demanda futura.

ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN:
Diferenciar producto de
otras salsas con alta
calidad y valor
nutricional.

Contar con 3
alternativas de
proveedores,
ubicados en
diferentes regiones
diferentes.

Poltica de precios
Nuestro objetivo a corto plazo es tener una penetracin rpida en el
mercado para de tal manera frenar el ingreso de posibles
competidores y dar a conocer nuestro producto. Para este fin
queremos vender nuestro producto a un precio de 10 soles e ir
aumentndolo gradualmente a medida que vayamos ganando
participacin de mercado.

1.8.3.

Negociacin con proveedores

Los proveedores no tienen un poder de negociacin muy alto
ya que la oferta de palta en el pas es muy grande y el costo de
cambio es bajo. Cambiar de proveedor para los insumos no va
a cambiar el sabor de nuestro producto final.

1.8.4.

Negociacin con clientes

Supermercados: Los mercados tienen un fuerte poder de
negociacin debido a que son muy concurridos por nuestro pblico
objetivo y que sirven para que nuestro producto tenga mayor
exposicin. Pueden negociar fuertemente por rebajas de precio y
exigir pagar a 2 o 3 meses afectando nuestra caja de efectivo.
Grifos: Ya que nuestras ventas a travs de los grifos van a ser
menores el poder de negociacin de este canal es intermedio.
Consumidor final: Ya que el producto va a ser comprado por unidad y
no en volumen y es un producto de alta calidad los clientes no
pueden exigir una reduccin de precios y su poder de negociacin es
bajo.

1.8.5.

Promocin y propaganda
Debido a la falta de capital disponible para utilizar medios de
promocin como la televisin o la radio haremos promociones y
regalaremos muestras en los supermercados y contrataremos a la
consultora de marketing digital Mambo para que gestione nuestra
imagen en las redes sociales y se encargue de la gestin de
publicidad digital.

1.8.6.

Transporte
Hemos decidido enfocar nuestros esfuerzos y capital en la
produccin y comercializacin de nuestro producto y dejar la
distribucin del producto en manos de Dinet, un operador logstico
perteneciente al grupo Sandoval con 21 aos de trayectoria.

1.8.7.

Canales de distribucin
Debido a los niveles bajos de produccin al iniciar nuestras
actividades vamos a utilizar el canal minorista que se encargar de
vender los productos al consumidor directamente. De esta manera
nuestros mrgenes de ganancia no se diluirn pasando entre varios
intermediarios.

Supermercados: El 67% de los encuestados quieren adquirir

nuestros productos cuando hacen sus compras en el
supermercado. Ya que el producto va dirigido al segmento A y
B y tiene un precio relativamente elevado hemos decidido
vender el producto a travs de Wong y Vivanda.

Grifos y autoservicios: El 11% de los encuestados quieren

encontrar nuestros productos en los grifos. El porcentaje es
mucho menor al de los supermercados por lo cual no

concentraremos nuestra oferta en este canal pero

contactaremos a Repsol y Primax para ofertar nuestros
productos en los distritos de La Molina Miraflores, San Borja,
San Isidro y Surco.

1.8.8.

Anlisis comparativo de la estrategia adoptada para el

proyecto frente a las estrategias de los competidores
Por el momento hay muy pocos competidores de crema de palta en
el mercado. Si bien es cierto, hay muchas empresas que
comercializan salsas pero slo identificamos una que vende crema
de palta, la cual se vende en los supermercados wong
exclusivamente con el nombre de "Salsa Brava". Por otro lado,
tambin encontramos, Herbez la cual es una empresa mexicana que
vende salsa de guacamoles en diversos supermercados de Per

1.9. Conclusiones sobre la viabilidad comercial

En la ltima dcada se ha generado una fuerte preferencia por los productos
que sean ricos en sabor as como tambin ricos en beneficios nutricionales y
en especial la gastronoma gracias a la influencia de importantes de agentes
gastronmicos como Gastn Acurio.
Es por esto, que podemos predecir una gran aceptacin de nuestro producto
que une con creatividad insumos que enorgullecen a los peruanos: la palta, la
cebolla y el tomate. Este concepto de peruanidad sirve entonces para atraer
tambin a un pblico extranjero en el futuro.

Gracias a nuestros estudios mediante el focus y las encuestas, podemos concluir

que el proyecto es viable siempre y cundo se respeten las caractersticas que
destacaron en ambas, es decir: calidad de la salsa de guacamole, presentacin del

empaque , la practicidad que ofrece el producto y la textura y color del producto.

Otro factor importante del que nos dimos cuenta era que las gente joven
comprendida entre 18 y 27 aos reaccion mejor de lo pensado, muchos de ellos
aceptaron el producto a pesar de no ser los encargados de las compras de la

casa.
El mercado sin ser satisfecho es alto, debido a que no hay otra marca que ofrezca
la practicidad y los detalles del envase, as como los del producto en si.

El uso de nuestro producto es heterogneo, en donde las personas estn abiertas

a probarlo en distintas presentaciones y ocasiones, lo cual incrementa la

posibilidad de compra del producto en el punto de venta.

Finalmente, se recomienda concentrarse en atender en primera instancia al distrito
de Surco sin perder de vista los dems distritos previamente seleccionados. Una
opcin razonable es la de ubicar la planta en una zona industrial aledaa , como
por ejemplo, en la av. Separadora industrial que tiene fcil acceso a La Molina y
Surco

2.

Estudio Tcnico
2.1. Proceso de produccin y distribucin de planta
2.1.1.

Balance de equipos y eleccin de la tecnologa para el

proceso de produccin

Balance de equipos
Cantida
d
(unidad
es)
1
1

tem
Maquina despulpadora
Balanza industrial

Costo
unitario
(S/.)
10.000,00
3.600,00

Picador Ferton CTPO1F

701,75

Aire acondicionado

2.711,86

1.524,58

Impresora Epson

673,73

Ventiladores

152,54

Computadoras
lenovo

2.1.2.

laptop

Costo
total (S/.)

Vida
til
Valor de
Ingreso
(aos) liquidacin
total
(S/.)
(S/.)
10000
10
2200
2200
3600
10
1400
1400
701,74576
27
10
240
240
2711,8644
07
10
750
750
4573,7288
14
4
500
500
673,72881
36
4
150
150
457,62711
86
10
40
40

Descripcin del proceso productivo:

Recepcin de los insumos:

El proceso se inicia al recibir los insumos trados por los proveedores. En este paso se
realiza la inspeccin. En el proceso de inspeccin se debe verificar que la palta este
todava este por madurar. Las paltas no maduras son ms firmes y de color verde
mientras las maduras son blandas de un color morado oscuro casi negro. En el caso del
tomate se debe inspeccionar su firmeza, el color (luminosidad, hue y croma) y el ph
(ph<4.9).
Pesaje:
Se utiliza una balanza industrial para verificar que el peso de los insumos recibidos
concuerde con el pedido realizado.
Lavado:
En esta etapa se lavan los insumos utilizando mangueras a presin. La palta debe ser
lavada ya que se introduce con la cscara a la mquina que la remueve y produce la
pasta.

Corte:
En esta zona se enva los insumos que deben ser cortados para elaborar el guacamole,
los cuales son la cebolla y el tomate, previamente inspeccionados para su introduccin en
el proceso productivo.
Pelado y despepado:
En este proceso la mquina remueve la cscara de la palta, la despepa y la muele,
formando una pasta de palta.
Mezclado:
En este paso se junta la pasta de palta con los dems insumos y se realiza el mezclado
hasta que la crema sea homognea y tenga la consistencia deseada.
Envasado:
En este proceso se realiza el envasado del guacamole en envases de plstico de 250 gr.
Etiquetado:
En este proceso los operarios colocan las etiquetas en los envases.
Almacenado:
El producto terminado es trasladado al almacn refrigerado de la fbrica, listo para ser
distribuido.

2.1.2.1.

Diagrama de operaciones del proceso

Diagrama de anlisis del proceso (DAP)

(DOP)

Detalle en el Anexo:
Cebolla

Recepcin e
inspeccinTomate

Palta

Recepcin e
inspeccin

Recepcin e
inspeccin

Pesaje

Lavado

Pelado y
cortado

Pesaje

Pesaje

Lavado

Lavado

Pelado y
despepado

Cortado y
despepado
Limn, sal y pimienta

Mezclado
mermas
Envasado

Etiquetado

Almacenado

Guacamole envasado
almacenado

2.1.2.2.

Clculo de reas requeridas para el proceso de

produccin (mtodo de Guerchet)

2.1.2.2 Clculo de reas (Mtodo Guerchet)

Dato
s

Mq
uina
Balan
za
Mqui
na
despu
lpado
ra
Mqui
na de
sellad
o
Mesa
s del
rea
de
produ
ccin
Tinas
de
zona
de
lavad
o
Escrit
orios
Carre
tilla
Opera
rios
(f)

N
n
(lad
(ca Anc Lar
os
ntid ho go
h
tile
ad) (m) (m) (m)
s)
1

0,5

0,6

1,5

1,5

2,5

2,3

1,8

1,2

2,2 0,95

1,2

1,8

3 0,47

1,2

0,8

1 0,75

2
5

0,5

1,65

ES
Balan
za
Mqui
na
despu
lpado
ra
Mqui
na de
sellad
o
Mesa
s del
rea
de
produ
ccin
Tinas
de
zona
de
lavad
o
Escrit
orios

Ss

Nu
Deno
mer mina
ador dor
Total

0,3

1,5 0,45

0,3

1,5

1,5

2,5 3,75

1,5

2,5

2,3

1,8 4,14

2,3

1,8

2,64

10,5
6

2,64

2,16
0,56
4

EM
Ss
n
Carre
tilla
0,5
Opera
rios
(f)
0,5

3,45
0,8
6
0,7 1,26
5
9

2,16 1,6
0,56
4 2,25
13,6
5

Nu
Deno
mer mina
ador dor
Total

h
0,7
2
5 0,75
5

1,6 4,12
5
5

1 0,75
2,5 1,65
2,4
k=

0,09

Cuadro Final

Mquina
Balanza
Mquina
despulpador
a
Mquina de
sellado
Mesas del
rea de
produccin
Tinas de
zona de
lavado
Escritorios

Ss

Sg

S sub
n
total
(cantidad)
1,31
1

0,3

0,9

Se
0,11

1,5

0,40

4,90

4,90

2,3

4,6

0,61

7,51

7,51

2,64

10,56

1,16

14,36

57,44

2,16
0,564

8,64
2,256

0,95
0,25

11,75
3,07

4
3

47,00
9,20
118,15

St

2.1.2.3.

Diagrama de planta

S total
1,31

2.2. BALANCE DE OBRAS FISICAS

Balance de obras fsicas

Unidad Especificaci
de
n tcnica
medida

tem
rea
de
proveedores

ingreso

Tamao

Costo
unitario
(S/.)

Costo total
(S/.)

m2

Hormign

20 m2

18

360

Oficinas

m2

40 m2

24

960

Bodega

m2

Madera
Estructura
metlica

40 m2

48

1920

4,35 m2

20

87

Albailera

20 m2

27

540

Hormign

32 m2

18

576

Bao

Lavandera

m2
m

Estacionamientos

Porcelanato

2.3. Balance del personal del proceso productivo

Balance de personal
Cargo
Gerente
General
Jefe
de
Operacin
Jefe
Comercial
Operarios
Op.
De
Limpieza

Nme Remuneracin
ro de mensual
puest
os
Unitaria (S/.)

Total
(S/.)

3000

3000

2000

2000

2000

2000

900

2700

750

750

2.4. Balance de insumos para el proceso productivo

Esto equivale a un pote crema de palta de 250 gramos.

Balance de insumos por pote

Insumo

Cantid
ad
217
12
16
4
1
1
1

Palta
Cebolla
Tomate
Sal
Pimienta
Etiqueta
Frasco
Total

Unidad
de
medida
gramos
gramos
gramos
gramos
gramos
unidad
unidad

Costo
unitario (S./)
0,0030
0,0020
0,0015
0,0006
0,0200
0,5000
1,50

Costo
total
(S./)
0,651
0,024
0,024
0,0024
0,02
0,5
1,5
2,7214

En el cuadro podemos observar las cantidades en gramos de los insumos utilizados en la

receta de crema de palta. Luego la parte de envasado en la cual encontramos la etiqueta
y el frasco en el cual la tapa tiene un sellado especial que hermetiza el producto.

2.5. Disponibilidad de insumos y gestin de inventarios

2.5.1.

Anlisis estratgico de la disponibilidad de insumos

El insumo principal es la palta la cual la conseguimos de diferentes proveedores de

Piura, Tacna, Ayacucho e Ica ya que estas regiones tienen diferentes periodos de
estacionalidad y de esta forma podremos conseguir este insumo todo el ao.
La cebolla, la palta, la sal y los tomates se pueden conseguir en cualquier mercado
mayorista a lo largo del ao por lo cual siempre se encuentran disponibles. Debido
a los estndares de calidad y los buenos precios hemos decidido conseguir estos
insumos en el gran mercado mayorista de Lima, ubicado en Santa Anita.

2.5.2.

Gestin de inventarios de los insumos ms importantes

Hemos acordado pedir semanalmente 800 kilos de palta ya que utilizaremos 100
kilos diarios para la produccin del guacamole y mantendremos 300 kilos de
excedente como stock de seguridad para no tener roturas de stock por pedidos
retrasados, insumos en mal estado o fluctuaciones en la demanda.

2.6. Proceso de gestin de la calidad en todos los procesos del

negocio

2.6.1.

Planificacin de la calidad

Es el proceso por el cual identificaremos los requisitos de calidad y normas para I-PALTA.
Al momento de buscar la calidad en todos los procesos del negocio, tenemos que
identificar cules son los puntos crticos en los que se tiene que tener un cuidado especial.
Nos aseguraremos de tener especial cuidado en la recepcin y revisin de las paltas.
De acuerdo a estos puntos crticos se desarrollaran objetivos que luego sern controlados
en el punto 2.6.2 Aseguramiento de la Calidad.
Comenzamos identificando los puntos crticos o reas del proceso productivo en donde la
calidad se puede ver comprometida identificando al costado los objetivos a cumplir.

2.6.2.

Aseguramiento de la Calidad

Seleccin de Proveedores e Insumos

-Los proveedores deben contar con una certificacin de sanidad provista por la
SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria).
- Las paltas deben contar con los requisitos mnimos de calidad mencionados
en la Norma del Codex del Aguacate (Codex Stan 197-1995). Las paltas deben
estar sanas, limpias, exentos de plagas, humedad externa anormal, exentos de
cualquier olor y/o sabor extrao y exentos de daos causados por
temperaturas extremas.

Proceso Productivo
-

Contar con insumos de limpieza que estn siempre a la mano y con un stock
generoso para evitar cualquier imprevisto. Dentro de los insumos de limpieza
estn, guantes, desinfectantes de manos, etc.
Realizar un manual de procesos para lograr que el producto final no vare
mucho del producto modelo esperado.
Renovar los utensilios utilizados en la preparacin del producto cada cierto
tiempo y tener siempre utensilios de repuestos para aquellos que sean muy
importantes.
Cumplir con todas las normas sanitarias que exige la ley.
Realizar pruebas aleatorias por cada lote en el que se busque asegurar la
calidad y uniformidad del producto comparado con otros lotes.

Almacenamiento y Distribucin
-

Mantener los productos terminado a la temperatura adecuada para que alargar

la vida del producto el mayor tiempo posible.
Realizar una revisin de los empaques recibidos buscando por errores o
roturas que puedan afectar la presentacin del producto.

2.6.3.

Control de la Calidad

Utilizaremos ratios o ndices numricos aparte de las medidas ya nombradas en los dos
subpuntos anteriores.
Enumeraremos algunos ndices y datos que se utilizarn para controlar la calidad como
ejemplos:

Fecha de vencimiento de los insumos.

Cantidad de proveedores o insumos que cuenten con certificados oficiales de calidad
y/o salubridad.
Caractersticas de sabor aroma y forma de los insumos.

Tambin se deben analizar cada uno de los pasos de la cadena de abastecimiento, el

proceso productivo y de distribucin para que no exista ni una sola actividad que no haya
sido mapeada y analizada buscando la mayor calidad respectiva dentro de cada actividad.

2.7. Anlisis de la localizacin del proyecto

Factores de Evaluacin:
F1- Licencia de funcionamiento
El local del taller debe encontrarse en una zona industrial donde se pueda obtener una
licencia de funcionamiento para la produccin del guacamole.
F2 Cercana a los puntos de venta
Planeamos entrar primero a los distritos de La Molina, Surco, Miraflores, San Borja y San
Isidro, ya que son los distritos en donde se encuentra concentrado nuestro pblico
objetivo.
F3 Transporte de materiales entrantes
La palta que compremos ser enviada desde provincia, que es donde es producida, los
dems insumos pueden ser comprados en la misma ciudad; por ende, nos convendra
estar cerca de algn lugar donde hayan bastantes empresas de carga, ya que ah es
donde llegarn nuestros pedidos. De esa manera, gastaramos menos en transportar todo
lo que llegue al taller. Un lugar as es el rea de La Victoria que colinda con el centro de
Lima.
F4 Costo de inmueble
Con el fin de tener bienestar financiero, el local donde operemos tendr que ser lo ms
barato posible, siempre y cuando cumpla con lo mnimo necesario para ser considerado.
F5 Espacio para la expansin
En lo posible, sera conveniente que el local que alquilemos inicialmente tenga espacio
para expandirnos; sin embargo, como ser alquilado podremos mudarnos a un local ms
grande sin mayores problemas, si es que el negocio prospera.
F6 Seguridad

La seguridad siempre es importante para nuestro personal y nuestros activos.

Ranking de Factores:

F1

F2

F3

F4

F5

F6

Total

Valoracin

F1

31,25%

F2

12,50%

F3

18,75%

F4

25,00%

F5

6,25%

F6

6,25%

16

Calificacin de factores
80 Muy bueno
60 Bueno
40 Regular
20 Malo

Criterios
Licencia de funcionamiento
Cercana a los puntos de
venta
Transporte de materiales
entrantes
Costo de inmueble
Espacio para la expansin
Seguridad

Ponderaci
n

Santa Anita

San Juan de
Lurigancho
100
31,25

31,25%

100

31,25

12,50%

65

8,125

35

18,75%

60

11,25

60

25,00%
6,25%
6,25%

45

11,25

40

2,5

60

3,75

100%

68,125

Villa el Salvador
100

31,25

4,375

35

4,375

11,25

40

7,5

60

15

80

20

60

3,75

80

35

2,1875

25

1,5625

67,81

Conclusin:
Habiendo realizando la evaluacin por factores, concluimos que Villa el Salvador sera el
distrito ideal para llevar a cabo la produccin del guacamole.

69,69

2.8.

Estudio del impacto ambiental

2.8.1.

Impacto del proceso productivo, fsico y biolgico

El impacto ambiental de nuestras operaciones va a ser mnimo. Nuestros niveles de

produccin van a ser muy bajos comparados con fbricas grandes, el taller va a estar en
una zona industrial por lo cual estar alejado de zonas densamente pobladas y zonas
sensibles como balnearios, humedales, lagunas, etc. El funcionamiento de la maquinaria
no causa ninguna contaminacin visual ni auditivo y no reduce el valor esttico de la zona.
Todos los desperdicios de las operaciones son orgnicos por lo cual no son
contaminantes y no requieren de un mtodo especial para su desecho.

2.8.2.

Impacto social, cultural, econmico, o en otros aspectos

pertinentes

Proveedores
El impacto positivo social y econmico consiste en generar mayor trabajo para los
agricultores productores de palta y tomate en el pas.
Clientes
Se promueve el consumo de un producto saludable hecho a base de insumos nacionales,
de calidad Premium que sirva como referente de calidad en la industria del guacamole en
el pas.
Empleados
El impacto es pequeo debido a nuestro nivel de produccin y el tamao de nuestra
planilla, pero el proyecto va a ser una fuente de empleo digno para el pas.
Capacitaremos a los empleados y les pagaremos un sueldo competitivo para la industria.

2.9.

Anlisis de los riesgos tcnicos del proyecto

El riesgo tcnico ms relevante del proyecto

de produccin de guacamole es el

defectuoso funcionamiento de la mquina peladora y despepadora, a partir de este se

identificaron una serie de causas que pueden ocasionarlo y consecuencias negativas que
tiene como resultado este riesgo, finalmente determinamos cual es el efecto final para el
proyecto.

Causas

Riesgos

C1:
Avero
Mquinas

de

C2: Mala Limpieza

de Mquinas

Efecto

Efecto Final

E1: Incumplimiento
en la expectativa de
ventas

E2: Mala percepcin

R1:
Mal de la calidad del EF:
C3: Mantenimiento
Funcionamiento de las producto por parte Disminucin de
deficiente de las
del consumidor
Mquinas
la Rentabiliad
Mquinas
E3:
Posibles
C4: Mal Uso de las
problemas con los
Mquinas
clientes
E4: Imagen negativa
de la empresa por
parte
de
los
consumidores

2.10.

Conclusiones sobre la viabilidad tcnica y ambiental

Nuestra capacidad productiva potencial es menor a la demanda insatisfecha por

un margen considerable por lo cual el proyecto es tcnicamente viable en el
presente y tenemos un margen cmodo para crecer y aumentar nuestro nivel de
ventas a futuro.
El proyecto es viable desde el punto de vista tcnico ya que las mquinas
necesarias para el proceso productivo son rentables a corto plazo en cuanto a
costo beneficio. El mantenimiento de mquinas en papel, no es costoso.
Tenemos entre 10 000 y 15 000 dlares por accionista para invertir por lo cual el
proyecto es viable ya que la inversin inicial se encuentra dentro de nuestro
presupuesto.
El proyecto es viable desde lo ambiental ya que los procesos no botan emisiones
ni residuos txicos para el ambiente.

3.

Estudio organizativo, tributario y legal

3.1. Diseo Organizacional
3.1.1.

Misin, visin y valores.

Misin: Ofrecer a nuestros clientes un crema de palta envasada de un agradable

sabor y a un precio accesible al pblico.
Visin: Buscamos ser una empresa lder en el mercado peruano de salsas con un
producto de agradable sabor, con un sabor natural y una alta acogida del pblico
objetivo.
Valores:
Responsabilidad: Somos responsables por nuestro negocio y nuestro futuro.
Innovacin: Estamos comprometidos con las nuevas ideas que aportan valor.
Liderazgo: es un eje central en nuestras decisiones, teniendo la visin clara de
nuestros objetivos y elaborando estrategias para eliminar las barreras
organizacionales o de logstica.
Integridad: Tratamos siempre de hacer lo correcto, siendo honestos y francos entre
nosotros, operando siempre bajo el marco de la ley, reconociendo gastos y
riesgos.

3.1.2.

Objetivos estratgicos y procesos

principales del futuro negocio

organizacionales

Los objetivos estratgicos en nuestro primer ao de la empresa son totalmente

accesibles a nuestros recursos.
Objetivo1:
Lograr ventas de 781,261.02 soles para el final del 2016.
Objetivo2:
Generar una rentabilidad del 20% en el primer ao de la empresa.
Objetivo3:
Identificar reas de mejora para incrementar la competitividad de la asociacin,
adems de establecer planes de actuacin a medio y largo plazo en relacin con el
desarrollo de las infraestructuras y la formacin de las personas.

Nuestra organizacin estar conformada por un Gerente General, el cual tambin

estar a cargo de las funciones del Jefe de Administracin y Finanzas, un Jefe de
Operacin y Logstica, y un Jefe de Comercial y Marketing.

Para las dems reas que necesitamos subcontrataremos personal en el rea

legal y distribucin.

3.1.3.

Herramientas
indicadores

de

gestin

organizacional:

modelo

Nuestro modelo organizacional est estructurado por puestos, funciones, la toma de

decisiones y el estilo de cada jefe de rea. Por lo cual el modelo es importante ya que
muestra la forma e imagen de servicio. Nuestro modelo toma en cuenta todas nuestras
reas, busca lograr un correcto manejo, cumplir metas y objetivos de la empresa.
Los indicadores son importantes; son utilizados para medir y evaluar el desempeo de la
empresa para ver si se cumple los objetivos y las metas. Tambin brinda informacin para
analizar y entender el desempeo de la organizacin:
Mejoras en las reas
Medir cuantitativamente el desempeo
Saber si se cumplir la meta anual
Toma de decisiones a futuro
Hemos elegido los siguientes indicadores:
Indicadores Financieros:
ROE: Utilidad neta / Capital propio
ROA: Utilidad neta / Total de activos
Prueba Acida: Activo Corriente-Inventario / Pasivo Corriente
Indicadores de Recursos Humanos:
Indicador de clima laboral: Trabajadores Satisfechos / Total de trabajadores
Indicadores de produccin:
Indicador de productividad: Produccin Total / Mano de obra + materiales + mquinas
Indicador de Eficiencia: Recursos Utilizados / Recursos Planificados
Indicadores de Calidad:
Diagrama de Ishikawa (causa/efecto)
Histograma
Diagrama de Pareto

3.2. Aspectos legales y tributarios

3.2.1.

Personera jurdica de la empresa

La persona jurdica que utilizaremos para crear nuestra organizacin es la de una

Sociedad Annima Cerrada (S.A.C). Consideramos que debamos ser una SAC porque
contamos con menos de 20 socios o accionistas y tenemos una restriccin de circulacin
de acciones en bolsa, y est de acuerdo a las normas segn la legislatura peruana. El
nombre con el que registraremos a nuestra empresa en INDECOPI es EMPRESA
PERUANA DE ALIMENTOS S.A.C, para poder identificarnos como empresa y cumplir con
la normativa del mercado peruano.

3.2.2.

Rgimen tributario que adoptar la empresa

Hemos elegido el Rgimen General ya que, comprende a personas jurdicas que generan
rentas de tercera categora. Cualquier empresa sea pequea o grande puede acogerse a
este rgimen, y EMPRESA PERUANA DE ALIMENTOS S.A.C cumple con los requisitos
necesarios. Se deber pagar un monto mensual de Impuesto a la Renta y un 18% de IGV.
Se podrn emitir facturas, boletas, liquidaciones de compra, notas de crdito, notas de
dbito, entre otros. Si tenemos ingresos brutos anuales menores de 150 UIT se deber
llevar un registro de compra, registro de ventas y un libro diario.
Es por eso que elegimos este rgimen por que se acomoda ms a nuestra empresa y a
nuestro rgimen tributario el cual cumple con las normas expuestas por la SUNAT.

3.3. Requerimiento y especificacin del personal de gestin

(incluye programas de desarrollo y gestin del personal)
De acuerdo con la organizacin y el rubro elegido para la empresa, se tiene que formar
distintas reas las cuales llevaran a cabo los diferentes requerimientos que necesite la
gestin de la empresa.
Puesto: Gerente General Jefe de Administracin y Finanzas
Descripcin: Se debe contar con una persona comprometida con la empresa y con las
funciones demandadas; que acte de manera eficiente, confiable y oportuna para cumplir
con las expectativas que se espera de la empresa. A la vez, debe poseer capacidad para
organizar y dirigir las actividades administrativas y financieras, para que la empresa
consiga una mayor rentabilidad y retorno para los accionistas, as como para sus
operaciones.
Funciones:
- Formular peridicamente informes de gestin del avance y cumplimiento de metas y
objetivos.
- Gestionar la ejecucin de polticas de la entidad en concordancia con la normativa.
- Generar mayor volumen de ingresos, manteniendo la calidad y servicio.
- Analizar el mercado actual y la competencia para plantear estrategias y alineamientos.

- Gestionar los puestos, tanto operativos como de gestin, de manera sostenida y

constructiva.
- Gestionar el proceso de capacitacin y desempeo del personal (remuneraciones y
pensiones).
- Ser el representante legal en temas que competan a la empresa.
- Desarrollar un plan anual de finanzas.
- Desarrollar el anlisis financiero del proyecto y situacin de la empresa.
- Analizar los ingresos y egresos para aumentar la utilidad neta.
- Disear los presupuestos para las diversas reas funcionales.
- Manejo de cuentas de bancos y formas de financiamiento.
- Declaracin y dems obligaciones tributarias.
Puesto: Jefe de Operaciones y logstica
Descripcin: Programar, coordinar y controlar el abastecimiento oportuno de bienes
materiales y prestacin de servicios requeridos, a fin de disponer de los bienes materiales
para cumplir la misin de manera ptima y efectiva.
Funciones:
- Proponer los lineamientos y directivas del sistema de abastecimiento y de servicios.
- Formular, ejecutar y controlar el presupuesto de abastecimiento de bienes y servicios.
- Controlar los stocks o inventarios.
- Orientar el proceso logstico sobre la base de la planificacin de la demanda y materias
primas en general.
- Optimizar el aprovisionamiento y distribucin de la materia y los productos terminados,
respectivamente.
Puesto: Jefe de Comercial y marketing
Definicin: Responsable de elaborar un plan de ventas y de marketing para que la
empresa consiga un crecimiento y reconocimiento en el mercado.
Funciones:
- Creacin e implementacin de estrategias de posicionamiento y marketing, alineadas a
las estrategias organizacionales.
- Preparar planes y presupuestos de ventas.
- Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
- Planear, dirigir y controlar estudios de mercadeo, analizar resultados y apoyar en el
desarrollo del producto.
- Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de
desempeo.
- Establecer polticas de mercadeo, publicidad, promociones y diferentes actividades que
impulsen el posicionamiento de la imagen en los clientes.

El primer programa de desarrollo y gestin del personal ser el de induccin del personal.
La primera induccin ser a nivel organizacional, es decir, se brindara toda la informacin
general que le permita al empleado conocer la misin, visin, valores, estructura
organizacional, beneficios, cultura organizacional, etc. en los cuales la empresa da a
conocer las competencias.

La segunda fase ser la induccin en el puesto de trabajo, en la cual nos enfocaremos

mayormente en el rea productiva, a fin de brindar la informacin para un correcto
desenvolvimiento como las responsabilidades, ubicacin y otros aspectos pertinentes del
puesto.
Por ltimo se tendr como poltica de la empresa la capacitacin del desarrollo ejecutivo
del personal. Algunas de los programas de desarrollo que mantendr la empresa con sus
principales factores humanos son los siguientes: Habilidades gerenciales, habilidades de
liderazgo, habilidades comunicativas, etc.
Como principales metodologas usadas en la formacin del personal tomamos:
Capacitacin en el trabajo
Comits o grupos de discusin

Evaluacin de desempeo:
Para la evaluacin de desempeo, tomaremos la evaluacin formativa as como la
evaluacin interna por medio de la modalidad "coevaluacin", la cual consiste en que unos
grupos especficos (reas funcionales) se evalen mutuamente, evaluadores y evaluados
intercambian su papel alternativamente.
Una vez obtenido el resultado de dicha evaluacin del personal, se podr realizar el plan
de desarrollo del personal de la empresa. Este tiene un propsito constructivo y se puede
aplicar tanto internamente as como algunos colaboradores de la empresa. Se contara con
una base de datos para encontrar las evaluaciones y desempeos histricos de cada
empleado, a fin de encontrar una remuneracin justa y as tambin, cubrir casos de
urgencia de personal.

3.4. Requerimiento de equipos y materiales para la labor

administrativa
A continuacin observamos el siguiente cuadro el cual representa el balance de equipos
administrativos los cuales determinarn el total de inversiones previas a la puesta en
marcha.

Fuente Propia
Nota: No hemos hallado el Valor de Liquidacin debido a que la vida til de los equipos
mencionados en el cuadro de arriba excede al horizonte de evaluacin (duracin del
proyecto 5 aos), por lo tanto, no quedar registrado en el Flujo de Caja que se elabore
para el Proyecto.

3.5. Instalacin o implementacin del futuro negocio (de la

empresa)
Estructura basada en una organizacin formal, se trata de una empresa pequea con
fines lucro. Para la correcta constitucin debemos seguir una serie de pasos legales y as
lograr un buen registro, inscripcin e implementacin.

Para la constitucin se debe tener en cuenta:

1.

Elaborar la Minuta de Constitucin: En este documento detallaremos que

se trata sobre una empresa de sociedad annima cerrada;
comercializadora de crema de palta envasada, as mismo se resaltarn los
cargos y las responsabilidades, todo esto ante un notario, por ser pequea
empresa. Tambin como corresponde, realizaremos la reserva del nombre
ante la SUNARP como EMPRESA PERUANA DE ALIMENTOS SAC,
adjuntando nuestros datos personales, capital importado por cada
accionista, as como tambin los bienes dinerarios y no dinerarios.

2.

Escritura Pblica: requeriremos de un notario, el cual har la

inscripcin correcta en registros pblicos, teniendo ya los documentos de la
minuta y los montos cancelados que le corresponde.

3.

Inscripcin en los Registros Pblicos: procederemos con la

inscripcin, para la cual invertiremos aproximadamente unos 90.00 nuevos
soles por trmites en la SUNARP.

4.

Tramitar el REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTES (RUC) en

la SUNAT: Aqu realizamos la inscripcin de nuestro RUC en la SUNAT, as
mismo como rgimen tributario, nos acogemos al rgimen especial del
impuesto a la renta, cumpliendo con obligaciones tributarias, mediante
comprobantes de pago, como; facturas, liquidacin de compras, boleta de
ventas, guas de remisin, notas de crdito.

5.

Inscribir a los trabajadores en ESSALUD: Al contar con una planilla

de ms de 3 trabajadores, optaremos por la planilla electrnica, bajo el
programa de declaracin telecrdito por medio del BCP, as mismo,
registraremos los pagos correspondientes por cada trabajador en nuestra
planilla.

6.

Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio

respectivo: Para poder obtener una buena certificacin sobre nuestro
cumplimiento con normas sanitarias, de salud, seguridad e infraestructura,
nos contactaremos mediante va web, con MINAG (Ministerio de
agricultura) el MTC (Ministerio de Transporte y Comunicaciones) MINSA
(Ministerio de Salud) y DIGESA (Direccin General de Salud Ambiental).

7.

Obtener la autorizacin del Libro de Planillas: Nosotros

trabajaremos mediante la planilla electrnica, el cual trabajaremos va web
con el MTPE (Ministerio de Trabajo, Promocin y Empleo) , con el cual
demostraremos la transparencia y legalidad de nuestras labores y
trabajadores.

8.

Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio:

para que podamos garantizar nuestro libre funcionamiento estableceremos
nuestras condiciones de seguridad de defensa civil, as como la zona y su
compatibilidad, pidiendo a la municipalidad distrital su aprobacin.

9.

Legalizar los libros contables ante notario pblico: Al trabajar para el

rgimen especial del impuesto a la renta; debemos legalizar nuestros libros
de inventarios y balances, as como tambin los registros de compra y
ventas, planillas (sueldos y salarios).

Fuente: Actualicese.com

3.5.1.

Planificacin de la ejecucin

En primer lugar, EMPRESA PERUANA DE ALIMENTOS SAC comenzar formalizndose

y legalizndose en el mercado local, mediante su inscripcin en registros pblicos, el de
nuestro personal y zona de ejecucin; en segundo lugar, procederemos a ubicar nuestra
zona de almacenamiento, el cual ser abastecido del insumo principal (palta) para que
luego de ser limpiada, procesada, empacada y sellada bajo nuestro regmenes especiales
de calidad, obtengamos ya nuestro producto final (crema de palta envasada); luego de
contar con nuestra zona de almacenamiento, procederemos a la adquisicin de
maquinaria, teniendo el conocimiento correspondiente de sus dimensiones, volumen de
produccin y calidad que ofrecer.

3.5.1.1.

Plazo y cronograma de implementacin del negocio

(Carta Gantt)

En primer lugar definimos las actividades necesarias para la puesta en marcha del
negocio. Luego procedimos a asignarles un tiempo a cada una de las actividades para as
poder hallar el cronograma total, el cual est basado en un plan de trabajo de duracin de
4 meses, en el cual esperamos lograr contar con todos nuestros requisitos base para
comenzar un correcto funcionamiento.

Fuente Propia
3.5.1.2.

Diagrama PERT para la implementacin del negocio

La siguiente imagen detalla la duracin por actividad, debido a que algunas actividades
preceden a otras y otras se realizan en simultneo no significa que la sumatoria de las
duraciones reflejar el tiempo de la implementacin del negocio.

D
B

E
F

G
M

H
N

Fuente Propia

3.5.2.

Organizacin de la implementacin

3.5.2.1.

Organizacin requerida para

implementacin del negocio

la

ejecucin

Desarrollaremos nuestro negocio bajo una estructura slida, con un organigrama el

cual se desenvuelve de manera mixta, es decir posee caractersticas de una estructura
horizontal y vertical, con la cual podremos integrar ms al personal; obteniendo
tambin un funcionamiento por reas, explicndose de la siguiente manera:

Gerente
General Jefe
de
Administracin
y Finanzas
Abogado Externo
Jefe de
Operaciones y
Logstica

Operario 1

Operario 2

3.5.2.2.

Jefe de
Comercial y
Marketing

Operario 3

Gestin de la ejecucin o implementacin del negocio

La gestin de la ejecucin e implementacin del negocio van a ser organizadas en las

siguientes cuatro etapas con sus respectivas actividades en orden cronolgico:

Planificacin y Organizacin:
Todas las actividades han sido planificadas y organizadas segn la prioridad y el tiempo
que lleva a cabo cada una de ellas, con el objetivo de que cada una de las actividades
que se van a realizar se desarrollen con el tiempo debido para que la fecha lmite en que
se concluya la implementacin final del negocio se lleve a cabo con puntualidad, es por
ello que la etapa de planificacin y organizacin de cada una de las actividades es muy
importante para que cada una de ellas se realice segn el cronograma propuesto en cada
una de las etapas identificadas para la implementacin del negocio

Ejecucin:
Cada una de las actividades tendr un responsable, y cada uno de ellos tiene un plazo
lmite que debe ser respetado.

Seguimiento y Control:
Cada uno de los responsables se deben reunir semanalmente para poder entregar un
informe de todos los avances y actividades realizadas durante toda la semana; adems,
ser de carcter obligatorio que este informe tcnico sea entregado hacia el encargado
del proyecto para que pueda tener pleno conocimiento del avance de todo el proyecto y
de que este se est desarrollando en los plazos indicados y con las especificaciones
requeridas para el negocio del emoliente. Es por ello que habr un supervisor que
mantenga el control de todas las actividades desarrolladas en la etapa de implementacin,
con el objetivo de asegurar el tiempo de entrega y las especificaciones requeridas en el
plan de implementacin.

3.6. Anlisis de riesgo organizaciones, legales y tributarios

Riesgos Organizacionales:
Identificamos como riesgos organizacionales del proyecto ms relevante el Aumento la
falta de capacidad de la empresa para ejecutar diversas acciones y estrategias. En ese
sentido, para estos riesgos significativos, se han identificado diversas causas que los
generan, diversos efectos que los ocasionan, as como un efecto final comn para nuestro
proyecto.
Riesgo Organizacional:

Causas

Riesgos

Efecto

Efecto Final

C1: Mala planeacin

de
acciones
y
estrategias por parte
de la gerencia de la
empresa

R1: Falta de capacidad de

la
empresa
para E1: Disminucin
aprovechar oportunidades las ventas
y
defenderse
de
amenazas

C2:
Falta
competencias
gerenciales

de R2:
Problemas
de
comunicacin
entre
gerencia y operarios

C3:
Falta
capacitacin de
operarios

de
los

de

E2: Aumento de los EF: Disminucin

la
costos administrativos de

Rentabilidad

E3: Incumplimiento de
objetivos

Riesgo legal:

Causas

Riesgos

C1: Problemas para

conseguir licencia de
la municipalidad

C2:
denuncias
productos
estado

C3:
burocrticos
imprevistos

Efecto

E1: Disminucin
las ventas

Efecto Final

de

posibles R1: Limitar o impedir las

EF:
de
la E2: Aumento de los Disminucin de
por operaciones
costos administrativos
en
mal empresa
la Rentabiliad

trmites

E3: Demoras en la
expansin
de
la
empresa

Riesgos Tributarios
Identificamos como riesgo tributario del proyecto ms relevante la modificacin de los
regmenes tributarios. En este sentido, para este riesgo significativo, se han identificado
diversas causas que lo generan, diversos efectos que ocasiona este riesgo, as como un
efecto final comn para nuestro proyecto.
Causas

Riesgos

C1: Nuevos impuestos

C2:
Aumento
impuestos

Efecto

Efecto Final

E1:
Aumento
del
precio del producto

R1: modificaciones en los

E2: Aumento de los EF:
de regmenes tributarios
Disminucin de
costos

la Rentabiliad

4. Estudio Financiero y Evaluacin del Proyecto

4.1. Supuesto para la formulacin de los presupuestos y
proyecciones
4.1.1.

Plazo de ejecucin, horizonte temporal de anlisis, vida til

y moneda a emplear

El plazo de ejecucin del proyecto, sobre la parte pre-operativa ser de aproximadamente

6 meses por los temas de permisos y conseguir la maquinaria e instalacin. Como
horizonte temporal y vida til del proyecto estamos considerando 5 aos por lo que es un
periodo justo para el desarrollo del proyecto y el alcance de maduracin ya que es el
tiempo adecuado para alcanzar el posicionamiento esperado del mercado. Respecto a la
moneda a emplear para nuestros costos e ingresos del proyecto, ser la de nuevos soles.

4.1.2.

Precios, cantidad a producir y a vender por el proyecto

Debido a lo cambiante del mercado, nuestros precios estn influenciados por una serie de
factores:
Valor: Nuestros precios sern un poco altos ya que el producto contar con una alta
calidad y estar enfocado en los niveles socioeconmicos A y B. No cuenta con una
infraestructura de alta tecnologa, inclusive habr operaciones manuales dentro de la zona
manufacturera.

Competencia: Los competidores directos para nosotros son escasos,

debido a que no hay productores locales y slo se pueden encontrar 3
marcas importadas, las cuales debido a su naturaleza de llegada al
mercado contaran con un precio elevado.
Precio por focus: Segn la informacin del focus, nuestro pblico objetivo
estara dispuesto a comprar el producto entre 8 y 15 soles, por lo que en
consenso del grupo y por un tema de imagen de la marca, establecimos
el precio inicial del producto en 9 soles.
Sensibilidad al precio: El consumidor peruano, en general, son muy
sensibles al precio, si bien es cierto, el mercado al cual estamos
enfocados no est desarrollado internamente por lo que tenemos que
tomar al consumidor peruano comn.

En conclusin, luego de haber analizado todos estos factores, se ha determinado un

precio de introduccin de S/.9.00 para el primer ao, este precio cubre por encima del
costo y nos permite jugar con un margen de ganancia que ser reinvertido en la empresa.
El precio tendr contenido el IGV.
Respecto a la cantidad a producir y vender, concluimos con una produccin principal de
8536 unidades producidas mensualmente, las cuales vistas anualmente suman un total de
102,432 unidades y teniendo en cuenta que el mercado objetivo desatendido son un total
de 280,666 personas; se estara cubriendo un SOM (Share of market) del 36.50%.
De acuerdo a las estrategias, objetivos y reacciones del mercado, formaremos un cuadro
en el cual estableceremos las proyecciones de ventas del proyecto en un periodo de 5
aos.

AO 1
Unidade
s
vendida
s
Precio
Un.
(con
IGV)
Ventas

AO2

AO 3

AO 4

AO 5

110780.2 112995.8 115255.7

102432 107553.6
08
12
28

totales

921888 967982.4

SOM

36.50%

4.1.2.1.

38.32%

9.5

9.5

997021.8 1073460. 1094929.

72
22
42
39.47%

40.26%

41.07%

Aspectos tributarios y legales

La denominacin del proyecto como persona jurdica es la de Sociedad Annima Cerrada

(S.A.C.) en este sentido, la empresa estar obligada a cumplir con determinados pagos y
tributos. Estamos bajo el Rgimen General y por lo tanto afecto al impuesto a la renta de
28% anual desde inicios del proyecto. La persona que cargara el riesgo legal ser nuestro
Gerente General (Representante Legal) quien a la vez es el Jefe de Administracin y
Finanzas de la empresa.
4.1.2.2.

Polticas de ventas y cobranzas

Tomando en cuenta que los principales clientes sern los supermercados, los cuales son
conocidos por su poder de negociacin con las empresas productoras, estaremos
forzados a adaptarnos a sus polticas de pagos, las cuales estn comprendidas en un
rango de 30 a 90 das. Decidimos trabajar con una poltica de cobranza de 60 das para
establecernos en un escenario realista y no tan negativo.
4.1.2.3. Polticas de gestin de inventarios
Dentro de lo establecido en la gestin de inventarios, tenemos varios objetivos principales:

Reduccin al mnimo posible de la existencia de inventarios (mermas).

Aseguramiento de la disponibilidad de existencias en el momento justo.

Todos los insumos para la elaboracin del producto son naturales y comprados a
proveedores locales, contaremos con 1 proveedor de palta y 2 de contingencia por ser
este el mayor insumo necesitado para el producto; adems, contaremos con 2
proveedores de los dems insumos ya que por la naturaleza del pedido, cuentan con
mayor nivel de disponibilidad del bien.
Trabajaremos con un stock de 14 das, por lo que nuestra inversin ser fuerte al principio
y debido a que nuestros costos se acortan de forma significativa al momento de comprar
el insumo principal "inmaduro", es decir, el insumo deber pasar por un periodo de

maduracin, en el cual tendr la textura, sabor y color necesario para elaborar el producto
con la calidad esperada.
Respecto a los principales insumos, tomaremos los 3 principales a tener en cuenta,
debido a que juegan un papel de espera en el almacn; los dems insumos pueden
usarse a discrecin, inclusive ser comprado el mimo da.

PALTA
Demanda
Produccin
Cu
Pedidos al ao
Tiempo
entre
pedidos

239217.4
84
26400
3
52

personas
kilos/ao
c/u
pedidos

7 dias

TOMATE
Demanda
Produccin
Cu
Pedidos al ao
Tiempo
entre
pedidos

239217.4
84
1848
2
52

personas
kilos/ao
c/u
pedidos

7 dias

CEBOLLA
Demanda
Produccin
Cu
Pedidos al ao
Tiempo
entre
pedidos

239217.4
84
1320
1.5
52

personas
kilos/ao
c/u
pedidos

7 dias

4.1.3.

Compras

Hemos realizado el siguiente cuadro en base a la proyeccin de ventas que hemos

calculado, realizando una proyeccin de las compras que efectuaremos para los 5 aos
siguientes a la duracin del proyecto. Es por ello que el volumen de las compras aumenta
de un ao a otro, porque las ventas tambin se incrementan.
Los clculos los hemos en realizado en base a los costos en soles por kilo debido a que
son productos que no se venden por unidades para el caso de los insumos directos, y
para el caso de los materiales indirectos consideramos las cajas por unidad y los envases
por unidad. Estos montos han sido proyectados para poder satisfacer la demanda objetivo
segn el market share que queremos alcanzar.

4.1.4.

Presupuestos de gastos administrativos

En cuanto a la electricidad que usaremos en la oficina, hemos calculado que pagaremos

750 soles al mes, lo cual representara un gasto de 9000 soles al ao. Este gasto es una
estimacin que hemos realizado, segn nuestra apreciacin considerando que la sala
de refrigeracin debe estar encendida las 24 horas del da, adems que las mquinas y
los equipos de oficina tienen un consumo considerable.

Los tiles de oficina los renovaremos cada ao por un tema de necesidad y por el hecho
de que no representan un gasto muy elevado. El detalle de los gastos en tiles est en la
siguiente tabla:
Inversin en materiales para oficina

Como se puede ver, esto representa un gasto de 415.6 soles al ao, el cual est incluido
en nuestra tabla de gastos administrativos.
En el siguiente cuadro hemos puesto los gastos en intangibles en los que incurriremos en
el primer ao de nuestro proyecto, los cuales son necesarios para iniciar las actividades.
Inversin en trmites iniciales
Valor
Venta
300.00
Registros pblicos
500.00
Trmite de RUC
600.00
Derecho de notaria
25.00
Trmite notarial
770.00
Derecho de Registros Pblicos
Remodelacin y acondicionamiento 12,711.86

IGV

Total

54.00
90.00
108.00
4.50
138.60
2,288.14

354.00
590.00
708.00
29.50
908.60
15,000.00

de local
80.00
Costos Notariales y de Minuta
500.00
Tramitador
500.00
Licencia Municipal
Estudio Propio de factibilidad del
12,000.00
Proyecto
762.71
Licencia de MS Office
Total

28,749.57

14.40
90.00
90.00

94.40
590.00
590.00

12,000.00
137.29
900.00
3,014.9 31,764.5
2
0

Gastos por Sueldos:

ESSAL
SUELDOS
COSTO
UD
Gerente General (Jefe de
3
3,
Admin. Y Finanzas)
6,000
240
2
2,
Jefe Operacin
4,000
160
2
2,
Jefe Comercial
4,000
160
Limpieza

9,000
93,000

GRATIFICACIO
NES
6,
000.00
4,
000.00
4,
000.00
1,
810
500.00
8,
1
370
5,500.00

CTS
3,000.
00
2,000.
00
2,000.
00
750
.00
7,750
.00

COSTO
TOTAL
4
8,240
3
2,160
3
2,160
1
2,060
12
4,620

Es a partir de toda esta informacin que realizamos la siguiente tabla, la cual incluye todos
los gastos administrativos en los que incurriremos a travs de los 5 aos de nuestro
proyecto:

Presupuesto de Gastos Administrativos:

Descripcin
tiles de
escritorio
Costo telefona
e internet
Gastos de
trmites del
primer ao
Alquiler
Gastos sueldos
Total

2016

2017

2018

2019

2020

415.6

415.6

415.6

415.6

415.6

3000

3000

3000

3000

3000

4764.5
147420
147420
147420
147420
147420
124,620 124,620 124,620 124,620 124,620
280220. 275455. 275455. 275455. 275455.

4.1.5.

Presupuesto de gastos de ventas

4.1.6.

Inversiones
4.1.6.1.

Inversin Fija

Para calcular la depreciacin de los equipos y maquinarias para la produccin del

guacamole

y las del rea administrativa tenemos en cuenta los siguientes

supuestos:

El proyecto tiene una vida til de 5 aos

La vida til de maquinaria y equipos es de 10 aos, la de muebles tambin es de
10 aos y la de computadoras y medios de comunicacin como los RPCs y las
laptops de 4 aos, a partir de los cuales calculamos la depreciacin. El valor
residual a 5 aos es contrastado con el valor de mercado de estos activos a 5
aos y de esta manera calculamos cual sera nuestro valor de recupero.

Gran parte de la inversin se distribuy para maquinaria y equipo, decidimos esto

debido a que nos permite llegar a una produccin industrial que facilitar alcanzar
nuestros objetivos de venta y a la vez mantener capacidad ociosa para atender
pedidos y reaccionar si la demanda incrementa. En la siguiente tabla estn
detallados los costos, la depreciacin, el valor residual al final del proyecto y el
valor de recupero de las mquinas que compraremos:

4.1.6.2.

Inversin Intangible

La inversin en intangibles son todas aquellas que se realizan sobre activos

constituidos por los servicios o derechos adquiridos, necesarios para la puesta en
marcha del proyecto. Los gastos en intangibles son los siguientes:

4.1.6.3.

Capital de Trabajo

Para calcular el Capital de Trabajo necesario para cada trimestre, hemos implementado el
dficit acumulado mximo. Este mtodo consiste en restarle los costos a los ingresos
para hallar el capital necesario para dicho trimestre y luego se compara con el del
siguiente trimestre para obtener la diferencia el capital extra que necesitaremos.

4.1.7.

Otro presupuestos pertinentes

No aplica.
4.1.8 Anlisis del valor residual del Proyecto
En el siguiente cuadro hemos considerado los valores residuales de todos los activos fijos
en los que invertiremos al inicio del proyecto, de esta manera podemos analizar cunto
valor tendremos en activos fijos al final del horizonte del proyecto.

El primer cuadro incluye la depreciacin trimestral y el valor de mercado de la maquinaria

que compraremos:

Al final de la vida del proyecto podremos recuperar S/. 11,430.00 con la venta de activos
fijos. La ganancia en libros ser de S/. 223.19 debido a la diferencia entre el valor de los
activos en libros y su valor en el mercado

4.2. Estados Financieros Proyectados

4.2.1.

Balance General

4.2.2.

Estados de Ganancias y Perdidas

En el siguiente cuadro se muestra el estado de resultados correspondiente a cada ao

durante toda la duracin del proyecto:

4.3. Identificacin y evaluacin de alternativas de financiamiento

(flujo de financiamiento neto)
Para la financiacin del proyecto, se evalu a 3 bancos los cuales se pueden mostrar en
el siguiente cuadro; en el cual vemos los intereses de los siguientes bancos BCP,
Interbank y Scotiabank.
CONCEPTO
PRESTAMO
TASA
ANUAL
TASA
MENSUAL

INTERBAN SCOTIABAN
K
K

BCP
59000

59000

59000

19.50%

34%

21%

1.50%

2.47%

1.60%

CANTIDAD DE AOS

NUMERO DE PAGOS

60

60

60

EFECTIVA
EFECTIVA

Nuestra inversin inicial requerida es de 134 mil nuevos soles; en el cual vamos a invertir
cada uno de los accionistas 15 mil soles que nos da un capital de 75 mil nuevos soles por
lo cual vamos a pedir un prstamo de 59 mil soles para financiar el proyecto. Podemos ver
en los cuadros las distintas tasas y podemos concluir que el banco que nos conviene por
las tasas es el BCP.

Entonces realizaremos pagos mensuales con intereses de 1.5% durante un periodo de 5

aos. A continuacin presentaremos el cronograma de pagos y amortizacin de la deuda.

4.4. Anlisis del costo de oportunidad de capital o tasa de

descuento pertinente
Para calcular el beta apalancado se obtuvo el beta del sector de procesos de alimentos de
Bloomberg que es 1.21. De la sunat se obtuvo la relacin deuda-capital que es 0.67 y la
tasa tributaria de 28%, con lo cual nos dan un beta apalancado de 1.4549.
BETA APALANCADO
Beta del sector "Food Procesing" (Fuente: Bloomberg)

1.21

D/E Peru al 2013 (Fuente: Sunat)

0.67

T: tasa tributaria (Fuente: Sunat)

28%
1.454
9

Be=Bo*(1+(D/E)*(1-t)

Para hallar el WACC, se determina el costo del aporte del capital de los accionistas por el
cual se emple el mtodo del CAPM. Para esto tambin necesitamos hallar el COK o Kc.
El Rf tasa libre de riesgo se tom de los bonos americanos el cual es 3.20% el Rm que
segn en el Investment Portafolio Quaterly es de 12.5%. Y el riesgo Pais segn BCR es
de 1.79%.
COMPONENTES DEL COK (kc)
Rf: Tasa libre de riesgo
Rm: Rendimiento del mercado
Rm-Rf
Beta Apalancado de la empresa
Riesgo pais (Fuente: BCR)
COK=Rf+Beta*(Rm-Rf)+Rpais

3.20%
12.50%
9.30%
1.4549
1.79%
18.52%

Luego de hallar el Ck podemos usarlo para hallar el WACC que es la tasa de descuento

que se utiliza para descontar los flujos de efectivo futuros al presente y asi poder
determinar si el proyecto es rentable o no.
COMPONENTES DEL WACC
T: Tasa tributaria(Fuente: Sunat)

28%

Kc: Costo del capital

18.52%

Kd: Costo de la deuda

12.00%

Deuda: Se toman prestados para cubrir la inversion

0
inicial requeridas en activos

59,00

Capital: se decide aportar como accionistas 15mil cada

uno 15 por los 5 accionistas
0

75,00

D: proporcion de la deuda en relacion a la inversion

44.03%

C: Proporcion del capital en relacion a la inversion

55.97%

WACC: (1-T)*(D*Kd)+C*Kc

14.17%

4.5. Flujo de Caja Proyectado y anlisis de rentabilidad

4.5.1. Flujo de caja para el anlisis de la inversin (flujo de caja libre) y flujo de
caja financiero (separando las decisiones de inversin y de financiamiento)

4.5.1.

Anlisis de la rentabilidad de la inversin, costo del

financiamiento y de la rentabilidad de los accionistas:
curso de accin a tomar

4.5.1.1.

Valor Actual Neto (VAN)

El proyecto arroja un resultado de $786,382.87, usando al VAN Financiero, calculados

con la tasa libre de riesgo. El VAN financiero est compuesto por el costo de los
accionistas y el costo del financiamiento externo, el cual modifica la estructura de capital
del negocio.
Es importante mencionar que solo se toma el costo de los accionistas; es decir, que los
accionistas asumen todo el costo y gasto de la inversin del proyecto.

4.5.1.2.

Rentabilidad porcentual del Proyecto

Con respecto a la rentabilidad del negocio, se ha tomado referencia a la TIR, tanto libre
como financiero, los cuales tienen resultados de 171.28% y 585.23% respectivamente,
indicadores que sealan la rentabilidad del negocio o hasta donde soportara el negocio la
relacin de costo beneficio. Este indicador es uno de los ms importantes porque puede
determinar en gran medida la viabilidad del negocio.

4.5.1.3.

Otros indicadores de rentabilidad pertinentes

Los indicadores escogidos son el Roa y el Roe el cual al comienzo esta en negativo
debido a la inversin inicial que nos resta ganancias al momento de iniciar las operaciones
para el lanzamiento del proyecto.
ROA
ROE

-1.37
-0.71

4.5.1.4.

5.27
3.40

4.96
3.68

5.68
4.71

7.06
6.34

Anlisis de punto de equilibrio

Hemos realizado el calculo del punto de equilibrio de manera mensual, donde estan
incluidos los costos fijos y variables en base al precio de S/. 9.00.

El punto de equilibrio segn nuestro pronstico de ventas no ser un problema debido a

que mensualmente estaremos vendiendo 8536 unidades.

4.6. Anlisis Integrado de los riesgos para el futuro negocio

4.6.1.

Identificacin de los riesgos del proyecto

Nuestro objetivo principal es maximizar la rentabilidad, optimizar los procesos y generar

una alta Utilidad, sin embargo, no estamos exentos de ciertos riesgos. En consecuencia,
determinaremos los posibles riesgos a los cuales estaremos expuestos para as poder
tomar las medidas pertinentes para que stos no afecten nuestra produccin.
Entre las principales causas de los riesgos que identificamos consideramos que la
principal y ms importante es el avero de la maquinaria, ya sea por un mal uso o por no
realizar el mantenimiento correspondiente. Otros riesgos que identificamos son:
impedimentos para realizar algunos trmites legales o permisos, la variacin constante de
los precios de las materias primas que empleamos, la estacionalidad de la palta, etc.
Por lo cual, debemos establecer las estrategias ms pertinentes para prevenir y
contrarrestar dichos riesgos, con el nico fin de que no se vea afectada nuestra
produccin, anticipndonos de la competencia, siendo pioneros en introducir la crema de
palta envasada a Per.

4.6.1.1.
CAUSAS
C1: Avero
mquinas.

de

Estructura de desglose y mapa causal integrado de los

riesgos
RIESGOS

EFECTO

EFECTO FINAL

las
E1: Paralizacin de la
produccin.

C2: Mal uso de las

mquinas.

E2: Incumplimiento en
R1:
Mal
EF: Disminucin en la
C3:
Mantenimiento
la
expectativa
de
funcionamiento de las
Rentabilidad.
deficiente
de
las
ventas.
mquinas.
mquinas.
E3: Incumplimiento de
C4:
Limpieza
entregas
con
los
inadecuada de las
clientes.
mquinas.
C5:
Ingreso
Nuevos
Competidores.

de

C6: Reduccin
precios
de
competidores.

R2: La competencia E4: Disminucin de

gana mercado.
las ventas.

de
R3:
Ingreso
los
Nuevos
Competidores.
C7:
Demoras
en
reaccionar
y
adaptarse al mercado.

EF: Disminucin en la
de E5: Reduccin del Rentabilidad.
margen operativo.

C8:
Mayores
requisitos
en
los
R4: Modificaciones en
regmenes tributarios.
los
regmenes
C9:
Nuevos tributarios.
impuestos.
C10: Aumentos en los
impuestos.

C11: Alta preferencia

por
productos
R5: Baja aceptacin
sustitutos.
del producto por parte
C12: Desconfianza de de los consumidores.
la
calidad
del
R6: Baja aceptacin
producto.
por parte de los
C13: Temor a probar clientes.
un producto nuevo.

E6: Incumplimiento de
los objetivos.
E7:
Aumento
del
precio del producto.
E8: Aumento de los
EF: Disminucin en la
costos.
Rentabilidad.
E9: Reduccin del
margen operativo de
ganancia.

E10: Baja cobertura

en el mercado.
E11: disminucin de
EF: Disminucin en la
liquidez.
Rentabilidad.
E12:
Baja
participacin
de
mercado.

Efecto Final:
Disminucin
Rentabilidad

E2

E1

E4

E3

E5

E8

E10

E7

E6

E11

E9

E12

R5
R1

R3

R4

R2

C1

C5
C2

C3

C4

C7

C9
C6

C8

R6

C12
C10

C13
C11

4.6.1.2.

Anlisis FODA integrado del proyecto y estrategias:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Pioneros
productoresCapital Limitado
nacionales de crema de palta en
No
contamos
con
la
Per.
capacidad suficiente para
Producto de alta calidad quesatisfacer todo el mercado.
aporta muchos beneficios a la
Falta de know how del
salud.
negocio
Producto prctico e innovador.
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DE PENETRACINRealizar
DE MERCADO.
ESTRATGICAS

ALIANZAS

El 90% del mercado potencial est

desatendido.
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
DEL PRODUCTO.
La
preferencia
por
consumir
Realizar un estudio de mercado
productos
saludables
est
en
para determinar y pronosticar la
aumento.
demanda futura.
Costumbre de consumir palta.
No
encontramos
nacionales.

competidores

AMENAZAS

ESTRATEGIA
DEContar con 3 alternativas de
DIFERENCIACIN:
Diferenciarproveedores,
ubicados
en
producto de otras salsas con altadiferentes regiones diferentes.
calidad y valor nutricional.

Alta oferta de productos sustitutos.

Desaceleracin de economa.
Desastre
natural
carreteras)
Huelga
de
Transportistas.

4.6.2.

(bloqueo
Agricultores

de .
o

Anlisis Cualitativo de los riesgos

Encontramos diferentes tipos de riesgo, los cuales se muestran en la estructura de

desglose. A continuacin, presentamos los riesgos comerciales del proyecto:

Mal funcionamiento de las mquinas: Consideramos que ste sera el riesgo

ms alto que tendra que enfrentar nuestra empresa, por lo menos en los
prximos 5 aos, ya que toda nuestra produccin va a girar en torno a una sola

mquina despulpadora de paltas.

Crecimiento de mercado por parte de la competencia: En la actualidad
slo contamos con dos competidoras los cuales son empresas extranjeras, y

podran implementar algn tipo de estrategia para incrementar sus ventas.

Ingreso de Nuevos Competidores: Uno de los riesgos comerciales a los que
estar sujeto el proyecto son las bajas barreras de entrada a este negocio, ya

que, el proceso de produccin es relativamente sencillo y de alta rentabilidad.

Lo cual incita a la entrada de nuevos competidores.

Modificaciones en los regmenes tributarios: Nosotros escogimos estar
sujetos al rgimen especial, por lo cual,

tendremos que desembolsar

mensualmente un monto determinado. En base a esto, realizaremos nuestro

presupuesto mensual de desembolso, en consecuencia representar un riesgo

cualquier tipo de modificacin de los regmenes tributarios.

Baja aceptacin del producto por parte de los consumidores y de los
clientes: En Per debido a su gran variedad gastronmica encontramos gran
variedad en salsas para acompaar a las comidas. Por lo cual, hay otros
productos y otras empresas las cuales ya se encuentran posicionadas en el
mercado peruano. Por lo cual, puede haber una alta preferencia de productos
sustitutos y desconfianza de la calidad de nuestro producto al ser ste nuevo en
el mercado.

4.6.3.

Anlisis Cuantitativo de los Riesgos

4.6.3.1.

Sensibilidad
equilibrio

por

variables:

visin

de

punto

de

Para el anlisis de sensibilidad por variables se ha considerado los primeros dos aos de
operaciones (ya que el risk simulator no nos permite hacer ms de 32 escenarios de
celdas cambiantes). Las variables que consideramos que cambiarn en los escenarios
(optimista, ms probable y pesimista) sern la cantidad de ventas, el precio de venta y el
costo de la materia prima principal.

4.6.3.2.

Anlisis de Sensibilidad:

4.6.3.3.

Anlisis Probabilstico del riesgo: simulacin

Montecarlo, probabilidad de que el proyecto sea
rentable y anlisis dinmico de sensibilidad

En los siguientes grficos se puede observar con respecto al VAN Financiero que
existe un 0% de probabilidad de que el proyecto no sea rentable, ya que muestra
una probabilidad de 100% de certeza, la cual corrobora el xito de nuestro
proyecto. En resumen podemos decir que nuestro proyecto posee una nula
probabilidad de ser riesgo, motivo por el cual se puede invertir en l.

4.6.4.

Plan de seguimiento y control de los riesgos

El plan de seguimiento y control de riesgos que realizamos ser trimestral de tal manera
que se desarrollen y analicen los estados financieros que muestren flujos positivos por
egreso de ventas causado por distintos factores como, por la inversin en campaas de
publicidad y degustacin en los supermercados en donde nos encontramos, as tambin
el aumento de numero clientes que permitan incrementar la cantidad de ventas.
Por otro lado, realizaremos un control en la logstica de aprovisionamiento para obtener
insumos de calidad y en la cantidad adecuada que nos permita abastecer los nuevos
clientes. Adems, cada seis meses analizaremos los riesgos inherentes a travs del
programa Risk Simulator para verificar la rentabilidad de nuestro proyecto en su vida til.

ANEXO
ENCUESTA SOBRE SALSA DE PALTA ENVASADA
Muy Buenos das, somos alumnos de la Universidad de Lima y estamos realizando una
encuesta acerca de un producto de consumo masivo. Me gustara que nos conceda unos
minutos de su tiempo para contestar las siguientes preguntas.

1. Marca tu sexo
Masculino __

Femenino __

2. En que rango se encuentra tu edad?

Menos de 18

18 a 28

29 a 39

de 40 a 50

ms de 50

3. En qu distrito vive?
___________________
4. Usted consume palta?
S__ No__
(Si tu respuesta es No, gracias por participar, la encuesta ha culminado)
5. Qu productos derivados de la palta consume? (Puede marcar ms de una)
(1) Natural
(2) Guacamole
(3) Aceite de palta
6. Cuntas veces al mes consume palta?
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Una vez a la semana

Dos veces por semana
Tres veces por semana
Todos los das
Cada quince das
Una vez al mes

7. Cul es la razn por la que consume salsas?

1.
2.
3.
4.
5.

Para acompaamiento
Darle mayor sabor a mis comidas
Por costumbre
Por la publicidad
Por sus atributos nutritivos

8. Cul es la persona encargada de comprar las cosas en su hogar?

_______________
9. Cuntas personas viven en su casa?

_______________
10. Ademas de usted, cantas personas consumen palta en su casa?
_______________

11. Comprara usted una salsa de guacamole envasada?

(1) Seguramente comprara
(2) Probablemente comprara
(3) No s si comprara
(4) Probablemente no comprara
(5) Seguramente no comprara

12. Cul es la salsa de su preferencia? Especificar solo una

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mayonesa:
Salsa de rocoto:
Huancana:
Ketchup:
Salsa de palta:
Salsa de aj:
Salsa golf
Otra:________________

13. Qu tamao de envase acostumbra comprar?

1.
2.
3.
4.

Envase de 100 gr.

Envase de 250 gr.
Envase de 500 gr.
Envase de 1000 gr.

13. En qu clase de presentacin(envase) le gustara encontrar el producto?

(1) Sachet
(2) Frasco de plstico
(3) Frasco de vidrio
(4) Doy pack

14. Qu tan prctico te parece comprar la crema de palta? (siendo 1 nada

prctico y 7 altamente prctico)
Nada prctico 1 2 3 4 5 6 7 Altamente prctico
15. El nombre de nuestra marca es i-Palta, sabiendo esto, que opina de la
siguiente frase: Oe i-Palta?... si hay!
Muy en desacuerdo __

Desacuerdo__

Neutral__

De

acuerdo__

Muy

de

acuerdo__
16. Ordene del 1 al 6 los siguientes factores segun su criterio, siendo 1 el menos
importante hasta el 6, el mas importante.
Precio __
Presentacion __
Calidad __
Sabor__
Tamao __
Color __

17. alguna vez consumi salsa de guacamole envasada? (si contesto No pase a la
pregunta 19)
1. Si
2. No
18. Qu marcas de salsa de guacamole conoce?
1.
2.
3.
4.

Orbea
Salsa brava
Ninguna
Otra:__________________

19. Crees que es un producto innovador? (marca una x en la lnea)

Nada innovador _____________________ Innovador
1

20. Que te parece la idea de guacamole picante?

Muy Agradable __

Agradable __

Indiferente__

Desagradable__

Muy desagradable__

21. Con que frecuencia comprara el producto?

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Una vez a la semana

Dos veces por semana
Tres veces por semana
Todos los das
Cada quince das
Una vez al mes

22. Cuanto estaria dispuesto a pagar por el envase de 500cm 3?

Entre 10-12_ 12.50 a15_ 15 a 17.50_

23. En que ocasiones comeria guacamole? (opcion multiple)

Reuniones_
Almuerzo_
Desayuno_
Cena_
Campamentos_

24. Con que acompaarias el guacamole? (opcion multiple)

Tequeos_
Nachos_
Galletas de soda_
Pan o tostadas_
Sanguches_

25. En que establecimientos te gustaria adquirir el producto?

Supermercados_
Bodegas_
Mini-Markets/Grifo_
Mercados_

Datos del Encuestado

Nombre:
Telfono:
Correo Electrnico: