Modelos de gobierno corporativo.
Diferentes perspectivas tericas
Por Isabel Vidal. CIES
1.- Introduccin
En los ltimos veinticinco aos en Espaa las asociaciones, fundaciones y cooperativas han
aumentado de forma sustancial su presencia en nuestro tejido social y econmico. Una lectura
detenida de la informacin que publica el Instituto Nacional de Estadstica desde 1999 permite
constatar que este conjunto de organizaciones en 1999 registraba 100.373 y en 2009 187.767
entidades, experimentando un aumento del 87 por ciento frente a la dinmica de las
sociedades annimas que su nmero en 1999 era de 133.410 y en 2009 de 109.330 sociedades
registrando una variacin negativa del 20 por ciento. En definitiva, importancia creciente de las
organizaciones que en este artculo se van a identificar con la etiqueta de Tercer Sector. Varias
son las razones del aumento significativo de las organizaciones del Tercer Sector. El
crecimiento significativo de la contratacin pblica de servicios a dichas organizaciones, la
transformacin progresiva de subvenciones en convenios y acuerdos de colaboracin y el
desarrollo de nuevas formas de gestionar las acciones de filantropa por parte de las empresas
son algunas de las explicaciones que permiten entender no slo el aumento en el nmero de
organizaciones del Tercer Sector sino tambin en el nivel de ingresos, empleo y valor
empresarial. Esta positiva evolucin es la base de nuevas preocupaciones entre las que se
encuentra la gestin de sus gobiernos corporativos.
Las leyes correspondientes a estas tres condiciones jurdicas ,- Ley Orgnica 1/2002, de 22 de
marzo, reguladora del Derecho de Asociaciones, Ley 50/2002 de 26 de diciembre, de
Fundaciones y Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas, as como el conjunto de legislacin
desarrollada por los gobiernos autonmicos con competencia -, proporcionan un importante
cuerpo regulatorio de derechos y obligaciones de los miembros de los rganos con decisin
poltica en estas tres estructuras con el objetivo de garantizar y proteger los intereses de sus
miembros y de otros grupos de inters relevantes para la entidad.
Objetivo
Diversos son los modelos tericos que intentan explicar la funcin de los consejos de
administracin. Cada uno de estos modelos plantea una forma distinta de entender cmo los
miembros de un consejo de administracin deben comportarse y a quin deben servir; es
decir, qu intereses deben defender.
El objetivo de este artculo es exponer de forma sucinta seis de las actuales perspectivas
tericas disponibles actualmente en la literatura sobre gobiernos corporativos e empezar a
intentar analizar cmo cada una de estas perspectivas terica puede ayudar a explicar el
comportamiento de los rganos de gobierno y, en concreto, de los consejos y/o juntas de las
organizaciones del Tercer Sector.
Metodologa
Para la realizacin de este artculo, tres han sido los documentos base: Cornforth (2004), Leys
et al (2009) y Vidal, (2009).
Estructura
La estructurar del artculo respeta en gran medida la utilizada en Cornforth (2004). Se inicia
con esta introduccin y rpidamente se pasa a exponer de forma resumida cinco perspectivas
tericas que se aplican para intentar explicar los comportamientos y funciones de los
miembros de los consejos de los gobiernos corporativos. Cada una de estas perspectivas
tericas se detalla en los apartados del segundo al sexto: teora de la agencia, teora de la
administracin, modelo democrtico, modelo de co-optacin, empresa multistakeholder y
modelo de la hegemona directiva. El penltimo apartado a modo de conclusiones intenta
realizar nuevas reflexiones y se termina con un ltimo apartado que recoge las referencias
bibliogrficas citadas.
2. Teora de la Agencia
La Teora del principal-agente o teora de la agencia es la teora dominante para explicar la
teora de la empresa y los acuerdos del gobierno corporativo (vase Keasey et al 1997:3-5 para
una visin panormica). Siempre que un individuo depende de la accin que ha de tomar otro
individuo, se est en presencia de una relacin de agencia. El que toma la accin se denomina
agente. El afectado por la accin del agente se denomina principal. Las relaciones de agencia
son presentes en muchas facetas de nuestra vida cotidiana. El abogado acta como agente de
su cliente, que hace el papel de principal en la relacin. Igualmente el mdico acta como
agente del enfermo y el profesor lo hace de su alumno. En el mbito del gobierno de una
organizacin, la Teora de la Agencia supone que los accionistas o propietarios de la empresa
son el principal y los ejecutivos el agente.
Las relaciones de agencia dentro de una
organizacin se estructuran de forma que deben permitir al principal poder ejercer suficiente
influencia en la eleccin de las acciones por parte del agente. El verdadero impacto de las
relaciones de agencia tiene lugar cuando, como es la situacin ms normal, el principal no
puede controlar perfectamente y sin costes las acciones y la informacin del agente. Entonces
no es suficiente la aplicacin de reglas de autoridad y se hace necesario aportar los suficientes
incentivos al agente para que ste revele su informacin y tome la accin ms adecuada a los
intereses del principal.
La existencia de asimetras en la informacin es un elemento central en las relaciones de
agencia. Normalmente, el agente (equipo directivo) tiene un conocimiento superior sobre la
tarea que ha de realizar, mientras que el principal est ms informado sobre lo qu quiere
conseguir con esta tarea. Otro elemento central de la relacin de agencia es la discrepancia
entre los objetivos del agente y los del principal. Hay organizaciones como por ejemplo
cooperativas de trabajo asociado donde esta discrepancia no se plantea, ya que todos sus
miembros, principal y agentes tienen los mismos objetivos en la relacin, - por ejemplo el
mantenimiento de los puestos de trabajo-, y, en consecuencia, no son necesarios ningn tipo
de incentivos para conseguir que se tomen las acciones y decisiones adecuadas. En la relacin
de agencia se parte del supuesto que hay divergencia de intereses entre las partes, y como los
individuos son oportunistas y buscan su propio beneficio, la relacin se plantea como un
conflicto entre consejo y equipo directivo.
En definitiva. La Teora de la Agencia supone que los propietarios de una empresa (el principal)
y aquellos que gestionan la empresa (el agente) tienen intereses diferentes. Significa que los
propietarios o accionistas de una empresa deben hacer frente al problema que los directivos
estn probablemente actuando en base a sus intereses ms que en base a los intereses de los
accionistas. Mientras que el supuesto de libertad de mercados se considera como la mejor
restriccin para controlar la discrecionalidad de los directivos, la teora de la agencia ve los
incentivos, bonos y otros mecanismos para garantizar que los directivos acten
principalmente en base a los intereses de los accionistas (Keasey et al 1997:3-5). Desde esta
perspectiva, la principal funcin del consejo es el control de los directivos. Significa que la
mayora de los consejeros deben ser independientes de la gestin y el principal objetivo de los
consejeros es controlar los directivos.
La aplicacin de la Teora de la Agencia a las asociaciones, fundaciones y cooperativas supone
considerar que los miembros, socios o patronos son el principal. Son los miembros de las
organizaciones del Tercer Sector los que deben controlar que sus directivos trabajen de la
mejor manera posible en la defensa de los propsitos por los que la organizacin fue
promovida por sus socios (para un anlisis ms detallado de la Teora de la Agencia aplicada a
las cooperativas, ver Leys et al. (2009) . Se desea subrayar que la Teora de la Agencia
complementa la explicacin del modelo democrtico que se plantea en el apartado 4 de este
artculo. Son dos teoras que se pueden aplicar simultneamente para intentar entender cmo
actan los miembros de un consejo en un nmero importante de organizaciones del Tercer
Sector.
2. Teora de la Administracin o modelo de socios
La Teora de la Administracin tiene por finalidad explicar el comportamiento de las
organizaciones, o, tambin, conjunto de tcnicas aplicables a la conduccin de organizaciones.
Es., pues, el conjunto de decisiones que es preciso adoptar para hacer que el orden
organizativo responda a una finalidad y satisfaga unas necesidades. La organizacin supone
una estructura con un contenido, la administracin es la fuerza operante que imprime a la
empresa la direccin a seguir para la obtencin de los objetivos. La administracin es
direccin y gestin. Para Fayol (1841-1925) la administracin abarca todo el programa de
accin de la unidad econmica. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar. El significado que da a cada una de estas palabras es: prever es examinar el porvenir
y confeccionar el programa de accin; organizar es constituir el doble organismo material y
social de la empresa: buen engranaje fundamentado en la confianza y colaboracin entre
estructura poltica y estructura tcnico productiva; mandar es dirigir el personal; coordinar es
vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. En
definitiva, la administracin abarca toda la realidad de la empresa y no puede estar ausente de
ninguna de sus partes. No existen lmites para su accin, dado que all donde surge una
dificultad o se produce una perturbacin, es la administracin la que ha de resolver y arbitrar
la decisin que ha de seguirse.
En base a este enfoque, la Teora de la Administracin supone que ejecutivos y accionistas ( en
el caso de las organizaciones del Tercer Sector, socios, miembros o patrones) establecen
relacione de colaboracin. La tarea del consejo no es controlar a los directivos; por el
contrario, los miembros del consejo deben realizar propuestas y ayudar a los directivos a
alcanzar la excelencia en el desempeo de la organizacin. Deben trabajar con los directivos
para mejorar la estrategia y aadir valor a las decisiones de alto nivel. Con este enfoque, no es
de extraar que en base a esta perspectiva terica se desee un consejo constituido por muy
buenos profesionales seleccionados en base a su experiencia y conocimientos con el objetivo
que aporten valor aadido a las decisiones que se toman dentro de la organizacin. Ahora bien
como recuerda Sivertsen (1996) Mientras los consejos de la mayor parte de las empresas
privadas son elegidos por el entorno empresarial, los miembros de los consejos rectores de las
cooperativas son elegidos por lo que podra llamarse personas de la calle. Muy
frecuentemente, personas honestas con sentido comn pero sin el necesario bagaje y
conocimiento para tomar decisiones estratgicas en el mundo de los negocios. En lugar de dar
soporte y criticar al Director General, actan como personas que reciben de forma pasiva
informacin. (cita extrada de Cornforth, 2004). En resumen, esta perspectiva de la Teora de
la Administracin contrasta con el planteamiento jerrquico del directivo subordinado al
consejo y supone que no existe discrepancia de intereses entre socios y ejecutivos, aunque
plantea el reto de la formacin y de la profesionalizacin de los miembros de los consejos de
las asociaciones, fundaciones y cooperativas.
3. Modelo democrtico
El gobierno democrtico es una institucin central en las sociedades occidentales. Las
principales ideas y prcticas incluyen: el principio de una persona, un voto, pluralismo por
ejemplo, la posibilidad de representar diferentes intereses, informacin y transparencia a los
miembros y socios de las organizaciones; la separacin de los miembros electos, los que hacen
la poltica, de los ejecutivos, los que implementan las decisiones tomadas a nivel poltico. Las
asociaciones, cooperativas y mutuas tienen la significacin formal de ser asociaciones de
personas; esta significacin formal ya conlleva el principio de una persona un voto. El poder
poltico no viene determinado por la aportacin al capital social; ahora bien de forma
progresiva en algunos ramas de cooperativas se ha implementado el voto proporcional en
funcin de la actividad empresarial que cada miembro realiza con la cooperativa, pensemos,
por ejemplo, en el voto proporcional de algunos de los socios que rige la toma de decisiones
polticas en las asambleas de cooperativas agrarias.
En las asociaciones, mutuas y en la mayora de las ramas de cooperativas se establece una
separacin entre los socios o miembros de la sociedad y los trabajadores, que forman parte de
la estructura tcnico- productiva y se responsabilizan de ejecutar las decisiones polticas
tomadas por los miembros que forman parte de los rganos de decisin poltica, consejo y
asamblea. La excepcin a esta regla se encuentra en aquellas pocas cooperativas integrales o
mixtas donde los trabajadores tambin son socios de la cooperativa y en las cooperativas de
trabajo asociado donde la gran mayora de los socios aportan su trabajo a la cooperativa.
Ejemplo de cooperativas mixtas o integrales en Espaa son las cooperativas de consumo
Eroski, Consum, Abacus y Hospital de Barcelona.
La perspectiva del gobierno democrtico sugiere que la tarea del consejo es representar los
intereses de los miembros de la organizacin. El papel de los consejos es resolver o elegir entre
los intereses de los diferentes grupos y fijar un conjunto de polticas que deben ser
implementadas por los ejecutivos y trabajadores de la organizacin.
4. Teora de dependencia de los recursos modelo de co-optacin
La Teora de ser dependiente de los recursos considera las organizaciones como
interdependientes en relacin a su entorno. Las organizaciones dependen crucialmente para
su supervivencia de otras organizaciones y actores que disponen recursos. Como
consecuencia, necesitan encontrar vas que les permita gestionar esta dependencia y
garantizar la disponibilidad de los recursos y de la informacin que necesitan. Desde esta
perspectiva, los consejos son vistos como un instrumento de reduccin de la incertidumbre
creando relaciones de influencia entre organizaciones a travs por ejemplo de unir directivos
de diferentes instituciones. La principal funcin del consejo es mantener buenas relaciones
con estratgicos grupos de inters externos con el objetivo de garantizar el flujo de recursos
hacia la organizacin y ayudar a la organizacin a ajustarse a las exigencias externas que
cambian con el paso del tiempo. Desde esta perspectiva, el consejo es parte tanto de la
organizacin como del entorno. La funcin del consejo es hacer de puente entre el entorno y
la organizacin. Los miembros del consejo son seleccionados por sus importantes relaciones
externas y conocimientos que pueden aportar a la organizacin e intentar cooptar influencias
externas.
5. La Teora de los grupos de inters- modelo multistakeholder
Se denomina empresa multistakeholder cuando una organizacin que gestiona recursos
productivos est gobernada por diferentes grupos de inters que deben llegar a acuerdos de
cooperacin y trabajo en red. Se realiza el supuesto que la aceptacin de ser stakeholder y
formar parte de los rganos de la estructura poltica de la organizacin es voluntario. Adems
se supone que cuando una persona o grupo de inters acepta formar parte de los rganos de
decisin poltica es porque le interesa, porque le aporta valor, porque le va a permitir alcanzar
sus propios objetivos. Como seala Vidal (2009) cada uno de estos stakeholders acepta ser
stakeholder porque piensa , confa, tiene fe que es la forma ms eficiente que dispone en
aquel momento para alcanzar su propio objetivo. La identificacin de los stakeholders supone
poner en marcha mecanismos que han de permitir a la organizacin determinar quin est
implicado, interesado o influenciado por sus actividades y en qu medida. Algunas partes son
obvias. Otras no. Con el objetivo de disponer de una fotografa conjunta de los posibles
stakeholders , algunas organizaciones realizan su mapa de stakeholders que se actualiza
peridicamente. El mapa de stakeholders es una herramienta de gestin adicional que ha de
facilitar el gobierno de la empresa multistakeholder.
Cualquier organizacin privada o pblica es percibida por sus stakeholders. Cualquier
organizacin se comunica con sus stakeholders o, al menos, con algunos de sus stakeholders.
Los mecanismos de comunicacin son variados y la efectividad de la comunicacin tambin
desigual segn el stakeholder. Ahora bien, una cosa es la comunicacin y otro aspecto distinto
es el dilogo. El dilogo sugiere, como mnimo, la interaccin entre las partes. El concepto de
empresa multistakeholder exige repensar el dilogo. Tres pueden ser los escenarios:
1. La organizacin conduce una multitud de dilogos con sus stakeholders, pero entre
ellos independientes.
2. Se conducen una multitud de dilogos, pero slo algunos de ellos estn relacionados
3. El dilogo incluye un gran nmero de interacciones entre los diferentes stakeholders
por temas diferentes y es entonces cuando se puede hablar de dilogo
multistakeholder.
Cuando este dilogo multistakeholder se concreta en compromisos que debe cumplir la
organizacin como consecuencia de ser aprobados por los diferentes stakeholders en los
rganos de poder poltico de la organizacin, entonces estamos hablando de gobierno
multistakeholder.
Con los conceptos de dilogo o gobierno multistakeholder se desea que las organizaciones
desarrollen una cooperacin ms sistemtica con sus grupos de inters ms importantes.
Los conceptos dilogo multistakeholder y gobierno multistakeholder son conceptos que en el
plano terico est ganando adeptos. Andrews, Boyne y Enticott (2006) consideran que un
camino que tienen las administraciones pblicas territoriales para incrementar su eficiencia es
trabajar en partenariado con las organizaciones no lucrativas y las empresas del sector privado
en la produccin y prestacin de servicios pblicos, aunque reconocen que los beneficios de
trabajar en partenariado pueden estar atemperado por los nuevos costes que genera la
contratacin pblica de servicios; por ejemplo, los costes de transaccin asociados como
consecuencia de la informacin asimtrica que se establece en relaciones de agencia entre
administracin pblica (principal) y proveedor (agente). Desde el lado de la empresa privada
lucrativa el concepto que ms ha generado literatura h sido el del dilogo con los stakeholders
(entre otros, Kristensen, 2001, Moon, 2002 y Zadek, 2005). Desde los estudiosos de la empresa
social tambin empieza a haber literatura. Por ejemplo la Revista italiana Impresa Sociale, que
edita ISSAN edizioni, dedica su nmero 4, - octubre-diciembre del 2008-, al tema del gobierno
multistakeholder en la empresa social.
Sin embargo, tambin hay literatura que cuestiona la validad del dialogo y gobierno multistakeholder como mecanismos que han de facilitar el desempeo y, como consecuencia la
sostenibilidad de una empresa. Henderson (2000) seala que son conceptos atractivos
intelectualmente pero que no es posible que una organizacin pueda satisfacer
simultneamente los intereses de todos sus stakeholders. Andrews, Boyne y Enticott (2006)
reconocen que la implicacin de las administraciones pblicas territoriales en los gobiernos de
las organizaciones voluntarias y de las empresas que suministran servicios pblicos genera
nuevos costes para las administraciones pblicas. Siguiendo el anlisis, para una empresa,
privada lucrativa o no lucrativa tener a la administracin pblica en sus rganos de gobierno
tambin genera costes importantes de prdida de autonoma.
En definitiva, no se ha estudiado suficientemente el impacto del gobierno multistakeholder a
nivel interno de cualquier organizacin. No slo cmo afecta a su gestin sino tambin a la
forma de hacer de sus directivos y trabajadores. Tampoco se ha estudiado cul es el impacto
para las administraciones pblicas de implicarse directamente en el gobierno de
organizaciones privadas. Se debe continuar trabajando para detectar mejor las condiciones
necesarias que han de facilitar el desarrollo de un ambiente favorable al gobierno
multistakeholder. Se debe continuar avanzando en resolver los problemas de interpretacin
inherentes a los procesos de formacin sobre todo de valores como la credibilidad, la
reputacin y la confianza con los otros stakeholders con los que la empresa quiere trabajar en
partenariado. Cul es el papel de la regulacin, de la autorregulacin y sobre todo de la
transparencia a partir de la Accountability. Cul es el impacto de estos cambios para los otros
stakeholders, administraciones pblicas, empresas, familias, comunidad?...
Se est frente a un tema de reflexin nuevo, de moda en la actualidad entre ciertos
intelectuales. Pero con escasas experiencias reales como seala Leys et al (2009). Una lectura
detenida permite concluir que en el modelo de gobierno multistakeholder pueden convivir las
teoras de agencia, administrativas, democrticas y de co-optacin. El gran reto del gobierno
multistakeholders quizs recaiga en el equipo de directivos ya que no es nada sencillo manejar
diferentes intereses a un mismo tiempo.
6. Teora de la hegemona directiva modelo de estampar la firma
La Teora de la hegemona por parte de los directivos se basa en las tesis de Berle y Means
(1932) que consideran que, aunque los accionistas son los propietarios y controlan las
corporaciones, ellos no son capaces de realizar el control efectivo. El control ha sido cedido a
una nueva clase de directivos. Varios estudios empricos dan soporte a esta tesis, Mace (1971)
en su estudio sobre los directivos americanos concluye que los consejos no se implican en la
estrategia a excepcin de momentos de crisis y que el control resta en manos del presidente
(presidente ejecutivo) y no en el de los otros miembros del consejo. Herman (1981) llega a las
mismas conclusiones pero argumenta que el poder de los directivos se encuentra siempre en
un contexto de limitaciones externas, una de estas limitaciones es la propia estructura de la
industria en la que opera la empresa. En un estudio ms reciente, Lorsch y Maciver (1989)
concluyen que aunque el funcionamiento de los consejos ha mejorado an hay recorrido para
continuar mejorando. Como en el estudio de Mace, ellos diferencian entre los consejos en
tiempos normales y en momentos de crisis y concluyen que en situaciones normales el poder
est siempre en manos del presidente ejecutivo. Desde esta perspectiva, los consejos son
considerados como muy poco ms que un estampar la firma a las decisiones de los directivos.
Su funcin es esencialmente simblica y sirve para dar legitimidad a las acciones ejecutivas.
Aunque esta teora se ha desarrollado para el anlisis de los consejos de grandes
corporaciones empresariales, alguno de los procesos que describe parecen relevantes para
fundaciones, asociaciones, cooperativas y mutuas: por ejemplo la separacin de miembros,
quien son propietarios de la organizacin, de aquellos que gestionan la organizacin, y el
aumento creciente de la profesionalizacin de los gestores.
7. Conclusiones
Este artculo ha examinado cmo cinco de las principales teoras del gobierno corporativo
pueden ser aplicadas al gobierno de las organizaciones del Tercer Sector. La principal
conclusin es que cada una de estas teora, analizadas de forma independiente, tiene un
enfoque unidimensional que enfatiza un aspecto del trabajo del consejo. Como seala
Cornforth (2004) se debe ir hacia una nueva perspectiva terica ms multidimensional que
ayude a integrar aspectos relevantes de cada una de estas perspectivas. La realidad que deben
hacer frente los consejeros de los rganos de gobierno son muy diversas, complejas y
cambiantes. Muy probablemente las cinco teoras planteadas tienen cabida para poder
explicar el comportamiento de un consejo.
Quin manda?
Un tema clave es la tensin o contradiccin que deben hacer frente los consejeros entre
controlar o dar soporte a los directivos. Responder a la pregunta Quin manda? Parece que
no es fcil. Las diferentes perspectivas tericas tienen diferentes implicaciones en relacin
quin debera formar parte de un consejo ejecutivo. La ms clara oposicin se encuentra entre
las teoras de la administracin y la democrtica. La Teora de la Administracin enfatiza que
en los consejos deberan estar expertos con experiencias que pudieran aportar valor aadido
al desempeo de la organizacin. Las consecuencias de este planteamiento es que los
miembros del consejo deberan ser seleccionados entre profesionales con experiencia y
conocimiento. En contraste, la perspectiva democrtica (y por extensin la teora de los
stakeholders) enfatiza que los miembros del consejo deben ser los representantes que marque
la ley o que voluntariamente sean elegidos como consejeros independientes, como portavoces
de los diferentes grupos de inters o con el deseo que puedan realizar las dos funciones..
Esta paradoja crea un importante nmero de tensiones a niveles diferentes.
La paradoja genera un dilema para los miembros del consejo. Cul es la principal funcin de
los miembros de un consejo de una entidad privada no lucrativa? Defender los intereses de
un grupo de miembros o actuar como expertos aconsejando y dando soporte al equipo que se
responsabiliza de la gestin?. Cmo los miembros de una organizacin pueden gestionar este
dilema y continuar siendo democrticas, mientras que al mismo tiempo garantizan que tienen
miembros en el consejo con conocimiento y experiencia para hacer funcionar un consejo?
Una opcin es aumentar la calidad de los miembros a partir que estos sean elegidos por
eleccin. Otra opcin es a travs de aumentar la formacin y el soporte disponible para los
actuales y para los potenciales miembros del consejo. Existen evidencias que sugieren que
ambas estrategias se estn implementando en el mbito del movimiento cooperativo europeo
sobre todo en las cooperativas. Cornforth (2004) cita, por ejemplo, que las cooperativas de
consumo noruegas proporcionan formacin a los potenciales miembros del consejo rector y se
han fijado el objetivo que el 1 por 100 de sus miembros estn entrenados y cualificados con el
objetivo de garantizar la calidad de los candidatos potenciales a ser miembros del consejo
rector de la cooperativa. Otra opcin es la co-optacin que permita cubrir aquellos vacios o
carencias en conocimientos o experiencia entre los miembros del consejo. Por ejemplo, el uso
de un director no ejecutivo externo para fortalecer los consejos de las cooperativas agrcolas
inglesas (de nuevo Cornforth, 2004).
La funcin de los consejos
Las diferentes teoras de gobernabilidad ponen nfasis en cules son las principales funciones
de un consejo. Donde es ms aparente la oposicin es entre las teoras de la agencia y de la
administracin. La Teora de la Agencia enfatiza el papel de control del consejo para
garantizar que la organizacin acta en el inters de sus propietarios y que los recursos estn
bien administrados. En contraposicin, la Teora de la Administracin enfatiza el papel de los
consejos en dirigir el desempeo aadiendo valor a la estrategia de la organizacin y a las
decisiones del equipo de direccin.
Uno de los problemas es que este contraste de tareas requiere comportamientos diferentes
entre los diferentes miembros del consejo. El papel de control es preferentemente reactivo y
solicita prestar atencin al detalle, monitoreando y escrutando el desempeo y la gestin
anteriores de la organizacin y es un comportamiento de aversin al riesgo. La visin del
desempeo es ms proactiva y solicita una visin ms de futuro y entender la organizacin y
su entorno con un amplio deseo de asumir riesgos. De nuevo, los consejos deben hacer frente
a una tensin en relacin a cuanta atencin se debe poner a cada una de estas tareas
opuestas.
Para ir terminado
El estudio del gobierno de las organizaciones de Tercer Sector ya tiene un cierto recorrido en la
literatura anglosajona. En Espaa es un tema que empieza a despertar inters entre los
estudiosos y profesionales. Para poder acercarnos con mas realismo a los tensiones reales que
deben hacer frente los consejeros de los rganos de gobierno de las organizaciones del Tercer
Sector en Espaa se debera empezar por la realizacin de varios estudios empricos que
analizaran cmo se gobierna teniendo en cuenta en el momento de seleccionar las diferentes
muestras correspondientes a cada uno de los estudios de investigacin , entre otras variables,
tamao empresarial, frmula jurdica y nivel de profesionalizacin. El objetivo es construir una
muestra compuesta por una diversidad de organizaciones que muy seguro reflejaran culturas
de gobierno muy diferenciadas aunque probablemente todas las perspectivas tericas van a
estar presente en algn momento en los consejos sobre todo Teora de la Agencia y Teora de
la Administracin.
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