IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO A

TRAVS DEL ENFOQUE PMI, CASO DE ESTUDIO ENCAJES S.A. COLOMBIA

IMPLEMENTATION OF A BALANCED SUPPLY SYSTEM THROUGH THE PMI
APPROACH, CASE OFF APLICATION ENCAJES S.A. COLOMBIA
Sandra Rojas Navarrete
Bioqumica, Magster en Saneamiento y Desarrollo Ambiental, Profesional Especializado Direccin de
Contratacin y Compras, Empresa de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Bogot,
srojas@[Link]
Mauricio Rodrguez
Administrador de Empresas, Jefe de Compras, Encajes SA Colombia, Bogot D.C., Colombia,
Mauricio@[Link]
Ral Enrique Snchez Murcia
Ingeniero Industrial, Director de Planeacin, ISHAJON SAS, Bogot D.C., Colombia,
raulsanchez1982@[Link]

RESUMEN:
En este artculo se presentan varias herramientas que pueden ser utilizadas para el
desarrollo de un sistema de Abastecimiento Equilibrado que permite a la compaa,
adems de utilizar herramientas de gestin de inventarios, implementar estrategias
de acercamiento a los proveedores, optimizando el proceso de abastecimiento,
mejorando los tiempos y caractersticas de las entregas a los clientes, reduciendo
costos y gestionando de una manera ms efectiva la cadena de abastecimiento; as
mismo se presentar un caso de aplicacin a travs del enfoque PMI para mostrar
sus resultados y las ventajas de aplicar este sistema.
Palabras clave: Sistema de Abastecimiento Equilibrado, Cantidad econmica de
pedido (EOQ), Justo a Tiempo (JIT), Pareto, Matriz de Kraljic, Proveedor, Alianza
Estratgica, PMI, Costo de Pedido.
ABSTRAC
In this article has several tools that can be used for the development of the balanced
supply system that the company allows, besides to use the inventory management
tools, implement strategies of approach with customers, optimizing the supplying
process, improving the timing and characteristics of deliveries to customers, reducing
costs and managing more effectively the supply chain, likewise a case of application
through the PMI approach to show its results and the advantages of using this
system.
Keywods: Balanced Supply System, Just In Time, Pareto, Kraljic Matrix, Supplier,
Strategic Alliance, PMI, Order Cost.
INTRODUCCIN:
La logstica es primordial para el perfeccionamiento y desarrollo de cualquier
compaa, y actualmente se incluye a los programas de accin para mejorar las
actividades de los procesos y un equilibrio en el abastecimiento.
De otra parte, la logstica es un mecanismo de planificacin, implementacin y
control eficiente del movimiento y almacenamiento de los materiales, su informacin

desde que nace dentro del proceso hasta la entrega del mismo, sirviendo de
referencia para minimizar imprecisiones y errores en un futuro. sta ha avanzado
hasta convertirse en lo que se conoce como Cadena de Abastecimiento,
abarcando no solo los procesos logsticos internos sino tambin los externos de toda
compaa (compras, despacho, recepcin de materia prima, planeacin de
inventarios).
Tabla 1. Funciones Logsticas

FUNCIONES LOGSTICAS
Prediccin de la demanda
Planificacin de localidades
Compras
Almacenamiento
Transporte
Control de inventario
Manejo de desechos
Manejo de materiales
Procesamiento de pedidos
Empaque
Comunicaciones de distribucin
Servicio al cliente
Soporte post venta
Manejo de devoluciones
Fuente: autores

Por este motivo las compaas que quieran participar activamente en la industria y
tomar decisiones adecuadas, deben poseer y planear el manejo de inventarios, que
soporte eficazmente el control de los materiales que tenga en almacn, garantizando
que la produccin sea continua y previniendo atrasos en la entrega oportuna de los
productos a sus clientes.
El abastecimiento, el almacenamiento, la gestin de inventarios, el control de lo
solicitado, la informacin en lnea y el suministro real y oportuno, atributos muy
importantes dentro de la gestin de compras, los cuales le permiten a la compaa
mejorar el valor de los recursos gastados en los bienes y servicios, logrando
adicionalmente un equilibrio en el abastecimiento de la compaa.
Un ptimo desarrollo de stos genera: disminucin de costos, mejora en la toma de
decisiones, control en la cadena logstica de la compaa y una buena gestin,
fortaleciendo la imagen de la organizacin y logrando mayores utilidades para los
accionistas.
Por lo anterior se requiere una excelente administracin tanto de la materia prima, los
insumos y suministros, como de los productos en proceso y productos terminados.
Teniendo en cuenta que uno de los desafos propios del control de inventarios radica
en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas con mayor eficiencia, se permite analizar y desarrollar mecanismos
(medios, mtodos, desarrollos y guas), para lograr el equilibrio en el abastecimiento
y su respectiva distribucin de recursos en la compaa (logstica), con el fin de
asegurar que stas distribuciones en cuanto a la cantidad, el lugar y el tiempo se den
en ptimas y adecuadas condiciones.

JUSTIFICACIN:
Cada da los mercados son ms competitivos, obligando a las empresas a ser ms
precisas al momento de satisfacer las necesidades de los clientes con las
caractersticas esperadas y en los tiempos indicados por los mismos; una de las
reas funcionales ms susceptibles para lograr este objetivo es la de abastecimiento,
dentro de la cual se han desarrollado estrategias de administracin de inventarios
como el EOQ, ROP, JIT, entre otros, que por s solas ya no representan una solucin
que aporte de manera significativa al cumplimiento de este objetivo, es por ello que
en los avances estratgicos que se han desarrollado existe una estrategia conocida
como sistema de Abastecimiento Equilibrado, la cual busca no solamente enfocarse
en la gestin de inventarios a travs de una frmula matemtica, sino que lo lleva
ms all buscando acercarse a sus clientes y sus proveedores obteniendo as
grandes resultados.
Durante el desarrollo de este documento presentaremos algunas de las herramientas
que pueden ser utilizadas para la implementacin de un sistema de abastecimiento
equilibrado; que permita garantizar la gestin de abastecimiento, acercando a los
proveedores y los clientes y reduciendo costos.
1. MARCO CONCEPTUAL:
Dentro de los diversos motivos por los cuales una compaa debe mantener
inventarios en su cadena de abastecimiento, entre otros, se destacan mejorar el
servicio al cliente (interno y/o externo), garantizar la disponibilidad de materia prima
y/o productos, teniendo la garanta que la cantidad de producto y/o materia prima se
encuentra en el lugar y momento que se requiere; teniendo en cuenta ciertas
variables como por ejemplo el tiempo de entrega de los proveedores.
Por lo anterior, se requiere identificar los diferentes tipos de inventario que se pueden
gestionar, clasificndose de la siguiente manera.
Tabla 2. Tipos de Inventario

TIPO DE
INVENTARIO
Del ciclo.
Porcin del inventario que es
directamente proporcional al
tamao de lote (frecuencia con
que se hacen los pedidos y la
cantidad de los mismos).
De seguridad.
Inventario que la compaa debe
mantener para asegurarse que
pueda evitar problemas de
servicio al cliente y ahorrarse el
costo de no tener disponibilidad
de materiales en el momento en
que se necesiten (bien sea de

MATERIA
PRIMA

PRODUCTO
EN PROCESO

PRODUCTO
TERMINADO

SUMINIS
TROS

materias primas para produccin

o de producto terminado o en
proceso para satisfacer los
pedidos de los clientes finales).
Este inventario representa una
proteccin
contra
la
incertidumbre que se presenta en
la demanda, en los tiempos de
entrega y el suministro.
De previsin.
Inventario que las compaas
manejan para soportar las
irregularidades que se pueden
presentar en la demanda o en el
suministro de materiales. Estos
inventarios
se
acumulan
regularmente durante pocas de
poca demanda para evitar que
durante las pocas de alta
demanda haya la necesidad de
incrementar
demasiado
los
niveles de produccin.
En trnsito.
Inventario que se halla en
movimiento de un punto a otro.
Son todos los pedidos que han
hecho los clientes y no han sido
repartidos; o los pedidos que ha
hecho una compaa a sus
proveedores y que an no ha
sido despachado.
En consignacin.
Est basado en una negociacin
especial entre la compaa y el
proveedor,
son
aquellos
inventarios de propiedad del
proveedor ubicados en las
bodegas de la compaa, con el
fin de ser utilizadas por la misma
en caso de necesitarla, o por el
proveedor para sus actividades
de negocio.
Fuente: AGGELOGIANNAKI y SARIMVEIS

1.1. COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS.

En toda compaa debe haber una serie de polticas ptimas, que permitan manejar
sus inventarios de productos, bajo revisiones peridicas; donde su costo de
ordenamiento dependa de la cantidad, mientras que el costo de transporte es una

cifra constante y fija, siempre que el tamao de la orden de pedido sea menor que
una cantidad dada. Schroeder [1]
El objetivo principal al controlar los inventarios es tener la cantidad apropiada de
materia prima u otros materiales (producto en manufactura, producto terminado o
suministros), en el lugar adecuado, en el tiempo oportuno y con el menor costo
posible,
Con base en lo anterior, se relacionan a continuacin los costos que se consideran
importantes para el manejo de inventarios, y que pueden generar conflictos a la hora
de tomar una decisin frente a la cantidad a ordenar de cualquier elemento (materia
prima, producto o suministros):
1. Costo unitario del artculo. Es el costo derivado de comprar o producir los
artculos individuales de inventarios. Algunas veces el costo puede ser menor,
si se compran o se producen varias unidades a la vez.
2. Costo ordenar el pedido (costo de pedido). Est relacionado con la adquisicin
de un grupo o lote de artculos, el costo de ordenar pedidos no depende de la
cantidad de artculos, se establece al grupo o lote completo. En estos costos
se incluyen, entre otros, costo de digitacin, costo de generacin del pedido
impresin, costos de transporte, costo de recibo del lote, entre otros
3. Costo de administracin o de conservacin del inventario. Son los costos
directamente relacionados con que los artculos permanezcan en el inventario
durante un perodo de tiempo determinado. Este costo tiene 3 elementos.
a. Costo de capital: Cuando los productos o elementos se encuentran en
el inventario, el capital invertido no se encuentra disponible, por lo
anterior el costo se asigna como costo de oportunidad.
b. Costo de almacenamiento: Es el costo de mantenimiento del inventario
(costos variables almacenamiento - espacio, seguros e impuestos de
los materiales por un perodo de tiempo determinado, costos de capital,
es decir el asociado al dinero invertido en la administracin del
inventario y por ltimo se encuentran los costos de riesgo) y guardan
proporcin con la cantidad promedio de bienes que existan en
inventario.
c. Costo de obsolescencia, deterioro y prdida: Este costo se asigna a los
artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos, que se daen
o se pierdan, a mayor riesgo mayor es el costo.
4. Costo de inexistencia (escasez, faltantes o agotamiento). Se presentan
cuando se coloca una orden y dicha orden no puede ser satisfecha debido a
una carencia en el inventario. Existen dos clases de costos por faltantes:
costo de ventas prdidas y costo de orden retrasada (tiene costos adicionales
de transporte y manipulacin)

Costo Unitario
del Artculo

Costo de
Ordenar el
Pedido

Costo de
Administracin
del Inventario

Costo de
Escasez

Figura 1. Costo total asociado a los inventarios.

Fuente: Schroeder (1992)

Otra clasificacin de los costos de abastecimiento que se tuvo en cuenta para el

desarrollo del presente proyecto es la que se presenta a continuacin:
Tabla 3. Costos de Abastecimiento

COSTOS
COSTOS
EXTERNOS
INTERNOS
Por escasez de Horas
extras
materia prima o debidas
a
suministros.
problemas y a su
solucin.
Productos
Re-procesos.
rechazados
o
devueltos.
Gastos de garantas Errores
en
e impuestos.
cualquiera de los
procesos.
Pleitos
por Excesos
de
responsabilidad de existencias.
los
proveedores
(nacionales
o
extranjeros)
Prdidas de ventas. Costo
de
las
devoluciones de los
compradores y de
los proveedores.
Salarios para el Tiempos
no
personal que hace productivos de los
las reparaciones.
operarios.

COSTOS DE
PREVENCIN
Creacin de modelo
que permita reducir
costo
en
la
operacin.
Implementacin de
procesos de mejora.
Revisin
de
capacidad de
equipos.
Capacitacin
formacin de
empleados.

la
los
y
los

COSTOS DE
EVALUACIN
Instalacin de la
herramienta en los
equipos.
Revisin de
gastos
operacin.
Auditorias
satisfaccin
cliente.
Revisin
procedimientos
tiempos.

Analizar las fallas y Revisin

corregirlas.
pedidos.

Fuente: Schroeder (1992)

los
de
de
del
de
y

de

Verificacin tiempos
en los despachos.

1.2. ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO:

El abastecimiento equilibrado es un modelo para comprar eficientemente, que
requiere de una perspectiva amplia sobre compras y una serie de habilidades
organizacionales. Lasester [2]
Influye totalmente en las habilidades del proveedor.
Trae mejoras para el cliente y el proveedor.
Requiere una habilidad significativa del cliente.
Pasos prcticos para incentivar el abastecimiento equilibrado.

Mejorar las habilidades y la visibilidad de la funcin de compras.

Establecer metas ambiciosas de mejoramiento a corto y largo plazo.
Lanzar programas piloto para demostrar que las metas son alcanzables.
Hacer inversiones selectivas en tecnologa de la informacin.

1.3. EL ANLSIS ABC O PRINCIPIO DE PARETO:

El Anlisis ABC lo cre Vilfredo Pareto, (socilogo y matemtico italiano, 1848 1923) para comparar dos curvas homogneas y las conclusiones que de ello se
obtienen.
Popularmente el Anlisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en
un estudio a principios del siglo pasado observ que en Italia el 20% de la poblacin
posea el 80% de la propiedad.
Es posible aplicar el Anlisis ABC en infinidad de reas; a los productos (artculos
ms comprados, consumos, stock, espacio ocupado en almacn por el stock, entre
otros); pedidos, expedientes de contratacin, entre otros.
En el proyecto que estamos desarrollando el sistema ABC se utiliza como un mtodo
de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable de los materiales
almacenados.
La mayora de las veces el control que se lleva a los inventarios es inapropiado ya
que a la empresa le cuesta ms el control que lo que est controlando. Por esto es
necesario clasificar segn la importancia as: Bieman et al [3]
Artculos A: son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversin,
estos representan aproximadamente el 20% de los artculos del inventario que
absorben el 80% de la inversin. Estos son los ms costosos o los que rotan
ms lentamente en el inventario.
Artculos B: son aquellos que les corresponde la inversin siguiente en
trminos de costos. Consiste en el 30% de los artculos que requieren el 15%
de la inversin.
Artculos C: son aquellos que normalmente en un gran nmero de artculos
requieren de una inversin ms pequea en trminos de costos. Consiste en
el 50% de los artculos del inventario pero solo el 5% de la inversin de la
empresa en inventario.
1.4.

MATRIZ DE KRALJIC Bermejo et al [4]

El concepto inicial de este modelo fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952)
quin la utiliz como instrumento de control de las inversiones en la bolsa de valores.
Kraljic (1983) fue el primero que utiliz este modelo en el rea de compras.
La matriz de Kraljic se basa en dos dimensiones para clasificar los productos
comprados por una empresa:
Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado: Es la importancia estratgica
de las compras en trminos de valor aadido por lnea de producto, el
porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la
rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la
rentabilidad y volumen unitario de compra.
Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento: Es la complejidad de la
oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la
tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos de entrada y las
condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin de proveedores,
amenaza de sustitucin, potenciales nuevos proveedores, influencia del
comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y
riesgo tcnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.
El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las 4 categoras que se
detallan a continuacin:
a) Productos Apalancados: Los productos apalancados son productos que
representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa
compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es
fcil cambiar de proveedor. La calidad de productos est estandarizada por lo
que el riesgo inherente al suministro es bajo. El comprador domina el mercado
al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel
moderado de interdependencia. Al tratarse de grupos de productos que
suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y
riesgo en el suministro, la estrategia ms recomendada sera buscar nuevas
oportunidades para conseguir reducir los costos. Estas se podran materializar
reduciendo en estos grupos el nmero de productos y proveedores,
centralizando las compras, y asignando proveedores competitivos con niveles
de calidad deseados a travs de licitaciones, fijacin de precios objetivo
especficos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.
b) Productos Estratgicos: Los productos estratgicos son productos que son
cruciales para la empresa, siendo los ms importantes en el proceso de
compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de
suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido al escaso
nmero de proveedores o por una entrega compleja. Situacin de poder
comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia. La estrategia de compra
ms recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por
medio de una alianza estratgica que asegure buena calidad a un buen
precio, vnculos estrechos, participacin temprana del proveedor, integracin
vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con

precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos y condiciones

de suministro, y aplicar tcnicas de logstica inversa.
c) Productos No Crticos o Rutinarios: Los productos no crticos son productos
fciles de comprar y que tambin tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de
interdependencia. Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse
de productos no crticos, en su posicin relativa respecto a otros grupos, la
estrategia ms recomendada es la bsqueda de mercados fciles, la
simplificacin de los procesos administrativos, la estandarizacin y reduccin
de referencias, reducir el nmero de proveedores y la bsqueda de sistemas
de contratacin que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero
gastado en estos productos y normalizar los productos para conseguir el
procesamiento eficiente. Lo ms importante en este cuadrante es reducir
costos, pues no son productos crticos. Ej: rdenes de compra abiertas con
precios negociados por compras que estn disponibles para los usuarios,
catlogos electrnicos a disposicin de usuarios.
d) Productos Cuello de Botella o Crticos: Los productos cuello de botella son
productos que slo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso nmero
de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados
financieros. El proveedor domina el mercado por tratarse de productos
normalmente especializados, nivel moderado de interdependencia. La
estrategia ms recomendada a aplicar en este cuadrante es garantizar el
suministro, reduciendo la dependencia a proveedores nicos, ya sea haciendo
contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es
necesario que los contratos firmados contengan clusulas de penalizacin,
dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultneamente.

Figura 2 Matriz de Kraljic

1.5. ANALISIS DE PROVEEDORES:

A continuacin se presenta un modelo que cubre todos los aspectos relacionados
con el manejo integral y relaciones con los proveedores. Incluye seis componentes,
que van desde las polticas y criterios que garanticen una seleccin que le permita a
la organizacin la satisfaccin de necesidades y requerimientos hasta el
procedimiento para excluirlos del registro, tocando los aspectos de segmentacin,
evaluacin, desarrollo y productividad, tal como se observa en el siguiente esquema:
Lasester [2]
i.
Seleccin e Inscripcin: La organizacin debe contar con un registro de
proveedores, que garantice el suministro de los bienes y servicios de acuerdo
con sus necesidades y en las condiciones definidas en el proceso de
negociacin. De esta manera, la calidad del registro y el nmero
deproveedores se convierte en el medio ms no en la meta, pues lo que se
busca es garantizar el suministro. Ante esta situacin, la organizacin debe
fijar unas polticas y estrategias, que deben estar alineadas con las polticas y
estrategias corporativas, para consolidar la base de proveedores; que le
permita contar con lo mejor de lo mejor que exista en el mercado de
suministros, a nivel local e internacional y para conseguirlo debe fortalecer el
proceso de inteligencia del mercado de suministros.
ii. Segmentacin: Al segmentar la Base de Proveedores se busca que los
proveedorescentren su operacin en el suministro de los bienes y servicios
que fundamentan su negocio, lo que permite definir la estrategia de
abastecimiento de acuerdo con el Plan Estratgico y le contribuye al
proveedor a fortalecer sus lneas de negocios y por ende lograr un mayor nivel
de especializacin. Dependiendo de la manera como los proveedores
impacten a laorganizacin ser la segmentacin; por lo tanto, para cada
segmento, se tendrn estrategias, relaciones comerciales y manejos
diferentes.
iii. Evaluacin del desempeo: Una vez definida la segmentacin de los
proveedores, el paso siguiente es establecer como ha sido su Evaluacin del
desempeo, con el fin de:
Identificar las oportunidades de mejora.
Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminucin de los
retrasos en la Cadena de Suministro.
Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones con
base en el desempeo y as dar transparencia a la asignacin de negocios.
Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de su
motivacin.
Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de cumplimiento
del proveedor.
Lograr que todos los proveedores estn por encima de la calificacin definida
como objetivo estratgico de la Organizacin.

El cumplimiento de los objetivos presentados, depende en gran parte, de la

manera como se realice la evaluacin y para garantizar su efectividad, se
presenta la siguiente metodologa:
Definicin de las polticas y procedimientos.
Definicin de los criterios con sus ponderaciones.
Desarrollo e implementacin de herramientas tecnolgicas.
Capacitacin a los clientes internos.
Presentacin de resultados.
Generacin de Planes de mejora.

iv.

Desarrollo de Proveedores: Es el conjunto de acciones integradas y

coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los
Proveedores de la organizacin. Cuando se implementa un Programa de este
tipo, lo que se busca es aumentar la Productividad y Competitividad de las
cadenas productivas de los proveedores que la integran y que forman parte de
la red que suministran las materias primas, insumos y dems bienes y
servicios que la organizacin requiera, de acuerdo con cada uno de los
segmentos definidos. Un programa de este tipo se fundamenta en que las
organizaciones actualmente se encuentra que el 20% de los proveedores
suministran el 80% de los bienes y servicios y que el 80% de los proveedores
suministran el 20% de los bienes y servicios. (Relacin que en dinero tiene el
mismo comportamiento: el 80% del presupuesto de compras es asignado al
20% de los proveedores). Esta situacin ha originado una gran cantidad de
proveedores catalogados como pequeos que buscan una participacin en
el 20% de los presupuestos de compras; pero que al trabajar de manera
aislada, no pueden dar soluciones a sus problemas internos para que sean
proveedores ms competitivos o si cabe el calificativo de clase mundial.

v.

Programas para Impulsar la Productividad: Los programas de

productividad de los proveedores, al igual que el de desarrollo, tienen su
justificacin en la responsabilidad social que tienen las organizaciones
grandes para jalonar a las pequeas; pues al tener en cuenta que en los
pases en desarrollo, gran parte de la economa es gestionada por la pequea
empresa; resulta apenas lgico esta situacin; ya que para evitar o disminuir
la desarticulacin que existe entre la gran empresa y los proveedores
pequeos; estos ltimos deben evolucionar al mismo ritmo de las grandes
organizaciones; para:
Incrementar el nivel de productividad y competitividad en losproveedores,
especialmente, de los estratgicos y as contribuir a mejorar el tejido
industrial del pas.
Participar en los beneficios que la relacin gana-gana genere.

vi.

Reconocimiento y Exclusin: Los objetivos del reconocimiento de los

proveedores hace referencia a:
Informar los resultados de periodos anteriores y hacer notar la importancia
de ellos en el logro de los mismos.

 Informar el Plan Estratgico de la Compaa en materia de requerimientos

con un panorama de ms de un ao.
Afianzar la relacin Empresa Proveedor (Gana-Gana).
Reconocer pblicamente a los Proveedores que por segmentos hayan
obtenido las mejores evaluaciones.
Invitarlos a que continen generando valor para la cadena.

Mientras que con los de la exclusin se busca:

Racionalizar el Registro de Proveedores para garantizar que se cuente con los
que realmente generan valor.
Reduccin de costos y optimizacin de recursos humanos, administrativos,
tecnolgicos e informticos.
Establecer el procedimiento para excluir un proveedor de la organizacin.
Definir las reas responsables de formalizar la exclusin.

1.6. ALIANZAS ESTRATEGICAS:

Se sabe que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples
componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus
trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren
mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el
entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante
y hacia atrs en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para
reforzar sus estrategias de crecimiento. Lasester [2]
Algunos se refieren a las alianzas estratgicas como "matrimonios empresariales",
otros como "colaboracin para competir".
Una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones formales
entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo,
originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una
forma de sociedad entre los participantes.
Las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las
cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias".
De acuerdo con lo anterior y con el propsito de construir valor, es necesario
considerar a los proveedores como sus aliados estratgicos y al estrechar su
relacin, se les da a conocer con anticipacin el plan de requisiciones para que ellos
se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad,
costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participacin ser activa y por lo
tanto; las partes obtendrn beneficios mutuos; a partir de la premisa GANA
GANA; pero para llegar a la situacin comentada; es necesario generar confianza;
ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce
en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, va reduccin de costos;
pues como lo afirma Michael Porter la lealtad histrica o problemas con los
proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los
periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores.
Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estn codificados,
clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestin ms confiable,

disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su

manejo y administracin.
Las organizaciones, sin proponrselo, ven como su base de proveedores cada da se
va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuntos se
tienen y con cuntos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos
innecesarios.
Al desarrollar un plan de Manejo Integral de Proveedores, definido como el proceso
mediante el cual la organizacin se asegura de contar en su Base, Registro o
Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para
contribuir a la generacin de valor aadido para lograr que ambas partes obtengan
beneficios; a partir de:

Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y

eliminando los costos que no agregan valor aadido al proceso.
Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los
proveedores, para que sean ms competitivos.
Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores, para
lograr mejor posicin en los procesos de negociacin.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfirindole
parte del valor aadido obtenido en la cadena, va reduccin de precio.

Para Porter, cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamenta la
estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se
deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la
generacin de valor agregado, basados en la confianza, transparencia,
fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo
directrices como aprovechar las economas de escala, la integracin, la ubicacin
geogrfica y los factores institucionales de poltica gubernamental.
Finalmente, Timothy M. Laseter, hace notar la importancia de crear un modelo de
abastecimiento equilibrado y para lo cual plantea la necesidad para que las
organizaciones desarrollen habilidades organizacionales que permiten que una
compaa equilibre eficazmente su compromiso de establecer relaciones
1.7.

MARCO GENERAL DEL LA COMPAA (CASO DE ESTUDIO)

Encajes S.A. es una Empresa con ms de 30 aos de experiencia liderando el

mercado textil, dedicada a la fabricacin y comercializacin de estos productos
textiles para decoracin y encajes, ubicada en la ciudad de Bogot, en el sector de
Montevideo.
Actualmente ms del 60% de sus ventas son del Exterior, con diseos exclusivos y
un excelente estndar de calidad y tecnologa de punta que nos ayuda a ser muy
competitivos.

1.7.1. ESTRUCTURA GENERAL DE LA ORGANIZACIN:

En la figura 3 presentamos el organigrama de la compaa.

Figura 3. Organigrama
Fuente: ENCAJES S.A.

1.7.2. MISION: Somos una empresa textil competitiva internacionalmente, slida y

estable. Diseamos, producimos y Comercializamos encajes, reflejo del
esfuerzo del grupo humano con el fin de brindar el ms alto grado de
satisfaccin a nuestros clientes y un ptimo nivel de rentabilidad a nuestros
socios.
1.7.3. VISION: Trabajamos unidos para ser la mejor empresa de Colombia en la
industria textil, a fin de lograr en un plan quinquenal el ms alto
posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales con productos
de inmejorable diseo, cumpliendo con los ms altos estndares de servicio,
buscando la satisfaccin total de nuestros clientes.
1.7.4. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS:
El portafolio de productos que ofrece la compaa se resume en dos grandes
grupos que son:
Decoracin: Dirigido al sector Hogar (cortinas, Velo suizo).
Encajes: Dirigido al Sector Femenino, (Elsticos, rgidos).
1.8. FUENTES DE INFORMACIN:
Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o
multimedia; Segn Grande et al [5] las fuentes de informacin son el conjunto de
fuentes de conocimientos necesarios para comprender situaciones, tomar decisiones

o evaluar las ya tomadas. Las fuentes de informacin se dividen en dos, fuentes

primarias y fuentes secundarias, las cuales se detallan a continuacin:
1.8.1. FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS: Contienen informacin original,
que no ha sido publicada, evaluada o filtrada, por nadie, generalmente
originada por actividades recientes y de investigacin. Como bases de datos,
entrevistas. Para extraer esta informacin en el proyecto se utilizarn
entrevistas a expertos. El proyecto va a contar con diferentes fuentes primaria.
Personas con muchos aos de experiencia y han participado en el proceso de
abastecimiento, diseo del proyecto, presupuesto y especificaciones tcnicas.

Jefe de compras

Jefe de abastecimiento

Director financiero

Jefe de sistemas

Jefe de despacho

Jefe de produccin

Gestin humana
1.8.2. FUENTES DE INFORMACIN SECUNDARIAS: Tienen informacin primaria,
abreviada y reorganizada. Estn compuestas por libros, revistas, entre otros,
se utiliza para confirmar los hallazgos y ampliar el contenido de la informacin
primaria. Segn Hernndez et al [6] se definen las fuentes secundarias como
aquellas que son compilaciones, resmenes y listados de referencias
publicadas en el rea de conocimiento en particular (son listados de fuentes
primarias). Es decir, reprocesan informacin de primera mano. Como fuentes
secundarias de informacin para el desarrollo del proyecto se analizan una
serie de publicaciones tcnicas necesarias para la investigacin, como lo son
libros, tesis e informacin de internet relacionadas con el tema de trabajo, la
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua PMBOK), del
Project Management Institute (PMI), Cuarta Edicin. 2008, entre otros.
1.9. DIRECCIN DE PROYECTOS:
Proyecto: segn la Gua de Fundamentos de la Direccin acuerdo a la Gua de
Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBoK se define como un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico PMI
[7] o de acuerdo a Guido et al [8] Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
especfico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la
utilizacin adecuada de los recursos.
Cada proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha para el final.
El final se logra cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado, cuando es
evidente que los objetivos no se van a lograr o cuando los requisitos o exigencias
del proyecto ya no permanezcan y por consiguiente ste sea cancelado.
Otra particularidad de un proyecto es que se desarrolla de forma consecutiva, es
decir que este se desarrolla por pasos y de acuerdo al avance del proyecto.

1.9.1. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO:

La administracin de proyecto es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Entre las funciones de un gerente de proyecto, se encuentra el uso eficiente y
econmico de los recursos solicitados para que el proyecto se realice dentro del
alcance especfico, en el tiempo acordado, ejecutando el presupuesto correctamente
y cumpliendo con los requisitos de calidad.
1.9.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: El ciclo de vida del proyecto es un
conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones
superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las necesidades de
gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. El ciclo de
vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con
su fin. Son una serie de etapas que conforman el ciclo de vida.

Figura 4. Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: Material curso de actualizacin

Segn el PMBoK, el ciclo de vida de un proyecto atraviesa una serie de fases

para crear un producto, estas fases son:

Inicio
Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo
Seguimiento y Control
Cierre

1.9.3. AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS:

La gua de fundamentos de la direccin de proyectos PMBok 4ta edicin, est divida
en 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman
los 5 grupos de procesos. Siendo las 9 reas del conocimiento:

Las reas a desarrollar en el presente proyecto son: gestin de la integracin,

gestin del tiempo, gestin del alcance, gestin de costos, gestin de
comunicaciones, gestin de recursos humanos, gestin de riesgos y gestin de
adquisiciones.
[Link].

[Link].

[Link].

GESTIN DE LA INTEGRACIN: Contiene los procesos y actividades

necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los
grupos de procesos de direccin de proyectos.
GESTIN DEL ALCANCE: Incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completarlo con xito. Su objetivo primordial es definir y controlar qu se
incluye en el proyecto.
La gestin del alcance incluye el control de cambios del proyecto, los
cuales pueden modificar el alcance del mismo; en los anexos 1, 2 y 3 se
muestran el procedimiento de control de cambios, el registro de cambios
aprobados y no aprobados respectivamente.
GESTIN DEL TIEMPO: La Gestin del Tiempo del Proyecto contiene a
los procesos necesarios para administrar la finalizacin del proyecto a
tiempo. Esta rea del conocimiento es concluyente y est directamente

[Link].

[Link].

[Link].
[Link].

[Link].

[Link].

asociada al costo. Durante la estimacin del tiempo se debe de calcular la

cantidad de recursos necesarios para completar las diferentes actividades
dentro del tiempo requerido o establecido originalmente para completar el
proyecto. Con MS Project se establece la secuencia de las actividades, as
como sus recursos y duraciones. Se crea la lnea base del cronograma
mediante el cual se controlara el cumplimiento de los plazos de
construccin del proyecto. El cronograma, ser el soporte para el proceso
de control. La continuidad de sus actividades se realizara por el equipo por
medio de los documentos establecidos para cada fin del proceso y
remitidos al director del proyecto, por parte del personal asignado para el
seguimiento y control se efectuaran los cambios con el propsito de reflejar
el avance real del proyecto. Sirviendo como comparativo entre el alcance
real y el terico, permitiendo a su vez tomar decisiones de correccin y/o
prevencin. El cronograma mostrado servir de lnea base para poder
comprar el avance real con el terico y poder tomar decisiones preventivas
o correctivas, el cual veremos su aplicacin ms adelante.
GESTIN DE COSTOS: La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los
procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
GESTIN DE COMUNICACIONES: Incluye los procesos requeridos para
garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin y almacenamiento,
la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean
adecuados, oportunos, entregada a quien corresponda (interesados).
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: Incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.
GESTIN DEL RIESGO: Incluye los procesos relacionados con llevar a
cabo la planificacin de la gestin, identificacin, el anlisis la planificacin
de respuesta a los riesgos, y de la misma manera a su monitoreo y control.
GESTIN DE CALIDAD DEL PROYECTO: La Gestin de la Calidad del
Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante
que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de
que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementar el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos
llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda.
GESTIN DE ADQUISICIONES: La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos,
servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del
proyecto.

1.9.4. GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS: Las reas del

conocimiento se aplican en 5 grupos de procesos de direccin de proyectos
estos son:
Procesos de Iniciacin: Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo.

Procesos de Planificacin: Define y refina los objetivos, y planifica el

curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
Procesos de Ejecucin: Integra a personas y otros recursos para llevar
a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.
Procesos de Control : Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de
identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de
tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Procesos de Cierre: Finaliza todas las actividades realizadas a travs
de todos los grupos de procesos, con el fin de cerrar formalmente el
proyecto.

2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA:
2.1. ACTA DE INICIACIN:
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO A
TRAVS DEL ENFOQUE PMI, CASO DE ESTUDIO ENCAJES S.A.
Project Charter / Acta de constitucin de proyecto

Informacin del documento e historia de revisiones

Versi
n
1.0

Fecha

Autor (es)

7-03-2014

1.1

14-03-2014

1.2

18-03-2014

Sandra Rojas
Mauricio
Rodrguez
Ral Snchez
Sandra Rojas
Mauricio
Rodrguez
Ral Snchez
Nataly Ortegn
Sandra Rojas
Mauricio
Rodrguez
Ral Snchez
Virgilio Ramn

Notas de revisin

Ajuste a ttulo y enfoque

Ajuste a ttulo y enfoque, modificaciones

asociadas al mismo.

ndice de contenidos
1. INTRODUCCIN ................................................................................................... 20
1.1. VISIN GENERAL DEL PROYECTO......................................................................... 20

2.

OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................... 20

2.1. OBJETIVO ......................................................................................................... 20
2.2. CARACTERSTICAS DEL PROYECTO ...................................................................... 20
2.3. ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................... 20
2.4. PRODUCTOS ENTREGABLES ................................................................................ 20
2.5. CALENDARIO ..................................................................................................... 20
2.6. NECESIDAD U OPORTUNIDADES DEL NEGOCIO ...................................................... 21
2.7. BENEFICIOS FINANCIEROS DEL PROYECTO ........................................................... 21
2.8. RESTRICCIONES ................................................................................................ 21
2.9
SUPUESTOS ...................................................................................................... 21

1.

Introduccin
0.1. Visin general del proyecto
Implementacin de un sistema de Abastecimiento Equilibrado que permita garantizar
la gestin de abastecimiento, acercando a los proveedores y los clientes y entre otros
reduciendo costos.
1.
Objetivo y alcance del proyecto
1.1. Objetivo
Analizar, plantear e implementar herramientas que contribuyan a un
abastecimiento equilibrado, garantizando la gestin logstica y de suministros
teniendo como resultado adicional la reduccin de costos de gestin de inventarios.
1.2. Caractersticas del proyecto
Este proyecto busca generar una herramienta que permita a las compaas
desarrollar de una manera ms amigable un sistema de Abastecimiento
Equilibrado a travs de la utilizacin de diferentes herramientas como EOQ,
Matriz de Kraljic, Pareto, Alianzas estratgicas con proveedores, entre otros, a
travs de la presentacin de un caso de estudio en la compaa ENCAJES
S.A.
1.3. Alcance del proyecto
Anlisis e Implementacin de herramientas para un sistema de abastecimiento
equilibrado.
1.4. Productos entregables
Anlisis de Herramientas para un sistema de abastecimiento equilibrado.
Pareto de Qumicos y Repuestos
Matriz de Kraljic de Qumicos y Repuestos
Costo de pedido y punto de reorden.
Evaluacin de proveedores.
Alianzas estratgicas con Proveedores.
1.5. Calendario el proyecto se desarrollar en 82 das, el calendario
detallado se muestra en el Anexo 1

1.6. Estructura organizacional inicial del proyecto

Sandra Rojas Navarrete; Bioqumica, Magister en Saneamiento y Desarrollo
Ambiental
Mauricio Rodrguez; Administrador de Empresas
Ral Enrique Snchez Murcia; Ingeniero Industrial
Director del proyecto
Jefe de compras
Jefe de sistemas
Jefes de departamentos que generan requisiciones (qumicos y repuestos)
1.7. Necesidad u oportunidades del negocio
Optimizar el Abastecimiento y la Administracin de Inventario de la
compaa.
1.8. Beneficios financieros del proyecto
Reduccin de los Costos de Abastecimiento y administracin del inventario.
1.9. Restricciones
Oposicin al cambio
Demora en la Obtencin de la Informacin
Veracidad de la informacin.
1.10. Supuestos
Se conoce la informacin de la demanda (histricos)
Inters en desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores.
Aceptacin del acta de constitucin
Aprobacin del patrocinador:
____________________________________________________
Nombre

Firma - Patrocinador del proyecto

2014

Fecha 7 Marzo

Aprobacin de Project Manager:

______________________________________________________
Firma Project Manager

2.2.

Fecha 7 Marzo 2014

IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS:

Los interesados en el proyecto son aquellas personas y/u organizaciones
que estn activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses se

pueden ver afectados, tanto de manera positiva como negativa, por la

ejecucin o terminacin del proyecto. Estos pueden influir sobre el proyecto
y sus entregables.
Es fundamental para el xito del proyecto el identificar a los interesados
desde el comienzo del mismo, as como analizar sus niveles de inters,
expectativas, importancia e influencia. Esto permitir poder elaborar una
estrategia para maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales
impactos negativos.
Esa estrategia se deber revisar peridicamente durante la ejecucin del
proyecto para ser ajustada frente a cambios eventuales.
Tabla 4 Identificacin de los interesados

INTERESADOS
Usuarios / Cliente

Cliente
Compaa
a
implementar el sistema de
abastecimiento equilibrado
(Encajes S.A.) Usuario
reas Beneficiadas con la
implementacin del sistema
(departamentos
que
generan
requisiciones,
despacho,
produccin,
compras,
planeacin,
abastecimiento).
Director del Proyecto
Encargado de Dirigir el
proyecto y velar por su
ejecucin efectiva.
Organizacin Ejecutante
Empleados de la Compaa
Textilera. Participan en el
proyecto los Empleados de
las
reas
usuarias
(sistemas,
compras,
planeacin, abastecimiento,
despacho,
produccin,
tesorera,
contabilidad,
departamentos que generan
requisiciones), consultores.
Equipo
Direccin del Miembros del equipo del
Proyecto
proyecto que participan de
manera directa en las
actividades de la direccin
del proyecto.
Director del proyecto.
Jefe del rea de Sistemas.
Jefe del rea de Compras.
Jefe del rea de Planeacin.
Jefe
del
rea
de
Abastecimiento
Jefe del rea de Despacho.

Compaa que contrata

Es el responsable
proyecto.

del

Los que operan, utilizan y

mantienen en ejecucin del
sistema y lo mantienen
(administran).

Son la materia prima de la

Empresa, quienes van a
dejar sus conocimientos en
el
desarrollo
de
la
herramienta y la gua.
Desarrollan
los
requerimientos basados en
la retroalimentacin de los
clientes y usuarios finales.
Tienen un perfil tcnico.

Patrocinador

Influyentes

Jefe
del
rea
de
Produccin.
Jefes de los departamentos
que generan requerimientos
(mantenimiento, qumicos,
entre otros)
Desarrolladores
Consultores
Compaa
Textilera Los que contratan.
(propietarios),
quien
proporcionar al proyecto
los recursos financieros
para el proyecto.
Son los entes externos,
gerencias de la compaa y
personas que no estn
directamente relacionadas
con el uso del proyecto,
pero
ejercen
una
influencia positiva o negativa
sobre el curso del mismo.
Gerencia comercial y de
servicio al cliente.
Gerencia de calidad y
procesos.
Direccin
de
Recursos
Humanos.
Vendedores.
Contratistas (proveedores).
Clientes.
Fuente: autores

2.3.

RECOPILACIN DE LOS REQUISITOS:

A. DE LA COMPAA:
1. Reducir los costos asociados al proceso de abastecimiento y la
administracin de inventarios y optimizar los mismos.
2. Las herramientas propuestas deben generar la informacin necesaria
del requerimiento de inventarios, para planear mejor las compras y/o
abastecimiento.
3. Mejorar el nivel de servicio dentro de la cadena de abastecimiento, tanto
al cliente interno como al cliente externo.
4. El desarrollo del proyecto no debe afectar la productividad de la
organizacin.
5. Implementacin de bajo costo y corto tiempo.
B. DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO:
1. Acceso a informacin de histricos de consumo, Costos, tiempos de
obsolescencia.

2. Acceso a los proveedores y su informacin asociada, ejemplo: tiempos

de entrega, costos, condiciones de negociacin actual, entre otros
3. Implementacin de bajo costo y corto tiempo.
4. Disponibilidad de tiempo del personal involucrado en el proyecto.
2.4. DEFINICIN DEL ALCANCE:
Estudio e implementacin de diferentes herramientas que permitan el desarrollo
de un sistema de Abastecimiento Equilibrado bajo el enfoque PMI.
2.5.

CREACIN DE LA EDT:

ANALISIS E IMPLEMENTACIN DE
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
EQUILIBRADO

FASE DE ANALISIS

LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN DE LA
COMPAA

ANLISIS Y
DIAGNOSTICO DE LAS
HERRAMIENTAS

FASE DE IMPLEMENTACIN

DESARROLLO DE LAS
HERRAMIENTAS
-ANALISIS ABC
-MATRIZ DE PRODUCTO
(KRALJIC)
-CALCULO DE COSTO DE
PEDIDO
-CALCULO DE COSTOS DE
ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS
-EOQ

ESTUDIO TECNICO Y
FINANCIERO
ANALISIS DE
PROVEEDORES

ALIANZAS ESTRATEGICAS
CON PROVEEDORES

2.6. GESTIN DEL TIEMPO:

2.6.1. Definicin de las actividades:
Fase 1 ANALISIS:
Levantamiento de la informacin de la compaa.

 Informacin de demanda
Informacin de consumos
Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los
proveedores actuales)
Costos de abastecimiento
Anlisis de las herramientas:
Pareto
Matriz de Kraljic
EOQ
Alianzas estratgicas
Fase 2 IMPLEMENTACIN:
Desarrollo de las herramientas:
Desarrollo del anlisis de Pareto
Desarrollo de la Matriz de Kraljic
Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios
Determinacin del EOQ y punto de reorden
Anlisis de proveedores
Alianzas estratgicas
2.6.2. Secuenciacin de las actividades:
Fase 1 ANALISIS:
Levantamiento de la informacin de la compaa.
Informacin de demanda
Informacin de consumos
Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los
proveedores actuales)
Costos de abastecimiento
Anlisis de las herramientas:
Pareto
Matriz de Kraljic
EOQ
Alianzas estratgicas
Las actividades de levantamiento de la informacin de la compaa y anlisis de
las herramientas se pueden realizar manera paralela.
Fase 2 IMPLEMENTACIN:
Desarrollo de las herramientas:
Desarrollo del anlisis de Pareto 1
Desarrollo de la Matriz de Kraljic 2
Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios 3
Determinacin del EOQ y punto de reorden 4
Anlisis de proveedores 5
Alianzas estratgicas 6
Las actividades de implementacin deben desarrollarse en el orden que aparece
frente a cada una.

2.6.3. Estimacin de recursos de las actividades:

Fase 1 ANALISIS:
Levantamiento de la informacin de la compaa (tiempo 22 das; recurso
humano consultores, director de proyecto, jefe de compras, jefe de
sistemas, jefes de departamentos que generan requisiciones, estos ltimos
estn involucrados ya que son quienes facilitan la informacin; recursos
fsicos computadores, papel, bolgrafos).
Informacin de demanda
Informacin de consumos
Matriz de insumos y materias primas (incluye informacin de los
proveedores actuales)
Costos de abastecimiento
Anlisis de las herramientas: (tiempo 16 das; recurso humano consultores,
director de proyecto; recursos fsicos computadores, internet, papel,
bolgrafos).
Pareto
Matriz de Kraljic
EOQ
Alianzas estratgicas
Fase 2 IMPLEMENTACIN:
Desarrollo de las herramientas: (tiempo 60 das; recurso humano
consultores, director de proyecto, jefe de compras, jefe de sistemas, jefes
de departamentos que generan requisiciones, estos ltimos estn
involucrados ya que son quienes organizan la informacin, personal de
compras; departamento jurdico; tesorera; contabilidad; personal de
almacn; recursos fsicos computadores, papel, bolgrafos).
Desarrollo del anlisis de Pareto
Desarrollo de la Matriz de Kraljic
Calculo de costos de pedido y administracin de inventarios
Determinacin del EOQ y punto de reorden
Anlisis de proveedores
Alianzas estratgicas

2.7.

ESTIMACIN DE COSTOS Y DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO:

Los costos que se asocian al proyecto se estiman a continuacin, en el caso del

recurso humano se determina como cotos total el salario de las personas
involucradas en el proyecto durante la duracin del mismo, se calcula el % de
utilizacin de su tiempo laboral durante el desarrollo del proyecto y se aplica este
porcentaje; posteriormente se realiza el clculo de la TIR y se compara con la TIO
definida por los patrocinadores:
COSTOS:

% DE
UTILIZACIN

EQUIPO DE CONSULTORA
DIRECTOR DEL PROYECTO
TIEMPO DE JEFE QUIMICOS
TIEMPO DE JEFE DE REPUESTOS
TIEMPO JEFE DE COMPRAS
TIEMPO EQUIPO COMPRAS
COMPUTADOR
PAPEL
ESPACIO PARA DESARROLLO DE PROYECTO

COSTO TOTAL

100%
80%
14%
14%
39%
29%
100%
100%
100%

$ 35.000.000
$ 9.000.000
$ 11.400.000
$ 3.900.000
$ 9.000.000
$ 2.700.000
$ 1.500.000
$ 500.000
$ 1.000.000

1
2
3
4
5

($ 51.635.000)
$ 20.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000

INVERSIN
INICIAL

TIR
VPN
TIO

27%
$ 9.244.424,08
18%

COSTO DEL
PROYECTO
$ 35.000.000
$ 7.200.000
$ 1.596.000
$ 546.000
$ 3.510.000
$ 783.000
$ 1.500.000
$ 500.000
$ 1.000.000

2.8.

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES:

A continuacin se muestran los entregables que posee el proyecto, el mtodo de comunicacin que se debe
utilizar, a quienes debe distribuirse dicha informacin, con qu frecuencia, el o los responsables de cada una de
estas entregas y las fechas en las que se deben dar las mismas.

ENTREGABLE

METODO DE DISTRIBUIR A:
ENTREGA
Estado
del Escrito
Equipo de proyecto;
proyecto
patrocinadores
Actas de Reunin Escrito
Equipo de proyecto;
patrocinadores

FRECUENCI
A
Semanal

RESPONSABLE

Ocasional

Director de Proyecto

Anlisis
de Escrito
Herramientas
Matriz de insumos Escrito
y MateriasPrimas

nico

Consultores

nico

Director de Proyecto, 30/04/2014

jefes de departamento
que
generan
requerimiento

nico

Consultores

nico

Director de Proyecto, 13/05/2014

jefes de departamento
que
generan
requerimiento,
Consultores
Consultores
19/05/2014

Anlisis de Pareto

Escrito

Matriz de Kraljic

Escrito

Costos de Pedido

Escrito

Equipo de proyecto;
patrocinadores
Director de Proyecto,
jefe de compras; jefes
de departamento que
generan requerimiento;
Consultores
Director de Proyecto,
jefe de compras; jefes
de departamento que
generan requerimiento
Director de Proyecto,
jefe de compras; jefes
de departamento que
generan requerimiento;
Consultores
Director de Proyecto,
jefe de compras

nico

Director de Proyecto

FECHAS
DE
PUBLICACIN
Todos los Lunes
Cuando
se
realice
una
reunin
24/04/2014

06/05/2014

Costos
de Escrito
Administracin de
Inventario
EOQ y Punto de Escrito
Reorden
Calificacin
de Escrito
Proveedores

Alianzas
Proveedores

con Escrito

Director de Proyecto, nico

jefe de compras; jefes
de departamento que
generan requerimiento
Equipo de proyecto; nico
patrocinadores
Equipo de proyecto; nico
patrocinadores

Equipo de proyecto; nico

patrocinadores;
tesorera, contabilidad,
departamento jurdico

Consultores

20/05/2014

Consultores

22/05/2014

Director de Proyecto, 13/06/2014

jefes de departamento
que
generan
requerimiento, jefe de
compras, consultores
Director de Proyecto, 29/06/2014
jefe
de
compras,
consultores

2.9.

GESTIN DE RIESGOS:
Es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un elemento clave en el proceso de toma de decisiones.
Con una buena gestin tendremos un proyecto equilibrado con condiciones de incrementar una probabilidad
positiva o disminuir un efecto negativo.
El riesgo procede de las incertidumbres que estn presentes en el proyecto que pueden ser: conocidos (si han sido
identificados, evaluados y cuantificados y para los que hemos elaborado una matriz de riesgo) o desconocido (si
no han sido identificados o imposible de predecir).
TIPO DE RIESGO

IMPACTO

PROBABILIDAD

CALIFICACION

MUY
MUY
ALTO MEDIO BAJO
PUNTAJE
ALTO
BAJO

Minimo 0% Mximo 100%

Impacto por
probabilidad

12
7
5
3
1
12
Informacin Incompleta o Errada
12
20%
12
Errores en la estimacin de costos
12
10%
7
Cambios en el personal de proyecto
7
30%
12
Errores en la calificacin de proveedores
12
40%
12
Confidencialidad
12
10%
7
Variaciones en la tasa de cambio
7
100%
12
Inadecuada ejecucin del proyecto
12
10%
12
Filtracin o prdida de informacin crtica
12
10%
3
Huelgas
3
10%
12
expedicin de normas de carcter tcnico o de calidad
12
10%
12
Incumplimiento al plazo contractual
12
12
Duplicidad en la informacin
12
25%
Desconocimiento de las herramientas y su funcionamiento
12
12
(falta de capacitacion)
10%
12
Cambios en el presupuesto y modelo del negocio
12
0%
12 y tiempo de trabajo en la ejecucin12del contrato
Que el prestador del servicio se vea obligado a invertir mayor capital
10%
12
Incumplimiento de compromisos institucionales
12
10%
12
Normatividad interna desactualizada
12
5%
12
Falta de control a requisitos de los requerimientos
12
5%
12
Cultura reistente al cambio
12
50%
12
Falta de lineamientos y comunicacin eficaz.
12
10%
12
Negociaciones inadecuadas
12
25%
12
Desarticulacin entre los consultores del proyecto
12
20%
12
Incumplimiento en los entregables del proyecto
12
10%
Falta de participacion de las reas que se encuentran inmersas en12
el proyecto
12
5%
12
Limitado acompaamiento administrativo al proyecto
12
5%
12
Falta de socializacin del proyecto
12
10%
12servidores.
Prdida de la informacin por dao en equipos como computador y
12
5%
Falta de comunicacin oportuna de los cambios que se realicen 12
12
5%
12
Fallas en los equipos de computo y sofware utilizados
12
5%
12
Riesgos por cargas adicionales
12
80%
12
Riesgo por incumplimiento del cronograma
12
10%

CLASIFICACION
RIESGO

Casi nunca
Improbable
Casi nunca
Posible
Improbable
Siempre
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Casi nunca

2,4
1,2
2,1
4,8
1,2
7
1,2
1,2
0,3
1,2
0
3

Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
#NOMBRE?
Bajo

Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Posible
Improbable
Casi nunca
Casi nunca
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Improbable
Probable
Improbable

1,2
0
1,2
1,2
0,6
0,6
6
1,2
3
2,4
1,2
0,6
0,6
1,2
0,6
0,6
0,6
9,6
1,2

Bajo
#NOMBRE?
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Bajo

ESTRATEGIAS DE MITIGACION

RESPONSABLE

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
De los resultados obtenidos a travs de la implementacin del anlisis de
Pareto, la matriz de Kraljic, cantidad econmica, se puede concluir que
cada uno reduce porcentualmente los costos, pero al integrar las mismas se
obtiene un mejor resultado en la reduccin de costos asociados a
inventarios.
La implementacin de estas herramientas de gestin de inventarios,
acompaadas de una estrategia enfocada y desarrollar alianzas con
proveedores, ayuda a mejorar el nivel de servicio tanto interno como
externo, convirtiendo esta labor en una ventaja competitiva dentro del
mercado actual.
Las herramientas utilizadas, permiten disear y evaluar el comportamiento
real de un sistema con el fin de proponer estrategias o alternativas de
mejoramiento.
Debido al manejo errado y poco control que realizan las compaas en su
gestin inventarios, se presentan casos de obsolescencia que pasan
desapercibidos los cuales representan perdidas econmicas a la
organizacin.
Las reas de compras e inventarios deben verificar peridicamente sus
procesos y retroalimentar a las respectivas reas involucradas.
Despus de la implementacin del sistema de abastecimiento equilibrado,
deben generarse informes e indicadores mensuales para su respectivo
control y seguimiento de costos, planeacin y abastecimiento, as como de
las alianzas estratgicas desarrolladas.
Cada una de las compaas que desee implementar este tipo de estrategias
debe analizarlas en su entorno particular, verificar su aplicabilidad y
viabilidad dentro de sus procesos con el fin de determinar si lleva a cabo la
implementacin de las mismas o busca nuevas alternativas.
Se recomienda realizar muestra de inventarios de cualquier artculo en
tiempos no determinados (inventario aleatorio), con el propsito de dar de
baja qumicos caducados o establecer estrategias con artculos que no rotan
Desarrollar un plan de trabajo que apoye el cambio organizacional (cultural)
para aprovechar las ventajas de las herramientas, y a su vez garantice el
funcionamiento de las alianzas estratgicas desarrolladas.
4. BIBLIOGRAFA:
[1] SCHROEDER R.G (1992), Administracin de Operaciones, Tercera Edicin,
Atlacomulco , Mxico, MacGRAW HIL, 459P.

[2] LASESTER TIMOTHY (2000) ALIANZAS ESTRATEGICAS

PROVEEDORES, UN MODELO DEABASTECIMIENTO EQUILIBRADO

CON

[3] Bieman Harold, Bonini Charles y Hausman Warren (1999). Anlisis cuantitativo
para los negocios. Bogot Mc Graw Hill.
[4] Bermejo Guerra, Mercedes; Pealva, P; Muoz, I; Eguizbal, E; Martnez, S;
2008, Matriz de Kraljic para la Aplicacin de Estrategias de Compra Continuando
con
el
Enfoque
Lean.
Consultado
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marzo
del
2014.
En:
[Link]
[5] Grande, I. &Abascal, E. (2007).Fundamentos y tcnicas de investigacin
comercial. (9a Edicin). Madrid: Editorial ESIC
[6] Chamoun, Y. (2002). Administracin Profesional de Proyectos la Gua. Mxico:
Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A.
[7] Project Management Institute (PMI). (2008). Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua PMBOK 4a Ed.), Pennsylvania
[8] Guido, J. & Clements, J. (2003). Administracin Exitosa de Proyectos. (2a
Edicin). Mxico: International Thompson Editores, S.A.