CONSIDERACIONES PREVIAS PARA UN PLAN ESTRTEGICO DE ACCIN SOCIAL:
ALGUNOS ASPECTOS QUE NUNCA DEBERAN OLVIDARSE
Jos ngel Moreno
A la hora de disear un Plan Estratgico de Accin Social es muy conveniente analizar
detenidamente una serie de aspectos que deberan tenerse muy presentes y que
condicionarn en buena medida su grado de xito o fracaso. En muchos casos pueden parecer
evidentes, pero la realidad demuestra que no siempre se tienen en cuenta con el suficiente
rigor. Sin ningn nimo de exhaustividad y desde una perspectiva totalmente personal (es un
campo en el que no hay verdades absolutas e inequvocas), se apuntan telegrficamente
algunos:
1. Consideracin de los objetivos de medio y largo plazo:
La empresa debe reflexionar seriamente sobre las finalidades que persigue con la
accin social, no dndola por sentada: ni es la nica (ni la principal) forma de
materializar su responsabilidad social ni es imprescindible (aunque pueda ser muy
positiva) para fortalecer su estrategia econmica. Unas finalidades que no deberan
concretarse nunca en el blanqueo de la imagen de la empresa. La accin social no
debe ser un intento de compensacin por comportamientos socialmente
irresponsables. Slo una empresa responsable puede desarrollar de forma continuada
una accin social aceptable por la sociedad y exitosa. Ms an: la accin social, que es
una faceta de la responsabilidad social de la empresa, debe contribuir a hacer a la
empresa ms responsable en todos sus comportamientos.
2. Consideracin de los recursos disponibles:
No todo es cuestin de dinero, pero olvidarlo a la hora del diseo conduce a proyectos
irrealizables o condenados a la frustracin, a la irrelevancia y al fracaso.
3. Consideracin de lo que ya est haciendo la empresa en este terreno:
Difcilmente se puede hacer tabla rasa en la realidad: nos guste o no, lo que se viene
haciendo en buena medida nos condiciona. Olvidarlo tajantemente puede comportar
un serio despilfarro de recursos y en muchos casos no es posible a corto plazo. Lo
razonable es aprovecharlo (con todas las modificaciones que haga falta y que se
puedan acometer) de la mejor manera posible en el nuevo Plan.
4. Consideracin de la realidad social en la que se quiere actuar:
No es lo mismo, por poner un ejemplo, hacer un Plan para Espaa que para Amrica
Latina ni para el conjunto de las dos reas. El Plan debe tener muy presente la realidad
social donde se quiere implantar en todas sus manifestaciones esenciales:
caractersticas econmicas, sociales y culturales de los estratos bsicos de la
poblacin, actitudes y preferencias, sentimientos de los colectivos fundamentales
frente a la empresa (y muy especialmente frente a la empresa de las caractersticas de
la nuestra), etc.
5. Consideracin de las necesidades sociales ms importantes, deficitarias y
demandadas en el rea en la que se quiere actuar:
Algo que debe hacerse con el mximo rigor, para lo que frecuentemente se necesitar
del concurso de especialistas externos y en lo que nunca deberan dejarse de escuchar
las opiniones de todos los grupos de inters potencialmente afectados por el Plan.
6. Consideracin de lo que estn haciendo en este terreno las principales empresas
espaolas, las principales empresas del sector y las principales empresas de nuestra
dimensin:
No para copiar, sino para aprender de las buenas prcticas, para evitar descubrir
mediterrneos y repetir actuaciones y para conseguir la adecuada diferenciacin.
7. Consideracin de la naturaleza de la empresa, de su misin y visin, de su actividad
bsica, de sus necesidades esenciales a medio y largo plazos y de sus objetivos
estratgicos:
La mejor accin social es la que genera al tiempo ms valor compartido para la
sociedad y para la empresa. Algo difcil de conseguir cuando no se alinea firmemente
con los valores y la cultura de la empresa, con su actividad bsica y con su estrategia.
Por eso, casi siempre la mejor accin social (y la ms comprensible por la sociedad) es
la ms cercana y sinrgica con el negocio de la empresa. Casi siempre, adems, es ah
donde la empresa puede ser ms til para la sociedad: porque tiene capacidades y
conocimientos especficos, porque tiene un inters obligado en esos campos y un
estmulo lgico para la perseverancia en ellos y porque ser el terreno ms
comprensible para los profesionales de la empresa y dnde ms utilidad puedan
volcar.
8. Delimitacin de los campos de actuacin bsicos del Plan:
Algo que debe hacerse a la luz de los resultados de los puntos anteriores, buscando la
interseccin ptima de todos ellos y teniendo siempre presente que cuanto mayor sea
la concentracin mejor. Aunque no siempre es posible (ni a veces deseable), en
principio, y en la opinin de quien esto firma, lo ptimo es un nico foco (una nica
causa): sobre todo, si puede declinarse con la suficiente versatilidad para atender a
todos los pblicos y objetivos a los que quiere priorizar la empresa con el plan.
9. Delimitacin de las formas concretas de actuacin:
No basta con un buen foco: hay que desarrollar y planificar minuciosamente las
formas de actuacin (directas, indirectas, en colaboracin), las fases del Plan, los
objetivos concretos y medibles de cada fase, las lneas de actuacin, los programas y
proyectos, etc. El xito no slo depende de elegir una buena idea matriz, sino de una
concrecin slida y de una gestin eficiente.
10. Seleccin de los socios ptimos:
Difcilmente podr la empresa acometer por s sola la ejecucin del Plan: la accin
social normalmente no ser su campo de actuacin caracterstico y no contar en l
con la experiencia, los recursos humanos y la capacidad de actuacin necesarios. Por
eso, casi siempre harn falta socios: expertos, instituciones pblicas, organismos
internacionales, organizaciones sociales, etc. Seleccionarlos bien y encontrar la forma
de colaboracin y la compenetracin adecuadas son requisitos esenciales para el xito
del Plan.
11. Apuesta decidida y establecimiento de la estructura organizativa adecuada:
Ninguna poltica de empresa puede acometerse con xito sin el apoyo de la Alta
Direccin y sin la estructura (recursos econmicos y humanos) adecuada. Tampoco en
este terreno: un terreno en el que -por no ser el caracterstico de la empresa- el apoyo
de la Alta Direccin debe ser particularmente decidido, visible y constante. Ms an,
en el caso de la accin social estratgica, que supone invertir recursos con criterios de
utilidad para la empresa de largo plazo y a veces de difcil concrecin, hace falta un
apoyo de mayor rango: de los accionistas, a travs de la aprobacin del Plan por el
Consejo de Administracin y de su ratificacin en la Junta General de accionistas.
12. Establecimiento de sistemas exigentes de seguimiento, informacin y evaluacin:
No se puede gestionar bien lo que no se mide y evala. Tampoco en la accin social: y
tanto desde el punto de vista econmico para la empresa como en lo que respecta al
impacto (a la utilidad) social.
Pero si se aspira al xito, en accin social esa evaluacin no puede ser slo cosa de la
empresa: tiene que hacerla la sociedad y los colectivos sociales a los que esa accin se
dirige. Y para que esa evaluacin sea posible es necesaria la mxima transparencia.
Una transparencia que -como siempre en materia de responsabilidad social- no es un
acto de benevolencia de la empresa ni una simple (y necesaria) poltica de
comunicacin de actuaciones atractivas para la sociedad y generadoras de buena
reputacin: es una rendicin de cuentas obligada para que la sociedad pueda valorar
con precisin el comportamiento de la empresa.
