Hechos
1971: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle, Especializados en
vender granos enteros de caf arbico para puristas del caf.
1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y despus de un viaje a Italia y
quedar fascinado por la cultura del caf, convence a la compaa de establecer un bar de
caf expreso en una esquina de su nica tienda en el centro de Seattle.
Unos aos ms tarde, compra la compaa a los fundadores y empieza a abrir tiendas.
1992: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores.
2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento anual,
desde que empiezan a cotizar en bolsa.
20 millones de clientes nicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente.
Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar
2002 Orin Smith, con 12 aos de experiencia en la compaa, asume la presidencia.
Starbucks crece un 5% en ventas.
Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente las
expectativas en cuanto a satisfaccin del cliente
Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los
locales y mejorar la velocidad en el servicio.
Actualmente 16.120 en 94 pases
Propuesta de Valor
Se basa principalmente en 3 factores fundamentales:
El Caf: controla la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y distribucin.
El Servicio: La intimidad con el cliente.
El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente, informal, tranquilo, seguro,
comodo, msica suave y WiFi.
Distribucin
Prcticamente todos los locales USA eran operados por la compaa.
Las bebidas representan el 77% de las ventas.
En los 90 la venta de caf en grano representaba el 50%
Comercializa productos de caf a travs de canales minoristas: operaciones de
especialidades, que suponen el 15% de ingresos netos que a su vez son:
27% servicios de comida y restauracin; caf molido y en grano a
Hoteles y Restaurantes.
18% Licencias para locales minoristas domsticos.
55% variedad de fuentes: como locales internacionales licenciados.
Acuerdo con Pepsi para la distribucin de la bebida Frapuccino y con Dreyers rand Ice
Cream para crear y distribuir una lnea de helados Premium.
Estrategia filosofa: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan o hacen compras. Para
ello es necesario a veces establecer relaciones con terceros que compartan los mismos
valores y compromisos. Menos intimidante comprar la marca en tienda de comestibles
por primera vez, por ejemplo. El 40% de clientes de cafetera ya han probado Starbucks
antes de entrar a un local.
Personal
Tienen 60.000 empleados a los que llaman socios y 50.000 trabajan en USA. Son
asalariados por hora (baristas) y la compaa creen que si ellos estn satisfechos, los
clientes lo estarn.
Beneficios sociales: Seguro mdico, opciones de acciones y tasa de satisfaccin 80
90%. Best Places to Work posicin 47
Poca rotacin 70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solucionar problemas con
personal inexperto, para evitar la rotacin y mejorar los procesos, la atencin al cliente
(reconocimiento, etc.).
Promocionan internamente: 70% gerentes haban sido baristas y 60% gerentes de
distrito, lo haban sido en locales.
Si superan 90 das -suelen quedarse 3 o ms aos
Brindando servicio al cliente
Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,) y suaves:
Relacin con clientes, contacto visual, sonrer, reconocimiento
Complejidad de los procesos en la mezcla y personalizacin de bebidas, aumenta - A
la vez el trabajo.
Tensin entre calidad y foco en cliente
Partida de personal, la ms alta.
Incrementar eficiencia del barista +instalar mquinas expendedoras de caf expresso
Desempeo del servicio
Informes de situacin, listas internas, y programa de comprador misterioso:
El servicio
La limpieza
La calidad del producto
La velocidad
+ servicio legendario: crear experiencia memorable para el cliente: conversacin,
reconocimiento cliente y bebida favorita, resolucin de problemas.
Segn este comprador misterioso la puntuacin va en aumento.
Competencia
Caribou Coffee (Minneapolis):
Ms de 200 locales en 9 estados.
Ambiente seudoeuropeo simular apariencia al estilo de Alaska: pino, chimeneas,
asientos confortables
Peets
Coffee and Tea (California)
70 locales en 5 estados.
60% ganancias venta de caf en grano.
Construyeron marca Super Premium y ofrecen caf ms fresco del mercado y
tuestan para servir por encargo en menos de 24h.
Otras cadenas Dunkin Donuts:
3.700 locales en 38 estados.
La mitad de sus ventas son del caf y estn ofreciendo alternativas de caf
saborizado y sin caf, como Dunkaccino y Vanilla Chai.
Cafetizando al mundo
El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca ms reconocida y respetada en
el mundo.
Estrategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vas de crecimiento:}
1. La expansin de la venta minorista
o 3 parte de las cafeteras de
o Ms sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.
o Planes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003
o Expansin hasta 10.000 locales.
Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:
o Ascenso del consumo de caf en US
o 8 estados sin un Starbucks operado por la compaa.
o Crean que an estaban distantes de los niveles de saturacin en muchos de
los mercados existentes.
Capacidad para disear conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16
semanas.
Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales.
2. La innovacin de productos
o Precios estables en los ltimos aos.
o Introduccin de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones.
o xito depende de la aceptacin del socio: flujo ergonmico, operaciones y
velocidad con la que poda ser preparada.
o 1995 Frapuccino aumenta convertido en una franquicia de pronto para beber.
3. La innovacin de Servicios
o Tarjeta fidelizacin se lanza en noviembre 20101
o En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas.
o Poseedores de tarjeta ms visitas y menos tiempo de transaccin.
o Internet wi-fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste de 49,99
USD.
La investigacin de mercado de Starbucks:
Sin Director de MK y Departamento de ventas:
o Estudio de mercado
o Desarrollo de nuevos productos
o Planes de promociones trimestrales
Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK.
Estructura organizativa tendencias de mercado y clientes pasan por alto.
Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos
dbiles:
o Encuestados hacer dinero, construir ms locales,
Clientes cambian:
o Evolucionan y son ms jvenes, menos educados y nivel de ingresos inferior
cliente habitual.
o Cliente asiduo 18 visitas mes.
o Cliente atpico 5 veces mes.
Expectativas:
o Expectativas incumplidas, relacin directa nivel satisfaccin y lealtad.
o Piden mejoras en la velocidad.
Problema & Propuesta
Problema:
o Orientacin al crecimiento y prdida de focus en cliente, aunque no en los
empleados.
o Impacto imagen negativa en la percepcin del cliente: prima lo econmico.
Propuesta y objetivos:
o + 20 horas trabajo / semana x local 40 M$ ao.
o Disminuir tiempo servicio en 3 minutos aumentar satisfaccin y fidelizacin.
o 20 k $ venta semanal por local
Comentarios
Qu est ocurriendo?
o Pblico actual ha cambiado: ms joven, menos educado, menos poder
adquisitivo desean servicio rpido y quieren promociones.
o VS pblico anterior: White collar, mujeres 25-44 aos, estudios universitarios,
o Valoran cafs de calidad, concepto tercer lugar y se identifican con la
marca.
Flujo:
Clientes nuevos + nuevos productos = colas
Colas = insatisfaccin clientes = prdida clientes, menos valor ticket medio, menos
frecuencia de visitas.
Colas = insatisfaccin socios no charla, empleados insatisfechos, rotacin de
empleados nuevos empleados y la inexperiencia ms lentitud, colas
Otros:
o
o
o
RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales.
MK no convencional
Competencia: originalmente slos. Caribou coffee no tiene suficiente
entidad y Dunkin Donuts no ofrece el mismo concepto = sustitutivo, pero
no competencia directa.
Invertimos 40 M $?
o Perdemos 0,07 centavos / accin.
o Cada 6M de beneficios = 1 centavo por accin.
o 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (b explotacin) 13,5%
o Necesitamos incrementar 13,5% el b de explotacin para que los accionistas
no perciban la inversin en sus bolsillos.
o 42 M / 4.500 locales = Supone una inversin de 9.333 $ por tienda.
o 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversin de 2$ por cliente.
El problema no puede resolverse nicamente desde el punto de vista de la ESTRATEGIA, sino
que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y la distribucin.
Si comparamos inversin de 2$ por cliente y aportacin de clientes satisfechos + muy
satisfechos, es evidente, que valdra la pena invertir 2$ por cliente, frente al beneficio que
podemos obtener de que un cliente satisfecho pase,
por ejemplo, a muy satisfecho.
Otros comentarios:
o Los dos tipos de pblico no son incompatibles y pueden convivir.
o Deberamos considerar cmo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando
con los baristas. Las ideas estn abajo.
o Las innovaciones de producto, podran considerar esta simplificacin, e
introducir alguna bebida menos complicada de preparar.
o Deberamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar
y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten
la circulacin / movimiento en el local)
o Utilizar la tarjeta de fidelizacin para obtener ms informacin que podamos
aplicar a innovaciones.
o Mquina expendedora de cafs expresso como opcin para agilizar atencin al
cliente.
