REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR

EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA
Trabajo especial de grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en
Administracin de la Educacin Bsica

Autora: Lcda. Yosiany Gonzlez

C.I: 18.572.821

Maracaibo, Julio de 2014

INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIN BSICA

INDICE GENERAL
Pg.

INDICE GENERAL....... ii
INDICE DE CUADRO...... iv
LISTA DE ANEXOS..... v
CAPITULO I: EL PROBLEMA. 4
Planteamiento y formulacin del problema... 4
Formulacin del Problema..... 11
Objetivos de investigacin. 12
Objetivo general.. 12
Objetivos especficos. 12
Justificacin del estudio. 13
Delimitacin del estudio. 15
CAPTULO II: MARCO TERICO... 17
Antecedentes de la Investigacin 17
Bases Tericas 23
Gestin estratgica 24
Tipos de Estrategias. 26
Elementos de la Gerencia Estratgica.. 36
Desarrollo Organizacional 45
Factores del Desarrollo Organizacional 46
Elementos del Desarrollo Organizacional 52
Sistema de Variables 59
Operacionalizacin de la Variables 61
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO 63
Tipo y Nivel de Investigacin.. 63

Pg.

Diseo de la Investigacin..... 64
Poblacin y Muestra 65
Poblacin.. 65
Muestra. 66
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.. 67
Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin 68
Anlisis estadstico.. 70
Procedimiento de la investigacin 70
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 72
ANEXOS... 76

INDICE DE CUADROS
Pg.

Cuadro N

1.- Operacionalizacin de la Variables.... 61

2.- Distribucin de la Poblacin. ....... 66

LISTA DE ANEXOS
Pg.

Anexo N

A.- Instrumento de recoleccin de datos..... 14

B.- Instrumento para la validacin....... 35
C.- Tabla de confiabilidad del instrumento..... 35

CAPTULO I
EL PROBLEMA

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento y formulacin del problema
Hoy en da la educacin contempornea a nivel mundial, es considerada
como el pilar fundamental donde se sustentan los valores humanos, si a esto
se agregan los avances sociales, econmicos y tecnolgicos, por lo cual,
quienes tienen la responsabilidad de ejercer funciones gerenciales no
pueden permanecer al margen de dichos adelantos, as como tampoco,
estticos en sus procedimientos gerenciales, pues, esta actividad equivale a
un retraso en el sistema educativo, considerando que la sociedad reclama
una educacin de innovadora e integral.
En este contexto, se exigen cambios en el mbito de la gestin estratgica
para tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las
necesidades de los diferentes actores, que conviven en un centro escolar
entre ellos; docentes, personal administrativo, obrero, estudiantes y
representantes.
Al respecto, Belcher (2006:384), expresa que estos cambios repercuten
sobre el desempeo o desarrollo, al modificar el comportamiento del
individuo para elevar el aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad
y productividad de los servicios educativos mediante la adecuada
combinacin de acciones gerenciales. De ese modo, la gestin estratgica
es un proceso mediante el cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente
educativo como elemento sustantivo que impulsa la calidad educativa en la
institucin.
En este mismo orden de ideas Gento (2011:87), plantea que la
reestructuracin del sistema escolar heredado de la modernidad, hacen que
4

los centros educativos se vean obligados a aprender a responder a las

demandas de un entorno incierto, turbulento, inestable, sin esperar ni confiar
en reformas estructurales. De este modo, se pretende favorecer, en lugar de
estrategias burocrticas, verticales o racionales del cambio, la emergencia de
dinmicas autnomas de transformacin, es decir, gestiones estratgicas
innovadoras que puedan devolver el protagonismo a los agentes, por ello
mismo, pudieran tener un mayor grado de permanencia.
La tendencia expuesta por el autor, se enfoca hacia la definicin y
fortalecimiento de la gestin estratgica, la cual est enmarcada en un
aprendizaje continuo que implica, en un principio, un anlisis, una valoracin
cuidadosa y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se
promuevan las actividades necesarias para cumplir con xito la labor
educativa.
Al respecto Hernndez (2007:458), la gestin estratgica se refiere los
planes de accin a gran escala para interactuar con el medio a fin de
alcanzar los objetivos y metas En otras palabras, es la accin de proyectar
el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos y hacer que el
futuro de la empresa se comporte como se plane. Es decir, la gestin
estratgica es un modelo estratgico que involucra dos elementos, el primero
es la gestin y el segundo la estrategia, dichas estrategias implican la
adopcin de acciones que se han de desarrollar para determinar el camino a
seguir en la consecucin de los objetivos que se pretenden lograr.
En el mbito educativo, destaca David (2004:129), que las gestiones
estratgicas pueden definirse como la capacidad del gerente para la
adopcin de acciones organizaciones para el logro de metas y objetivos, de
este modo necesita insertarse en un plan integrador, donde debe plantearse
el diagnstico estratgico, el anlisis situacional del ambiente externo e

interno, de manera de poder formular las estrategias en funcin de lograr los

propsitos de la organizacin.
El anlisis precedente permite inferir que en toda gestin estratgica est
presente una serie de caractersticas, entre ellas se destacan la
determinacin de una meta u objetivo claramente identificable; teniendo a su
vez el control de la actividad, lo cual se traduce en flexibilidad al momento de
seleccionar, planificar y evaluar la actividad estratgica contenida en el plan a
desarrollar, por ello las estrategias conforman una herramienta necesaria
para poder lograr un buen desarrollo de la organizacin.
Sin embargo, a pesar de tener claro, que las estrategias son una
herramienta necesaria a aplicar por cualquier institucin, en este caso tas
educativas para lograr el desarrollo organizacional segn sealamientos de
Borjas y Vera (2008:21), no existe un verdadero compromiso para el
fortalecimiento de la gestin desplegada; en consecuencia el gerente debe
ejercer acciones adecuadas a las demandas del sistema educativo para
emplearlas en funcin de conseguir el xito de la institucin.
Asimismo, la gestin del gerente educativo se debe centrar en el
desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes en la formulacin de las
mejores estrategias sean estas de planeacin, competencia, e integracin
que vinculen lo que el individuo es capaz de lograr, a travs del enlace y la
participacin con los objetivos estratgicos que la organizacin pretende
alcanzar.
Es por ello, que la estrategia precede a la tctica que permite avanzar
haca los fines estratgicos, a fin de buscar utilizar los efectos de la accin a
travs de la accin planificada que permita la formulacin, implementacin y
la evaluacin de las estrategias para la efectividad del desarrollo

organizacional, definido por Gorjas y Vera (2008:28), como "un esfuerzo

planeado desde la alta direccin, incrementa la efectividad, mediante la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta". Es decir, el gerente debe
conocer todo lo concerniente a las diversas gestiones estratgicas para
garantizar la efectividad de los mecanismos en el desarrollo de la institucin.
En este mismo sentido Sallenave (2007:85), asevera que la gestin
estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos o
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en la cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. Quiere decir que
no solo los directivos de una escuela, deben formular los objetivos, en estos
tambin pueden intervenir otros niveles y personas integrantes de la
organizacin y que los objetivos deben comunicarse a todo el personal.
Por lo tanto, una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden las
acciones a emprender y asignar las tareas de manera correcta, tomando en
cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones del
personal.
En tal sentido, el desarrollo organizacional representa el engranaje de la
institucin y las estrategias, por ello son procesos desde la experiencia
institucional para enfrentar proactivamente el panorama del futuro de la
organizacin, sosteniendo el equilibrio de la misma mientras esta cambia. Es
decir que el desarrollo organizacional pretende, que haya un mejoramiento
continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los
acontecimientos. A partir de ese enunciado se necesita que el directivo de la

organizacin, encargado de direccionar el sistema de desarrollo

organizacional, que sea competente al planificar la estrategia adecuada para
lograr los propsitos organizacionales.
En este mismo orden, en el contexto Latinoamericano, la educacin, a
travs del tiempo ha experimentado continuos cambios producto no slo por
la Operacionalizacin de sus actores, sino inducidos por las continuas
transformaciones intencionadas, que se han generado en todos los mbitos y
escenarios educativos. Por tal razn, las organizaciones tienden a generar
acciones protagnicas y antagnicas, dependiendo de su naturaleza, se
deben adecuar a las necesidades surgidas en el mbito educativo.
Segn lo expresado, Gento (2008:125), destaca que en la actualidad en
los pases como, Per, Ecuador, Chile y Bolivia; la transitoriedad, la
incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad, y la tecnologa, han
hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la planeacin. Es por ello, que
la esencia delos directores como estrategas de hoy es muy diferente a los
planeadores estratgicos de ayer; ya que, en si la estrategia explora las
ideas, el planeamiento relaciona, conecta e igualmente coordina el proceso
de ligarlas con la accin en el proceso de gerencia, siendo indispensable la
formacin de los lderes que manejan las instituciones sobre todo las
educativas.
Del mismo modo, el sistema educativo de los pases nombrados,
enfrentan un contexto voltil, cambiante, de renovacin, por lo que amerita
adaptarse a las transformaciones, donde el gerente debe tener el perfil
competitivo requerido en cuanto a la formacin profesional, para demostrar
capacidad y responsabilidad de manejar gestiones estratgicas acorde a los
procesos de cambio para lograr los fines deseados; tanto a nivel personal,
profesional, como institucional que conlleven al desarrollo de la organizacin.

Este aspecto, en el caso de Venezuela, es preocupante, en virtud de la

deficiente formacin de los gerentes educativos, lo cual dificulta el
establecimiento de gestiones estratgicas, pues realizan su funcin de
manera similar a la gerencia de sus antecesores, y delegan su gestin sobre
el control de asistencia del personal, el manejo de recaudos, asistencia a
reuniones, dejando a un lado las funciones la planificacin de estrategias
para garantizar el buen desarrollo de la organizacin.
Es decir, que al parecer existen debilidades en la capacidad directiva, lo
que a la vez podra repercutir en un clima y estructura organizacional,
desequilibrado, al igual que un ineficiente nivel de desempeo por parte de
los docentes; de tal modo, se requieren elementos especficos dirigidos a
promover el mismo, tres elementos bsicos como la apertura a los cambios,
la gestin al conocimiento y la creatividad, a fin de estar en capacidad de
adaptarse a las trasformaciones que se estn suscitando en el sistema
educativo.
Ahora bien, en el Estado Zulia no es diferente la situacin, al resto de los
estados venezolanos, donde se evidencia una limitada formacin por parte
de los directivos, debido a que desconocen las estrategias de planeacin, y
de competencia, situacin que tal vez este dificultando en el ptimo
desarrollo organizacional.
Del mismo modo, en las instituciones educativas de este Estado, no
escapan de esta problemtica, sobre todo las instituciones de Educacin
Bsica, donde existen dificultades en cuanto a la gestin, en vista de que se
presume que los directores establecen parmetros de fiscalizacin de
entrada y salida, sin considerar la verdadera labor del docente en su nivel de
desempeo; al parecer existen deficiencias en cuanto a, desinformacin al
personal sobre el funcionamiento de la institucin; escasa planificacin

estratgica que permita diagnosticar la situacin tanto interna como externa,

para poder activar estrategias conducentes a un buen desarrollo
organizacional.
La presencia de tales dificultades estara en concordancia a una baja
capacidad en las organizaciones educativas, ante la ausencia del
cumplimiento de una gestin eficiente por parte del director, en tal sentido, se
presume que no existe una orientacin en algunos casos, para el diagnstico
de las situaciones presentadas, la planificacin deficiente de actividades,
falta de organizacin en la formulacin de las estrategias, una mala ejecucin
de las mismas, una inadecuada evaluacin.
Los problemas expresados, serian consecuencia en algunos casos, por
asignacin de cargos por la supervisin escolar sin atender el perfil de
competencias, en tal sentido, es preciso que tenga capacidad directiva, que
slo se logra con la formacin, perfeccionamiento y actualizacin acadmica,
para el fiel cumplimiento de sus funciones, a fin de garantizar la calidad en su
gestin.
Esta panormica, no es diferente en las escuelas del Municipio Maracaibo,
donde el conjunto de dificultades en cuanto a los roles acadmicos y
funciones administrativas desempeadas por sus directivos, podran existir
por la designacin de personas en cargos directivos con algunas debilidades
gerenciales para el manejo del sistema educativo, por lo que no podran
promover un desempeo ptimo del personal que dirigen, esto trae como
consecuencia un dficit en el nivel de calidad de la educacin, por
desconocimiento o simplemente no son profesionales acreditados con el
perfil requerido para el eficaz desempeo de estos cargo.

10

Las consideraciones anteriores, hace presumir que el perfil de los

gerentes educativos no est ajustado a las polticas y planteamientos del
sector educativo del estado venezolano, tomando en consideracin que un
porcentaje bastante significativo de ellos no estn consustanciados con lo
antes sealado.
Todo ello, trae como consecuencia que las instituciones no progresen
como organizaciones exitosas, en virtud de las situaciones planteadas suelen
generar un clima insatisfactorio, un bajo nivel de desempeo, de igual
manera, se pone de manifiesto gran apata hacia la puesta en marcha de
estrategias de planeacin para la realizacin de los proyectos institucionales,
por parte de directivos y docentes, todo ello evidencia un dficit de gestin al
conocimiento, de apertura hacia los cambios educativos para la innovacin y
creatividad para que funcione como un sistema organizado.
En relacin a lo antes planteado, se hace indispensable fomentar
gestiones estratgicas descritas con anterioridad, en funcin de promover un
desarrollo organizacional eficaz, con miras a una gestin educativa de
calidad adaptadas a la realidad de cada institucin. Siendo necesario,
diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias que repercuten en el
buen funcionamiento de la organizacin, para ello se requiere un clima de
confianza y cooperacin, donde se propicie la participacin y enlace y
cooperacin de todo el personal.
Formulacin del Problema
De lo antes sealado, surge la siguiente interrogante:
Qu tipo de Gestin Estratgica ser efectiva para lograr un ptimo
Desarrollo Organizacional?; ante esta interrogante surgen las siguientes:

11

Cul es la incidencia de la Gestin Estratgica del director en las

instituciones de Educacin Bsica?
Qu elementos de la Gestin Estratgica podrn ser utilizadas por los
gerentes de las instituciones de Educacin Bsica?
Cules sern los factores que favorecen el Desarrollo Organizacional de
las instituciones de Educacin Bsica?
Qu elementos sern necesarios para lograr el organizacional en las
instituciones de Educacin Bsica?
Cules seran los lineamientos tericos necesarios sobre las gestiones
estratgicas favorables para lograr el ptimo desarrollo organizacional de las
instituciones de Educacin Bsica?
Objetivos de investigacin
Objetivo general
Determinar la incidencia de la Gestin Estratgica del director en el
Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educacin Bsica
Objetivos especficos
Identificar la Gestin Estratgica del director en las instituciones de
Educacin Bsica
Describir los elementos de la Gestin Estratgica en las instituciones de
Educacin Bsica

12

Caracterizar los factores que influyen en el Desarrollo Organizacional de

las Instituciones de Educacin Bsica
Definir los elementos distintivos del Desarrollo Organizacional en las
instituciones de Educacin Bsica
Establecer la incidencia de la Gestin Estratgica para lograr el ptimo
desarrollo organizacional y docente en las Instituciones de Educacin Bsica
Justificacin del estudio
En la medida que se ample el conocimiento de la Gestin Estratgica, los
directivos se encaminan a un mejor Desarrollo Organizacional, lo que supone
un cambio desde el nivel de la gerencia que le corresponde fomentar un
ambiente favorable para dar respuesta ante las exigencias de la sociedad,
mediante una relacin eficiente y eficaz para alcanzar los objetivos como
tambin las metas propuestas en la institucin, ofreciendo un aporte a la
educacin venezolana.
Desde el plano prctico, el estudio ayudar a interpretar diversos
contextos y aportar significados a las situaciones en las que participan los
gerentes de las instituciones educativas a diario, quienes a travs de
diversas estrategias logran crear un clima laboral favorable para alcanzar
una mejor interaccin, propiciando el alcance de metas que permitan el
ptimo desarrollo organizacional, que genere procesos innovadores en la
organizacin escolar.
Asimismo, la implicacin prctica viene dada porque el estudio ayudar a
resolver la problemtica actual por la cual atraviesan las instituciones de
educacin Bsica que son objeto del estudio proponiendo para ello,

13

lineamientos tericos prctico dirigidos a fortalecer la labor directiva en el

desarrollo de estrategias necesarias para lograr el ptimo desarrollo
organizacional.
Partiendo del planteamiento anterior, este estudio se justifica desde el
punto terico, se dan aportes a otras investigaciones relacionadas con la
Gestin Estratgica para lograr el desarrollo organizacional. En virtud de que
las concepciones actuales demandan cambios radicales en la formacin del
individuo capaz de enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones
actuales, por lo que se propicia la capacidad directiva, para que desarrollen
habilidades e igualmente potencialidades articuladas desde la propia prctica
gerencial.
Desde el punto de vista social, pretende aportar soluciones a una
problemtica, planteada que preocupa a todos, como lo es el manejo de la
Gestin Estratgica de los directores para lograr un ptimo Desarrollo
Organizacional, como elemento indispensable para fundamentar las bases
de una organizacin con miras al xito enmarcado en las expectativas de la
sociedad. En este sentido, se aportarn algunas estrategias innovadoras a
fin de mejorar la interaccin directivo, docentes.
Metodolgicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados
con la utilizacin de tcnicas e instrumentos de investigacin, diseados
conforme al escenario especfico con el universo de la educacin Bsica,
necesaria para la recoleccin, procesamiento de datos, as como el anlisis e
interpretacin de los resultados, veracidad y objetividad de la investigacin,
los cual constituye un basamento sustentable para nuevos procesos
investigativos.

14

Delimitacin del estudio

La investigacin se sustent en el rea de gerencia en las organizaciones
educativas. Dicho estudio est dirigido al personal directivo y docentes de las
instituciones de Educacin Bsica del Municipio Maracaibo del Estado Zulia,
su propsito cientfico se enmarca en la lnea de investigacin Desarrollo
Organizacional, basndose en los aportes tericos de autores como Belcher
(2006), Borjas y Vera (2008), Gento, (2008), Hernndez (2007), Beckhard
(2006), Chiavenato (2007), entre otros.
La misma se desarrolla tomando como referencia especficamente las
unidades educativas E.B.N.B. Juana de vila y la U.E.N.B. Solanda
Eloina Garca Arvalo Escuela Grupo Escolar Ziruma, todas stas
instituciones educativas nacionales dependientes del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin (MPPE) durante el perodo escolar 2013 2014.

15

CAPTULO II
MARCO TERICO

16

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
La realizacin de cualquier investigacin conlleva a la bsqueda minuciosa
de los antecedentes que las mismas tengan. Por ello, se hizo una revisin de
algunos estudios y otras fuentes de informacin con miras a lograr aportes
valiosos que permitan soportarla cientficamente. En este sentido, se
presentan a continuacin algunas investigaciones que por sus variables
relacionadas con Gestiones estratgicas y Desarrollo Organizacional, las
cuales han arrojado datos reveladores para el presente estudio, de acuerdo a
sus resultados, perfectamente acordes, con este estudio no requieren mayor
explicacin.
En funcin a lo expuesto Snchez (2014), presento un trabajo de grado
titulado, La gerencia estratgica y la gestin del talento humano en las
organizaciones educativas. Esta investigacin se enmarca en los
lineamientos del paradigma epistemolgico de investigacin positivista, de
tipo descriptiva, correccional, transeccional, explicativa, con un diseo de tipo
no experimental y de campo. En cuanto a la poblacin, est estuvo
conformada por un universo finito de (85) sujetos, de ellos (13) directivos y
(72) docentes. Se fundament la variable gerencia estratgica en los aportes
de Lpez R. (2008), Koontz H. (2008), Serna H. (2008), entre otros.
Para la recoleccin de datos se dise un instrumento tipo cuestionario
que estuvo versionado tipo escala Lickert, con cinco (5) alternativas de
respuesta, el cual fue validado mediante el juicio de expertos y aplicando una
prueba piloto. En este estudio se concluy, que tanto la variable Gerencia
Estratgica como la variable Gestin del Talento Humano son aplicables en

17

las escuelas bsicas, sin embargo en cuanto a la gerencia estratgica tiene

tendencia regular hacia una buena aplicacin, mejorando algunos aspectos
de sus elementos, en cuanto a la gestin del talento humano se visualiz que
acta en forma equilibrada con una tendencia hacia una buena aplicacin
que con ciertas modificaciones particulares puede ser ms eficiente y exitosa
en dichas organizaciones.
En relacin a los aportes de esta investigacin, los mismos permiten
complementar y sustentar la variable Gestin estratgica, dado su relacin
con la misma donde se trastocan algunas dimensiones relevantes como los
tipos de estrategias como las de planeacin y de competencias, donde los
resultados podrn en evidencia la significativa importancia de estos aspectos
para lograr el buen desarrollo de la organizacin.
Por otro lado Montiel (2012), presento un trabajo de grado titulado
Gestin Estratgica Educativa y los Conflictos Organizacionales en el
Subsistema de Educacin Primaria Bolivariana. La investigacin tuvo como
finalidad establecer la relacin entre la gerencia estratgica educativa y los
conflictos organizacionales en el subsistema de Educacin Primaria de las
escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurla Wakuaipa del
Municipio Jess Enrique Lossada.
La misma se enmarc en la lnea de investigacin gerencia educativa y
estuvo soportada en los fundamentos tericos de Belcher (2006), Avellano
(2006), Chiavenato (2007), Mndez (2006), para la variable Gerencia
Estratgica y para los Conflictos Organizacionales se tom a Hannan (2007),
Robles (2006), entre otros.
Por su naturaleza, la metodologa es descriptiva, correlacional, con diseo
de campo, no experimental transeccional. La poblacin estuvo

18

representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos. La

recoleccin de datos se realiz con un cuestionario segn escala Lickert, con
cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca,
constituido por 33 temes.
Con respecto a los resultados estadsticos en el estudio permiti obtener
una correlacin entre las variables gestin estratgica educativa y conflictos
organizacionales, lo cual indica que hay una relacin moderada significativa
entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la gerencia estratgica aumenta de forma media o moderada los
valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto
de estudio. Al finalizar la investigacin se pudo inferir, que la gestin
estratgica del gerente educativo tiene un alto grado de consolidacin en las
instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los
conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla.
Esta investigacin relacionada con la variable gestin estratgica,
contribuye a la estructuracin del marco metodolgico con los aportes de
diferentes autores, al igual que la visin integral de la base terica del estudio
emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de revisin
bibliogrfica.
Otro antecedente significativo fue el de Gallani (2007), quien realiz una
investigacin denominada Gerencia Estratgica y Resistencia al Cambio
Organizacional en Instituciones Educativas, la cual tuvo como propsito
determinar la relacin entre la gerencia estratgica y la resistencia al cambio
organizacional en instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo
4. Enmarcada en las lneas de investigacin gerencia educativa, desarrollo y
comportamiento organizacional. La misma estuvo fundamentada en los

19

enfoques tericos de Francs (2006), Certo (2008), Trompson y Strickland

(2004), Robbins (2004), entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptivo correlacional con diseo no
experimental transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra
conformada por 9 directivos y 70 docentes. Para la recoleccin de datos se
aplic un cuestionario diseado por la investigadora, contentivo de 45
temes, con preguntas de acuerdo al orden de las variables, dimensiones e
indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplic la validez de
criterios de expertos, asimismo, se realiz la confiabilidad determinndose
por medio de la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo
para el instrumento de (0.79).
La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva,
especficamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviacin
estndar. Al trmino de la investigacin se concluy que existe una relacin
significativa entre las variables objeto de estudio. Esto es, a mayor
proporcin de la inejecucin de la variable gerencia estratgica, mayor
proporcin en la variable resistencia al cambio organizacional, lo cual indica
que, en la medida que aumente la inejecucin de la variable gerencia
estratgica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio
organizacional en las instituciones educativas estudiada.
Este antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un
marco referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y
aspectos dentro de la investigacin planteada, adems de brindar varios
aportes tericos establecidos para la relacin de la variable gerencia
estratgica, as como la definicin operacional considerando el estudio para
comparar los resultados con los obtenidos en ste.

20

Siguiendo en la revisin de antecedentes, en este caso relacionadas con

la variable Desarrollo Organizacional, Medina (2009), realiz su trabajo de
investigacin titulado Caractersticas del Liderazgo del Personal Directivo y
el Desarrollo Organizacional, en las Instituciones de Educacin Bsica. El
objetivo de este estudio est referido a determinar las caractersticas
predominantes del liderazgo del personal directivo y sus implicaciones con el
Desarrollo Organizacional en las instituciones de educacin bsica.
El anlisis estadstico de los resultados permiti formular las resultados, se
destac que el nico aspecto coincidente entre directivos y docentes se
encuentra ubicado en el tipo de liderazgo por parte de los directivos,
destacndose el autoritario al no permitir el consenso en la toma de
decisiones, ni incentivar el trabajo en equipo, lo cual genera un inefectivo
clima y estructura organizacional.
Este antecedente es de suma importancia para la investigacin, por
relacionarse con la segunda variable del estudio, es decir, qued demostrado
que para lograr un buen desarrollo organizacional el gerente debe reunir
ciertas caractersticas enmarcadas en el liderazgo efectivo, donde se
desarrollan indicadores como la capacidad directiva, clima y estructura
organizacional, toma de decisiones y trabajo en equipo.
As mismo, Semprn (2007), present su trabajo titulado Calidad de
Gestin del Gerente Educativo y el Desarrollo Organizacional en la I y II
Etapa de Educacin Bsica. La investigacin tuvo como propsito
determinar la relacin entre la calidad de gestin del gerente educativo y el
desarrollo organizacional en las Escuelas de Educacin Bsica del Municipio
Escolar Maracaibo N 5 del Estado Zulia. La misma se ejecut a travs de un
estudio descriptivo, de campo, con un diseo no experimental, en una
muestra conformada por 10 directivos y 77 docentes.

21

Los resultados sealan que la calidad de gestin del gerente educativo

depende fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestin
al conocimiento, la creatividad y la innovacin, los cuales resultaron dbiles.
Se estableci una relacin alta o marcada, entre la calidad de gestin del
gerente educativo y el desarrollo organizacional en las escuelas de
educacin bsica. Se concluy la existencia de una relacin directamente
proporcional entre las variables de estudio, considerando tanto los factores
como los elementos para favorecer el desarrollo organizacional deben ser
considerados en la gestin gerencial.
Este estudio es relevante para la investigacin, ya que se relaciona con la
segunda variable en estudio, siendo una de sus dimensiones los factores y
elementos favorecer el desarrollo organizacional, donde se destacan algunos
indicadores como la toma de decisiones, trabajo en equipo, creatividad y la
gestin al conocimiento.
En este mismo orden, Blanco (2006), desarroll un estudio titulado
Gerencia Educativa y Desarrollo Organizacional en las Instituciones de
Educacin Bsica. Dicha investigacin tuvo como objetivo, determinar la
relacin de la gerencia educativa y el desarrollo organizacional en las
escuelas bsicas de la III etapa del Municipio San Francisco. El tipo de
investigacin es descriptivo correlacional con diseo transversal no
experimental, tomando como poblacin a directivo 22 y docentes 272.
En relacin a los resultados, estos evidenciaron que la gerencia educativa
y el control administrativo son de mediana efectividad, concluyendo que la
correlacin entre ambas variables es positiva pero muy baja y poco
significativa, existiendo un liderazgo autocrtico con muy poca
retroalimentacin, lo cual afecta los procesos desarrollados en las
instituciones educativas bsicas.

22

Por lo tanto, esta investigacin se considera un significativo aporte para el

presente estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas
en el mbito escolar vinculada a la variable, desarrollo organizacional,
temtica favorable dentro de las organizaciones escolares dado a la
intervencin del gerente en las mismas, para garantizar un buen clima
laboral.
Cabe destacar que, todas las investigaciones citadas permiten sustentar la
problemtica planeada en relacin a la aplicacin de gestiones estratgicas
para lograr un adecuado desarrollo en la organizacin, la cual depende del
comportamiento gerencial directivo en el ejercicio de sus funciones,
especialmente del manejo de la planeacin y competencia, las cuales
pueden ser aplicadas en cada una de las situaciones requeridas segn sea
el objetivo y la meta establecida en la institucin.
Por tal razn puede decirse, que la calidad educativa, y el desarrollo
organizacional, est en el compromiso que tenga en gerente para con la
institucin y con el personal que dirige, de manera que se las instituciones
requieran ser guiadas por directivos competentes, que implementen
estrategias innovadoras para el ptimo desarrollo de sus funciones.
Bases Tericas
Las bases tericas que se presentan a continuacin, permiten
conceptualizar cada una de las variable inmersas en el presente estudio
relacionada con las gestiones estratgicas y Desarrollo Organizacional, es
por ello, que las diversas teoras que se analizan presentan las
caractersticas personales, profesionales que llevan al director al
cumplimiento de roles y funciones, resaltando a su vez cuales son los ideales
para as mejorar el desarrollo organizacional de las escuelas.

23

Al respecto Rendn (2005:65), considera que la fundamentacin terica

tiene como tarea analizar y esclarecer dentro de su marco terico el
contenido de los conceptos centrales utilizados en dicha disciplina, es
necesario definir o redefinir esos conceptos y precisar bajo que aspecto son
enfocados.
Gestin estratgica
En la situacin educativa actual, los gerentes de las organizaciones
escolares al asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados
en funcin de las polticas educativas e institucionales, van a depender del
modelo gerencial que estos lleguen a establecer como una postura que lo
orienta en los nuevos retos de los centros educativos. Para Sallenave
(2000:69), si se quiere entender la estrategia, hay que conocer al estratega,
a los ejecutivos y a los ejecutantes, es decir, en el mbito educativo al
gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la
institucin.
Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una
organizacin es el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y
externo de la institucin, en la cual el gerente es el actor esencial de la
organizacin, por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la
estrategia como accin, sino emplear modificaciones organizacionales y
estructurales, adems de contribuir al desarrollo del personal.
Desde esa perspectiva, Bentley (2005:102), expresa que la gestin
estratgica es el proceso indispensable por el cual, los miembros gua de
una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo, de eso se deduce, que la gerencia
estratgica es un medio para establecer el propsito de una organizacin en

24

trminos de sus objetivos, sus planes de accin, es decir, que el gerente

debe valerse de est, para obtener cambios, transformaciones y superacin
del personal dentro del centro educativo.
De igual manera, Chiavenato (2007:384), agrega que la gestin
estratgica es un acto de participacin intencional, para que el gerente
pueda adquirir estrategias para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los
cambios y modificar las actitudes de los miembros de las organizaciones, de
esto se deduce, que el gerente educativo, debe estar orientado a
operacionalizar las polticas educativas para potenciar los esfuerzos de la
organizacin y participacin comunitaria o la gerencia social, es decir,
ampliar los aspectos gerenciales de liderazgo, supervisin y mediacin que
le proporcione establecer; diversas estrategias educativas.
En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gestin
estratgica, porque slo a travs de este recurso, se puede lograr mejorar la
calidad de la educacin, hecho que hace que en la actualidad los directivos,
sientan la necesidad de actualizarse como profesionales, para implementar
cambios y transformaciones en el entorno social donde stos se
desenvuelven, lo cual involucra una formacin genuina de transformacin
profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del gerente.
Por otra parte, Snchez (2005:23), puntualiza que la gestin estratgica:
Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos
comunes de la organizacinotro aspecto de gran importancia de esta
gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la
mayora de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos
tcnicos y humanos del proceso total de la gerencia.

25

En consecuencia, la gestin estratgica es una tarea fundamental para

que una institucin funcione, debido a que este elemento es lo que puede
garantizar el xito o no de la misma; slo a travs de esta tarea, se pueden
desarrollar conocimientos y habilidades en un rea determinada, cualquiera
que sea el ramo en el cual se desempee una organizacin, siempre la clave
del xito est en la formacin efectiva y eficiente del personal directivo. De
all que una gestin estratgica bien administrada, influye en los proyectos
trazados por la institucin educativa, pues crea un compromiso tanto de
quienes dirigen la organizacin como de quienes son miembros de la
organizacin.
Tipos de Estrategias
Partiendo del hecho de que las estrategias gerenciales son las
herramientas operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de
la organizacin del presente hacia el futuro, su adecuada aplicacin
depender del grado de conocimiento que se posea del tipo de estrategias a
utilizar y su impacto en la poltica de la institucin. Asimismo, una autntica
accin gerencial supone la revisin exhaustiva del proceso gerencial, si no se
transforma en un simple programa de instruccin; en suma la intencionalidad
es mejorar la calidad del servicio educativo.
En el caso del gerente educativo, esta definicin se hace relevante puesto
que al asumir la estrategia como un procedimiento para hacer frente a los
cambios que se estn suscitando en el Sistema Educativo, por lo que es una
gran alternativa que podr viabilizar las consideraciones necesarias para
asimilar y proyectar tales cambios tanto gerenciales, acadmicos y
socioculturales del entorno.

26

Por su parte, Serna (2008:35), plantea que el gerente debe dirigir la vista
en dos sentidos al mismo tiempo, al interior y hacia el exterior de su
institucin, ya que el entorno de las organizaciones, influyen en la
planificacin de los objetivos y metas propuestas, las estrategias utilizadas
por los directores, para enfrentar los cambios del contexto se adaptan de
acuerdo a las competencias estratgicas.
Del mismo modo, destaca Gento (2011:95), los gerentes de las
instituciones educativas deben monitorear el contexto tanto interno como
externo, para encontrar seales oportunas y realizar los cambios evitando
efectos negativos, estableciendo a su vez la misin y misin de la
organizacin.
Como se observa, en esta definicin se establece la parte dinmica donde
las acciones requieren de una planeacin con el esfuerzo cooperativo de
todos para que se logren los objetivos, siendo por ello fundamental servir de
gua, de all, la necesidad del gerente en este caso del director de un plantel
como impulsador junto a su personal dela educacin, donde cada uno de los
miembros de los actores que hacen vida en el hecho educativo, tienen un
alto grado de compromiso con la misin, la visin institucional.
Estrategias de Planeacin
Las estrategias, de planeacin puede decirse que estas representan las
acciones que deben realizarse para mantener e igualmente soportar el logro
de los objetivos de la organizacin, de cada unidad de trabajo, para as hacer
realidad los resultados esperados al definir los planes estratgicos. Para
Stoner y Freeman (2006:112), las estrategia son entonces las que van a
permitir concretar y ejecutar los proyectos estratgicos, son el cmo lograr o

27

hacer realidad los objetivos de cada proyecto que se planifique en la

institucin.
De igual manera, la afirmacin de que se pueda formular estrategias se
debe seguir un proceso de planificacin diagnstica previa, el cual se inicia
con el pensamiento estratgico. Esta etapa comprende una gestin cuyo
resultado quiere ser una estrategia, como el fundamento para las
decisiones y acciones subsiguientes que deber aplicar la organizacin.
De similar criterio, Robbins y Coulter (2005:180), sealan que es el
conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeo a largo plazo en la empresa. Consideran que la estrategia de
planeacin abarca la definicin de las metas de una organizacin, el
establecimiento de una estrategia general para lograrlas mismas, el
desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y coordinarlas
actividades.
En relacin a lo expuesto, puede inferirse que definir o seleccionar un tipo
de estrategia, es una tarea importante y significativa para los gerentes, ellas
establecen el camino a seguir tanto en la organizacin, o en su accionar
comunitario la cual comprende todas las funciones bsicas en cada uno de
los procesos estratgicos.
Planes Estratgicos
Al referirse este tipo de planes como estrategia evidentemente estos estn
inmersos en la planificacin estratgica, donde el sujeto es parte del
componente que se prefigura, ya que en esta planificacin se establece una
mediacin entre lo que se aspira y lo que se hace, donde todas las
condiciones dejan de ser etapas para convertirse en fases que se envuelven

28

en una dinmica ms activa, por lo tanto, se anticipan los escenarios y se

perfilan planes de contingencia.
Al respecto Serna (2008:91), plantea que en la planificacin estratgica se
requiere la complementacin de planificacin estticas, funcionales, precisas,
premeditadas, y canalizadas, mediante los elementos que han de estar
inmersos dentro de la misma, ya que la identificacin de los objetivos y
valores asociados a la respuesta carece de sentido si no se incorpora una
implementacin tctica de proceso.
Por consiguiente, la planificacin estratgica viene a ser entonces ms
que un mecanismo para elaborar planes, y proyectos, en las instituciones, es
un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratgicamente, a
la creacin de un sistema gerencial inspirado en la cultura estratgica, de all
la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que
participa en el cuidado que debe tenerse en la eleccin de estrategia.
En el mismo orden de ideas, Gonzlez (2007:58), sustenta que la
planificacin estratgica se apoya en los lineamientos del sistema educativo,
en cuanto a los componentes que requiere la misma durante el proceso de
su elaboracin, para cubrirlas funciones como deteccin de la situacin
problemtica del contexto de la comunidad donde est inmersa la institucin,
en funcin de plantear las opciones estratgicas que garanticen la viabilidad
de las soluciones a travs de toma de decisiones concretas discutidas y
planificadas para tal situacin.
De tal manera, los proyectos estratgicos al igual que los planes de accin
deben reflejarse en el direccionamiento estratgico, al igual que el
presupuesto, el cual en definitiva es el verdadero plan, donde las acciones
deben ejecutarse dentro de las normas de la organizacin. Adems, se

29

deber supervisar y orientar la ejecucin del plan como parte importante del
proceso de planificacin estratgica.
Visto de este modo, los planes estratgicos as entendidos tienen cuatro
componentes fundamentales segn los sealamientos del autor son: el
monitoreo o diagnstico del ambiente externo e interno, determina las
fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas; es decir, el anlisis FODA,
luego el plan de accin, necesario para la formulacin, de la estrategia a
seguir, luego se planifica la implementacin, ejecucin y evaluacin de las
estrategias, de la organizacin; finalmente establecer la visin y misin de la
institucin.
Por lo tanto, en los planes estratgicos, se desarrolla el monitoreo, es
donde se precisa, diagnstica el ambiente interno y externo con el fin de
evaluar la situacin de la organizacin as como su nivel de compromiso con
el propsito de anticipar para decidir sobre el direccionamiento de la
organizacin, para luego concretar la consecucin de los planes de accin,
como tambin se establecen los objetivos generales de la misma, as mismo,
busca posicionar los objetivos especficos en su entorno. Visto de este modo
es preciso destacar los elementos que conforman un plan estratgico entre
ellos Serna (2008:31), destaca los siguientes:
a) Diagnstico Estratgico
Representa el anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como tambin las amenazas y oportunidades que enfrenta
la misma. La necesidad de planificar en las organizaciones requiere de
procesos minuciosos para poder determinar los problemas, las fortalezas,
debilidades, entre otros aspectos por lo cual es necesario realizar el
diagnstico respectivo.

30

Para Serna (2008:31), el diagnstico estratgico representa el anlisis de

las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como las
oportunidades y amenazas que enfrenta la institucin. En tal sentido, servir
de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la institucin,
tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a la pregunta
dnde se est hoy.
Para ello, es indispensable obtener informacin sobre el entorno con el fin
de identificar all las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
internas de la organizacin, por lo que ha de conducir al anlisis FODA.
Asimismo, Gonzlez (2007:52), al referirse al FODA que es una sigla que
permite aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas. En relacin a
las siglas significan lo siguiente: las Fortalezas, vista como todos aquellos
elementos positivos e internos con los que cuenta la institucin.
Las Oportunidades, son aquellas situaciones externas positivas que se
generan en el entorno y una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Mientras que las Debilidades se refieren a los problemas interno, que una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse. Con relacin a las Amenazas, estas son las situaciones
negativas, externas que existen en el entorno, que puedan atentar contra el
proyecto o programa de la institucin.
En este contexto, el anlisis FODA, permite a la organizacin definir las
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las oportunidades al
igual que prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. El diagnstico
estratgico incluye, por lo tanto, la auditoria del entorno, de la competencia,
de la cultura corporativa de las fortalezas y debilidades internas. Para ello, se
requiere que los directivos junto al equipo docente realicen las respectivas

31

auditorias que permitirn concretar cada una de las acciones para realizar el
diagnstico, tomando en cuenta los componentes tanto internos como
externos de la organizacin.
b) Anlisis del Ambiente Organizacional Interno
En este aspecto, es necesario hacer una revisin exhaustiva de cada uno
de los componentes internos de la institucin. Para Gonzlez (2007:65) es el
proceso para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organizacin, del rea o unidad estratgica. El diagnstico
segn Serna (2008:87), lo integran el anlisis de los siguientes aspectos:
1. Capacidad Directiva: esta habilidad en el gerente, se refiere a todas
aquellas fortalezas o debilidades internas que tengan que ver con el proceso
administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades en: Planificacin,
direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control,
evaluacin, entre otras.
2. Capacidad Competitiva: se refiere a todos los aspectos relacionados con
el rea comercial, tales como calidad de la empresa y del servicio de los
empleados, exclusividad, participacin, investigacin y desarrollo, publicidad,
lealtad, atencin, entre otros aspectos, necesario e indispensable para que la
institucin sea un centro donde la excelencia sea la primera cualidad.
3. Capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con
las fortalezas o debilidades financieras de la organizacin tales como: Deuda
o capital, disponibilidad de la lnea de crdito, capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices
financieros que se consideren importantes para la organizacin o rea de

32

anlisis. Desde el punto de vista educativo se refiere a la disponibilidad de

recursos disponibles para llevar a cabo los propsitos, metas y logros de
objetivos mediante la planificacin.
4. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales, con
la infraestructura y los procesos en la empresa de servicio. Por lo tanto
incluye entre ellas la infraestructura tecnolgica, exclusividad de los procesos
de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a
servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de
obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad
de software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, entre
otros.
En el caso educativo, se inserta en la disponibilidad tcnica con la que se
cuenta la institucin, o la posible alternativa de soluciones que puedan
prestar al respecto otras instituciones para colaborar con la misma en
relacin a: mquinas, equipos, herramientas, materiales. As como los
procesos (Hardware y Software).
5. Capacidad del Talento Humano: esta capacidad se refiere a todas las
fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: Nivel
acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de
remuneracin, capacitacin programas de desarrollo, motivacin,
pertenencia, entre otras.
c) Anlisis del Ambiente Organizacional Externo
Este anlisis se refiere al proceso para identificar las oportunidades o
amenazas de la organizacin, unidad estratgica o departamento en el

33

entorno. El diagnstico externo para Serna (2008:92), lo integra el anlisis de

factores tales como los econmicos, Polticos, Sociales, Geogrficos y
competitivos.
1. Factores econmicos: aquellos relacionados con el comportamiento
de la economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de
crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos por per cpita, ingreso per
cpita disponible, comportamiento de la economa internacional.
2. Factores Polticos: aquellos que se refieren al uso o migracin del
poder. Datos del Gobierno a nivel nacional internacional, departamental o
local acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); de los
rganos de representacin pblica, entre otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio. Desde el
contexto educativo se inserta en las polticas educativas y lineamientos
gubernamentales que ofrece las entidades a las instituciones escolares.
3. Factores Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura,
entre otros).
4. Factores Geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa,
clima, recursos naturales.
5. Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia,
los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en
comparacin con los competidores.
Ahora bien, en referencia al diagnstico externo e interno en relacin a la
eleccin de las estrategias, no slo deben ser coherente con los

34

planteamientos paradigmticos, tambin debe considerarse el papel que

estas han de jugar en el desarrollo de la organizacin. En tal sentido, las
demandas del entorno corresponden a las exigencias sociales tecnolgicas,
legales o de otro tipo que hay que satisfacer para formular la estrategia.
d) Formulacin de las Estrategias
Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin como tambin de cada
unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratgicos. Por su parte, Serna (2008:64), es el proceso que
conduce a la fijacin de objetivos, funcionales, que conlleva a la activacin
de un plan de accin. Visto de este modo, se constituyen en el medio o
pauta de accin, cuya orientacin puede ser muy amplia como el propsito
de su diseo.
Por lo tanto, es necesario conocer las etapas de la planificacin
estratgica para poder organizar cada una de ellas. Las estrategias son
entonces las que permiten ejecutar la planificacin, representan el cmo
lograr y hacer realidad cada uno de los objetivos. En este sentido, la
formulacin de las estrategias incluye la planificacin y la toma decisiones
que conducen al establecimiento de las metas de la empresa para el
desarrollo de un plan estratgico especfico para luego activar el plan de
accin.
Del mismo modo, Daft y Marcic (2005:168), afirman que es la etapa de la
administracin estratgica que se relaciona con la el uso de las herramientas
organizacionales y administrativas para dirigir los recursos hacia el logro de
los resultados estratgicos. La elaboracin de las estrategias puede incluir la
evaluacin del ambiente externo y de los problemas internos.

35

Elementos de la Gerencia Estratgica

Los elementos de la gestin estratgica son todos aquellos mecanismos
mediante los cuales la administracin se organiza. stos son
fundamentalmente y entre ellos estn: el estratgico, organizacional, cultural,
entre otros, los cuales involucran las acciones conjuntas y los
procedimientos, donde es importante sealar que dichos elementos se
concretan en establecer el plan general de la accin, que incluye niveles
generales y particulares expresarlos para todos los miembros del centro
educativo.
Esto es ratificado, por Correa (2005:99), al expresar que los elementos de
la gerencia estratgica involucran los aspectos estratgicos,
organizacionales y culturales, los cuales pueden perfeccionarse. Desde esa
perspectiva, tienen un sentido analtico y otro pedaggico, donde el primero
se observa a travs de su profesionalismo y por ser captador de realidades,
por otra parte, en su sentido pedaggico convierte el centro educativo en un
mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes, padres,
representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera
comprometida y solidaria.
En ese mismo orden de ideas, Parra (2005:78), expresa que los
elementos o componentes son las "caractersticas prcticas que le permiten
a un individuo guardar una relacin causal con su desempeo efectivo o
superior en el puesto", de ese modo, se hace referencia a la gestin
estratgica educativa para dominar el conjunto de tareas que configuran la
funcin en concreto dentro de la organizacin educativa.
Asimismo, Luna (2005:79), plantea que la gestin estratgica educativa
integra un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades,

36

destrezas) que se requieren para realizar una funcin, al ser verificadas en

las situaciones de trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo
y nivel de desempeo. Agrega el autor, que estos componentes permiten
orientar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias
para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.
De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los elementos
de la gestin estratgica en el rea educativa son los medios para alcanzar
la integracin dentro de los centros educativos, uno de los elementos
importantes es la comunicacin y conformacin de equipos de trabajo. Para
complementar estos sealamientos Huertas (2008:98), dice que los
elementos de la gestin estratgica conducen al director a tener en cuenta
un estilo de direccin, un conjunto de procedimientos, la preocupacin por la
eficacia y la eficiencia, manteniendo una actitud de liderazgo todo el tiempo,
es decir, que los elementos son los ejes, principios generales de gerencia
para asegurar el funcionamiento de las organizaciones productivas.
a) Elemento Estratgico
El elemento estratgico, segn Carreo (2005:58), est ntimamente
ligado a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con
el otro, plantea una gama de posibilidades de interaccin en el mbito
social, porque es all donde tiene razn de ser, ya que es a travs de ella
que los directivos y docentes logran el entendimiento, la coordinacin y la
cooperacin entre los miembros de la comunidad educativa, posibilita el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas, mediante el
manejo de los conflictos organizacionales.
Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una
organizacin educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea sta

37

pedaggica, administrativa o comunitaria; donde la accin del gerente

educativo permite asignar y delegar funciones, adems de establecer
compromisos institucionales. Por estas razones, toda institucin, debe
priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicacin
e informacin que dinamice la integracin que vivifica la pertinencia y
cooperacin, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra sentido,
el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales
y grupales.
Para Correa (2005:250), deben existir unos principios estratgicos bsicos
con los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada
actividad en el marco de parmetros de calidad de todo el proceso
convirtiendo en rutina diaria la gestin empresarial, para ello debe
determinarse las necesidades de los usuarios, al grado de satisfaccin que
proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar mejores
resultados, lo cual sirve de criterios para saber si la gestin estratgica se
est desarrollando efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007:108) opina que el componente estratgico
debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientacin
hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la organizacin
para aumentar su competitividad. En definitiva, el elemento estratgico es
esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier institucin es lo que le
da vida a la estructura y a la organizacin, se puede decir, que ocupa un
lugar central porque mediante la transmisin de la informacin se pueden
coordinar las ideas, sentimientos y actividades, as como tambin el personal
y sus actividades en la bsqueda de objetivos comunes y la satisfaccin
social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos
organizacionales as como los obstculos administrativos.

38

Por esta razn, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe

carecer de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los
procesos y en las acciones docentes, asimismo, produce retardo en las
respuestas y desinformacin acerca de las polticas institucionales, adems
de romper con una comunicacin abierta hacia la comunidad educativa, ya
que esto impedira alcanzar los objetivos, que conducen a la solucin de los
problemas del centro educativo.
b) Elemento Organizacional
Para lograr el xito en cualquier organizacin educativa se necesita
integrar piezas fundamentales que componen el trabajo o funcin del
gerente, o a travs de mecanismos organizacionales, que deben visualizarse
y aplicarse bajo un enfoque integral, que para Linares (2005:147), se trata
de la planificacin estratgica, gestin institucional y la coordinacin de
acciones, como elementos que interactan con el resto y los habilita o
inhibe, dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores de
relaciones con los dems, enmarcada en una gestin estratgica.
Desde esa perspectiva, Maubert (2006:7), propone que el elemento
organizacional ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de
intereses, en el sentido ms amplio del trmino, entre los individuos o grupos
de individuos, de esto se infiere, que el elemento organizacional pueda
contribuir a resolver los conflictos organizacionales de todos los miembros de
la comunidad escolar, apoyndose en la responsabilidad y el respeto mutuo,
as como tambin, en la honestidad.
En tal sentido, Simones (2007:601), plantea que el elemento
organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es
decir, es el estudio del funcionamiento y dinmica de las organizaciones, y

39

de cmo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. De all,

surge la interaccin entre el director, docentes, donde los padres esperan
que el directivo cuente con una gestin estratgica, para orientar la
integracin, consolidar las prcticas educativas, evitando as los conflictos
organizacionales dentro de las instituciones educativas, con el fin de
consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el
centro educativo.
Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el elemento
organizacional es un recurso dentro de la gestin estratgica, el cual le
permite exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a
cabo con la participacin de todos, para crear una integracin en las
instituciones, donde se reunirn en grupo, para proponer objetivos, elaborar
programas determinados a buscar soluciones.
De igual forma, se espera que los miembros del centro educativo
respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organizacin, donde
la accin del director propicie el enriquecimiento del puesto de trabajo, para
que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las
relaciones laborales no se deterioren porque los profesores, alumnos padres
y representantes sentiran que son uno dentro de la institucin y esto
implicara que consolide la integracin, la cual se reflejara en el rendimiento
del trabajo, la cooperacin y la participacin dentro de cada actividad con
fines comunes.
c) Elemento Cultural
La gestin estratgica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la institucin educativa el elemento cultural, que
segn Galindo (2008:46), es uno de los mdulos altamente desafiantes y

40

mviles de la educacin actual. Por eso, el director debe estar introducido,

en los valores institucionales, la cooperacin y la confrontacin permanente,
elementos que contemplan un marco de cambio e innovacin constante.
Con respecto al elemento cultural de la gestin estratgica educativa,
Urrego (2006:37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas
digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales,
sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura, de all, que la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe
influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas
involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos.
A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofas organizacionales,
hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada organizacin y
permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando
sea compartida por la mayora. En este sentido, los planteamientos
anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda
organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje, los
cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada
uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de
ofrecer sus conocimientos.
Sin embargo, Guiot (2005:10), considera que el elemento cultural permite
al director interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo
que se espera, adems ofrece una representacin completa de las reglas de

41

juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni

recompensas materiales.
En virtud a lo sealado, se puede afirmar que el elemento cultural segn
Torres (2007:46), posee caractersticas profundas en relacin con la
personalidad de la institucin educativa, donde se encuentran las creencias
y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin, por tanto, tiene una
influencia directa sobre el proceso de decisin y el comportamiento de la
organizacin, sin olvidar, que el director es el administrador a quien
corresponde los procedimientos de gerencia de primera lnea, sin descartar
su participacin ocasional en la toma de decisiones estratgicas.
d) Comunicacin
La comunicacin es el reflejo del entendimiento, nace del deseo de hacer
comn lo que debe entenderse. Ugalde (2007:28), seala "los
administradores deben ser capaces de expresar lo que desean y lo que es
apropiado para el logro de los objetivos institucionales, en forma clara,
precisa, objetiva y lgica". Para ello, considera que a todo administrador
educativo le ser de gran utilidad el conocimiento sobre las tcnicas orales y
escritas de comunicacin e informacin.
Dentro de la administracin educativa, como considera Myers (2005:69), la
comunicacin es la fuerza central de enlace, que permite la coordinacin
entre las personas y por lo tanto, el comportamiento utilizado. La
comunicacin y la informacin son las fuerzas dominantes en la vida
organizacional, elemento de enlace que mantiene unidas a las diferentes
partes interdependientes del sistema organizacional, sin ella no existe
actividad organizacional, ya que ella proporciona a los individuos

42

independientes los medios para coordinar sus actividades y alcanzar as

objetivos comunes.
En tal sentido, el logro de comunicaciones efectivas dentro de una
organizacin educativa debe ser responsabilidad de todos los involucrados,
tanto de los directores como de quienes no lo son. La comunicacin no se
debe hacer unilateralmente, se debe consultar a otras personas y se debe
alentar su participacin, recopilando los hechos, analizando el mensaje y
seleccionando las tcnicas de comunicacin ms adecuadas.
En referencia a lo sealado, se infiere que se hace sumamente importante
el desarrollo de comunicaciones efectivas, y esto se puede alcanzar si se
tiene presente algunos de los factores que intervienen en ello, estos son:
saber escuchar, estimular una comunicacin recproca, dar participacin a
los subordinados en la toma de decisiones, poner atencin a los rumores y
versiones circulantes, crear un clima de confianza y buena voluntad.
e) Trabajo en equipo
Toda organizacin est compuesta por un grupo de personas, las cuales,
deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Benavides
(2001:127) plantea que trabajar en equipo es involucrar a otras personas en
su rea y en sus ideas; mantener informados a los dems; hacer uso de
servicios de apoyo disponibles; utilizar las habilidades de los miembros del
equipo; estar abierto a ideas y sugerencias.
Riquelme (2002:34) seala que el trabajo en equipo es un conjunto de
personas que cooperan para lograr un solo resultado general. De lo
sealado por los autores, se infiere que el trabajar en equipo permite el

43

fortalecimiento de los grupos de trabajo donde cada uno tiene la oportunidad

de aportar sus ideas y que las mismas sean tomadas en cuenta.
En tal sentido, cuando se habla de trabajo en equipo, se refiere a un grupo
de individuos bien organizado, cada uno con sus correspondientes
responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un
lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo
a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en
un mismo propsito.
En el mismo orden de ideas, trabajar en equipo implica compromiso, no es
slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para
alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo,
armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un
lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan
con ciertas reglas.
Aunado a lo anterior, es un hecho que para trabajar en equipo existen
requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades
que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo.
La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para
conseguir xito trabajando en equipo, se necesita tener una buena
comunicacin con los dems, pero previo a ello no se debe dejar de lado que
no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar. Cada miembro
del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
Cabe sealar, que en los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que
se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de

44

comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas

proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de
los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos
empleados para interactuar con los dems.
La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad
organizada, as como las funciones de los miembros individuales, cuyas
habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes
deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica
alineada con la misin y visin de la institucin
Desarrollo Organizacional
Beckhard (2006:72), define el desarrollo organizacional como un esfuerzo
planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin,
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta.
Bajo esta premisa, el gerente educativo debe poseer slida formacin en
atencin a que debe conocer los procesos inherentes a la prctica gerencial
para garantizar de manera exitosa el desarrollo de la institucin, buscando la
eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la
organizacin y sus empleados.
En este sentido Chiavenato (2007:85), seala que el desarrollo
organizacional representa un proceso sistemtico planificado, en el cual se
introducen los principios prcticos de las ciencias del comportamiento en las
organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la

45

organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen

mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
Visto de este modo, es necesario la evaluacin de los individuos que
desempean diferentes roles dentro de la organizacin, en especial el
gerente debe determinar su aporte a la eficiencia organizacional; en
consecuencia, el gerente educativo, debe contemplar la realidad de cada
escuela, el conjunto del sistema escolar, en relacin a las necesidades y
aspiraciones sociales, el gerente no es tan slo un observador escolar, un
pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar
sobre mtodos didcticos o disear programas concretos de actuacin en la
medida que el centro educativo lo requiera.
Factores del Desarrollo Organizacional
El propsito central de cualquier organizacin es coordinar los esfuerzos
de las personas hacia el logro de los objetivos prefijados para lograr un
efectivo desarrollo organizacional. Armas (2009:245), considera el
desempeo del gerente educativo, como la gestin administrativa en la que
se sustenta el sistema educativo para la fijacin de planes, establecimiento
de metas y objetivos en el cumplimiento de las funciones educativas, con el
propsito de garantizar la efectividad en los procesos gerenciales.
Por consiguiente el director de una institucin educativa como lder,
debera enfrentar el reto de vencer la resistencia al cambio, ser fiel gerente
de la organizacin, lo cual es posible que interfiera en la existencia de un
personal competente, comprometido con los cambios a realizar a travs de la
aplicacin de estilos gerenciales que permitan la elevacin de la calidad del
trabajo de los docentes.

46

Por otra parte, debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una

cultura de aprendizaje en equipo, de generacin de procesos propios de
cambio, de visin compartida a partir de su institucionalidad que les permitan
crecer, y presentar una empresa que genere el margen de valor permanente,
y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo
mejoramiento.
a) Capacidad Directiva
La capacitacin como proceso modificador de las personas, se transforma
por lo tanto en un modificador de calidad de la gestin en trminos de
conocimientos, habilidades y las aptitudes. Para Daft y Marcy (2005:45), ser
directivo implica el planeamiento del establecimiento de mtodos para la
realizacin, ejecucin de proyectos aprobados por el equipo, comunicar
decisiones, rdenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin a su
grupo.
En este mismo orden de ideas, destaca Gento (2011:125), que el gerente
educativo al dirigir de manera coordinada, apoya, ensea y controla la accin
del equipo docente, se preocupa por los trabajos administrativos, por buscar
la informacin de rutina que sea veraz; realizar visitas e inspecciones a las
aulas, autorizar revisiones de los informes y dems documentos sin
mostrarse como un fiscalizador del proceso, sino como un orientador. Es
evidente entonces, que para todo ello debe demostrar capacidad directiva en
la organizacin.
b) Clima Organizacional
Toda organizacin educativa necesita de un clima apto, confortable que
asegure el bienestar de los que all interactan. El clima organizacional es

47

visto como una primera aproximacin al cual permitira referenciar a la

atmsfera institucional o ambiente que se percibe como consecuencia de la
interaccin de los diferentes elementos organizativos educacionales.
Al respecto, destaca Planas (2006:37), el clima organizacional en el
ambiente de una institucin educativa est determinado por todos aquellos
factores fsicos, elementos estructurales, personales, funcionales y culturales
de la institucin que, integrados interactivamente en un proceso dinmico
especfico, confieren un peculiar estilo a la institucin, condicionante a su vez
de distintos productos educativos.
Desde otra perspectiva, Chiavenato (2005:302), haciendo uso de la teora
de la motivacin define el clima organizacional como: La cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organizacin, que influye en su comportamiento. Desde este
enfoque puede decirse, que el clima organizacional, representa un filtro por
el cual pasan los fenmenos objetivos, estructura, liderazgo, toma de
decisiones, comunicaciones, entre otros aspectos.
De all que, las caractersticas del sistema organizacional en las
instituciones educativas, generan un determinado clima. Este repercute
sobre las motivaciones de sus miembros y sobre sus correspondientes
actitudes. Por consiguiente, un clima favorable se caracteriza por partir de las
relaciones interpersonales cordiales basadas en la confianza el respeto
mutuo y la cooperacin.
c) Cultura Organizacional
Robbins (2006:26), define la cultura como "el conjunto de normas, de
valores, formas de pensar, que caracterizan el comportamiento del personal

48

en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la

imagen". En atencin a ello, la cultura en la organizacin est enmarcada en
un enfoque conductual propios de una sociedad que emerge del
pensamiento del individuo que crece y se desarrolla, a la vez va creando las
pautas y patrones de conducta que lo identifica como ser social integrante de
una cultura organizacional.
De manera similar, la cultura organizacional tambin es definida por
Chiavenato (2005:304), como "la conducta convencional de una sociedad
que comparte una serie de valores y creencias particulares que a su vez
influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
En este orden de ideas, Chiavenato (2005:321), seala que la nica
manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su cultura
dentro de las cuales trabajan las personas. Por lo que la cultura segn este
autor expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interaccin o de relacin de determinada
organizacin. Por lo tanto, la alta gerencia es responsable de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
En consecuencia, puede decirse que hoy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les
permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido
recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas
competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente
cambiante.

49

d) Estructura Organizacional
Mintzberg (2005:55), expresa que la estructura organizacional tiene un
impacto importante en las actitudes y comportamiento de los empleados. De
acuerdo a la estructura interna de la organizacin y en la medida en que esta
reduzca ambigedades y aclare preocupaciones a los empleados como,
qu se supone que debo hacer?, cmo se supone que lo debo hacer?, a
quin informar?, a quin debo acudir cuando tengo un problema?, las
actitudes sern modeladas y al mismo tiempo se motivar a alcanzar niveles
de desempeo.
Segn Robbins, y Coulter (2005:102), se refiere a la forma en que los
superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos adems
de la forma de trabajar, tambin est definida por factores como los
procedimientos informativos en la comunicacin, las relaciones
interpersonales, el trabajo en equipo, el ambiente esttico del aula, de la
institucin, entre otros factores, a los que el gerente educativo debe prestarle
suma atencin, ya que los mismos condicionan la conducta del personal de
manera positiva o negativa, en tanto, debe proporcionar al mximo las
condiciones para que reine una buena percepcin del ambiente tanto
esttico, organizacional e interpersonal.
En tal sentido, el planteamiento de los autores citados se concreta en que
la estructura organizacional son los factores inherentes a la funcin
administrativa de elementos inherentes al desarrollo organizacional, por lo
que ciertamente la estructura tambin restringe a los empleados en la
medida en que limita y controla lo que hacen. De este modo en una
institucin educativa la estructura organizacional sirve de gua en la
formulacin de las estrategias tanto en los procesos administrativos como de
planificacin docente, a la vez le proporciona un propsito a la organizacin.

50

e) Nivel de Desempeo
El nivel de desempeo es bsico para el buen funcionamiento de las
organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos:
Valorar objetivamente las contribuciones individuales. Estimular a las
personas para que consigan mejores resultados, clarificar la importancia y
significado de los puestos de trabajo, identificar el grado de adecuacin de
las personas a los puestos, optimizar las capacidades personales, mejorar el
rigor y la equidad de las decisiones.
Para Acosta (2005:204), el nivel de desempeo est ntimamente
relacionado con la administracin, la cual consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones y las gestiones desempeadas
por los recursos humanos que la componen. Todas las organizaciones
cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus
metas, estas personas se llaman gerentes.
Para Beckhard (2006:54), es la medida de la eficiencia y la eficacia de las
personas en la organizacin, asimismo, lo define como el grado en que la
organizacin alcanza los objetivos acertados; este desempeo
organizacional est relacionado en gran medida con el desempeo gerencial,
el cual podra definirse como la medida de la eficiencia y la eficacia de un
gerente, o sea el grado en que determina o alcanza los objetivos formulados.
Por su parte, Andreu (2006:87), refiere que es el conjunto de
conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes o aptitudes de
desempeo que permite a las personas influir en otras, para alcanzar
objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia. Para ello el gerente educativo
tiene como objetivo fomentar el manejo eficaz de un equipo de trabajo,
desarrollando la capacidad para gerencial. Adems de proporcionar las

51

herramientas necesarias en cuanto a mando, manejo o conduccin de

personal, organizacin, productividad, competitividad y eficacia.
Segn Robbins y Coulter (2005:123), el nivel de desempeo efectivo es el
proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia.
Esta definicin es perfectamente aplicable a cualquier contexto donde
existan objetivos por alcanzar y personas en procura de hacerlo, como es el
caso de gerencia en las instituciones educativas.
Por su parte, Chiavenato (2005:149), concreta una definicin ms
concreta, al definirlo como el Comportamiento del evaluado en la bsqueda
de los objetivos fijados; aqu reside el aspecto principal del sistema. De
acuerdo a lo sealado, se infiere, que el nivel de desempeo constituye un
factor indispensable para lograr los objetivos deseados en la organizacin; ya
que de acuerdo con las definiciones, el nivel de desempeo, vara de
persona a persona el cual depende de innumerables factores.
Elementos del Desarrollo Organizacional
Uno de los elementos que distingue a una organizacin de otra es la
sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, ya que en la
medida en que se van integrando otros elementos que dan cohesin para
lograr la efectividad de un adecuado desarrollo organizacional. Asimismo, la
gestin gerencial se ha convertido en un proceso complejo que involucra la
construccin y produccin de conocimientos, creatividad e innovacin en sus
procesos, as como el seguimiento de nuevas tendencias en la gestin del
talento humano, lo cual significa el aprovechamiento de las potencialidades,
individuales, colectivas, y organizativas, mediante las capacidades de
aprendizaje.

52

De tal manera, la nueva gerencia debe identificarse proactiva y

eficientemente ante los nuevos retos que afronta y, en este sentido, enfocar
su esfuerzo hacia el ptimo desarrollo organizacional, el cual deriva de
elementos productivos y la capacidad de poder mostrado por la persona para
manejar eficazmente el ambiente, las tareas y las acciones gerenciales.
Bonache (2008:258), refiere que un gerente productivo se muestra como
una persona de alta efectividad que logra integrar los elementos necesarios
para satisfacer las necesidades individuales con las de la organizacin;
obtiene los resultados requeridos a travs de impulsar la apertura de cambio,
la innovacin, la creatividad y sobre la gestin del conocimiento participacin
mediante el trabajo en equipo de sus subordinados, haciendo nfasis en la
tarea inmediata y tomando en consideracin la calidad y cantidad de la
misma. De igual modo, logra que sus subordinados se identifiquen con metas
e ideales, as como que se comprometan con las decisiones y con los
cambios.
De similar criterio destaca Gento (2008:127), que los gerentes educativos
que buscan la un adecuado desarrollo organizacional, se interesan tanto por
la organizacin, como tambin por todas las personas que hacen vida en el
la institucin, adems por las tareas especficas de cada miembro de la
misma, asimismo, obtiene resultados a travs de coordinar adecuadamente
el trabajo de la gente a su alrededor y busca maximizar efectivamente el
esfuerzo de los dems fijando normas elevadas de desempeo.
Sin embargo, para que todo lo anterior cobre sentido y pase de ser un
aspecto positivo, a una realidad ideal, es imprescindible practicar y generar
elementos propiciadores del desarrollo organizacional. En virtud de ello, se
plantea una nueva gerencia, debe drsele el valor que merece el trabajo
productivo, lo cual es tan necesario para poder alcanzar la excelencia y

53

calidad educativa, por eso se requiere que el personal directivo y docente

den lo mejor de s. En tal sentido, se presentan los elementos del desarrollo
organizacional en las organizaciones educativas planteados por Escudero
(2005:73).
a) Innovacin
El principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los
docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto
equivale a que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de
conocimientos; ttulos de estudios obtenidos y desarrollar una constante
curiosidad intelectual respecto a los programas, proyectos y la evolucin de
la disciplina para manejar la accin pedaggica y ser gerente productivo e
innovador, adems debe brindrsele la oportunidad de desarrollar la
capacidad de innovacin en la escuela en su totalidad.
Al respecto, Prez (2004:60), el desarrollo de la capacidad innovadora, es
la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad mental para
redefinir funciones y usos. es la cualidad para convertir algo en otra cosa,
de lograr nuevos roles, de all que los docentes, ante las demandas del
mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y
actitudes para conseguir el aprendizaje significativo. De ste conjunto de
habilidades caben destacar varias, tales como: pensar, crear, disear,
resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar.
Para Escudero (2005:53), el desarrollo de la capacidad innovadora es la
competencia profesional, entendida como un dominio de conocimientos,
habilidades y potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y
de las consecuencias de la propia prctica docente. Por ello, la reflexin

54

sobre la innovacin, constituyen un eje estructurante de la formacin y

desempeo de los profesionales de la docencia.
Dentro del mbito educativo, se debe estar en constante transformacin,
ya que innovar es uno de los procesos educativos gerenciales quizs ms
relevantes y probablemente menos comprendida entre las competencias de
formacin; debido a que supone la capacidad de producir pensamientos
creativos junto a la gestin de cambio.
Igualmente ofrece la oportunidad a los directores para afirmar el valor
individual de ser capaz de incentivar a los docentes a que tambin sean
innovadores., ya que muchas veces se encuentran casos de directivos que
no han mejorado su perfil profesional y en virtud de ello, muestran
frustracin, apata a los cambios a las ideas expuestas por otros.
Es evidente entonces, que en las organizaciones educativas innovadoras
se distinguen por una serie de elementos fundamentales comunes que se
integran a fin de lograr el ptimo desarrollo organizacional, comenzando con
la apertura de cambios conforme a las demandas de la sociedad, por ello
uno de los retos ms importantes para estas instituciones es la gestin al
conocimiento para construir prcticas sistemticas en funcin de administrar
la propia trasformacin.
b) Creatividad
La creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas, sino tambin
la gestin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten
valor agregado por la va de solucin de problemas o bien, por la direccin
del sentido de oportunidad organizacional, lo cual favorecer el
fortalecimiento de los procesos y capacidades internas; as como coadyuvar

55

al posicionamiento de la institucin hacia el desarrollo organizacional

eficiente enmarcado en la creatividad, el conocimiento y la innovacin.
Escudero (2005:47), define la creatividad como un proceso complejo, con
intervencin de mltiples elementos, que culmina con una produccin
novedosa. Es decir, es algo inherente del pensamiento creador, de la
imaginacin y creacin productiva. En este mismo autor destaca, que una de
las caractersticas que distingue a los procesos creativos, al precisar que la
creatividad individual pasa por dos momentos bsicos a) la divergencia
entendida como la capacidad de generar ideas sin juicios y sin criterios de
seleccin o eliminacin, b) la convergencia, en la cual se seleccionan las
mejores ideas y se ejecutan.
Desde esta perspectiva, la creatividad tiene que ver con la capacidad del
individuo de producir resultados de pensamiento de cualquier ndole que
sean especialmente nuevos y que eran previamente desconocidos a quien
los produjo. De all que puede implicar la generacin de nuevos sistemas y
combinaciones de informaciones conocidas. Como as mismo, la
transferencia de relaciones conocidas a nuevas situaciones y el
establecimiento de correlaciones.
Para Fullan (2007:322), la creatividad es la sumatoria de tres elementos
fundamentales, que son la capacidad para generar pensamiento creativo,
pericia con rasgos de utilidad y vialidad, adems de la motivacin,
centrndose en caractersticas individuales; sin embargo, existen otros
aspectos que estn asociados al clima organizacional y ambiente laboral
como los ergonmicos, que influyen en el desarrollo de la organizacin y por
ende en sus miembros.

56

Visto de este modo, se infiere, que la creatividad se ha asociado a la

existencia de dos tipos de procesos distintos en el cerebro relacionado con
cada uno de los hemisferios cerebrales. Por un lado, el cerebro izquierdo
estara especializado en el pensamiento temporal, verbal y lgico, es decir,
orientado al anlisis y evaluacin; por el otro, el derecho procesara la
informacin de manera sincrnica, pues imagina, relaciona, establece
analogas y ve la totalidad.
c) Apertura de cambio
La apertura al cambio hace nfasis, en las caractersticas que definen al
lder eficaz estn: Adaptacin a los cambios, el afn de mejora y logro,
apertura de miras y flexibilidad, brindar atencin a la calidad de trabajo, tener
autenticidad, autoconfianza fundamentada, autoconocimiento, autocrtica.,
autocontrol y templanza. Igualmente demostrar autodisciplina, valor e
integridad, compromiso, responsabilidad, cultivo de la intuicin, buscar el
desarrollo permanente, tener clara la definicin de metas idneas, demostrar
energa, entusiasmo, gestin de la atencin, conciencia, Iniciativa,
proactividad y resistencia a la adversidad.
De tal manera, que la adaptacin a los cambios implican la conformacin
de nuevas formas de encarar los procesos gerenciales, y a su vez de
enseanza aprendizaje, en la bsqueda de elevar la calidad educativa, lo
que se concreta con el anlisis y revisin de diferentes e importantes
aspectos tales como las renovaciones curriculares, la elaboracin de
proyectos especficos, como los integrales comunitarios y los de aprendizaje
escolar.
Para Fullan (2007:23), los cambios educativos se fundamentan en tres
conceptos cambio educativo curricular, reforma educativa, y renovacin

57

educativa. De igual forma, en toda organizacin se debe promover la

motivacin hacia la investigacin por parte de sus empleados para impulsar
la actualizacin.
Por su parte Denison (2002:81), al respecto, los cambios educativos,
seala que son entendidos como las innovaciones, las cuales pueden ser
descritas e interpretadas de diversas maneras, segn toda una pluralidad de
pticas desde la que se puede abordar tal tarea. Suelen utilizarse distintos
trminos tales como mejoras, cambios, innovaciones, renovacin. Es
evidente entonces, que un cambio es renovacin, transformacin, en pocas
palabras una mejora para la organizacin.
Por consiguiente, la adaptacin a los cambios debe formar parte de una
visin integral, normal y esencial de la vida del centro educativo, que se
caracteriza, por una actitud dinmica y no esttica, ya que el cambio incide
en las percepciones de la realidad y en los significados de la organizacin
para establecer la misin y visin de organizacional la cual requiere de
significativos cambios.
d) Gestin del conocimiento
En las instituciones educativas a menudo est embebido no slo en
documentos, sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos,
prcticas y normas institucionales, donde que los empleados desarrollan la
capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se
propician nuevas formas de pensar, visualizando la institucin como un
proyecto comn donde el personal estn continuamente aprendiendo a
aprender. Para Valhondo (2005:43), el conocimiento es la aprehensin de
hechos, verdades o principios como resultado de estudio, investigacin o
erudicin general.

58

Tal definicin expresa las caractersticas del conocimiento como algo

sumamente valioso y al mismo tiempo como algo difcil de gestionar. Para
Senge (2008:28), el conocimiento es una mezcla fluida de experiencias
valores, informacin contextual y apreciaciones expertas que promocionan
un marco para su evaluacin de nuevas experiencias e informacin. Visto de
este modo, se origina y aplica en las mentes de los conocedores a travs de
la experiencia y la capacitacin continua.
De esta manera, la gestin del conocimiento tiene que ver con elevar la
conductividad y productividad de la organizacin para mejorar la capacidad y
enlazar el mundo exterior con los clientes y tambin, e igualmente, ser capaz
de visualizar la organizacin como algo que no es ms que conocimiento y
flujos de mismo.
Ante todo lo sealado por los autores, quiere decir, que toda gestin al
conocimiento requiere, crear el lugar, el tiempo, y el ambiente apropiado para
promover un trabajo reflexivo, la efectividad de las interacciones y la
productividad laboral. Estas definiciones expuestas por los autores, que cita
Valhondo (2005:11), coinciden al concretar que el conocimiento no es algo
simple y ntido, sino una mezcla de elementos, de all que las caractersticas
especiales del conocimiento hacen mucho ms difcil de valorar las
expectativas y disposicin de los miembros de la institucin.
Sistema de Variables
Variable: Gestin estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Bentley
(2005:102).

59

Definicin Operacional: Son acciones que coadyuvan en la puesta en

prctica de actividades especficas de carcter directivo y estratgico, que
permiten enfocar su gestin desde lo interno y con una visin de liderazgo
hacia el logro de cambios e innovaciones en lo administrativo. Se
manejar mediante un cuestionario por medio de sus dimensiones e
indicadores de tipos de estrategias y elementos estratgicos.
Variable: Desarrollo Organizacional
Definicin Conceptual: Para Gmez, (2004:16), es una funcin
creadora, dinmica que estimula, orienta, dirige, controla en forma
cientfica los mtodos, procedimientos, formas administrativas que
vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los
supervisores, directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde
estn inmersos.
Definicin Operacional: Es un trabajo de equipo coordinado para lograr
los propsitos o metas que plantea la institucin, por ello el talento
humano es esencial para el xito de una gestin desarrollando
entendimiento y dimensiones de cambio en la institucin. Ser medida a
travs de un cuestionario con la dimensin factores que favorecen el
desarrollo organizacional, con los indicadores: nivel de desempeo, clima,
cultura, capacidad y estructura organizacional.

60

Cuadro 1: Operacionalizacin de la Variables

Objetivo general: Determinar la incidencia de la gestin estratgica del director en el Desarrollo Organizacional en las
Instituciones de Educacin Bsica
Objetivos especficos

Variable

Dimensin

Indicador
- Planes Estratgicos

Identificar la Gestin Estratgica del director

Tipos de

en las instituciones de Educacin Bsica

estrategias
Gestin

61

Elementos de la

Estratgica en las instituciones de Educacin

Gestin

Bsica

Estratgica

Organizacional

- Organizacional
- Cultural
- Comunicacin

- Cultura Organizacional

Desarrollo Organizacional de las Instituciones

Factores

de Educacin Bsica
Definir los elementos distintivos del Desarrollo

- Anlisis del ambiente Organizacional externo

- Trabajo en equipo
- Clima Organizacional

Desarrollo
Caracterizar los factores que influyen en el

- Anlisis del ambiente Organizacional interno

- Formulacin de la estrategia
- Estratgico

Estratgica
Describir los elementos de la Gestin

- Diagnostico Estratgico

- Capacidad Directiva
- Estructura Organizacional

Elementos

- Nivel de Desempeo
- Innovacin

Organizacional en las instituciones de

- Creatividad

Educacin Bsica

- Apertura de cambio
- Gestin del conocimiento

61

Establecer la incidencia de la Gestin

Estratgica para lograr el ptimo Desarrollo

Sern desarrollados al final de la investigacin

Organizacional y docente en las Instituciones

de Educacin Bsica

Fuente: GONZLEZ (2014)

62

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

63

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se aborda el tipo y diseo de la investigacin
desarrollada, la poblacin que se utiliz en el estudio; adems, se hizo
referencia de la tcnica instrumentos de recoleccin de datos, as como
tambin, la validez y confiabilidad del instrumento y el tratamiento estadstico
necesario para el anlisis de los datos. La presente investigacin tuvo como
primer objetivo general, determinar la incidencia de la Gestin Estratgica del
director en el Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educacin
Bsica en el Municipio Maracaibo.
Cabe destacar que el paradigma utilizado en dicha investigacin es el
positivista; definido por Hurtado y Toro (2008:15), como: el nico tipo de
investigacin vlido y cientfico. Es la investigacin confirmatoria de
verificacin emprica, cuyo objetivo es verificar las conjeturas derivadas de
una teora. Por lo tanto, en este enfoque se utiliza la recoleccin e
interpretacin de datos para contestar preguntas de investigacin, confiando
en la medicin numrica, a travs del uso de estadsticas para establecer
con exactitud los patrones de comportamiento en una poblacin.
Tipo y Nivel de Investigacin
El tipo de investigacin del presente estudio fue descriptiva, porque narra
los hechos referidos tal como se producen para luego ser analizados para
establecer la relacin entre las variables. En este orden de ideas, Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006:198), plantean que las investigaciones
descriptivas estn orientadas a describir situaciones o eventos; que sirven
para analizar cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno adems
de sus componentes.

64

Por otro lado, Arias (2006:24), al referirse a las investigaciones

descriptivas destaca que: consiste en la caracterizacin de un hecho,
fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento, Igualmente seala que los resultados de este tipo de
investigacin suelen ubicarse en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.
Del mismo modo el estudio, se enfoc tambin en la modalidad de
investigacin de campo, porque existe el propsito de describir el
comportamiento de las variables: Gestiones estratgicas para mejorar el
Desarrollo organizacional. Tales variables complementan el factor esencial
para el logro de los objetivos previstos en el sistema educativo, cuya,
temtica permite indagar con objetividad el suceso a estudiar, a travs de la
observacin y comprobacin de los hechos suscitados de la realidad los
cuales dan veracidad a los efectos de la investigacin.
Al respecto Bavaresco (2008:145), seala que las investigaciones de
campo se realizan en el propio sitio donde se encuentran los sujetos de
estudio, ello permite el conocimiento a fondo del problema por parte del
investigador y pueden manejarse los datos con ms seguridad. En este
sentido, la situacin que se plante, al igual que la recoleccin de la
informacin se realiz en las mismas escuelas objeto de investigacin, es
decir, en las instituciones de Educacin Bsica.
Diseo de la Investigacin
Luego de definido el tipo de investigacin a realizar, se debe concebir la
manera prctica de alcanzar los objetivos propuestos. Para tal fin, es
necesario seleccionar, desarrollar un diseo de investigacin y aplicarlo al
contexto particular del estudio. Segn Hernndez y otros (2006:205) el

65

diseo de investigacin seala al investigador lo que debe hacer para

alcanzar sus objetivos de estudio; si el diseo est bien concebido, los
resultados de la investigacin tendrn mayor posibilidad de ser vlidos.
Tomando en cuenta que el presente estudio es una investigacin de tipo
descriptiva, se concibe entonces como un diseo no experimental, puesto
que en ningn momento de manipulan las variables en estudio, tales
sealamientos son reforzados por Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006:106) al sealar que los diseos no experimentales son aquellos que
se realizan sin manipular deliberadamente las variables en estudio.
Asimismo, se considera un estudio transeccional, porque se describen las
variables en un nico momento, a travs de una sola observacin, segn
Sierra (2005:179), los diseos transeccionales no comprenden diversidad de
observaciones ni de grupos; quedan limitados a una sola observacin de un
solo momento.
Poblacin y Muestra
Poblacin
Para Chvez (2005:162) la poblacin de un estudio es el
universo de la investigacin, sobre la cual se pretende generalizar
los resultados que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros.
De igual modo, Hernndez y otros (2006:204) consideran que la
poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones. En ese sentido, la poblacin de este
estudio estuvo conformada por dos estratos: el primero conformado
por 5 directivos; el segundo por 52 docentes de Escuelas Bsicas

66

del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, en total 57 sujetos, y la

cual se describe en el siguiente cuadro:
CUADRO N 2
Distribucin de la Poblacin
Instituciones

E.B.N.B. Juana de
vila
U.E.N.B. Solanda
Eloina Garca Arvalo
TOTAL

Directores

SubDirectores

Docentes

Total

36

39

16

18

52

57

Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2014)

Muestra
La muestra puede definirse como una porcin representativa de
la poblacin que permite generalizar los resultados de la
investigacin. Hernndez, Fernndez y Baptista, (2006:305) la
definen como un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido en sus caractersticas como lo es la poblacin.
Por su parte, Chvez (2005:164) la define como una porcin
representativa de la poblacin, que permite generalizar sobre sta
los resultados de una investigacin. Cabe sealar que cuando se
trata de poblaciones accesibles es decir, sobre las cuales se tiene
acceso y objetivo, de acuerdo a la autora antes citada, se realiza un
censo poblacional.
No obstante, cabe sealar que para este estudio el tamao de la
muestra estuvo representado por el 100% de los sujetos (directivos

67

y docentes), por ser una poblacin finita y censal. Segn Sabino

(2007:16), en un censo se recaba informacin de todas las personas
involucradas en el problema en estudio. En tal sentido, en esta
investigacin se abarc al total de la poblacin, es decir, 5
directivos y 52 docentes, por caracterizarse como accesible.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
La siguiente etapa en el diseo metodolgico se refiere a la
seleccin, definicin o construccin de las tcnicas e instrumentos a
travs de las cuales se recolectan los datos pertinentes sobre las
variables involucradas en la investigacin. Para Arias (2006:27), la
tcnica de recoleccin de datos es el procedimiento o modo especfico de
conseguir datos o informacin. En este sentido para la recoleccin de datos
se utiliz dos tcnicas: la observacin y la encuesta. Con relacin a la tcnica
de observacin el autor antes sealado, indica que consiste en visualizar de
manera sistemtica cualquier hecho, fenmeno o situacin que se produzca
de manera natural o socialmente.
En este mismo orden de ideas para elaborar el instrumento de recoleccin
de datos, se tom en cuenta los objetivos planteados dentro del estudio, as
como de la variable, dimensiones e indicadores, ya que estos representan
los parmetros que permitieron medir la variable para cada indicador se
dise tems o preguntas, para las variables de estudio. El mismo fue
aplicado tanto al personal directivo como docente y de esta forma lograr el
objeto del estudio.
En relacin a lo anterior Chvez (2005:149), los define a los instrumentos,
como los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento y
atributos de la variable. A tal efecto, en las investigaciones suelen

68

presentarse los instrumentos de medicin que a continuacin se mencionan:

los cuestionarios y las entrevistas.
En esta investigacin el instrumento que se utiliz para medir las variables
de estudio, fue un cuestionario, el cual segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006:391), consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o
ms variables a medir", adems es una manera confiable para recolectar los
datos de la informacin que se requiere acerca del gerente escolar de las
instituciones seleccionadas, y adems fue un medio para abordar la propia
institucin su proyecto integral comunitario.
Cabe sealar que, el cuestionario, se dise con el propsito de
entrevistar tanto a los directivos como a los docentes conformado por 57
tems en funcin de medir las variables: Gestiones estratgicas y Desarrollo
Organizacional, cada uno de los cuales contienen respuestas cerradas en
escala tipo Lickert, la cual segn Briones (2006:72), consta de un gran
nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a evaluar.
Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobacin o rechazo
al objeto de estudio. Dicha instrumento cuenta con cinco alternativas a las
cuales se les dar un valor necesario para su confiabilidad Siempre (5) Casi
Siempre, (4), A veces (3), Casi Nunca (2) y Nunca (1). (Ver anexo).
Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin
La validez, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006:54), se
considera como la eficiencia con que un instrumento mide lo que se
pretende. Se refiere al grado en el cual un instrumento objetivamente mide
todo aquello deseado por el investigador, relacionado directamente con el
objetivo del instrumento.

69

Para lograr tal propsito, el instrumento se someti a un proceso de

validacin por cinco (5) expertos en el rea, a fin de verificar su contenido y
metodologa de acuerdo a cada uno de los objetivos, dimensiones e
indicadores pertenecientes en cada una de las variables a estudiar. Ellos
tuvieron la responsabilidad de evaluar cada reactivo y emitir su opinin
acerca de su pertinencia del mismo. (Ver anexo)
En cuanto a la confiabilidad, existen diversos procedimientos para
su clculo, todos los cuales utilizan frmulas que producen
coeficientes de confiabilidad. Chvez (2005:151), se referirse a la
confiabilidad de un instrumento de investigacin destaca que es el grado de
uniformidad con que se cumple su cometido, esta cualidad es esencial en
cualquier tipo de medicin. Por su parte Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006:102), refieren que segn el grado en que se repite su aplicacin al
mismo sujeto u objeto, produce resultados con exactitud de la medicin.
En consideracin a lo expuesto, en esta investigacin, para
determinar la confiabilidad de los instrumentos se aplic el
Coeficiente Alfa Cronbach a una prueba piloto practicada a una muestra
de dieciocho (18) sujetos, tres (3) directivos y quince (15) docentes con las
mismas caractersticas, fuera del mbito de la investigacin a la cual se le
aplic la frmula siguiente:

Donde:
: Coeficiente Alfa Cronbach
K: Nmero de tems
Vi: Varianza de cada tem
Vt: Varianza total.

70

54
54 - 1

1 - 30,392
164,706

Entonces = 0,83

Una vez aplicada la frmula se obtuvo un = 0,83 indicando alta

confiabilidad del instrumento (ver anexo).
Anlisis estadstico
Chvez (2004:92), expresa que el tratamiento estadstico de un estudio
depende del tipo de mtodo de investigacin que se haya seleccionado, del
tipo de operaciones que se puedan ejecutar y de la escala de la variable. En
este sentido, la tcnica de anlisis de los datos de esta investigacin, se
realiz estimando cuantitativamente los resultados obtenidos mediante el
ordenamiento, categorizacin, codificacin y tabulacin estadstica de la
informacin para desarrollar su procesamiento e interpretacin.
En cuanto a su carcter la investigacin es de tipo cuantitativa,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006:208), sealan que el enfoque
cuantitativo, se centra en los aspectos susceptibles de cuantificacin de los
fenmenos sociales, razn por la cual se emplear este enfoque, porque se
tratar de analizar la incidencia de la Gestin estratgica del docente en el
Desarrollo organizacional de las instituciones educativas.
El tratamiento estadstico utilizado en esta investigacin, fue la estadstica
descriptiva con el objeto de procesar los datos suministrados por los
directivos y docentes, se procedi de la siguiente manera: se dise tabla o
matriz de doble entrada, donde se asentaron los datos suministrados por los
sujetos, despus se realiz el anlisis a travs de la estadstica descriptiva

71

frecuencia absolutas y relativas de las variables, dimensiones e indicadores.

Todo esto con la utilizacin del programa estadstico computarizado SPSS.
Procedimiento de la investigacin
A continuacin se indican cada uno de los pasos que se aseguran en la
ejecucin de esta investigacin: Analizada la temtica del estudio se procedi
a la recoleccin de las fuentes de informacin con respecto a cada una de
las variables, sustentando as los antecedentes y la fundamentacin terica
necesaria para el desarrollo del mismo, luego se describi la metodologa
definiendo posteriormente el tipo de investigacin, posteriormente se elabor
el instrumentos de medicin, los cuales sern validados por 5 expertos en la
materia.
Luego, se solicit el respectivo permiso con entrega de las cartas
correspondientes. Se aplic el instrumento a los directivos y docentes
seleccionados, seguidamente se describieron las distintas operaciones que
se obtuvieron, mediante la clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si
fuere el caso. En lo referente al anlisis, se definieron las tcnicas lgicas
(induccin e deduccin, sntesis) o estadsticas descriptivas empleadas para
descifrar lo que revelan los datos que fueron recogidos.

72

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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76

Anexos

77

Anexos A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

78

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR

EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

79

Autora:
Lcda. Yosiany Gonzlez
C.I: 18.572.821

Maracaibo, Julio de 2014

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA
Estimado Docente de la Institucin:
______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para

solicitar su colaboracin en el desarrollo del trabajo de investigacin
denominado INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL
DIRECTOR EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA, como requisito para optar al
ttulo de Magster Scientiarum en Administracin de la Educacin Bsica.
sta informacin ser utilizada como herramienta para la realizacin de la
presente investigacin la cual ser tratada confidencialmente. Es por eso,
que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que respondan en
su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
tems que podr responder libremente.
Gracias por su colaboracin.

80

Atentamente

_____________________
Lcda. Yosiany Gonzlez
C.I: 18.572.821
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA
Estimado Director de la Institucin:
______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para

solicitar su colaboracin en el desarrollo del trabajo de investigacin
denominado INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL
DIRECTOR EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA, como requisito para optar al
ttulo de Magster Scientiarum en Administracin de la Educacin Bsica.
sta informacin ser utilizada como herramienta para la realizacin de la
presente investigacin la cual ser tratada confidencialmente. Es por eso,
que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que respondan en
su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
tems que podr responder libremente.
Gracias por su colaboracin.

81

Atentamente

_____________________
Lcda. Yosiany Gonzlez
C.I: 18.572.821

CUESTIONARIO

Dirigido al Personal Docente

Marque con una equis (X) segn sea su respuesta, en funcin al desempeo
directivo
Variable: Gestin Estratgica
Siempr

Dimensin: Tipos de estrategias

Indicador: Planes Estratgicos

1. Realiza planes organizacionales que le permitan
concretar la estrategia a desarrollar
2. Selecciona los proyectos estratgicos para guiar las
acciones educativas.
3.- Se compromete en el cumplimiento de planes
estratgicos
Indicador: Diagnstico Estratgico del ambiente
organizacional
4. Realiza el diagnstico antes de planificar los objetivos
del plan.
5. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis
situacional de la organizacin
6. Aplica tcnicas de anlisis y recoleccin de datos para
establecer el diagnstico de la organizacin
Indicador: Anlisis del ambiente organizacional Interno
7. Realiza en la planificacin el anlisis que permita
determinar las fortalezas con las que cuenta la institucin.
8. Reconoce junto al personal docente las debilidades

82

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

que presenta la institucin a fin de mejorarlas.

9. Aprovecha las fortalezas institucionales en el anlisis
del ambiente organizacional
Indicador: Anlisis del ambiente organizacional Externo
10 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
11. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno
para solucionar los problemas institucionales
12. Promueve actividades de autogestin de recursos
para la institucin.
Indicador: Formulacin de la Estrategias
13. Planifica junto al personal docente acciones para
prever objetivos precisos que persigue en la institucin
14. Planifica la estrategia de acuerdo a las prioridades de
la organizacin emanadas del diagnstico.
15. Organiza unidades de trabajo para as hacer realidad
los objetivos establecidos.
Dimensin: Elementos de la Gestin Estratgica

Siempr
e

Indicador: Estratgico
16. Garantiza que el personal de la institucin educativa
cumpla con sus compromisos institucionales.
17. Las actividades planificadas las coordina en funcin
de objetivos comunes.
18. Estimula la participacin de la comunidad en todas las
iniciativas que favorezcan el desarrollo de la
organizacin.
Indicador: Organizacional
19. Identifica al equipo responsable de la realizacin de
las actividades propuestas.
20. Orienta a los miembros de la institucin sobre las
necesidades que deben resolverse.
21. Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.
Indicador: Cultural
22. Promueve los valores institucionales, con la finalidad
de lograr cambios e innovaciones en la institucin.
23. Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre
los miembros del centro educativo.
24. Comprende la interaccin de los distintos individuos

83

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

que integran la organizacin.

Indicador: Comunicacin
25. Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico
entre los miembros del plantel
26. Mantiene comunicacin constante con el personal de
la institucin.
27. Proporciona informacin acerca de la ejecucin de los
planes para el mejoramiento institucional
Indicador: Trabajo en equipo
28. Conforma equipos de trabajo para obtener mejores
resultados de la gestin educativa
29. Promueve la cohesin entre los miembros para que
se mantenga dentro del grupo de trabajo
30. Gua el trabajo de grupos facilitando la adaptacin a
situaciones de incertidumbre y de riesgos.

Variable: Desarrollo Organizacional

Siempr

Dimensin: Factores del Desarrollo Organizacional

Indicador: Capacidad Directiva

31. Demuestra habilidades al momento de supervisar el
trabajo docente.
32. Enfoca la supervisin a travs de un trabajo
orientador en cada una de las actividades docentes.
33. Promueve relaciones francas y abiertas con sus
subordinados
Indicador: Clima Organizacional
34. Mantiene buenas relaciones con el personal docente
para un mejor desarrollo en la organizacin
35. Propicia las relaciones de grupo para mantener un
clima confortable en la organizacin.
36. Promueve un clima respetuoso y de entendimiento
entre los miembros de la institucin.

84

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

Indicador: Cultura Organizacional

37. Determina pautas acerca de cmo las personas
deben comportarse en la institucin.
38. Fomenta la formacin integral basada en valores
organizacionales.
39. Promueve talleres, seminarios y charlas para el
constante aprendizaje de los miembros de la comunidad
educativa.
Indicador: Estructura Organizacional
40. Gestiona acciones pertinentes a la coordinacin de la
institucin.
41. Se preocupa por garantizar un ambiente que genere
satisfaccin laboral
42. Establece una organizacin que facilita la ejecucin
de estrategias tanto administrativas como docentes.
Indicador: Nivel de Desempeo
43. Estimula al personal para que obtengan mejores
resultados del trabajo que desempaan.
44. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las
actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el
desarrollo de la organizacin.
45. Optimiza la productividad laboral a travs del
establecimiento de objetivos y metas especficas en un
perodo de tiempo determinado.
Dimensin: Elementos del Desarrollo Organizacional
Indicador: Innovacin
46. Aplica procesos innovadores en pro de que la
organizacin sea una institucin de progreso.
47. Incentiva al personal docente para que este en
constante innovacin que conduzca al ptimo desarrollo
organizacional.
Siempr
e

48. Plantea alternativas innovadoras para atender

situaciones imprevistas
Indicador: Creatividad
49. Implementa estrategias novedosas para lograr una
mejor calidad de desempeo por parte de los miembros

85

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

de la institucin.
50. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en
equipo para lograr el ptimo desarrollo organizacional
51. Es capaz de tomar decisiones, para el bienestar de
los miembros del centro educativo.
Indicador: Apertura de cambio
52. Est en constante actualizacin en correspondencia a
los cambios que se estn dando en el sistema educativo
venezolano.
53. Asume desafos para reformar sustancialmente las
estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
54. Facilita los procesos de cambios de acuerdo a las
necesidades institucionales
Indicador: Gestin del conocimiento
55. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del
personal a travs de diversas actividades propias para la
ocasin.
56. Gestiona acciones en favor de que el personal se
mejore profesionalmente
57. Fomenta el conocimiento de las normas de la
institucin.

ENTREVISTA

86

Dirigido al Personal Directivo

Marque con una equis (X) segn sea su respuesta. Usted Sr. Director, SubDirector:
Variable: Gestin Estratgica
Siempr

Dimensin: Tipos de estrategias

Indicador: Planes Estratgicos

1. Realiza planes organizacionales que le permitan
concretar la estrategia a desarrollar
2. Selecciona los proyectos estratgicos para guiar las
acciones educativas.
3.- Se compromete en el cumplimiento de planes
estratgicos
Indicador: Diagnstico Estratgico del ambiente
organizacional
4. Realiza el diagnstico antes de planificar los objetivos
del plan.
5. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis
situacional de la organizacin
6. Aplica tcnicas de anlisis y recoleccin de datos para
establecer el diagnstico de la organizacin
Indicador: Anlisis del ambiente organizacional Interno
7. Realiza en la planificacin el anlisis que permita
determinar las fortalezas con las que cuenta la institucin.
8. Reconoce junto al personal docente las debilidades
que presenta la institucin a fin de mejorarlas.
9. Aprovecha las fortalezas institucionales en el anlisis
del ambiente organizacional
Indicador: Anlisis del ambiente organizacional Externo
10 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
11. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno
para solucionar los problemas institucionales
12. Promueve actividades de autogestin de recursos
para la institucin.
Indicador: Formulacin de la Estrategias
13. Planifica junto al personal docente acciones para
prever objetivos precisos que persigue en la institucin
14. Planifica la estrategia de acuerdo a las prioridades de
la organizacin emanadas del diagnstico.

87

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

15. Organiza unidades de trabajo para as hacer realidad

los objetivos establecidos.
Dimensin: Elementos de la Gestin Estratgica

Siempr
e

Indicador: Estratgico
16. Garantiza que el personal de la institucin educativa
cumpla con sus compromisos institucionales.
17. Las actividades planificadas las coordina en funcin
de objetivos comunes.
18. Estimula la participacin de la comunidad en todas las
iniciativas que favorezcan el desarrollo de la
organizacin.
Indicador: Organizacional
19. Identifica al equipo responsable de la realizacin de
las actividades propuestas.
20. Orienta a los miembros de la institucin sobre las
necesidades que deben resolverse.
21. Conduce la consolidacin de las prcticas educativas.
Indicador: Cultural
22. Promueve los valores institucionales, con la finalidad
de lograr cambios e innovaciones en la institucin.
23. Logra un alto grado de cohesin y compromiso entre
los miembros del centro educativo.
24. Comprende la interaccin de los distintos individuos
que integran la organizacin.
Indicador: Comunicacin
25. Incorpora con la comunicacin un proceso dinmico
entre los miembros del plantel
26. Mantiene comunicacin constante con el personal de
la institucin.
27. Proporciona informacin acerca de la ejecucin de los
planes para el mejoramiento institucional
Indicador: Trabajo en equipo
28. Conforma equipos de trabajo para obtener mejores
resultados de la gestin educativa
29. Promueve la cohesin entre los miembros para que
se mantenga dentro del grupo de trabajo
30. Gua el trabajo de grupos facilitando la adaptacin a
situaciones de incertidumbre y de riesgos.

88

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

Variable: Desarrollo Organizacional

Siempr

Dimensin: Factores del Desarrollo Organizacional

Indicador: Capacidad Directiva

31. Demuestra habilidades al momento de supervisar el
trabajo docente.
32. Enfoca la supervisin a travs de un trabajo
orientador en cada una de las actividades docentes.
33. Promueve relaciones francas y abiertas con sus
subordinados
Indicador: Clima Organizacional
34. Mantiene buenas relaciones con el personal docente
para un mejor desarrollo en la organizacin
35. Propicia las relaciones de grupo para mantener un
clima confortable en la organizacin.
36. Promueve un clima respetuoso y de entendimiento
entre los miembros de la institucin.
Indicador: Cultura Organizacional
37. Determina pautas acerca de cmo las personas
deben comportarse en la institucin.
38. Fomenta la formacin integral basada en valores
organizacionales.
39. Promueve talleres, seminarios y charlas para el
constante aprendizaje de los miembros de la comunidad
educativa.
Indicador: Estructura Organizacional
40. Gestiona acciones pertinentes a la coordinacin de la
institucin.
41. Se preocupa por garantizar un ambiente que genere
satisfaccin laboral
42. Establece una organizacin que facilita la ejecucin
de estrategias tanto administrativas como docentes.

89

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

Indicador: Nivel de Desempeo

43. Estimula al personal para que obtengan mejores
resultados del trabajo que desempaan.
44. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las
actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el
desarrollo de la organizacin.
45. Optimiza la productividad laboral a travs del
establecimiento de objetivos y metas especficas en un
perodo de tiempo determinado.
Dimensin: Elementos del Desarrollo Organizacional
Indicador: Innovacin
46. Aplica procesos innovadores en pro de que la
organizacin sea una institucin de progreso.
47. Incentiva al personal docente para que este en
constante innovacin que conduzca al ptimo desarrollo
organizacional.
Siempr
e

48. Plantea alternativas innovadoras para atender

situaciones imprevistas
Indicador: Creatividad
49. Implementa estrategias novedosas para lograr una
mejor calidad de desempeo por parte de los miembros
de la institucin.
50. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en
equipo para lograr el ptimo desarrollo organizacional
51. Es capaz de tomar decisiones, para el bienestar de
los miembros del centro educativo.
Indicador: Apertura de cambio
52. Est en constante actualizacin en correspondencia a
los cambios que se estn dando en el sistema educativo
venezolano.
53. Asume desafos para reformar sustancialmente las
estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
54. Facilita los procesos de cambios de acuerdo a las
necesidades institucionales
Indicador: Gestin del conocimiento
55. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del

90

Casi
Siempr
e

A veces

Casi
Nunca

Nunca

personal a travs de diversas actividades propias para la

ocasin.
56. Gestiona acciones en favor de que el personal se
mejore profesionalmente
57. Fomenta el conocimiento de las normas de la
institucin.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA
ENTREVISTA PARA EL PERSONAL DOCENTE
Nombres y apellidos del entrevistado:_______________________________
Ttulo:________________________________________________________
Cargo que ocupa:_______________________________________________
Nombre de la Institucin donde labora:______________________________
Direccin:________________________________ Telfono:_____________
Fecha:____________ Hora:__________

91

Observaciones del entrevistador:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Anexos B
92

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

93

INCIDENCIA DE LA GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR

EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

Autora:
Lcda. Yosiany Gonzlez
C.I: 18.572.821

Maracaibo, Julio de 2014

Maracaibo, __ de __________ de 2014

Ciudadano
_________________________________

A continuacin le hago entrega el instrumento de recoleccin de datos

para quesean validados por usted, los cuales sern aplicados al personal
directivo y docentes, de las instituciones de Educacin Bsica del Municipio
Maracaibo, quienes constituyen las unidades de anlisis para analizar las

94

variables en estudio en el trabajo de investigacin titulado: INCIDENCIA DE

LA GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA
Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los tems y
sea lo ms sincero posible. Agradecindole de ante mano su colaboracin y
el tiempo que ha tenido a bien considerar para el anlisis de estos
instrumentos, se despide de usted.

Atentamente

Lcda. Yosiany Gonzlez

C.I: 18.572.821

1. Identificacin del Experto:

Nombre y Apellido:______________________________________________
Cedula de Identidad: ____________________________________________
Ttulo de Pregrado:______________________________________________
Ttulo de Maestra: ______________________________________________
Institucin donde lo obtuvo: _______________________________________
Ao de Doctorado: ______________________________________________
Institucin donde lo obtuvo: _______________________________________
Trabajos Publicados: ____________________________________________
Institucin donde Trabaja: ________________________________________
Cargo que ocupa:_______________________________________________
95

2. Ttulo de la investigacin
Incidencia de la gestin estratgica del director en el desarrollo
organizacional en las instituciones de educacin bsica
3. Objetivos de la investigacin:
Objetivo general
Determinar la incidencia de la Gestin Estratgica del director en el
Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educacin Bsica
Objetivos especficos

Identificar la Gestin Estratgica del director en las instituciones de

Educacin Bsica
Describir los elementos de la Gestin Estratgica en las instituciones de

Educacin Bsica
Caracterizar los factores que influyen en el Desarrollo Organizacional de

las Instituciones de Educacin Bsica

Definir los elementos distintivos del Desarrollo Organizacional en las

instituciones de Educacin Bsica

Establecer la incidencia de la Gestin Estratgica para lograr el ptimo
Desarrollo Organizacional y docente en las Instituciones de Educacin
Bsica

4. Sistema de Variables:
Variable: Gestin Estratgica
Definicin Conceptual: es el proceso indispensable por el cual, los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Bentley
(2005:102).
Definicin Operacional: Son acciones que coadyuvan en la puesta en
prctica de actividades especficas de carcter directivo y estratgico, que

96

permiten enfocar su gestin desde lo interno y con una visin de liderazgo

hacia el logro de cambios e innovaciones en lo administrativo. Se
manejar mediante un cuestionario por medio de sus dimensiones e
indicadores de tipos de estrategias y elementos estratgicos.
Variable: Desarrollo Organizacional
Definicin Conceptual: Para Gmez, (2004:16), es una funcin
creadora, dinmica que estimula, orienta, dirige, controla en forma
cientfica los mtodos, procedimientos, formas administrativas que
vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los
supervisores, directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde
estn inmersos.
Definicin Operacional: Es un trabajo de equipo coordinado para lograr
los propsitos o metas que plantea la institucin, por ello el talento
humano es esencial para el xito de una gestin desarrollando
entendimiento y dimensiones de cambio en la institucin. Ser medida a
travs de un cuestionario con la dimensin factores que favorecen el
desarrollo organizacional, con los indicadores: nivel de desempeo, clima,
cultura, capacidad y estructura organizacional.

Operacionalizacin de la Variables
Objetivo general: Incidencia de la gestin estratgica del director en el desarrollo organizacional
en las instituciones de educacin bsica
Objetivos especficos
Variable
Dimensin
Indicador
Identificar la Gestin
Gestin
Tipos de
- Planes Estratgicos
Estratgica del director

Estratgica

estrategias

- Diagnostico Estratgico

en las instituciones de

- Anlisis del ambiente

Educacin Bsica

Organizacional interno
- Anlisis del ambiente
Organizacional externo
- Formulacin de la estrategia

97

Elementos

Describir los elementos

de la Gestin Estratgica
en las instituciones de
Educacin Bsica

de la
Gestin
Estratgica

Caracterizar los factores

que influyen en el
desarrollo organizacional
de las Instituciones de
Educacin Bsica en el
Municipio Maracaibo
Establecer los elementos

Factores

distintivos del desarrollo

Educacin Bsica

- Organizacional
- Cultural
- Comunicacin
- Trabajo en equipo
- Clima Organizacional
- Cultura Organizacional
- Capacidad Directiva
- Estructura Organizacional
- Nivel de Desempeo

- Innovacin

organizacional en las
instituciones de

- Estratgico

Elementos

Desarrollo
Organizacional

- Creatividad
- Apertura de cambio
- Gestin del conocimiento

general del Municipio

Maracaibo.
Formular los lineamientos
estratgicos gerenciales
necesarios para lograr el
ptimo desarrollo
organizacional de las
Instituciones de
Educacin Bsica en el
Municipio Maracaibo

Sern desarrollados al final de la investigacin

Fuente: GONZLEZ (2014)

5. Juicio del Experto

5.1. En lneas generales, considera que los indicadores de las variables
estn inmersos en su contexto terico
___ Suficiente
___ Medianamente Suficiente
___ Insuficiente
98

Observacin:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.2. Considera que los tems del cuestionario miden los indicadores
seleccionados para las variables en estudio
___ Suficiente
___ Medianamente Suficiente
___ Insuficiente
Observacin:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.3. El instrumento seleccionado mide las variables
___ Suficiente
___ Medianamente Suficiente
___ Insuficiente
Observacin:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

99

5.4. El instrumento diseado es:

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.5. Los criterios de validacin son:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Maracaibo, __ de __________ de 2014

CONSTANCIA DEL EXPERTO

100

Yo, ___________________________ C.I. N _____________ experto en

cuanto a _________________________________________ en el nivel de
______________________________, considero que los instrumentos
presentados por la Lcda. Yosiany Gonzlez, cursante de la Maestra en
Administracin de la Educacin Bsica del programa postgrado de la
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, han sido
cuidadosamente revisados y analizados en relacin a las variables, las
dimensiones y los indicadores; por lo que se puede afirmar que los mismos
satisfacen las expectativas de la investigacin titulada INCIDENCIA DE LA
GESTIN ESTRATGICA DEL DIRECTOR EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA
y su validez.

Atentamente
________________
C.I.:

101

Anexos C
TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

102