Business

Process
Management
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

dyrribarren@[Link]

Mapa del curso: BPM

Semana 1
Semana 2
Semana 3,4
Semana 5

Semana 6
Semana 7
Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

2. Arquitectura
Empresarial

1. Introduccin

4. BPM

3. Reingeniera
de Procesos

5. Modelado de Procesos

6. BPMN

7. Simulacin de Procesos

8. Implementacin de BPM

9. SOA

10. Gobierno

Mapa del curso: BPM

Semana 1
Semana 2
Semana 3,4
Semana 5

Semana 6
Semana 7
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2. Arquitectura
Empresarial

1. Introduccin

4. BPM

3. Reingeniera
de Procesos

5. Modelado de Procesos

6. BPMN

7. Simulacin de Procesos

8. Implementacin de BPM

9. SOA

10. Gobierno

Agenda 1
Introduccin

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Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
Relacin entre BPM y SOA

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Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos

Madurez organizacional vs Madurez de los procesos

Relacin entre BPM y SOA

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Conceptos Generales
Dilemas

Qu quieren los clientes y como lo quieren?

Cmo vamos a superar a la competencia?

Si vamos a dar mas beneficios
Cmo vamos a traducir estos beneficios en
procesos y servicios?
Cmo podemos mejorar la calidad de nuestros
productos?

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Conceptos Generales
Dilemas: El cliente de hoy...

Qu busca?

Servicio: rpido, eficaz, eficiente, trato preferencial

Calidad,
Comodidad,
Bajo costo...

Cundo recuerdan a una empresa?

Mal servicio o servicio extraordinariamente bueno

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Conceptos Generales
Dilemas
Se ha preguntado alguna vez qu tan gil es su empresa?
Qu tan rpido se adapta a los cambios del mercado?
Qu tan rpido crea un nuevo producto o servicio?
IT tiene la capacidad de soportar la innovacin que exige las personas de
negocio?

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Conceptos Generales
Dilemas

Cules son los procesos ms

importantes?
Cules son las alternativas en el modo
de ver las cosas? Cul es la mejor?
Cmo vamos a hacer ahora las cosas?
Cmo saber si hemos hecho las
elecciones adecuadas?

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10

Conceptos Generales
Qu es una organizacin?

La organizacin es un conjunto de partes interesadas que estn interrelacionadas

entre si a travs de los procesos, y que buscan un objetivo en comn

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11

Conceptos Generales
Qu es BPM?
Business Process Management: Es una estrategia de gestin para la gobernabilidad
de los procesos de negocio con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta y el
rendimiento operativo ante los cambios.
Es una filosofa de Gestin del Negocio que persigue obtener ventajas mediante la
Innovacin, la Optimizacin y la Mejora continua de los Procesos de la Empresa.

Technology

Process

People

Organization

Fuentes:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

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12

Conceptos Generales
Beneficios de BPM

Eficiente ejecucin de los procesos de negocio

La visibilidad y la medicin del desempeo
IT y Negocio alineados, rpido desarrollo
Capacidad para mejorar los procesos existentes (BAM)
Optimizacin de los recursos
Capacidad para adaptarse rpidamente a las condiciones cambiantes del
negocio y cumplir con los requisitos de cumplimiento

Technology

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Process

People

Organization
13

Conceptos Generales
Qu es Business Process Modeling Notation BPMN?
Diagrama de flujo basado en la notacin de diagramas - Un proveedor neutral
Suficientemente verstil para ser utilizado para diferentes niveles, a partir de
una descripcin del proceso de alto nivel hasta un flujo de proceso detallado
de aplicacin
Adaptable como para ser utilizado fcilmente por los usuarios de negocios,
pero rica en la semntica para ser utilizado por desarrolladores para la
implementacin

Fuentes:
[Link]

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14

Conceptos Generales
Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial es una disciplina que alinea la estrategia del
negocio con las operaciones diarias de la empresa.
Para ello, se basa en representar mediante esquemas a todos los
componentes, procesos y polticas que maneja una organizacin a travs de
modelos que permiten alinear las reglas y objetivos del negocio con la
tecnologa, sistemas de informacin e infraestructura.

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15

Conceptos Generales
Algunas siglas
AE

= Arquitectura Empresarial (Conceptual)

BPA = Business Process Analysis (Conceptual)

BPAS = Business Process Analysis Suite (Herramienta)
BPM = Business Process Management (Conceptual)
BPMS = Business Process Management Suite (Herramienta)
BPMN = Business Process Model and Notation (Notacin)
BAM = Business Activity Monitoring - Monitoreo del Proceso (KPIs) (Herramienta)
BPEL = Business Process Execution Language (Herramienta)
Lenguaje de Ejecucin de Procesos de Negocio
El diagrama BPMN se transforma a pantallas para el usuario final
BPEL4People (Incluye tareas humanas)
SOA
SOAS
ESB
CEP

= Service Oriented Architecture (Conceptual)

= Service Oriented Architecture Suite (Herramienta)
= Enterprise Service Bus (Conceptual)
= Complex Event Processing Procesamiento de eventos complejos (Conceptual)
Programacin dirigida por eventos.
Los Sistemas responden a eventos y se optimizan automticamente

EPC = Event Process Chain Cadena de Procesos condicionados por eventos (Notacin)
TOGAF = The Open Group Architecture Framework (Metodologa)
[Link]

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16

Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales

Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos

Madurez organizacional vs Madurez de los procesos

Relacin entre BPM y SOA

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17

Mapa de procesos
Qu es un proceso?

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que

transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor
aadido para el cliente.
Controles

Valor aadido

Proceso
Entradas

Proveedores
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Salidas

Recursos

Clientes
18

Mapa de procesos
Proveedor
Persona u organizacin que proporciona la entrada.

Entrada
Elemento que sufre transformacin.

Salida
Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso.

Cliente
Destinatario del producto o servicio generado por el proceso

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19

Mapa de procesos
Recurso
Conjunto de medios necesarios que hacen posible la transformacin.
No se transforman en el proceso.

Control
Elemento que regula la actividad. Se presenta como regla, estndar, poltica
o regulacin.
No se transforman durante el proceso.

Requisitos
Caractersticas o atributos del proceso o de sus salidas exigidas por el
cliente o propietario.

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20

Mapa de procesos
Propietario
Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control y
mejora del proceso.

Lmites
Son aquellos eventos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final
del proceso, as como todos aquellos en los que se producen entradas y
salidas con el exterior.

Procedimiento
Documento del proceso en el que se establece que debe hacerse y
controlarse, cundo, cmo, dnde y con qu medios: recursos humanos y
materiales

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21

Mapa de procesos
Identificacin y Seleccin de Procesos

Identificacin

Inventario

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Clasificacin

Mapa de
Procesos

Seleccin

22

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

Es la representacin grfica de todos los procesos que constituyen

la actividad de la empresa y sus interrelaciones, tanto entre si
como con el exterior.
Se aconseja recoger los macro procesos y procesos operativos de la
organizacin y prescindir de los detalles (procesos de orden inferior
o subprocesos).
La tarea de identificacin y diseo del mapa de procesos est
asociada al establecimiento de la visin y planificacin estratgica
de la organizacin.

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23

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

Es necesario definir:
Que dependencia o precedencia cronolgica existe entre unos y otros.
Qu procesos suministran recursos a otros.
Quin es el proveedor y cliente (interno o externo) de cada uno de los
procesos

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24

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

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25

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

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26

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

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27

Mapa de procesos
Mapa de Procesos

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28

Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos

Estructura organizacional para adoptar BPM

Gestin por procesos

Madurez organizacional vs Madurez de los procesos

Relacin entre BPM y SOA

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29

Estructura organizacional para

adoptar BPM
Ciclo de vida de los procesos en BPM

Business Process
Analysis (BPA)

Model

Business
Activity
Monitoring
(BAM)

Simulate

Optimize

BPM
Life Cycle
Monitor

Implement
Deploy
Execute
Business Process
Execution (BPE)

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30

Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM

Gestin por procesos

Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
Relacin entre BPM y SOA

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31

Gestin por procesos

Qu es la gestin por procesos?
Constituye un sistema enfocado a perseguir la mejora continua
del funcionamiento de las actividades de una organizacin.

Cmo se logra?
Mediante la identificacin y seleccin de los procesos y la
descripcin, documentacin y mejora continua de los mismos.

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32

Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos
Relacin entre BPM y SOA

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33

Madurez organizacional vs
Madurez de los procesos
Las empresas son un reflejo del nivel de madurez y capacidad de las
personas que lo conforman.

Pueden las empresas INMADURAS iniciar

proyectos de BPM?
Pueden las empresas MADURAS iniciar
proyectos de BPM?
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34

Madurez organizacional vs
Madurez de los procesos
Nosotros conseguimos resultados brillantes con personas
normales que gestionan procesos brillantes. Mientras que las
organizaciones tradicionales tienen pobres resultados con personas
brillantes que gestionan procesos rotos
Katsuaki Watanabe. Expresidente de Toyota.

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35

Agenda 1: Introduccin
Conceptos Generales
Mapa de procesos
Estructura organizacional para adoptar BPM
Gestin por procesos
Madurez organizacional vs Madurez de los procesos

Relacin entre BPM y SOA

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36

Relacin entre BPM y SOA

BPM and SOA

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37

Relacin entre BPM y SOA

BPM aporta la disciplina en la gestin de procesos.

SOA la arquitectura tecnolgica que habilita responder rpidamente a los
cambios en los procesos.
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38

Agenda 2
Arquitectura Empresarial

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39

Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica

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40

Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica

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41

Arquitectura Empresarial
Arquitectura Empresarial
ha sido ampliamente
aceptada como la ruta a
este estado deseado.

Habilitar inteligencia de
negocios integral
Conectar la estrategia a
la ejecucin

Permitir flexibilidad y
adaptabilidad, as las
capacidades
empresariales
pueden
seguir el ritmo de los
cambios en la estrategia

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42

Arquitectura Empresarial
Qu es una organizacin?
La organizacin es un conjunto de partes interesadas que estn interrelacionadas
entre si a travs de los procesos, y que buscan un objetivo en comn

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43

Arquitectura Empresarial
VALORES

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Mejorar la calidad de servicio

y
optimizar
procesos
operativos

Agilizar diseo de procesos

operativos y soporte TI
44

Arquitectura Empresarial
Vista conceptual de la Empresa
Business process
architecture

Organizational
structures

BPM
Vista del Modelo
Information
architecture/
Data

UMG Group

United Motors
Group
Executive Board

United Motors
Automotive
Engineering

United Motors
Bank

United Motors
Group
Supervisory Board

United Motors
Car Rental

Administration &
Shared Services

t ca tno c remo t suC

yreviled el cihev li tnu

Customer

1
has

Pre-owned vehicle

PROORDER

PRO-ORDER
Inst02

A-PLAN

A-PLAN Inst1

PRO-ORDER
Inst21

rof ydaer el ciheV

yreviled

Customer
ID

Vehicle
identificatio
n number
emo cle W
remo t su c

Name

BPM

Mileage

A-PLAN Inst2

A-PLAN Inst3

el cihev fi k cehC
seilppa ni-edar t

Year of
manufacture

A-PLAN Inst4

A-PLAN Inst5

A-PLAN Inst6

ton ni-edarT
elbaliava

elbaliava ni-edarT

Trade-in possible

Process Support
Map

Products /
Services

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IT system and Technology

architecture

A-PLAN Inst7

Automotive
Engineering

Car

Car accessories

Services

Executive car

[Link]

Spare parts

24h service

Compact car

[Link]

Accessories
& tuning

Maintenance
and service

45

45

Arquitectura Empresarial
Qu es Arquitectura Empresarial?
Es el esquema mediante el cual se representan todos los componentes, procesos y polticas
que maneja una determinada organizacin a travs de modelos que permiten alinear las
reglas del negocio y las tecnologas de informacin existentes.

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46

Arquitectura Empresarial
Estructura Organizacional

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47

Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Aplicaciones y Arquitectura Tecnolgica

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48

Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Informacin

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49

Arquitectura Empresarial
Productos / Servicios

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50

Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide
Level 1: Process Map
Core
processes

Level 2: Main process

BPMN
Main business process

Subprocesses

Task flows, UI flows

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Level 3: Detailed process

flowBPMN

Level 4: Task-level flows

BPMN

51

Arquitectura Empresarial
Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide

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52

Arquitectura Empresarial
Repository, Roles, and Tools
Process Manager
Business Architects

Readers = Technical
departments/Staff in charge

Write

Read

Central Repository

IT Architecture Manager
IT Development Planner

Standards
Security
Search
Reuse
Write

Modeler of the processes

Write

Worldwide process design

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53

Arquitectura Empresarial
Beneficios
Centrarse en el cliente
Responsabilizar al negocio de los cambios en los procesos.

Responder de manera rpida a los cambios en el negocio.

Minimizar costos - Procesos ptimos, cambios agiles
Evita duplicidad de roles y tareas repetitivas - En la medida que se hace de forma
automtica las personas se concentran en las tareas productivas
Centro de conocimiento - La correcta gestin de la informacin permite tomar
decisiones.

Garantiza la integracin de los procesos - Consiste en garantizar la integracin de los

procesos con los sistemas.
Mejora la relacin entre TI y el negocio.
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54

Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones

Frameworks
Definicin de BPA
Visin holstica

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55

Frameworks
Frameworks privados:
EA IBM Framework
SAP EA Framework
EA Oracle Framework
EA ARIS
Frameworks Semipropietarios:
Zachman EA Framework
- EA3 Cube
Frameworks Open:
TOGAF: The Open Group Architecture Framework
Framworks para Organizaciones Estatales:
- Federal Enterprise Architecture Framework
- DODAF

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56

Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks

Definicin de BPA
Visin holstica

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57

Business Process Analysis

Qu es BPA?
Business Process Analysis: Es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas
utilizados en el anlisis y mejora de los procesos de negocio de la Organizacin. Una
herramienta BPA permite lo siguiente:
Disponer de modelos estandarizados en notacin para la representacin grfica
de procesos.
Obtener los procesos, actividades y tareas desarrollados por una persona, rol o
unidad organizativa.
Tener los modelos centralizados en un repositorio de informacin.
Evaluar modelos, buscando reducir costes y mejora de la productividad.

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58

Business Process Analysis

Ciclo de vida de los procesos: BPA
Consta de modelos, documentacin, simulaciones y
publicacin de procesos
Parte integral de un rediseo de procesos y el esfuerzo
de mejora dentro de las organizaciones, dando lugar a
la implementacin de TI
Cada vez ms importante en el ciclo de vida de SOA
basada en aplicacin empaquetada

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59

Business Process Analysis

Componentes de Oracle BPA

Business Process Architect

Business Process
Repository or Server

Business Process Publisher

SOA Extensions

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60

Business Process Analysis

Business Process Analysis es?
El primer paso en la etapa de anlisis con su propio
ciclo de vida iterativo
El proceso de captura y diseo de modelos de
procesos de negocio

Business Process
Analysis (BPA)

Una actividad orientada a los negocios

Una actividad que se realiza con una herramienta
de modelado de Procesos.

Model

Simulate

Optimize
BPM
life cycle
Monitor

Implement

Deploy,
execute

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61

Agenda 2:
Arquitectura Empresarial
Definiciones
Frameworks
Definicin de BPA

Visin holstica

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62

Visin Holstica
Diferencia entre BPA y Oracle BPA

BPA

Oracle BPA

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63

Visin Holstica
Dimensiones de la Arquitectura Empresarial

EPC -> BPAS

Estructura Organizacional
SOA-> SOAS
BPA -> BPAS

EPC -> BPAS

Arquitectura
Informacin

BPM -> BPMS

BPMN
BPAS
BPMS

Arquitectura Procesos

EPC -> BPAS

Arquitectura
Tecnologica

EPC -> BPAS

Productos / Servicios

Arquitectura Empresarial
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64

Visin Holstica
Dimensiones de la Arquitectura Empresarial
Conceptos:
BPA / BPM
Notacin:
BPMN

Organizacin

Herramienta:
BPAS
BPMS

Conceptos:
Arquitectura
Empresarial
Arquitectura
Aplicaciones

Arquitectura
Informacin

Arquitectura
Procesos

Notacin:
EPC
Herramienta:
BPAS - Permite el

Arquitectura
Tecnolgica

uso de BPMN y EPC,

facilitando la
sinergia entre ambas
notaciones

Productos

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65

Agenda 3
Reingeniera de Procesos

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66

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

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67

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales

Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

68

Conceptos Generales
Qu es la reingeniera de procesos?
Es la revisin fundamental y el diseo radical de los procesos de
negocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones crticas del
desempeo tales como: calidad, servicios y rapidez.

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69

Conceptos Generales
Objetivos de la reingeniera de procesos
Elevar la calidad del proceso
Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir los costos relativos al proceso
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso
Hacer el trabajo ms seguro

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70

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales

Cadena de valor

Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

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71

Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor
Es importante conocer la ruta de nuestros productos a lo
largo de las diferentes etapas del proceso?
Problemas:
Demoras en las entregas de producto terminado.
Dificultad para identificar los cuellos de botella a lo largo del proceso.
Exceso de inventarios entre procesos y al mismo tiempo faltantes
constantemente.
Dificultad para identificar el origen de desperdicios.

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72

Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor
El flujo de valor para un proceso de negocios es la serie de pasos que
ocurren para proporcionar el producto, servicio y/o experiencia que el cliente
desea. Por lo tanto, los pasos que no agregan valor, que representan
desperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagara, no son
parte del flujo de valor.

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73

Cadena de Valor
Mapa de Flujo de Valor

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74

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor

Principios

Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

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75

Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Los procesos debern enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades que
no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, debern ser
minimizadas
El trabajo de reingeniera deber tener como meta mejorar y cambiar el
negocio, no solamente la organizacin
Deber buscarse que los procesos y las actividades se efecten en paralelo
Se buscar que los empleados sean capaces de desempear ms de una
clase de trabajo, ms de un solo rol.

La informacin estar disponible de tal manera que pueda responder las

preguntas del cliente en todo momento
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76

Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Los procesos debern disearse para cambiar en cualquier momento
(procesos proactivos, con mejoras continuas)
Buscar actividades redundantes y eliminarlas
Reinvertir el tiempo ganado, delegar nuevas tareas (nuevas tareas con
nuevos mtodos)

Controlar el acceso a fuentes de informacin (mantener la integridad,

seguridad y confiabilidad de los datos; reducir los costos del manejo de
informacin)
Asegurarse de capturar una sola vez la informacin en el punto de origen.
Proporcionar los medios necesarios para su acceso y manejo.
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77

Principios
Principios de la Reingeniera de Procesos
Automatizar la coordinacin del proceso
Cualquier persona en la organizacin deber tener la posibilidad de
comunicarse con otra persona en la red corporativa
Definir claramente el trabajo de una persona (trabajo a eliminarse, trabajo a
realizarse de diferente manera, nuevas actividades a desarrollar, niveles de
servicio esperados, plan de carrera, programa de compensaciones)

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78

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos
Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios

Tcnicas

Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

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79

Tcnicas
1.

Visualizacin de procesos: La clave del xito se encuentra en el desarrollo de

una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de
todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo.

2.

Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que

proporciona las bases empricas para la toma de decisiones. Fue en 1974,
gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de
desarrollo.
La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:
Identificacin del problema
Seleccin de la estrategia de solucin
Prueba de la estrategia y evaluacin
Difusin de los resultados y,
Finalmente, la utilizacin de los resultados.

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80

Tcnicas
3.

Gestin del cambio: Un cambio tan drstico como el que propone la

Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados
de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen
que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos.

4.

Benchmarking: Esta tcnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con
el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos.

5.

Infotecnologa: Esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. "Es

el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los
sistemas de informacin computarizados, en particular de software de
aplicacin y hardware de computadoras. Information Technology Association of
America (ITAA).

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81

Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI puede reemplazar o reducir la labor humana dentro del proceso
TI puede facilitar los cambios en las tareas secuenciales de un
proceso, permitiendo el desarrollo de actividades simultneas

TI puede ser utilizada para conectar dos partes dentro de un

proceso, en los que de otra manera sera necesaria la presencia de
una tercera entidad para la conexin
Facilita el trabajo colaborativo
Facilita la comunicacin
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82

Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI permite la captura y conocimientos y experiencias para mejorar
un proceso
TI presenta nuevas oportunidades estratgicas para evaluar la
misin de una organizacin
TI permite reemplazar al personal operativo que desarrolla
actividades repetitivas relacionadas con el manejo de datos e
informacin
TI permite reemplazar a gerentes de nivel medio, cuyo papel es
transmitir informacin, lo cual lleva a simplificar el nmero de
niveles jerrquicos
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83

Conceptos Generales
TI y Reingeniera de Procesos
TI permite ampliar la capacidad mental del recurso humano, con el
propsito de tener mayor capacidad para solucionar problemas y
tomar decisiones
TI permite hacer ms efectivas las prcticas gerenciales que
demanden informacin que, por su volumen y tratamiento,
difcilmente se obtendran por medios mecnicos o manuales

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84

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas

Prcticas actuales

Calidad total (TQM)

Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

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85

Prcticas actuales

Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

86

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales

Calidad total (TQM)

Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

87

Calidad total (TQM)

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM
(European Foundation for QualityManagement) y la Comisin de la UE,
base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas
las reas del funcionamiento de la organizacin.
Un conjunto de
reglas para evaluar el comportamiento de la
organizacin en cada criterio.

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88

Calidad total (TQM)

1. Son actividades a nivel empresarial
2. Aprovechamiento de los mtodos estadsticos

3. Priorizar la calidad
4. Actividades de Crculos de Control de Calidad
5. Hacer girar el crculo PDCA en el trabajo (Circulo de Deming)
6. Colaboracin de distintos departamentos.
7. Formacin y Capacitacin en toda la empresa
8. Actividades de QC a nivel nacional

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89

Calidad total (TQM)

Resultados: En una buena organizacin los resultados
muestran
tendencias
positivas o un buen nivel
sostenido, los objetivos son adecuados.
Enfoque: Lo que la organizacin piensa hacer y las
razones para ello.
Despliegue: Lo que realiza la organizacin para poner
en prctica el enfoque. En una organizacin excelente,
el enfoque estar implantado en la reas relevantes de
una forma sistemtica.
Evaluacin y Revisin: Lo que hace la organizacin
para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.

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90

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)

Lean Six Sigma

Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM
Teora de restricciones (TOC)

Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

91

Lean Six Sigma

Qu es Six Sigma?
Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos, muy amplia y flexible para
alcanzar, mantener y maximizar el xito del negocio. Enfocada en la eliminacin de
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La metodologa Seis Sigma se basa en el concepto de que la variacin del
proceso (por ejemplo, el tiempo de espera de un cliente en un centro de
llamadas vara entre diez segundos y tres minutos) se puede reducir mediante el
uso de herramientas estadsticas.
La meta ideal es fijar un proceso de modo que ser 99.9997% libres de defectos
o producir slo 3.4 defectos por milln o menos!

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92

Lean Six Sigma

Qu es Six Sigma?
1. Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en
nuestro trabajo y que no le han agregado valor.
2. Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar
el trabajo futuro.
3. Seiso (limpiar): mantener el rea de trabajo ordenada y limpia.
4. Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y
controlar y mantener su cumplimiento.
5. Shitsuke (progresar): respetar el estndar e ir renovando y mejorando los
procesos.
6. Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona.

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Lean Six Sigma

Clasificacin de la eficiencia de un proceso con Six Sigma
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210

DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233

DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4

DPMO = 99,99966% de eficiencia

DPMO = defectos por milln de eventos u oportunidades

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94

Lean Six Sigma

Qu es Lean?
Lean es un enfoque de gestin centrado en la creacin de flujo, para poder
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos
recursos necesarios.

Lean busca reducir los siguientes ocho tipos:

1) Sobreproduccin
2) Tiempo de espera
3) Transporte
4) Exceso de procesado
5) Inventario
6) Movimientos
7) Defectos
8) Potencial humano subutilizado
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95

Lean Six Sigma

Qu es Lean?
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reduce el tiempo de
produccin y el costo. Las herramientas lean incluyen procesos
continuos de anlisis, produccin pull (disuasin e incentivo), y
elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons).

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96

Lean Six Sigma

Qu es Lean Six Sigma?
Menor
costo
producto

Lean se enfoca en reducir el

tiempo de entrega y reduccin
de costo.

Six Sigma se enfoca en

mejoramiento de la calidad y
reduccin de costos.
Lean Six Sigma combina los
beneficios y el poder de ambas
estrategias.

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Mejor
calidad
Menor
tiempo
entrega

97

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC
El proceso se caracteriza por 5 etapas concretas:

D = Definir
M = Medir
A = Analizar
I = Mejorar (Improve)

C = Controlar
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98

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Define
Etapa 1 (Define): Consiste en entender el problema y escuchar la voz del
cliente del proceso, para definir cuales son sus requerimientos y los
dolores que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta
etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el
criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de
esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientos
crticos del cliente.

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99

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Define
Etapa 1 (Define): Se deben responder las siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

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100

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Medicin
Etapa 2 (Medicin): Consiste en definir indicadores de desempeo del
proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y
salidas). Estos indicadores requieren un plan de medicin que permite
establecer la base en la que opera el proceso. Con esta medicin se
obtiene el entregable ms importante de esta fase que es el Nivel de Sigma
actual del proceso.

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101

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Medicin
Etapa 2 (Medicin): Se deben responder las siguientes preguntas:
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

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102

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Anlisis
Etapa 3 (Anlisis): Implica analizar los datos y con base en ellos
determinar cual es la causa raz del problema. Esto requiere anlisis
estadstico de los datos y anlisis del proceso utilizando diagramas de
espina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causa
raz del problema.

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103

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Anlisis
Etapa 3 (Anlisis): Se deben responder las siguientes preguntas:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
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104

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Improve
Etapa 4 (Mejora = Improve): Se genera una lluvia de ideas para identificar
las caractersticas del proceso que se puedan mejorar y solucionar a corto,
mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa del
problema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones que
resuelvan de raz el problema.

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105

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Improve
Etapa 4 (Mejora = Improve): Se deben responder las siguientes preguntas:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.
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106

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Control
Etapa 5 (Control): Incluye la puesta en marcha del plan de implantacin de
soluciones y un plan de control de procesos que nos asegure que las
condiciones del nuevo proceso estn documentadas y monitoreadas de
manera estadstica con los mtodos de control del proceso. El entregable
principal de esta etapa es el Plan de Control de proceso.

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107

Lean Six Sigma

Ciclo DMAIC - Control
Etapa 3 (Control): Se deben responder las siguientes preguntas:

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

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108

Lean Six Sigma

Poka Yoke

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109

Lean Six Sigma

Poka Yoke

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110

Lean Six Sigma

Poka Yoke

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111

Lean Six Sigma

Poka Yoke

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112

Lean Six Sigma

Poka Yoke

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113

Lean Six Sigma

Hacer ms eficiente los procesos
La eficiencia del proceso compara el tiempo que aporta valor a un proceso con el
tiempo total del proceso (ambos deben ser calculados como parte del Mapa de la
Cadena de Valor). Esta es la sencilla frmula :

Eficiencia del Proceso (PCE) = 100 x

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Tiempo de Valor Aadido

---------------------------------------------------------Tiempo de Ejecucin del Proceso

114

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma

Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM

Teora de restricciones (TOC)

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115

Lean Six Sigma vs BPM

BPM & Lean Six Sigma

BPM provee la disciplina necesaria para gestionar y administrar procesos de negocio que
involucren a toda la empresa. En concreto BPM involucra el mapeo y anlisis de las
relaciones de procesos, la definicin de niveles esperados de desempeo, el rediseo de
procesos para un rendimiento ptimo y la supervisin y control de los mismos.

Lean Six Sigma, por otro lado, proporciona un marco y una metodologa para la
optimizacin de procesos. En trminos generales, Six Sigma reduce los defectos y
variaciones, mientras que Lean elimina el desperdicio. El enfoque integrado de Lean Six
Sigma mejora el tiempo de ejecucin y calidad de los procesos.

Lean Six Sigma

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BPM

116

Lean Six Sigma vs BPM

BPM & Lean Six Sigma - 360 Excellence
Podemos definir "360 Excellence" como la integracin armoniosa de los cuatro enfoques de gran alcance
con el propsito de mejorar radicalmente los resultados de cualquier sistema empresarial, construida sobre la
ideologa de la organizacin y la incorporacin de los criterios de excelencia, un marco de referencia genrico.
Los resultados tpicos que se puede esperar de este enfoque son:
A corto plazo: mejorar la calidad y productividad, menores tiempos de respuesta y mayor rentabilidad.
En el mediano plazo: una cadena dinmica de los procesos de negocio, generando consistentemente los
beneficios anteriores a una comunidad cada vez mayor de clientes satisfechos.
A largo plazo: transformar la cultura organizacional.

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117

Lean Six Sigma vs BPM

Lean vs BPM

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118

Agenda 3:
Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales
Cadena de valor
Principios
Tcnicas
Prcticas actuales
Calidad total (TQM)
Lean Six Sigma
Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM

Teora de restricciones (TOC)

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Teora de Restricciones (TOC)

Qu es TOC? (Theory Of Constraints)
Es un enfoque del sentido comn que las personas e instituciones usan para lograr la
mejora continua.
Fue creada por el Dr. Elyahu Goldratt. Fsico israel, lder de negocios y autor de 10 libros
que han sido traducidos a 28 idiomas y ha vendido ms de 10 millones de copias. El Dr.
Goldratt ha sido llamado genio por Business Week y gur para la industria por Fortune
Magazine.

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120

Teora de Restricciones (TOC)

Historia

A inicios de los 80s Eliyahu Goldratt escribe La Meta en base a problemas de

planta.

En 1991 fueron explicitas el razonamiento lgico para resolver problemas

tambin de otras reas.

Ahora se tienen dos reas: procesos de pensamiento y aplicaciones

especficas.

Para los procesos de pensamiento tienen 5 herramientas: rbol de Realidad

Actual, Evaporacin de Nubes, rbol de Realidad Futura, rbol de
Prerequisitos y el rbol de Transicin.

En 1994 Goldratt publica No fue la Suerte.

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121

Teora de Restricciones (TOC)

APLICACION EN EMPRESAS DE VANGUARDIA
VENTAS 2003
148 Billones

General Motors

134 Billones

Toyota
Porsche

6 Billones

GANANCIAS 2003
General Motors

3,04 Billones
9,04 Billones

Toyota
Porsche

1,09 Billones

RENTABILIDAD / VENTAS
General Motors
Toyota

2,05%
6,75%

Porsche
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17,12%
122

Teora de Restricciones (TOC)

APLICACIONES
Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a
nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%

2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St.
Lucie Press, 2000.

La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es:

Cmo es posible alcanzarlos?
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123

Teora de Restricciones (TOC)

Sistemas y Subsistemas
Una de las consecuencias es la falta de sincronizacin. La falta de
sincronizacin ocurre, cuando un subsistema o ms de uno, tratando de
mejorar su propia eficiencia acta de manera que pone en peligro la
eficiencia de todo el sistema.

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124

Teora de Restricciones (TOC)

Sistemas y Subsistemas
La meta de la compaa:
Hacer dinero, tanto ahora como el futuro.

Objetivo Estratgico
Aumentar Ventas

Mejorar
Ventas

Desarrollar nuevos
Productos / Reducir
tiempo al mercado

Objetivo Estratgico
Reducir Costos

Mejorar
Produccin

Mejorar la
calidad de los
productos

Mejorar
Mejorar
Compras
Compras

Mejorar la
disponibilidad de
la MP / Calidad

Incrementar
Niveles de
inventario
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Comprar al
proveedor ms
confiable

Reducir los
costos de la
adquisicin

Comprar al
Proveedor ms
barato

Comprar a pocos
proveedores

125

Teora de Restricciones (TOC)

Principio Bsico

Restriccin

Refuerzo

Restriccin
nueva

A
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D
126

Teora de Restricciones (TOC)

Tipos de Limitaciones
1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que
evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).

2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no
vender a plazos, etc.).

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127

Teora de Restricciones (TOC)

LOS CINCO PASOS
1. Identificar la restriccin
activa del sistema

Proveedor

Organizacin

Sistema
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Clientes

128

Teora de Restricciones (TOC)

LOS CINCO PASOS
2. Decidir la forma
de explotacin ptima

Proveedor

Organizacin

Sistema
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Clientes

129

Teora de Restricciones (TOC)

LOS CINCO PASOS
3. Subordinar las
no-restricciones

Proveedor

Organizacin

Sistema
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Cliente

130

Teora de Restricciones (TOC)

LOS CINCO PASOS
4. Elevar o eliminar
la restriccin

Proveedor

Organizacin

Sistema
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Clientes

131

Teora de Restricciones (TOC)

LOS CINCO PASOS
5. Si en un paso previo se ha roto
una restriccin volver al paso 1.

Proveedor

Organizacin

Sistema
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Clientes

132

Teora de Restricciones (TOC)

MEDIDORES DEL DESEMPEO
THROUGHPUT: Velocidad con que el sistema genera dinero.

INVERSIN: Todo el dinero que el sistema invierte en comprar

elementos que pretende vender; inventario de materia prima, el trabajo
en proceso, productos terminados y dems activos. No considera el
valor agregado a los inventarios.
GASTOS DE OPERACIN: Todo el dinero que la empresa gasta en
convertir la inversin en throughput. Salarios, alquileres, energa, etc.

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133

Teora de Restricciones (TOC)

DEFINICION DE THROUGHPUT (CAUDAL)

Ganancia por hora =

Ganancia por hora =

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134

Teora de Restricciones (TOC)

FORMAS DE RESTRICCIONES
Caudal no
captado

Restriccin interna de empresa

Restriccin
externa de
proveedores
Capacidad no
utilizada

Caudal no
captado

Inventario
Restriccin
externa de
mercado

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135

Mapa de procesos
Formar grupos y elaborar el mapa de
procesos de la empresa de uno de
sus compaeros

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136

Preguntas?

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