SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

1. ORIGEN
Tres personas fueron los principales creadores del sistema de produccin de
Toyota o por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda,
su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que poda detectar un hilo roto y detener
el proceso, all surgi la filosofa del sistema de la eliminacin completa de todos
los residuos buscando mtodos ms eficientes en la produccin basados en el
telar automtico. Esta idea ms tarde se convertira en uno de los dos pilares del
TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fund la Toyota Motor Corporation,
y desarroll su propia filosofa complementaria basada en el concepto del justo a
tiempo la cual se convertira en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visit
plantas de produccin en serie de Ford para saber ms sobre el uso de lneas de
montaje.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar
vehculos, Eiji el primo ms joven de kiichiro se convirti en el presidente de
Toyota Motor Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de
aumentar la productividad.
Taiichi ohno se adapt al principio del justo a tiempo. En 1953 tambin estuvo en
Estados Unidos para estudiar los mtodos de produccin de Ford, pero en lo que
ms se intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observ
cmo la gente tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se
dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un
almacn bien gestionado, con bienes que entran y salen en el cual no haba
espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regres a Japn
desarroll la misma idea, Ohno tambin aprendi sobre el control de calidad del
pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo segn Deming era mejorar la calidad
en cada etapa de un negocio, desde el diseo hasta la pos-venta, Deming enseo
que cada etapa en un proceso de fabricacin debe ser considerado como el
cliente de la etapa anterior, equipando con la filosofa de justo a tiempo y el
principio de Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artfice del TPS.

2. DEFINICIN
Un sistema de produccin impregnado de la filosofa de "la completa eliminacin
de todos los desperdicios", impregnando todos los aspectos de la produccin en la
bsqueda
de
los
mtodos
ms
eficientes.
El sistema de produccin de vehculos de Toyota Motor Corporation es una
manera de "hacer cosas" que a veces es referido como "sistema de produccin
LEAN" o tambin "sistema Just-In-Time (JIT)", y ha llegado a ser bien conocido y
estudiado en todo el mundo.
Este sistema de control de la produccin se ha establecido sobre la base de
muchos aos de mejora continua, con el objetivo de "hacer los vehculos pedidos
por los clientes de la manera ms rpida y eficaz, con el fin de entregar los
vehculos lo antes posible."
El Sistema de Produccin Toyota (TPS) se estableci en base a dos conceptos:

El primero se llama "jidoka" (que se puede traducir libremente como

"automatizacin con un toque humano"), que significa que cuando se produce un
problema, el equipo se detiene inmediatamente, evitando productos defectuosos a
partir de que se produce,

El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en el que cada proceso

produce slo lo que se necesita en el siguiente proceso en un flujo continuo

3. LA CASA DEL TPS

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus
cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa
orientada al largo plazo, una gestin que permite que todos los implicados tengan
la informacin adecuada, unos procesos capaces y realizados segn el mejor
estndar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazn de la casa son las
personas y los equipos autogestionados, orientados a la mejora continua a travs
de la reduccin del despilfarro (MUDA o WASTE) En los pilares se concentran la
mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED.

JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce.

Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, mquinas con parada automtica.
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A
travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no son
capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus
primeros intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar construir el
tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

4. PRINCIPIOS SUBYACENTES
Segn los expertos el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de
trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello
resulte perjuicios a corto tiempo. Es pues una filosofa en lnea con el pensamiento
epicreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de
recompensas futuras mayores.
A rasgos generales esta filosofa (TPS) se sustancia en patrones de decisin
(tcnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas
tcnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la
supervivencia de la compaa. La misin de Toyota es hacer un mundo mejor.
Toyota no solo contribuye a la sociedad a travs de los puestos de mano de obra
cualificada que crea sino que tambin lo hace a travs de los impuestos que paga

sobre sus beneficios. As pues, las tcnicas Toyota pueden agruparse

conceptualmente en:
4.1.

Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de

manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles
problemas de calidad). Este concepto est relacionado con:
a) Imbuir un sentido de crisis, tensin e importancia en lo que se
hace a los empleados
b) Sostener la moral, atencin y motivacin de los trabajadores
c) Mejora continua (kaizen-5S).

4.2.

Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado
b) Jidouka, automatizar tareas automatizables
c) Minimizar todos los riesgos (ver 4)

4.3.

Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse

en ellas al fijar un estndar estable. Un concepto derivado de la
estandarizacin es:
a) Ecualizar la produccin diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto
esta en tensin con el precepto Just-in-Time.

4.4.

Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las

opciones. El consenso en interposicin a estilos manageriales ms
personalistas minimiza hasta 1 Jose Berengueres cierto punto todos los
riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First
mover advantage). (Paradjicamente Toyota es la empresa que puede
desarrollar un nuevo modelo de coche ms rpido que cualquier otro
fabricante y normalmente la ltima en incorporar nuevas tecnologas).

As pues estos principios bsicos son eminentemente de carcter estratgico

(indican una direccin general y unos valores) pero por otro lado tienen
consecuencias muy practicas (hands-on) en el da a da porque afectan
directamente el software de los empleados aunque no de forma explcita sino
implcita. (Psicologa kaizen, motivacin, sentido de crisis, consenso).

5. OBJETIVOS OPERATIVOS

Segn el experto en el sistema de produccin Toyota, Igarashi Ryou, podemos

sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es:

Mejorar la productividad, la calidad,

tiempos de entrega (lead time), el
reducir stocks e inventario
A travs
La eliminacin de derroches
(muda)
Mediante dos
principios bsicos
Just-in-Time

Jidoka

Que se expresan a travs de

las siguientes tcnicas
5S, ecualizacin de la produccin (heijunka), minilote multi-producto, y visual management (VM).

6. ELIMINACIN DEL MUDA (DESPILFARRO)

La reduccin del despilfarro es una de las caractersticas clave de los sistemas
LEAN. Para buscar la mejora, los mtodos tradicionales buscan primero las
operaciones que aaden valor e intentan mejorarlas. Los sistemas LEAN se
centran primero en buscar las operaciones que no aportan valor e intentan
eliminarlas. Segn Liker, 2004 La mayora de los procesos en los negocios son un

90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de trabajo con valor aadido

Se suele hablar de los 7 MUDAS despilfarros: sobreproduccin, esperas,

transportes, sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y
defectos. Liker, 2014 aade un octavo MUDA que es el de la creatividad de los
empleados no utilizada. Creemos que aqu se podra hablar tambin del
conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la
suma de pensamiento, voluntad y accin. No hay que pensar slo en los procesos
productivos, estos MUDAS estn tambin presentes en los procesos de gestin
(retraso en las decisiones, espera a firmas. Tambin es destacable, por poco usual
y valiente, cmo el autor habla de que una calidad superior a la requerida es
sobreprocesar. Ejemplos a eliminar son: el cliente no lo pide pero nuestro
sistema de calidad s o si el cliente no especifica el apartado de la norma, utilizar
el ms restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso

7. LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA

El libro Las claves del xito de Toyota. LEAN, ms que un conjunto de
herramientas y tcnicas fundamenta el xito de Toyota en 14 principios
organizados en 4 conceptos fundamentales.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.

Filosofa
Proceso
Gente y socios
Resolucin de problemas

Resolucipon de
problemas
Gente y socios
Procesos
Filosofa

FALTAAA
8. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
A partir del modelo que fue desarrollado a lo largo de la creacin y establecimiento
de Toyota dentro de un mercado con fuertes exigencias, marcado por las huellas
de la segunda Guerra mundial y por la tradicin de una familia que buscaba
mejorar muchos de los aspectos de los negocios tradicionales con el fin de brindar
productos con altos estndares de calidad y que satisfagan las necesidades de los
clientes nace dentro del modelo establecido unos conceptos inherentes que
permiten definir claramente el desarrollo de la filosofa adoptada por Toyota.
En primera medida se establece los fundamentos filosficos que orientan a la
compaa a la toma de decisiones, que persiguen un objetivo claro omitiendo los
perjuicios que puede conllevar la adopcin de las medidas implementadas. La
adopcin de este modelo queda soportada en el primer principio:
Principio 1. La base sus decisiones de gestin parte de una filosofa a largo
plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto
plazo: Para poder poner en marcha el modelo implementado por Toyota es
necesario como base fundamental establecer una toma de decisiones basadas en
una filosofa solida a largo plazo y no decisiones que traigan beneficios en un corto

plazo a expensas de sacrificar los principios fundamentales que dieron origen al

desarrollo de una metodologa que nace con el nimo de mejorar.
Detrs de una metodologa que pretende mejorar los procesos del negocio se
esconde sin lugar a duda un proceso concreto, establecido para crear los mayores
beneficios no solo a sus clientes externos sino adems, a las personas que
participan dentro del proceso, para que esto pueda ser llevado acabo es
necesario:

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie

Redisee los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor
aadido. Esfurcese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto
de trabajo est parado o esperando a que alguien trabaje en l.
Cree un flujo para mover rpidos el material y la informacin as como para
unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la
superficie.
Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un
proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.

Principio 3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso: Este principio
soportado bajo la filosofa justo a tiempo busca reducir al mnimo los desperdicios
que se presentan dentro del proceso, adems de adoptar el amplio concepto de
cliente que no solo aplica para aquellos que adquieren el producto una vez este es
fabricado si no que considera aquellos que participan dentro del proceso de
fabricacin.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo {heijunka). (Trabaje como la tortuga, no

como la liebre.)

Eliminar el despilfarro es slo un tercio de la ecuacin para lograr el xito

del Lean. Es tanto o ms importante evitar sobrecargar a la gente y a los
equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de produccin sin
embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que
intentan implantar los principios lean.

Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los proceros de fabricacin

y servicio como alternativa al enfoque de p arar/empezar de trabajar en
proyectos en lotes, habitual en la mayora de empresas.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.

Use todos los mtodos modernos disponibles de aseguramiento de la

calidad.

Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse

automticamente. Disee un sistema visual para avisar al equipo o a los
lderes del proyecto de que una mquina o un proceso necesitan su
asistencia.

El jidoka (las mquinas con inteligencia humana) es el fundamento para

incorporar la calidad.

Incorpore en su organizacin sistemas para resolver fcilmente problemas y

ponga en vigor contramedidas.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonoma del empleado.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Disee sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo,

para apoyar el flujo y el sistema Pull.

Principio 8. Use slo tecnologa fiable y absolutamente probada que d

servicio a su gente y a sus procesos: En Toyota, una nueva tecnologa se
introduce solo despus de haberla probado mediante su experimentacin directa
con la implicacin de un grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva
tecnologa, Toyota har grandes estudios para analizar el impacto que esta tendr
en sus procesos actuales.
Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con valor
aadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscar nuevas
oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratar
de mejorar el proceso con el equipo, la tecnologa y el personal actuales, en un
rea piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso,
Toyota se preguntar de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales aadiendo
una nueva tecnologa. Si determina que la nueva tecnologa puede aadirle valor
al proceso, esa tecnologa se analizar luego cuidadosamente para ver si entra en
conflicto con las filosofas y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar
a las personas por encima de la tecnologa, el uso del consenso para la toma de
decisiones y el enfoque operativo en la eliminacin del despilfarro. Si la tecnologa
viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar
negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazar esa

tecnologa o, como mnimo, retrasar su adopcin hasta que se resuelvan esos

problemas.
Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio rector es disearla para que d
apoyo al flujo continuo en el proceso de produccin y ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro de los estndares de Toyota. Eso significa que la
tecnologa debera ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debera utilizarse justo
donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la oficina
metiendo datos. El principio ms importante es descubrir maneras de dar apoyo al
proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor aadido.
Una de las principales preocupaciones del modelo es la de motivar al personal a
involucrarse dentro del proceso con el fin de poder detectar problemas en el
mismo y brindar soluciones que ataquen de forma efectiva la causa de raz,
adems de con el fin de evitar el paso de defectos dentro de la lnea de montaje,
esta situacin se traduce en los en los principios que se muestran a continuacin:
Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros: A lo largo de la historia de Toyota,
siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los
lderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolucin de la empresa. Ellos ya
han estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de
producto, fabricacin y diseo).
De acuerdo con el modelo Toyota, los lderes han de demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situacin real con detalle y
profundidad y comprender cmo se hacen las cosas a nivel de fbrica en la
empresa. Una impresin superficial de la situacin real en cualquier divisin de
Toyota conducira a una toma de decisin y liderazgo ineficaz.
Los lderes de Toyota, dada su comprensin exhaustiva del trabajo y la habilidad
de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento
tecnolgico, as como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan
instrucciones. De hecho, a menudo lideran y monitorizan haciendo preguntas. Un
directivo de Toyota har preguntas acerca de la situacin y de la estrategia de la
persona para actuar, pero no dar la respuesta a esas preguntas, aunque la
conozca.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa: En Toyota se guan por las teoras ms relevantes sobre
la motivacin: tanto por las que asumen que la motivacin es fundamentalmente
externa como por las que afirman que la motivacin tiene que ser interna.
Toyota ha trabajado especficamente diseando lneas de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo. Algunas de las caractersticas que hacen el trabajo
ms enriquecedor incluyen la rotacin del trabajo, varios tipos de retroalimentacin
sobre la forma en que los trabajadores efectan su tarea, el sistema andon que

permite al trabajador ser proactivo en la solucin de problemas y gran cantidad de

autonoma del grupo de trabajo sobre las tareas.
La retroalimentacin es muy rpida. Si es negativa es impersonal y las personas
se enteran de cmo lo estn haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo
de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan. Toyota
invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran
trabajando puntualmente da a da y mejorando continuamente sus operaciones.
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores,
presentndoles retos y ayudndolos a mejorar: En Toyota tienen estndares
de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y, an ms
importante, ayudan a todos a alcanzarlos. Cuando Toyota empez a construir
automviles no dispona de un volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus
proveedores. Por ello, los responsables de la empresa comprendieron la
necesidad de buscar socios slidos. En aquel momento, todo lo que Toyota poda
ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los
proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creci y
aprendi el Sistema de Produccin Toyota.
Cuando Toyota se convirti en una entidad global, sigui manteniendo los
principios iniciales de asociacin. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y
solamente le haca un pedido pequeo. El proveedor deba probar su sinceridad y
compromiso con los elevados estndares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si
lo demostraba en los primeros pedidos, reciba otros de mayor volumen. Toyota
siempre le enseara el modelo Toyota y lo adoptara en familia. Una vez dentro,
no le echaran salvo por un mal comportamiento.
Principio 12: Vaya a verla por s mismo para comprender a fondo la situacin
(genchi genbutsu): La caracterstica ms llamativa del modelo Toyota frente a
otros enfoques de gestin es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de
comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayamos y lo
veamos por nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable dar algo por
descontado o apoyarse en informes de otros.
La traduccin exacta de genchi significa la ubicacin real y la de genbutsu, los
materiales o productos reales. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y
la innovacin es una obligacin, pero debe estar apoyada en un profundo
conocimiento de todos los aspectos de la situacin real. Este es uno de los
comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido formado en el
modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se est hablando,
porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan
profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., as como la
habilidad de valorarlos crticamente y analizar lo que est sucediendo. Adems,

han de saber cmo encontrar las causas originales de los problemas que
observan y comunicrselas efectivamente a otros.
Toyota construy el modelo Sienna de 2004 para que fuera ms grande, ms
rpido, ms cmodo, ms silencioso y unos 1000 dlares ms barato. Tambin
aadi muchas pequeas mejoras, pero importantes, para hacerle la vida fcil al
conductor norteamericano. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi
genbutsu. El director del proyecto, Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior de
Sienna en cada uno de los estados de Estados Unidos, Canad y Mxico. Como
resultado, hizo muchos cambios de diseo que no hubiesen tenido sentido para un
ingeniero japons residente en Japn.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente
(nemawashi): Para Toyota, el cmo uno llega a la decisin es tan importante
como la calidad de la decisin. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para
hacerlo bien. De hecho, la direccin perdona una decisin que no funcione como
estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una decisin que por
casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos necesarios,
es ms que probable que reciba una reprimenda de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementacin suave y a menudo sin fallos de las
nuevas iniciativas es una planificacin anticipada y cuidadosa, con una atencin
extrema al detalle.
Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco
elementos principales:
1. Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la
superficie, haciendo cinco veces la pregunta "Por qu?".
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una
explicacin detallada para la solucin elegida. En lugar de usar el mtodo de
prueba y error, y ensayar una suspensin alternativa a la vez, la competicin llev
a tener cerca de 20 suspensiones diferentes que se ensayaron simultneamente.
4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a
los proveedores externos. En Toyota, cada diseo se analiza meticulosamente y
se desarrollan contramedidas mediante "dibujos de estudio" o propuestas que
incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo
ms amplio posible de personas, que no necesariamente tienen que tener
conocimientos de ingeniera.
5. Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los cuatro
elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

Principio 14.Convertirse en una organizacin que aprende mediante la

reflexin constante (hansei) y la mejora continua (kaizen): La razn por la que
Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la estandarizacin
y la innovacin como dos caras de una misma moneda, combinndolas de forma
que crea gran continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de aprendizaje
es el siguiente: la estandarizacin con pinceladas de innovacin, que se convierte
en un nuevo estndar.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir despus de un proceso estable y
estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e
ineficiencias sean visibles pblicamente, habr una oportunidad de aprender
continuamente de sus mejoras. Para llegar a ser una organizacin que aprende,
es necesario tener estabilidad de personal, una promocin lenta y un sistema muy
cuidadoso de sucesin para proteger los conocimientos de la
organizacin.Aprender significa tener la capacidad de construir basndose en su
pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y
reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto.
Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace
algo bien, al principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cmo en el
futuro resolver ese problema y creer sinceramente que no volver a cometer el
mismo error. Hansei es un modo de pensar y una actitud que es inseparable de
kaizen.
Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fijacin
de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos
apasionados de la medida y la retroalimentacin. Estas son las bases del hoshin
kanri. El hoshin kanri, tambin conocido como "despliegue de polticas", es el
proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta direccin
hasta el grupo de trabajo.
9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA
El sistemas de produccin Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud
para las industrias mundiales, la cual le permiti a las empresas desarrollar
mejores productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que
este sistema tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

7.5.

VENTAJAS

Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo

unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y
distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados
que permitan la produccin en masa.

Mayor Calidad: Mediante el diseo de productos fiables y fabricando

artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos
tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia
post-venta adecuados.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los
productos o los volmenes de produccin.
Innovacin: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de
produccin, nuevos sistemas de gestin.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone
cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las
fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una
misma pieza o un mismo producto.
Produccin
o
compra estrictamente
las
cantidades
inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
Consecucin de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina
pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la
etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no
se avere en ese preciso momento.
Mayor gestin de la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad,
lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las
fases siguientes del proceso.
Adquisicin nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la produccin.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Mejoramiento de la productividad y reduccin de los costes de produccin
Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por
averas o incidencias.

7.6.

DESVENTAJAS

Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo
consigo aspecto negativos a considerar, las principales desventajas de este
sistema que pueden afectar a una empresa son:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades.
La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos,
no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que
provoca una prdida del cliente.
Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con
las que se tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya
que de no ser as, dicho sistema no cumplira con sus objetivos y no
funcionara.
Aumento en los costos improductivos por excesos de produccin, en la
fabricacin de productos defectuosos.
Resistencia al cambio.

COLCLUSIONES

http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/926.pdf
http://www.gestiopolis.com/sistema-produccion-toyota/
http://www.eexcellence.es/index.php?
option=com_content&view=article&id=418%3Atoyota-calidad-e-innovacion-encadena&catid=59%3Atoyota&Itemid=74
http://wikiuce.wikispaces.com/file/view/sistema+produccion+toyota+-+Copy.pdf
http://sistemaproducciontoyota.blogspot.com/

Bibliografa
Liker, J. K. (2004). Las Claves del xito de Toyota: 14 principios de gestin.
Barcelona: McGraw-Hill.