Resumen del libro:
TU GANAS, YO GANO
Cmo resolver conflictos creativamente
Helena Cornelius y Shoshana Faire
Cornelius, H. y Faire, S (1995) T ganas, yo gano. Cmo resolver
conflictos creativamentey disfrutar con las soluciones. Madrid: Gaia.
Introduccin al conflicto
Estamos implicados en conflictos a lo largo de toda la vida. Los
conflictos pueden abrir flujos de cambio y proporcionar desafos. Las
aportaciones de la resolucin de conflictos no garantizan una solucin
para todo, pero pueden transformar el conflicto en una oportunidad
para aprender ms acerca de uno mismo y de los dems.
La resolucin de un conflicto depende del hecho de darse cuenta de
cundo se aproxima. Son los indicios del conflicto:
Crisis: la conducta normal se abandona, se consideran medidas
extremas y a veces se llevan a cabo
Tensin: la propia tensin distorsiona la percepcin que se
tiene de la otra persona y de casi todo lo que sta hace
Malentendidos: ocurren cuando se hacen suposiciones acerca
de una situacin, por lo general a causa de una comunicacin
poco clara.
Incidentes: algo poco importante ocurre que te deja con una
sensacin de preocupacin o irritacin slo por un tiempo. En
s mismo es un problema sencillo, pero si es mal comprendido
puede adquirir mayores proporciones.
Incomodidad: sensacin de que algo est mal.
T ganas/yo gano. Contrincantes o compaeros?
Para afrontar el conflicto hay distintas estrategias: la supresin, la
retirada, el pacto, as como los enfoques Yo gano/t pierdes, y T
ganas/yo gano. No obstante este ltimo es la estrategia que tiene
ms xito. Estos son los cuatro pasos a seguir:
1. Averigua por qu necesitan lo que quieren.
2. Averigua dnde se encajan las diferencias.
3. Crea nuevas opciones por las que todos consigan ms de lo
que necesitan.
4. Hacedlo juntos. Deja claro que sois compaeros, no
contrincantes.
Cuando ambas personas ganan estn comprometidas con la solucin
porque se sienten beneficiadas y han participado en todo el proceso.
Es un enfoque totalmente tico que funciona.
Respuesta creativa: problemas o desafos?
La respuesta creativa consiste en transformar los problemas en
oportunidades. Los cuatro pasos son:
1. Reaccionars o responders? Elige responder, toma control de
la situacin y adelante!
2. Reconoce la situacin tal como es. Deja de lado la obligacin de
quedar bien y ser siempre perfecto y de exigir la perfeccin en
los dems; pero no ignores tu deseo de cambiar.
3. Qu puedes aprender de esto? S receptivo a lo que podra
ocurrir contempla los problemas como parte de un
experimento
4. Un conflicto! Qu oportunidad! Recibe el problema, en lugar
de rechazarlo. Haz algo til.
Empata: estimular o cortar la comunicacin?
Cules son los factores que bloquean la comunicacin? Es fcil, lo
hacemos todo el tiempo, consciente o inconscientemente. Si
realmente no queremos continuar con el tema, es vlido, pero a
veces lo hacemos debido a nuestros hbitos, a las formas de
reaccionar aprendidas. Existen expresiones muy comunes asesinas
de la comunicacin que utilizamos regularmente:
Expresin asesina
Amenazas
Ejemplo
Si
no
puedes
llegar
puntualmente, reconsideraremos
tu empleo aqu
Orden, imposicin
No pregunte porqu; hgalo
Crticas
Siempre te ests quejando
Desprecio, nombres denigrantes
Slo un idiota podra decir eso
Decir lo que debera hacer
No
deberas
enojarte
as
tendras que aceptar los hechos
Reservarse
parte
de
la Este proyecto te va a gustar
informacin
mucho (no decir tiempo de
duracin)
Interrogatorios
por qu te has atrasado? qu
has estado haciendo?
Elogios (con el fin de manipular)
T haces muy bien los informes,
me puedes hacer ste?
Diagnstico de motivos
Eres muy posesiva.
Siempre te ha costado motivarte
Consejos no requeridos (la otra Ignrales;
persona slo desea que le Pdele disculpas maana mismo.
escuchen)
Utilizar la lgica para persuadir
No hay motivo para disgustarse,
Rehusar hablar sobre el tema
No veo ningn problema
No hay ms que hablar
Cambiar de tema
ya veo! Pues anoche vi una
pelcula muy divertida
Restar
importancia
a
la Eso no es nada, tendras que
experiencia de la otra persona
haber visto lo que me paso a m
Tranquilizar mediante la negacin No te preocupes, va a salir bien
No te pongas nervioso
Qu es lo que estimula la comunicacin?
El nexo entre dos personas que permite que comprendan sus
sentimientos y motivos mutuamente es la empata. Para desarrollar
esa empata podemos:
Encuentra un tema de conversacin para iniciar la
comunicacin, elige un tema al margen de los problemas que
ests teniendo con esa persona el tema no es lo ms
importante, se trata de crear un nexo, de conectar con la otra
persona
Compartir una actividad (hacer un proyecto juntos, ordenar los
archivos, jugar a un juego de mesa, dar un paseo)
Para una conversacin ms profunda, elige un lugar adecuado
Elige el momento, no trates de iniciar una conversacin cuando
la persona tiene poco tiempo o est demasiado presionada para
concentrarse
La capacidad de saber escuchar es un requisito bsico cuando se
trata de resolver conflictos. Esta forma de escucha de calidad se
denomina escucha activa. Significa dejar de lado tu propio punto de
vista para sintonizarte con la otra persona.
Algunas pautas para la escucha activa:
No hables de ti mismo
No cambies de tema
No aconsejes, diagnostiques, tranquilices, animes, critiques u
hostigues
No pienses por adelantado lo que vas a decir
No ignores o niegues los sentimientos de la otra persona
No finjas que has comprendido si no es as
Haz preguntas que faciliten la comunicacin, pregunta cules
son sus necesidades
Demustrale que ests comprendiendo, repite lo que consideras
que es el punto principal ests diciendo que lo que deseas
es? ests enfadada por lo que ?
A veces se necesita informacin. Cuando debemos concentrarnos en
obtener informacin tenemos que:
Preguntar: preguntas especficas para saber necesidades,
instrucciones, fechas, contextos
Corroborar: asegurarte de que has escuchado y entendido
los detalles relevantes
Resumir: asegurarte de que ambos estis de acuerdo acerca
de los hechos, evitar sacar conclusiones apresuradas o hacer
suposiciones
En ocasiones el objetivo de la persona que habla es que le escuchen,
descargar sus problemas, no precisa un consejo, sino una
confirmacin. El oyente tiene que reconocer los sentimientos de la
otra persona y de esta manera ayudarla a or lo que ella misma est
diciendo. Cuando se escucha activamente a una persona con el fin de
crear afirmacin se debe:
Explorar el problema con el fin de revelar la dificultad con
ms profundidad
Verificar los sentimientos de la persona, adems de los
hechos
Utilizar parfrasis para expresar los sentimientos y tal vez el
contenido del problema en una frase o expresin que indique
reconocimiento. Ayudan a la persona a confirmar o a corregir
sus percepciones cuando las escuchan dichas por el otro.
Prueba de nuevo si no has entendido bien
Reconduce la conversacin si la otra persona se aparta del
tema, puede que ocurra porque crea que no se le est
comprendiendo
Utiliza la frase lo comprendo con discrecin pues no
siempre entendemos la situacin de la otra persona.
Guarda la informacin confidencial, a veces puedes animar a
los dems a decir ms de lo que tenan intencin de decir. Tal
vez despus les d vergenza y decidan cortar la relacin.
Asegrate de que realmente te quieren contar el problema.
Trata de centrar la conversacin en el tema en cuestin. Otro
riesgo es que una vez la persona haya comenzado a hablar
no pueda detenerse.
Permite que los silencios ocurran naturalmente en la
conversacin
Fjate en los movimientos corporales, suspiros y todo el
lenguaje no verbal
El objetivo de la escucha activa en este caso es ayudar a la otra
persona a ampliar el enfoque que tena de los temas no resueltos.
En otras ocasiones el objetivo de la escucha activa es enfrentarse de
manera adecuada a una persona que viene cargada de hostilidad. Si
se le responde de la misma forma el conflicto escalar. Se puede
escuchar activamente:
No te defiendas, ni trates de vengarte
Trabaja primeramente con sus emociones: veo que ests muy
disgustado, sientes que has llegado al lmite, esto te ha
hecho enojar
Reconoce el punto de vista de la otra persona
Estimlala para que hable ms
Explica tu punto de vista, reconociendo a su vez el problema de
la persona, pero espera a que se haya calmado.
Pregunta qu se puede hacer para mejorar las cosas.
Asertividad adecuada
Se trata de ser capaz de exponer tu punto de vista sin provocar una
actitud defensiva en la otra persona. Explicar cmo ves las cosas en
vez de decir qu deberan o no hacer los dems.
Nos enfrentamos a situaciones que requieren una respuesta por
nuestra parte para defender nuestros derechos, posiciones, y
muchas veces damos respuestas de lucha (discutir, interrumpir,
poner a la otra persona en su sitio, insultar, dar ultimtum, tratar de
vengarse, hacer comentarios mordaces) o respuestas de huida
(descargar el enfado con la persona menos apropiada, quejarse de lo
injusto que es, quejarse a espaldas de alguien, callar, deprimirse,
retirarse fsicamente, dedicarse a otra cosa esperando que el
problema desaparezca).
La tercera opcin es fluir. Dar una respuesta asertiva que mejorar
las cosas en lugar de empeorarlas.
La frmula para responder asertivamente es la autoafirmacin,
En la frase autoafirmativa tienen que aparecer tres elementos:
1. la accin, descripcin de la accin o situacin que est
causando el problema (cuando se dejan papeles en mi
escritorio)
2. tu respuesta, la expresin del sentimiento (me siento
humillado)
3. el resultado que preferiras obtener, ms que decir al otro lo
que debera hacer, hay que hablar de lo que te gustara hacer o
tener. Expresar claramente las propias necesidades y los
resultados que querramos obtener.
El poder cooperativo
El poder mximo es la habilidad de producir los resultados que
deseas y de crear algo valioso para los dems en el proceso.
(Anthony Robbins)
El poder se puede desarrollar por un vnculo emocional, por el uso de
la experiencia o rango, por la promesa de una recompensa, por la
amenaza de un castigo o por la capacidad de persuasin de la
persona.
El tringulo del juego del poder:
RESCATADOR
PERSEGUIDOR
Yo estoy bien, t
no ests bien.
Las otras
personas son
inadecuadas.
Necesitan mi
ayuda.
Yo estoy bien, t no
ests bien.
Debe ser tu culpa
VCTIMA
Yo no estoy bien, t
ests bien.
No puedo solucionar mis
problemas y necesito a
alguien que me ayude.
Podemos distinguir entre manipulacin o influencia segn el resultado
negativo o positivo que tuvo para la otra persona.
La meta es el poder cooperativo: poder con, en vez de poder
sobre.
Haz lo que haya que hacer con otra persona, pero nunca la dejes
fuera de tu corazn.
Manejar las emociones: alicientes para el cambio.
Las emociones pueden abrumarnos y hacernos perder el control. El
desarrollo de la capacidad de manejar las emociones consiste en
ponernos en contacto con ellas para encauzar su energa en una
direccin positiva.
Segn la Bioenergtica hay una conexin estrecha entre el cuerpo y
la mente. La respiracin y el metabolismo crean energa, y sta se
utiliza tanto para efectuar los movimientos fsicos como para expresar
las emociones y los pensamientos. La represin de las emociones
produce rigidez en el cuerpo. Adems al limitar la expresin de
sentimientos tales como dolor, enfado, miedo y pena, tambin se
restringe la habilidad de sentir placer. El placer se experimenta en
una corriente expansiva de energa que corre a travs del cuerpo.
Esto no puede suceder cuando los msculos se mantienen
constantemente contrados.
Podemos encarar las emociones desagradables de tres formas:
descarga emocional, enfoque y comunicacin de los sentimientos.
Liberacin emocional.
Podemos elegir qu hacer con una emocin, pero no podemos elegir
cmo no tenerla. Algunos creemos que conteniendo las lgrimas
podemos evitar la pena, o que manteniendo la lengua atada
podemos detener el enojo. Podemos detener la emocin, pero sta se
acumula en el cuerpo esperando una oportunidad ms apropiada para
manifestarse. Algunas personas liberan su tensin hablando con los
amigos, practicando deportes, corriendo, gritando en el automvil,
rompiendo las guas telefnicas viejas, haciendo ejercicios
bioenergticos, el sueo y la meditacin tambin pueden ser tiles.
Enfoque.
Por enfocar entendemos el arte de concentrarse en un problema
desde y a travs del cuerpo hasta que ste se revele en la conciencia.
Gendlin en su libro Focusing habla de dos conceptos bsicos: la
sensacin sentida y el cambio corporal.
La sensacin corporal o conciencia cinestsica nos permite notar
sutiles reacciones musculares y corrientes de energa. Una sensacin
sentida puede ser clara y precisa (dolor en el pecho ante una ofensa,
boca seca y sensacin de presin por miedo), pero por lo general es
ms compleja y amplia.
El cambio corporal es la liberacin de energa que ocurre en el cuerpo
cuando se recuerda o nombra acertadamente por primera vez algo
que cuesta recordar (olvidos, sensacin de qu falta algo, alivio al
recordar de qu se trata). Un alivio similar y una liberacin de energa
ocurren cuando te conectas con la sensacin de algo que te est
preocupando y surgen las palabras que describen exactamente cul
es el problema. Los cambios corporales, provienen de un enfoque a
travs del cuerpo, no de la mente.
Para enfocar hay que concentrarse en la sensacin y hacerse por lo
menos una de estas preguntas: Qu es lo principal? Cul es la clave
de esto? Qu es lo ms importante? o Qu es lo que pasa
realmente? y entonces sin contestarte, detente, escucha y espera.
Despus de algunos minutos te vendrn a la mente algunas palabras
que describen la esencia del problema.
Comunicacin de los sentimientos.
Mucho de lo que sentimos puede expresarse fructferamente en la
conversacin. Sin embargo, depende de cmo se haga y con qu
propsito. El enfado, la hostilidad, el resentimiento y la frustracin
pueden convertirse fcilmente en fuerzas destructivas.
Las siguientes preguntas podran ser tiles:
por qu siento esto?
Qu quiero cambiar?
por qu necesito librarme de este sentimiento?
de quin es el problema realmente? cunto me pertenece?
cul es el mensaje inexpresado que se puede deducir de la
situacin?
Hay cinco metas que merece la pena tener presentes:
Proponerse evitar el deseo de castigar o culpar
Proponerse mejorar la situacin
Proponerse expresar tus sentimientos de una forma adecuada
Proponerse mejorar la relacin y aumentar la comunicacin
Proponerse evitar la repeticin de la misma situacin
Hacer frente a las emociones complejas de los dems:
Respeta la comunicacin de sentimientos
S tolerante cuando alguien descarga emociones
Recompensa el comportamiento que deseas
Deslgate de las luchas de poder.
No te vengues
Evita las quejas y las crticas
El deseo de resolver.
Es un factor clave en la resolucin de conflictos. A veces tener la
voluntad de resolver y ayudar a otros para que la tengan es un
desafo considerable.
Qu impide tener el deseo de resolver?
La injusticia
El amor propio/el orgullo
La necesidad de que te pidan disculpas
El deseo de vengarse
El dolor
El enfado
El resentimiento
El convencimiento de tener razn, el otro est equivocado
Puede haber ganancias secundarias derivadas del conflicto: te
proporciona alguna ventaja o beneficio dejar pendiente un problema?
Cuando una situacin te informa lo nico que tienes que hacer es
encarar la dificultad tal como es, pero cuando te inflama, es que hay
ms. Tendrs que trabajar contigo mismo, ver tus gafas coloreadas.
Te revela tanto sobre ti mismo como sobre los dems. A veces algn
aspecto nuestro queda fuera de nuestra conciencia y sin embargo, lo
vemos reflejado en los dems: es una proyeccin.
Al analizar qu parte de ti mismo (sombra) est causando esa
reaccin intensa (enfado, dolor) hay que considerar: las necesidades
reprimidas, la historia personal sin resolver, las cualidades o
caractersticas inaceptables.
Nuestros estados inconscientes no solo influyen sobre la forma en
que vemos a los dems, sino tambin afectan a lo que nos sucede.
Las circunstancias que ms resistimos son a veces las que ms
atraemos. Podemos utilizar las situaciones de conflictos como
herramientas
poderosas
para
desarrollar
nuestros
estados
conscientes, limpiar las malezas del jardn de la mente.
Para que la otra parte en conflicto tenga tambin voluntad de resolver
el conflicto:
Corrige tu parte del problema
Observate a ti mismo y anializa cmo ests usando el poder y
qu papel ests jugando (vctima, perseguidor, rescatador);
analiza los sentimientos, preguntate si tu sombra esta
interfiriendo, analiza en qu grado has escuchado, cunta
empata, qu tipo de mensajes has enviado
Considera los malentendidos
Trata de decir algo
Trazar el mapa del conflicto.
Los mapas ofrecen una imagen clara, demuestran cmo los hechos se
relacionan entre s y permiten ver situaciones que de otra forma no
percibiras.
Primer paso: describir el tema en trminos generales.
Se trata de identificar el tema, definir el problema con amplitud.
Segundo paso: nombrar a las personas implicadas.
Puede haber conflictos en que haya dos personas involucradas, pero
en ocasiones hay ms personas, y a veces grupos.
Tercer paso: cules son las necesidades y temores de cada
parte.
Las necesidades pueden significar deseos, intereses o valores. Los
temores
pueden
tratarse
de
preocupaciones,
ansiedades,
inquietudes No hay que dilucidar si son temores reales o no. Pueden
incluir: fracaso, vergenza, inseguridad, ser despreciado, ser
rechazado, soledad, prdida, ser juzgado, que te den rdenes
El mapa tiene que servir para obtener nueva informacin, puntos en
comn o una visin en comn.
Crear opciones.
Este es un proceso creativo. Se trata de pensar en tantas
posibilidades como sea posible.
El proceso se compone de tres pasos:
Creacin de opciones
Eleccin de opciones
Ejecucin de las opciones elegidas
Paso 1. Crear opciones.
Cuando estn claras las necesidades de cada parte hay que explorar
las posibilidades. Las personas se sienten ms comprometidas con las
soluciones que ellos mismos han ayudado a desarrollar, intentar crear
opciones todos los implicados juntos.
Hay que buscar soluciones prcticas, no todo es usar la escucha
activa o la asertividad, a veces cambios prcticos solucionan los
problemas:
Circulacin de informacin (se necesita ms informacin? De
dnde? Ms explicaciones? Ms anticipacin a la hora de ofrecer
la informacin? Fijar horas determinadas para hablar?...)
Estructuras y procedimientos (hay que poner al da estructuras
o procedimientos? Hay que cambiar instrucciones? Hace falta
mayor planificacin? Hay que introducir un sistema de
procedimientos formales?...)
Objetos y servicios (son los objetos materiales o los servicios
parte de la solucin? Es necesario comprar equipos, muebles?
Es necesaria una nueva distribucin del espacio, equipo,
muebles? Hace falta una nueva distribucin o cambio de tareas?
Para considerar una amplia gama de opciones y asegurar la
participacin de todos se puede hacer un procedimiento de libre
expresin de ideas:
Todos los participantes durante un tiempo determinado van
diciendo ideas, que se pueden ir anotando
Dar cabida a todas las ideas, no importa si son disparatadas o
audaces
En este momento de expresin ni se evalan, ni se juzgan las
aportaciones
Se puede explorar la posibilidad de utilizar soluciones con
componentes de bajo costo para las dos partes. Ver que moneda
de cambio se puede utilizar.
A veces no se puede resolver todo el problema, pero se pueden
resolver partes de l. Se puede dividir el problema en partes ms
fciles de manejar.
Hay que considerar cul es la mejor alternativa.
En los casos en los que una de las partes se niega a escuchar o a
negociar puede ser til exponer las consecuencias.
Paso 2. Elegir opciones.
Las sugerencias y opciones que se han expresado deben evaluarse
segn criterios. Puede servir tener en cuenta:
es factible?
es suficiente
es justa?
Paso 3. Ejecucin de las opciones.
Muchos planes fracasan porque no se desarrollan:
Cules son las tareas?
quin har cada tarea?
cundo se debe terminar cada tarea?
cundo se revisarn?
Negociacin
Negociamos durante toda nuestra vida, intercambiando compromisos
y promesas. El objetivo de una negociacin no es por lo general salir
vencedor, sino llegar a un acuerdo equilibrado que ambas partes
consideren justo y por lo tanto respetable.
Preparacin:
Hacer un esquema de las necesidades y los temores.
Tener claro los resultados que se quieren obtener (tanto lo tangible
como lo intangible)
Estimar la gama de resultados concretos aceptables: mximos y
mnimos.
Trabajar en el caso propio y en el de la otra persona (cules son sus
opciones, sus dificultades, las consecuencias).
Interaccin:
Cntrate, clmate y crea una relacin de confianza.
S paciente, escucha de forma activa.
Utiliza la asertividad para exponer tus necesidades y el resultado que
deseas obtener.
Crea un clima en el que las dos partes puedan ganar.
S claro y conciso.
No tengas miedo a pedir lo que realmente quieres.
Considera las necesidades del otro.
Haz las preguntas apropiadas, una pregunta adecuada puede abrir o
dirigir la negociacin en otro sentido. Preguntas especficas cuando
los otros se expresen en trminos generales (todos, siempre,
nunca), hagan afirmaciones rgidas (no podr hacer eso, no puedo ir
a la reunin)
Separa a la persona del problema. S duro con el problema y suave
con la persona.
Reconoce el punto de vista de los dems, no necesitas estar de
acuerdo, simplemente reconocerlo.
Utiliza el y en lugar de pero.
Crea el clima para un acuerdo: presta atencin a los puntos en comn
y coincidencias. Habla sobre los pasos hacia el acuerdo.
S flexible. Hay que tener en mente desde lo que te gustara obtener
hasta lo que podras aceptar.
Mantn tu meta, no necesariamente tu ruta. cul es la meta a largo
plazo?
No caigas en la trampa: si algo no funciona, haz ms de lo mismo.
Conoce cundo detenerte: si las emociones se vuelven muy intensas,
si la situacin llega a un empate, si piensas que te estn ocultando
informacin, a veces hay que tomar un tiempo o finalizar de forma
que haga posible regresar a la negociacin en alguna otra
oportunidad.
Cierre:
Evaluar el acuerdo (lo han elegido las dos partes? Resolver el
problema? Pueden las dos partes cumplir lo pactado? Es un acuerdo
suficientemente especfico? Es equilibrado? Hay un plan de
evaluacin?
Confirmar el acuerdo. Los contratos claros previenen conflictos
futuros.
Mediacin
Es una oportunidad de poner en prctica las habilidades de resolucin
de conflictos. El mediador debe adoptar una posicin neutral y ayudar
a dos partes en conflicto a llegar a una resolucin.
El mediador tiene que conseguir que cada parte exprese su punto de
vista y que adems se escuchen entre s y animar a ambas partes a
buscar soluciones que puedan satisfacer a todos.
Entre los diferentes procedimientos para resolver los conflictos est la
mediacin: decisin (tribunales y arbitraje), recomendacin
(conciliacin),
intermediacin
(diplomacia
de
intermediacin,
conciliacin), asistencia en el proceso (facilitacin, conciliacin),
controlador del proceso (mediacin), consejo sobre el contenido
(asesoramiento de un experto), asesor del proceso (asesoramiento en
resolucin de conflictos), autodireccin (negociacin).
Puede darse mediacin formal e informal. En el primer caso son
estructuras formales que funcionan en distintos mbitos sociales,
Para que haya mediacin informal se necesita certeza de que las
personas que estn en conflicto no lo estn solucionando bien por s
solas y necesitan ayuda externa.
Pasos en la mediacin.
Al comienzo:
La distribucin es importante, es mejor que los contrincantes no se
sienten en lugares opuestos.
Tener una pizarra o papel grande para anotar aspectos importantes.
Decidir el tiempo, si es necesario programar ms sesiones.
Explicar el papel de mediador (no juzga, confidencialidad, ayudar en
los procedimientos)
Uso de mensajes autoafirmativos por las partes.
Velar porque las partes participen por igual.
Durante el proceso:
Haz un mapa del conflicto.
Resume los puntos principales usando un formato que cree opciones.
Define los puntos en comn.
Permite que haya momentos de silencio y ofrece descansos si las
emociones se intensifican o si el tiempo se alarga.
Orientacin a futuro: resultado que desea obtener.
Orientacin positiva: insistir en lo que se quiere, ms que en lo que
no quiere.
Orientacin hacia la accin. Preguntas que puedan motivar a las
personas a actuar.
Normaliza las experiencias. Una parte puede acusar a la otra
considerando muy ofensivas o extraordinarias sus actitudes (ni
siquiera me habla)
Ayuda a crear nuevas perspectivas, mirar las cosas desde el punto de
vista opuesto rompe la forma de pensar rgida.
Clarifica y reconoce las diferencias de valores, estilo personal y
puntos de vista.
Equilibra la insatisfaccin: en casos difciles a veces cada parte quiere
que la otra parte sea castigada, no le importa hacer concesiones.
Al finalizar:
Haz acuerdos, escrbelos.
Fija con ellos una fecha para evaluar el progreso.
Reconoce la participacin y contribucin de cada parte.
Celebra el haber llegado a un acuerdo.
La mediacin transforma a los contrincantes en compaeros para
resolver problemas.
