Objetivo General
El alumno al finalizar el curso podr identificar las
necesidades de tecnologa e informacin as como
la interrelacin de los aspectos gerenciales y
estratgicos para dar soporte a los diversos reas y
niveles de la organizacin en la toma de decisiones,
elaborando un plan estratgico (PE) en el contexto
de las tecnologas de la informacin (TI) y los
sistemas de informacin (SI).
Objetivos Especficos
2
Elaborar un plan estratgico integral para
organizaciones.
Elaborar un plan estratgico en el contexto de
TI/SI.
Construir un marco de trabajo (framework) para
el seguimiento y evaluacin de planes
estratgicos.
Objetivos Instruccionales
Establecer el marco de trabajo para la
elaboracin de un Cuadro de Mando
Integral.
Contenidos
Necesidad de un CMI en las empresas
Perspectivas del CMI
Construccin del CMI
Trasladar la estrategia a la accin
Necesidad de un CMI en las empresas
Por qu es necesario contar con un
CMI?
Se requiere de una herramienta de
gestin empresarial, que nos permita
integrar el proceso operativo y el
proceso estratgico basados en el
anlisis de los principales procesos al
interior de la organizacin.
Necesidad de un CMI en las empresas
Dificultades encontradas en la
implementacin
85% de equipos
directivos dedica menos
de una hora mensual
a discutir la
estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en la
Gestin e implementacin estratgica
Insuficientes incentivos al
personal vinculado a la
estrategia
75% de las empresas
no tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
60% de las empresas
no vincula los
presupuestos a la
estrategia
Vnculos entre estrategia
y presupuestos
Insuficiente comunicacin
de la visin
Solo el 5% de los
empleados conoce y
comprende la
estrategia
6
Necesidad de un CMI en las empresas
Puntos crticos para llevar a cabo
proyectos de mejora en forma exitosa
1.
2.
3.
4.
Procurar que la visin y la estrategia de la empresa
sean entendidas en todos los niveles.
Conectarlos con los objetivos estratgicos de la
empresa.
Contar con sistemas de gestin y medicin de
resultados.
Contar con la tecnologa apropiada e involucrarla
con los procesos.
Necesidad de un CMI en las empresas
Qu es el CMI?
Algunas definiciones
Un sistema de gestin estratgico, til para
la gestin de la propia estrategia.
Herramienta de gestin con una
metodologa sencilla pero profunda para
medir y evaluar el desempeo de unidades
y gerencias de las empresas.
Necesidad de un CMI en las empresas
Qu es el CMI?
Algunas definiciones
Manera de llevar la cuenta de una manera
balanceada entre los aspectos cualitativos y
estratgicos, y los resultados econmicos a corto
plazo.
Es la herramienta actual mas efectiva para
enlazar la visin y la estrategia a las medidas de
desempeo, mide mas all del rendimiento
financiero para lograr mayor efectividad en sus
esfuerzos competitivos.
Necesidad de un CMI en las empresas
A dnde nos conduce el CMI?
10
A pasar de
la Visin a la Accin
CMI
Es decir: Como transformar nuestra Visin en
Realidad
Necesidad de un CMI en las empresas
Objetivo del CMI
11
Propiciar que las actividades de da a
da para cada puesto de trabajo en
una organizacin, estn alineadas
con las macro-funciones de la
estrategia de mediano o largo plazo.
CMI
Necesidad de un CMI en las empresas
Beneficios del CMI
12
Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.
Vincular objetivos estratgicos con metas a largo plazo
y con el presupuesto.
Permitir dar seguimiento a los factores claves de la
estrategia del negocio.
Incorporar objetivos estratgicos al proceso de
asignacin de recursos.
Facilitar el cambio organizacional.
Incrementar el entendimiento de la visin y la
estrategia corporativa de toda la organizacin.
Necesidad de un CMI en las empresas
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino
tambin una indicacin de resultados esperados.
Necesidad de un CMI en las empresas
LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO
Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande,
puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero
habra que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.
Necesidad de un CMI en las empresas
15
Otras razones para implementar el CMI
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:
Desarrollar liderazgo
Educar a la organizacin
Fijar metas estratgicas
Alinear programas e inversiones
Mejorar el sistema de incentivos
Mejorar el sistema de indicadores actuales
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica.
Necesidad de un CMI en las empresas
Porque el CMI es balanceado?
16
Corto plazo
Largo plazo
Medicin de resultados del ultimo
periodo
Medicin de potencial futuro para
lograr resultados
Plan estratgico
Implementacin del plan
Objetivos o resultados deseados
Formas de lograrlos (impulsores de
resultados)
Resultados financieros
Procesos internos, competencias y
sistemas
Medidas cuantitativas
Medidas cualitativas
Objetivas
Subjetivas
Indicadores de resultados
Ajuste, indicadores de actividades
Interno: Procesos, Personal, Sistemas.
Externo: Clientes, Proveedores
Necesidad de un CMI en las empresas
Enfoque que trata de cubrir el CMI
17
Conjugar la visin (meta a alcanzar a largo plazo) y
la estrategia (plan de accin a largo plazo).
Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a
nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a
largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes
con el mismo objeto.
En que procesos internos debemos ser ptimos para
satisfacer tanto a clientes internos como externos.
Ante esta situacin seremos capaces de mantener
nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar
nuestro aprendizaje.
Necesidad de un CMI en las empresas
Ahora podemos decir que el CMI es
una metodologa que permite ver como
una estrategia se traslada a la accin y
mide resultados desde las cuatro
perspectivas.
18
Las cuatro perspectivas del CMI
Perspectivas del CMI
19
CLIENTES
Qu necesidades de los
clientes debemos atender para
tener xito?
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visin?
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
Qu objetivos financieros
debemos lograr para ser
exitoso?
Cmo deberamos
aparecer ante los
accionistas para tener xito
financiero?
VISION
Y
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE
Cmo debe nuestra
organizacin aprender e
innovar para alcanzar sus
objetivos?
En que procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?
PERSPECTIVAS DEL CMI
VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
20
EXTERNOS
Para lograr xito financiero
sostenido
Cmo debemos ser
percibidos por nuestros
accionistas?
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD
Para ser el mejor suplidor, socio y vecino
PROPUESTA DE VALOR
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
Entorno Social,
Poltico y
econmico
PROCESOS INTERNOS
INTERNOS
Perspectivas del CMI
FINANCIERA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Infraestructura de
tecnologa
los clientes, socios y comunidades?
Para agregar valor al negocio
-Precio
-Calidad
-Relaciones
-Tiempo
-Eficiencia
Qu procesos debemos gerenciar -Costo
excelentemente?
MODELO DEL
NEGOCIO
Componentes de la
gente
Cmo debemos ser percibidos por
-Rentabilidad
-Crecimiento
Valor del accionista
Ambiente
organizacional
Para asegurar un crecimiento
sostenido
Cmo incrementar la
competitividad de nuestra gente y
organizacin?
-Innovacin
-Aprendizaje
-Activo intelectual
LA FINANCIERA
Perspectivas del CMI
21
Son los indicadores financieros que nos indicaran si
logramos o no nuestra visin.
El objetivo financiero a lo largo de cualquier compaa es
proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la
mayora de las organizaciones, las metas financieras estn
definidas con claridad e incluyen:
Incrementar los retornos
Mejorar la productividad
Disminuir los costos
Mejorar la utilizacin de los activos
Reducir los riesgos
Realizar un control presupuestal
LA FINANCIERA
Perspectivas del CMI
22
En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, los
factor a medir mediante el CMI), depender de la fase en la que
se encuentre la compaa y del tema estratgico.
Perspectivas del CMI
LA FINANCIERA
TEMA ESTRATEGICO
Aumento de retorno y
mezcla del producto
Reduccin de Costo /
Productividad
Estrategia de
utilizacin de activos
Crecimiento
Crecimiento
segmentario de ventas
/ ingreso por nuevos
productos
Ingreso por empleado
Inversiones ( % de
ventas)
Sustentabilidad
Ingresos por
participacin de
mercado / rentabilidad
por nuevas
aplicaciones
Gastos indirectos /
Tasa de reduccin de
costos
Tasas de capital de
trabajo / Tasas de
utilizacin de activos
Cosecha
Rentabilidad / % de
clientes no rentables
Costos por unidad de
resultado y por
transaccin
Retribucin / Proceso
de produccin
23
Efectos Financieros...
24
Perspectivas del CMI
Rentabilidad para el accionista
Mas ingresos por ventas
Menos costos de no calidad
Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin
Para ser mas eficientes en los procesos
Cual es el clima laboral adecuado?
qu ambiente de innovacin se necesita?
qu sistemas de informacin en tiempo real hace falta?
...TIENE ORIGEN
EN CAUSAS
QUE LOS
PRODUCEN
LA DEL CLIENTE
Perspectivas del CMI
25
Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o
le provea para hacer negocios con su organizacin.
Satisfaccin del cliente, crecimiento en trminos de
servicio y de valor agregado
Al final de la planificacin segn esta perspectiva, los
gerentes deben conocer bien el segmento del mercado
y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez,
deben tener una clara nocin de cmo ser
estructurada la propuesta de valor que la empresa les
ofrece.
Perspectivas del CMI
LA DEL CLIENTE
Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:
[Link] del mercado.
[Link] de retencin del cliente.
[Link] de nuevos clientes adquiridos.
[Link] alcanzado de satisfaccin del cliente.
[Link] de los clientes.
Perspectivas del CMI
LA DEL CLIENTE
No basta con centrarse en el desempeo pasado; los
gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que
la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe de incluir:
1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a la
funcionalidad del producto o del servicio, su precio y
calidad.
2. Relacin del cliente; en cuanto a la entrega del producto o
servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente
sobre la interaccin con la compaa.
3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantas,
actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.
LA DEL PROCESO INTERNO
Perspectivas del CMI
28
Que procesos darn a los clientes los resultados que
ellos desean recibir para invertir su dinero y tiempo
en nuestro negocio.
Uso de metodologas y estndares, mejoras en las
practicas empleadas.
Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cual
ese es creado y entregado al cliente.
El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasos
de la cadena mediante estrategias especificas, para
satisfacer las expectativas de los accionistas y
clientes.
LA DEL PROCESO INTERNO
Perspectivas del CMI
Los procesos internos que crean la cadena de valor son:
1. Innovacin. Procesos crticos para el futuro del xito de la
empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden
valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera nica.
2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente,
consistente y a tiempo de los productos y servicios.
3. Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantas,
actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.
En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeo de los procesos internos
deberan derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben
establecer parmetros especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena.
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectivas del CMI
30
Como deben actuar nuestros empleados, y que
tecnologa necesitan para realizar todos los procesos.
Uso de software, reuniones de aprendizaje.
El objetivo primario en esta perspectiva yace en la
infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se
logren excelentes resultados en las tres perspectivas
antes mencionadas.
La posibilidad que tiene una organizacin para cumplir
con sus objetivos ser directamente proporcional a la
capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en
el negocio.
Perspectivas del CMI
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan
de gran importancia:
Empleados. Las habilidades de los empleados son de
suma importancia, especialmente cuando mucho
trabajo rutinario ha sido automatizado.
Las destrezas de los empleados deben estar alineadas
con los objetivos organizacionales. En general las
medidas para los empleados son: SATISFACCION,
RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectivas del CMI
32
Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan
de gran importancia:
Sistemas. Los sistemas de informacin que proveen
informacin rpida, oportuna y precisa que pueden ser
usados al interactuar con los clientes son un requisito
primordial para organizaciones que aspiran a crecer.
Alineacin organizacional. Los empleados altamente
competitivos que emplean sistemas de informacin, no
sern productivos a menos que tengan la libertad de
tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita
permitirle a los empleados tomar las iniciativas de
crear clientes satisfechos.
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectivas del CMI
33
La perspectiva de crecimiento y
aprendizaje requiere de inversin en
el recurso humano, en los sistemas y
en los procesos que incrementan las
capacidades organizacionales
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Perspectivas del CMI
Misin
Por qu existimos
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral
Implementacin y enfoque
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Personal motivado y
preparado
Perspectivas del CMI
Piense en un Cuadro de Mando Integral con informacin
para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus
objetivos
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Plan de vuelos
Estrategias
Formacin y Crecimiento
35
Como se expresa un CMI
Construccin del CMI
36
Un mapa estratgico que describe la historia
de la estrategia y que muestra como se
conectan las cuatro perspectivas.
Una tabla balanceada de objetivos, medidas,
metas e iniciativas para comunicar y enfocar.
Un mapa de iniciativas o planes de accin
enfocados en la estrategia.
Construccin del CMI
LAS TRES HERRAMIENTAS
DEL CMI
1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratgico)
2. Matriz Tablero de Comando
3. Software del Tablero de Comando
37
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Construccin del CMI
(Mapa Estratgico)
Contiene hiptesis o predicciones sobre que
procesos orientan paso a paso el logro del
objetivo.
No se puede dirigir lo que no se puede describir.
Se describe a travs de relaciones asociativas:
Causa
Efecto
Si hago... Entonces ... Ocurre
38
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Construccin del CMI
(Mapa Estratgico)
Objetivo : Aumentar las ventas
Finanzas
Disminuir
costos
Clientes
Aumentar en el cliente su
Percepcin de nuestra
Calidad de ventas
Procesos
Aprendizaje
Incrementar
ventas
Aumentar lealtad
de los clientes
Mejorar la calidad del
Proceso de nuestras
ventas
Y... Que necesito para hacerlo?
Aumentar
rentabilidad
Y... Si lo hago
entonces que podra
ocurrir?
Que paso tengo que dar para
lograrlo?
Aumentar las
competencias de los
vendedores39
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Construccin del CMI
(Mapa Estratgico - Indicadores)
Objetivo : Aumentar las ventas
Finanzas
Disminuir
costos
Clientes
MEDIR RECOMPRA
Aumentar en el cliente su
Percepcin de nuestra
Calidad de ventas
Procesos
Incrementar
ventas
Aumentar lealtad
de los clientes
Mejorar la calidad del
Proceso de nuestras
ventas
Aprendizaje
MEDIR DESEMPEO
Aumentar
rentabilidad
MEDIR SATISFACCION
MEDIR % AUMENTO VENTAS
Aumentar las
competencias de los
vendedores40
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
INDICADORES DE RESULTADO:
Miden los resultados
Son retrospectivos
Muestran el grado en que se cumplen los objetivos
INDUCTORES:
Anticipan
Inducen la actuacin
Tienden a ser preventivos
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Si no se
Mide lo
Que se hace
No se puede
controlar
No se
Puede
dirigir
No se
Puede
mejorar
El punto donde comienza el mejoramiento son los
indicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo en
la implementacin del CMI a nivel de [Link].
Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y
expresarlo en nmeros, sabemos algo al respecto. Pero cuando no
podemos medirlo ni expresarlo en nmeros o calificaciones, nuestro
42
conocimiento es escaso e insatisfecho
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Encender las alarmas de la organizacin
Los indicadores deben encender las
alarmas de la organizacin cuando se
desvan de su objetivo para generar
planes de mejoramiento.
43
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
No se puede gerenciar lo que no se
puede medir !
Visin
Misin
Objetivos
Estratgicos
Conjunto de
Indicadores
El CMI traduce la visin y objetivos en
indicadores/mediciones de desempeo de la
organizacin.
44
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
El logro de objetivos
Se los mide por indicadores de resultado (KPI):
Pero, se los gestiona por indicadores gua
(Inductores)
Los cuales se ejecutan, a travs de Iniciativas
estratgicas, programas, planes o proyectos.
45
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Objetivo
Indicador
Meta
Real
Inductor
Iniciativas
estratgicas
Construccin del CMI
Perspectiva
46
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Perspectiva
Objetivo
Indicador
FINANZAS
Incremento
ventas
Recompra
CLIENTES
Aumentar
lealtad
Satisfaccin
PROCESOS
Mejorar
Procesos
venta
% ventas
APRENDIZAJE
Aumentar
Competencia
vendedores
Desempeo
Meta
Real
Inductor
Iniciativas
estratgicas
47
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Que quiero lograr
Objetivo
Rebajar de
peso
Como mido
KPI
Peso
Como facilito el KPI
Inductor
Que hacer para lograr el
inductor
Iniciativas
Estratgicas
-Caminar
-Plan de caminatas
-Ejercicios
-Programa ejercicios
-Reducir postres -Plan de dieta
Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
Construccin del CMI
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Que quiero lograr
Objetivo
Como mido
KPI
Como facilito el KPI
Inductor
-Nuevos jugadores
Ganar el
campeonato
de ftbol
Puntaje
-Mejores ejercicios
Que hacer para lograr el
inductor
Iniciativas
Estratgicas
-Plan de contratos
-Programa de entrenamiento
Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
49
Construccin del CMI
SOFTWARE TABLERO DE
COMANDO
Informacin en tiempo real
1er Nivel
FINANZAS
DISTRIB 1
PRODUCTO 1
CLIENTES
DISTRIB 2
PRODUCTO 2
PROCESOS
DISTRIB 3
PRODUCTO 3
APRENDIZAJE
DISTRIB 4
PRODUCTO 4
50
Construccin del CMI
SOFTWARE TABLERO DE
COMANDO
Informacin en tiempo real
2do Nivel
PRODUCCION
REFINERIA
SUMINISTROS
FUNDICION
PERSONAL
CONCENTRADO
MANTENCION
MINA CHUQUI
51
Construccin del CMI
SOFTWARE TABLERO DE
COMANDO
Informacin en tiempo real
3er Nivel
MINA CHUQUI
PERFORACION
TRANSPORTE
CHANCADO
MOV. TIERRA
52
Construccin del CMI
EJEMPLO
53
Construccin del CMI
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Objetivo : Aumentar las ventas
Finanzas
4
Clientes
3
Disminuir
costos
Incrementar
ventas
Aumentar su percepcin
de nuestra Calidad
en ventas
Aumentar lealtad
de los clientes
Procesos
2
Aprendizaje
1
Aumentar
rentabilidad
Mejorar la calidad en las
ventas
Aumentar las
competencias de los
vendedores54
MAPA ESTRATEGICO
Construccin del CMI
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva
Aprendizaje
Objetivo
estratgico
Aumentar
competencias
de los
vendedores
KPI
Inductor
Iniciativa
estratgica
Desempeo
Horas
Capacitacin
Programa de
Capacitacin
55
MAPA ESTRATEGICO
Construccin del CMI
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Perspectiva
Objetivo
estratgico
KPI
Inductor
Eficacia
Procesos
7 pasos de la
venta
(Manual)
Mejorar la
calidad en las
ventas
Eficiencia
Iniciativa
estratgica
Programa de
Capacitacin
Comprador
misterioso
MAPA ESTRATEGICO
Construccin del CMI
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Perspectiva
Objetivo
estratgico
Aumentar la
lealtad de los
clientes
KPI
Recompra
Inductor
Iniciativa
estratgica
Promociones
Programa de
Marketing
7 pasos de la
venta
Programa de
capacitacin
7 pasos de la
venta
Comprador
misterioso
Clientes
Aumentar su
percepcin de
nuestra
calidad en
ventas
Calidad
percibida
MAPA ESTRATEGICO
Construccin del CMI
PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS
Perspectiva
Finanzas
Objetivo
estratgico
KPI
Incrementar
Rentabilidad
-Rentabilidad
-Capacitacin
Disminuir
Costos
Costos
Incrementar
ventas
Ventas
Inductor
Iniciativa
estratgica
Trasladar la estrategia a la accin
El plan estratgico defini: Misin Visin Objetivos.
Para cada objetivo estratgico se construye: Diagrama de causa efecto.
Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas
Para cada perspectiva se define:
Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)
Y como se lograra (Estrategias)
Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando
Para cada iniciativa estratgica:
Se realiza un presupuesto, que la organizacin si lo aprueba se
incorpora al presupuesto y se inicia la accin.
FeedBack Estratgico: Los gerentes se renen y hablan de estrategias
59
Trasladar la estrategia a la accin
TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES
Si el personal no es informado de las
estrategias NO puede alinearse con ellas.
Y si no es informado tomara DECISIONES
INTUITIVAS (ciegas).
Una estrategia es til si esta ALINEADA con
la performance del negocio.
60
Trasladar la estrategia a la accin
La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor
El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...
...que resulta muy til para ayudar a ver
como se traslada la estrategia a la accin.
61
Trasladar la estrategia a la accin
SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS
[Link] de la alta direccin o corporativo, para
monitorear el traslado de la visin a la accin.
[Link] de cada objetivo estratgico cuya
responsabilidad se delega a un miembro del
equipo ejecutivo de la alta direccin.
[Link] de cada Macroproceso Proceso o rea
funcional, para alimentarse con la gerencia
62
Trasladar la estrategia a la accin
(1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O
CORPORATIVO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
Maximizar
rentabilidad
Satisfacer al
cliente
Incrementar productividad.
Invertir en nuevas
instalaciones aplicando
tecnologa avanzada
Reconocer el
aporte de los
trabajadores
Responsable: Equipo de alta direccin
1) DEFINE
2) CONSTRUYE
Segmentos de clientes
Diagrama de causa efecto
Propuesta de valor
Matriz tablero de comando
Las estrategias:
Financiera: Orientado al
crecimiento y la productividad.
Clientes: Propuesta valor para el
cliente.
Procesos internos: Cadena de valor.
Objetivos
Indicadores
Inductores
Iniciativas estratgicas
63
Trasladar la estrategia a la accin
(2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
Maximizar
rentabilidad
Satisfacer al
cliente
Incrementar productividad.
Invertir en nuevas
instalaciones aplicando
tecnologa avanzada
Reconocer el
aporte de los
trabajadores
Responsable: Equipo de alta direccin
1) APLICA
2) CONSTRUYE
Diagrama de causa efecto
Matriz tablero de comando
Las estrategias:
Financiera: Orientado al
crecimiento y la productividad.
Clientes: Propuesta valor para el
cliente.
Procesos internos: Cadena de valor.
Objetivos
Indicadores
Inductores
Iniciativas estratgicas
64
Trasladar la estrategia a la accin
(3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO, PROCESO O
AREA FUNCIONAL
Plan corporativo
Objetivo
1
Meta
Estrategia
1
Iniciativas
Puntos de control
Plan de la unidad de negocios
Objetivo
2
Meta
Estrategia
2
Iniciativas
Puntos de control
Plan de las reas funcionales
Objetivo
3
Meta
Estrategia
3
Iniciativas
Puntos de control
Retorno sobre la
inversin
Plan individual
Objetivo
4
Meta
Estrategia
4
Iniciativas
Puntos de control
Trasladar la estrategia a la accin
UTILIZACION INDIVIDUAL DEL
CMI
OBJETIVO
ESTRATEGICO
METAS
... y los objetivos
estratgicos a alcanzar
Ejecuta la estrategia
monitoreandola va
indicadores, y manteniendo
a la vista las metas a
cumplir...
INDICADORES DE
RESULTADOS
INDUCTORES
EJECUTA SUS
PROYECTOS E
INICIATIVAS
Trasladar la estrategia a la accin
TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION
CORPORATIVO
EMPRESA
GERENTES DE
AREA
UU. NN.
AREAS, EQUIPOS, GRUPOS
DE TRABAJO
PERSONAL
67
Trasladar la estrategia a la accin
ARQUITECTURA ESTRATEGICA
MISION
VISION
Que queremos ser?
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Aplicacin de la estrategia y enfoque de la organizacin
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Qu necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer yo?
68
Trasladar la estrategia a la accin
COMO LLEGAMOS A NUESTRA
VISION?
Enfocando todas nuestras acciones
da a da en sus enunciados, los
que vienen a ser nuestros
objetivos estratgicos.
69
Trasladar la estrategia a la accin
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son objetivos enlazados que
representan la estrategia del
negocio.
...Es el norte donde se quiere llegar
... La brjula que nos indicara el
rumbo para alcanzar la visin.
70
Trasladar la estrategia a la accin
IMPLEMENTACION
DEL CMI
Ejemplo
71
Trasladar la estrategia a la accin
EMBOTELLADORA DEL
MERCOSUR S.A.
VISION
Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente
con el compromiso de superar las expectativas de los
clientes a travs de productos y servicios excepcionales,
contando con un equipo humano altamente
comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a
nuestra gente a quienes estaremos reconocindoles
permanentemente sus aportes, todo ello bajo un total
compromiso con toda la comunidad de Mercosur para
conservar el medio ambiente.
72
Trasladar la estrategia a la accin
VISION
Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el
compromiso de superar las expectativas de los clientes a travs
de productos y servicios excepcionales,
contaremos con un equipo humano altamente comprometido
con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes
estaremos reconocindoles permanentemente sus aportes, todo
ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de
Mercosur para conservar el medio ambiente.
FINANCIERA
CRECIENTE
ECONOMICO,
UTILIDAD Y
RENTABILIDAD
CLIENTE
LIDER DEL MERCADO
PARTICIPACION
SATISFACCION DEL
CLIENTE
PROCESOS
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
APRENDIZAJE
COMUNIDAD
EQUIPO
COMPROMETIDO
Y
COMPETENTE
PROTECCION Y
CONSERVACION
DEL MEDIO
AMBIENTE
73
TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS
Trasladar la estrategia a la accin
Objetivo alta gerencia: Trasladar la visin a la accin
Finanzas
Crecimiento
econmico
satisfaccin
Clientes
Percibidos como lideres
En el mercado
Perciben excelente
servicio
Competitivos
Procesos
Innovar en productos
Y servicios
Productividad
Calidad
Aprendizaje
Comunidad
Equipo humano
competente
Proveedores,
Socios comerciales
Equipo humano
comprometido
Compromiso con el
Medio ambiente
74
