4.
5 mapas estratgicos
Mapas Estratgicos: Una pieza clave para la definicin de su estrategia
El 90% de las organizaciones no logra ejecutar su estrategia, frecuentemente porque sta
no est claramente descrita. Los mapas estratgicos son la clave para resolver parte de
este problema ya que proporcionan un marco conceptual efectivo para poder comunicarla
claramente al resto de la organizacin.
Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organizacin, lo que implica
desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo
plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratgico
puede ayudar a lograr dicho objetivo.
Qu es y para qu sirve?
Empecemos por mencionar que el mapa estratgico es el primero de los cuatro elementos
importantes para construir el Balanced Scorecard de tu empresa. Lo que hace un mapa
estratgico es describir la estrategia de forma grfica y coherente, utilizando las 4
perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos,
clientes y mercado, y financiera; y despliega la relacin lgica de causa-efecto entre los
objetivos establecidos y los temas estratgicos, permitiendo que la comunicacin de la
estrategia se vuelva efectiva.
Cmo se Conforma?
Perspectivas:
El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:
Financiera: Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.
Clientes: Busca representar la orientacin al cliente y promover su satisfaccin en
cualquier negocio.
Procesos internos: Con esta perspectiva los administradores pueden saber qu tan
bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios se ajustan a los
requisitos del cliente.
Aprendizaje y crecimiento: Se enfoca en el personal de la organizacin que es
considerado como el activo intangible que la diferencia de otras organizaciones. Incluye la
capacitacin de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relacin con el
desarrollo
tanto
individual
como
organizacional.
- Tmas Estratgicos:
Los temas estratgicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye
directamente en el logro de la estrategia corporativa. stos se pueden dividir
principalmente en cuatro categoras:
La innovacin: define la creacin de nuevos productos, penetracin de nuevos
mercados y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios a largo plazo. Dependiendo
de la industria, esto podra ser de dos a tres aos para las compaas de servicios, tres a
cinco aos para la industria manufacturera y hasta diez aos para las farmacuticas.
Gestin de clientes: define cmo se ejecutarn las nuevas propuestas de valor al
cliente, en general, a lo largo de un plazo de uno a tres aos.
Excelencia operacional: describe cmo se entregarn los productos y servicios de
calidad y cmo se mejorar la productividad a corto plazo. Este temaestratgico
generalmente rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses despus de su implementacin.
Social / regulador: define cmo la organizacin busca ser un buen ciudadano
corporativo, asegurando la estabilidad de su posicin a largo plazo en el sistema. Se
centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas sujetos a
regulacin (por ejemplo, servicios pblicos) y/o el medio ambiente (por ejemplo, productos
petroqumicos).
Cada uno de estos temas define cmo las habilidades de los empleados,
la tecnologa que los apoya, el clima que los motiva y los procesos de negocio se unen
para satisfacer al cliente y crear valor.
A pesar de que es recomendable que las organizaciones definan si su enfoque estratgico
ser el de promover una cercana con el cliente, competir en eficiencia operacional o
constantemente innovar su oferta de productos, es importante que las empresas cuenten
con estrategias basadas en cada una de estas categoras para poder crear valor
sostenido en el corto, mediano y largo plazo. La integracin equilibrada de estos temas es
la base para crear un mapa estratgico que pueda generar valor sostenido a travs del
tiempo.
- Objetivos:
La organizacin debe de definir los objetivos que busca lograr en cada uno de los temas
estratgicos.
Estos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran como el tenor
del tema estratgico al que pertenecen. Asimismo, se debe tener cuidado de redactarlos
de manera muy clara y de unificar los conceptos que se utilizan en cada uno de ellos para
que cualquier persona de la empresa pueda verlos y comprender cmo se planea lograr la
estrategia.
Los objetivos financieros reflejan lo que los accionistas esperan de la organizacin. Entre
ellos se puede encontrar: maximizar el valor de los accionistas, incrementar la rentabilidad
de la operacin, optimizar el manejo de los activos, etc.
Los objetivos de clientes y mercado buscan representar las metas de la organizacin en
cuanto al mercado al que atienden. Asimismo, se recomienda mencionar los atributos de
valor para el cliente que diferencian a la organizacin de sus competidores.
Los objetivos de procesos internos van muy ligados a la cadena de valor de cada
organizacin, as como a los temas estratgicos que elijan para representar su estrategia
corporativa. Los directores deben asegurarse que los procesos ms estratgicamente
relevantes se encuentren debidamente representados en esta categora.
Los objetivos de aprendizaje y crecimiento se pueden encontrar: contar con personal
capacitado y motivado, ofrecer condiciones competitivas de trabajo, contar con
infraestructura tecnolgica de vanguardia, hacer la estrategia el trabajo de todos, etc.
- Relaciones Causa y Efecto:
En los mapas estratgicos, las relaciones causa- efecto son expresadas a travs de
flechas que interrelacionan los objetivos con las perspectivas.
Cada empresa adapta el mapa estratgico a su conjunto de objetivos estratgicos. El
mapa ilustra las relaciones de causa y efecto que generen los resultados deseados.
Asimismo, los mapas identifican las competencias especficas de los
activos intangibles de la organizacin: capital humano, capital relacional y capital
organizacional. Dichos activos intangibles son necesarios para desempear los procesos
internos que llevan a la realizacin de la estrategia.
Tras determinar los objetivos estratgicos de la organizacin, se establecen dos tipos de
relaciones causa-efecto: relaciones horizontales y verticales. Las relaciones horizontales
describen la relacin entre las reas y funciones de cada perspectiva y las relaciones
verticales describen la relacin causa y efecto entre los objetivos de la organizacin.
Cmo implementar los mapas estratgicos en su organizacin?
Es necesario recordar que la estrategia no es ms que la mejor estimacin, basada en la informacin
disponible al momento, de cmo la empresa puede alcanzar su visin. Lamentablemente, slo 1 de
cada 10 empresas logra ejecutar su estrategia con xito.
Autor: Trissa Strategy Consulting
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambosStrategic Maps. El
concepto
fue introducido
previamente
por
ellos
mismos
en
el
libro Balanced
Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integralo CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en
un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las
organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se
puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los
factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse
con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los
mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin
del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Los mapas
estratgicos son
una
manera
de
proporcionar
una
visin macro de
la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva (aunque
podra decirse que agrupan y describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las
cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:
Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro,
esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto
implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:
El proceso de gestin de las operaciones
El proceso de gestin de clientes
El proceso de innovacin
El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el
desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.
Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:
Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:
Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a
la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse,
sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.
Urgencia
Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo
que se quiere dar a la organizacin
Visibilidad
La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se
expresan en trminos de perspectivas ms altas.
Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.
La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se
necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para
lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las
perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas deinferencia estratgica (que no
se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia
otras ms bajas.
Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general
referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras
involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente
a los clientes.
(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen,
voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales
beneficiarios y/o portadores del riesgo.)
Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.
La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin,
pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento
de la organizacin. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales
humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.
Misin y visin
La Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La Visin esta
relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolucin, y
como cambiarn los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo
que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptar la empresa a estas
tendencias y cambios sociales y tambin como influir la empresa en estos o
directamente como los crear.
La Misin de una organizacin hace foco en lo interno, de la razn de la existencia de la
organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que
guan las actividades de sus empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y
generar valor al cliente.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
La Misin detalla en forma ms concreta lo que se pretende hacer y se concatena
con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visin
antecede a la misin, sin visin no existe una misin, siendo la visin un enunciado
ms global y abarcativo y menos detallado.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se
deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar
el como se quiere ser identificado en el futuro.
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin
sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratgico' est relacionado
con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.
Perspectiva del cliente
La Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La Visin esta
relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolucin, y
como cambiarn los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo
que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptar la empresa a estas
tendencias y cambios sociales y tambin como influir la empresa en estos o
directamente como los crear.
La Misin de una organizacin hace foco en lo interno, de la razn de la existencia de la
organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que
guan las actividades de sus empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y
generar valor al cliente.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
La Misin detalla en forma ms concreta lo que se pretende hacer y se concatena
con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visin
antecede a la misin, sin visin no existe una misin, siendo la visin un enunciado
ms global y abarcativo y menos detallado.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se
deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar
el como se quiere ser identificado en el futuro.
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin
sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratgico' est relacionado
con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.
Perspectiva del proceso interno
Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de
valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.
La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva
primaria del proceso interno es la siguiente:
La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones.
Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestin del cliente
Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la perspectiva de innovacin.
Proceso de gestin de las operaciones
Hay cuatro clases principales de procesos:
Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores
Producir los productos y los servicios
Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
Administrar los riesgos
El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente,
desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el
tiempo de fabricacin.
Proceso de gestin de los clientes
Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes
cuatro componentes:
Seleccin del cliente: Determinacin del segmento de clientes
Adquisicin del cliente
Retencin del cliente
Desarrollo del cliente
Idealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las
relaciones que buscan con la compaa.
La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros:
Intensidad del uso
Ventajas buscadas
Lealtad
Actitud
En la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores,
se emplean los siguientes indicadores:
Factores demogrficos
Factores geogrficos
Factores de forma de vida
Basados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y
sobre segmentos que no desea cultivar.
La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de
inversin mayor que adquirir un cliente nuevo.
El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un
sentimiento de pertenencia.
Proceso de innovacin
Hay cuatro procesos importantes:
Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios
Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo
Disear y desarrollar nuevos productos y servicios
Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:
Desarrollo conceptual
Planeamiento del producto
Producto detallado e ingeniera de proceso
El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a
un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se
desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.
Proceso social y regulatorio
En la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas intentan entender las
externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:
Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones
Las compaas prefieren una buena reputacin de amigo del medio
ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:
Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones
al aire, agua y suelo
Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados
Prcticas de empleo: Diversidad de empleados
Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante
Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es
dirigido sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.
Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de
mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto
competitivo que las compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas:
Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados,
instituciones cientficas y tecnolgicas, y buena infraestructura fsica.
Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles
segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organizacin.
Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden
hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a
prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos.
Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden invertir en
proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para
efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es
planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms
altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de
informacin y finalmente de organizacin.
Capital humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital
humano:
Identificar la familias de trabajo estratgico
Desarrollar el perfil de competencia
Determinar la preparacin del capital humano
Formular un plan para mejorar el capital humano
Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.
Capital de informacin
Hay tres reas:
Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas
cotidianas, repetitivas.
Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y
para mejorar.
Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.
Capital organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:
Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin
y polticas.
Liderazgo y responsabilidad
Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo (performance)
Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimiento
