UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO
Vicerrectorado Acadmico
Direccin General de los Estudios de Postgrado
reas de Ciencias Administrativas y de Gestin
Postgrado en Gerencia de Proyectos
COMPRENDIENDO EL
MODELO OPM3
CAPITULOS 3 Y 4
Facilitador:
Ing. Carmelina Cadenas
Elaborado por:
Eco. Nancy Noguera
Ing. Darly Pabn
Ing. Tatiana Ros
Ing. Alexander Tovar
Ing. Diego Zambrano
Puerto Ordaz, 23 de Octubre de 2010
CI 10570705
CI 10100011
CI 14535921
CI 14288051
CI 80450932
Captulo 3.
Las Mejores Prcticas.
QU SON LAS MEJORES PRCTICAS?
La Madurez de Gestin Organizacional de Proyecto se describe en OPM3 por la existencia de las
Mejores Prcticas. Una Mejor Prctica es una va ptima actualmente reconocida por la
industria para lograr una meta u objetivo sealado. Para la gerencia organizacional de
proyectos, esto incluye la capacidad de entregar proyectos de manera fiable, consistente y
exitosa para aplicar estrategias organizacionales. Adems, las mejores prcticas son dinmicas,
porque evolucionan con el tiempo con el desarrollo de nuevos y mejores mtodos para lograr la
meta sealada. Las mejores prcticas aumentan la probabilidad de que una meta u objetivo
sealado ser logrado.
Las mejores prcticas son mejor logradas desarrollando y demostrando consistentemente sus
capacidades de soporte, como se observa a travs de resultados medibles.
La Mejor
Prctica
Producto
Capacidad
El conjunto de las Mejores Prcticas en OPM3 abarca el alcance de la gerencia organizacional de
proyectos. Las organizaciones por lo general no exponen todas las mejores Prcticas y rara vez
una organizacin puede lograr una nueva mejor prctica rpidamente.
Figura 3.1 Las mejores prcticas son dependientes de las capacidades y sus
resultados asociados
COMO LAS MEJORES PRCTICAS PUEDEN SER USADAS.
Las mejores prcticas en OPM3 tienen un amplio espectro de categoras, entre las cuales se
incluyen las siguientes, mas no son las nicas:
Desarrollar las estructuras de autoridad apropiadas.
Estandarizar e integrar los procesos.
Utilizar los parmetros de medicin de rendimiento.
Controlar y mejorar continuamente los procesos.
Desarrollar las competencias de gerencia de proyecto en el personal.
Dar prioridad a los proyectos y alinearlos con la estrategia organizacional.
Utilizar criterios de xito para continuar o terminar los proyectos.
Desarrollar las competencias de gestin de proyectos en el personal.
Asignar recursos a los proyectos.
Mejorar el trabajo en equipo
Las Mejores Prcticas pueden servir a mltiples objetivos para una organizacin. En el
contexto del OPM3 se mencionan algunos de los usos ms beneficiosos para las Mejores
Prcticas:
Proporcionar una base para un plan para alcanzar objetivos estratgicos.
Proporcionar los medios para medir el desempeo de proyectos de una organizacin
basados en un amplio conjunto de Buenas Prcticas de gestin de proyectos y crear metas de
desempeo deseables.
Proporcionar una base para grupos dispares en una organizacin para establecer el
idioma, las herramientas y los procesos comunes y consistentes.
Servir como base para la formacin y el desarrollo del personal.
Funcionar como un vehculo de evaluacin de competencias organizacionales.
Habilitar a las organizaciones para aplicar las lecciones aprendidas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
CAPACIDADES, PRODUCTOS O RESULTADOS E INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO
Una capacidad es una competencia que debe existir en una organizacin para que pueda
ejecutar los procesos de gestin de proyectos y ofrecer servicios de gerencia de proyectos y
productos. Las capacidades son pasos graduales, que conducen a una o ms Mejores Prcticas.
Cada una de las mejores prcticas est formada por dos o ms capacidades.
La existencia de una capacidad est demostrada por la existencia de uno o ms resultados
correspondientes. Los resultados o productos son la consecuencia tangible o intangible de
aplicar una capacidad. En el contexto del OPM3 una capacidad puede tener mltiples
resultados.
Un ejemplo de capacidad y de su resultado, en el caso de la Mejor Prctica citada
anteriormente, sera el siguiente:
Mejor prctica: Establecer Comunidades Internas de Gerencia de Proyectos
Capacidad (uno de las cuatros para esta mejor prctica): "Facilitar las Actividades de la Gerencia
de Proyectos".
Producto: "Iniciativas locales - La organizacin desarrolla focos de consenso en torno a reas de
especial inters".
DEPENDENCIAS ENTRE MEJORES PRCTICAS Y CAPACIDADES.
Para afirmar la existencia de una mejor practica y por lo tanto para evaluar de manera precisa
su madurez una organizacin debe entender las dependencias entre las mejores prcticas y las
capacidades.
Un tipo de dependencia est representada por la serie de capacidades orientadas a una Mejor
Practica en particular. En general, cada capacidad se construye sobre las capacidades
precedentes, como se ilustra en la figura 3.3
Continuando con el ejemplo utilizado anteriormente La Mejor Practica 5240, Establecer
Comunidades Internas de Gerencia de Proyectos la serie de cuatro capacidades
interdependientes son las siguientes, enunciadas aqu como apareceran en el Directorio de Plan
de Mejoramiento, de menos dependiente a mas dependiente.
Facilitar las actividades de la gerencia de proyectos
La organizacin facilita la formacin de grupos interesados en asuntos de gerencia de proyectos.
Desarrollar conciencia acerca de las actividades de la gerencia de proyectos
La organizacin rene informacin acerca de comunidades internas de gerencia de proyectos. A
las comunidades les pueden ser asignadas tareas, tales como iniciativas de mejora en gerencia
de proyectos.
Auspiciar actividades de la gerencia de proyecto
La organizacin tiene grupos internos que auspician las actividades de la gerencia de proyecto.
Coordinar actividades de Gerencia de Proyecto
La organizacin utiliza las comunidades internas de gerencia proyectos como parte de un
programa integral de apoyo a la Gerencia de Proyectos.
Otro tipo de dependencia ocurre cuando la existencia de una mejor prctica depende en parte
de la existencia de alguna otra mejor prctica. En la fig 3.4 se explica, la mejor practica 42
depende de mejora practica 51. Como resultado, al menos una de las capacidades de la mejor
practica 42 depende de la existencia de una de las capacidades de la Mejor Prctica 51.
El concepto de dependencias es nico para el OPM3. Desglosando cada mejor prctica en las
capacidades que la componen y mostrando las dependencias entre estas se revela una
secuencia que permite una evaluacin ordenada y detallada y provee una base para decisiones
posteriores relacionadas con mejoramiento.
Finalmente puede haber situaciones donde las dependencias parezcan estar unidas en cuanto a
su naturaleza, por ejemplo una capacidad puede generar un producto que se convierte en el
insumo para otra capacidad. Esto, a su vez, renueva los productos como insumo a una capacidad
dentro de la misma secuencia que la primera capacidad.
En tales situaciones, puede ser mejor abordar las mejoras de ambos procesos en paralelo. Ver la
fig 3.5
CATEGORIZACIN DE LAS MEJORES PRCTICAS Y LAS CAPACIDADES DENTRO DEL OPM3
Las mejores prcticas y capacidades en el estndar OPM3 estn clasificadas segn dos factores
clave dominio y etapa.
Como se introdujo en la seccin 1.4 y ms detallado en el captulo 4, el trmino dominio se
refiere a los tres campos de la gerencia de proyectos, programas y portafolio o cartera. Cada
una de las mejores prcticas y capacidades en el estndar es identificada con uno o ms de
estos dominios de la gerencia organizacional de proyectos.
El termino etapa se refiere a las fases del proceso de mejoramiento. El concepto de mejora de
procesos, para llegar a ser un proceso "apto", se adopt extensamente en la industria y el
gobierno, como resultado de la tendencia a la calidad, la cual radica en el trabajo de W.
Edwards Demming y Walter Shewart en los aos 1920's. Su trabajo se convirti en el estndar
de facto, para la mejora de procesos, presentando la etapa secuencial de la mejora como: [Link], 2.- Medicin 3.- Control 4.- Mejora Continua. La secuencia implica un
prerrequisito de prelacin entre etapas, donde la ms avanzada, mejoramiento continuo,
depende del control, el cual es, a su vez dependiente del mejoramiento y este lo es de la
estandarizacin.
Cada mejor prctica y capacidad en el estndar OPM3 est asociada con una o ms de estas
etapas de mejoramiento del proceso.
Adems de estas categorizaciones, las capacidades en el OPM3 estn tambin mapeadas a los
cinco (5) grupos de procesos de la gerencia de proyecto (inicio, planificacin, ejecucin, control
y cierre), como se muestra en el PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que le
permitirn a las organizaciones implantar estos procesos, dentro de cada uno de los tres
dominios o en cada una de las etapas de mejora.
Capitulo 4
Los Procesos Organizacionales de la Gerencia de Proyectos
INTRODUCCIN
La siguiente seccin explica los procesos de la gerencia organizacional de proyecto del OPM3. El
estndar divide la gerencia organizacional de proyecto en tres dominios:
1. Gerencia de Proyecto
2. Gerencia de Programa
3. Gerencia de Portafolio
Cada dominio contiene un conjunto de procesos, consistente con los 5 grupos de procesos
descritos en la gua del PMBOK. El OPM3 seala que los grupos de procesos y sus respectivos
procesos son aplicables a los dominios de Gerencia de Portafolio y de Programas. Aun cuando
esta asuncin puede no ser completamente cierta, es considerada apropiada y til para ayudar a
individuos y organizaciones a entender mejor las Mejores Prcticas. La teora tambin explica
cmo pueden ser organizadas las Mejores Prcticas en grupos ms pequeos para su mejor
entendimiento y uso. Los procesos en cada grupo de procesos dentro de cada dominio estn
asociados entre si a travs de flujos de informacin. De forma similar, los dominios en si
tambin estn asociados por medio de otros facilitadores de procesos, como controles,
herramientas y tcnicas.
PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS O CARTERAS
Para entender las relaciones entre los dominios y sus procesos, es necesario estar claro en la
relacin fundamental entre los proyectos, programas y portafolios. La figura 4.1 ilustra estas
relaciones esenciales.
Por definicin, el proyecto puede ser descrito como un conjunto finito. Los programas por
definicin consisten en mltiples proyectos con la posible presencia de un elemento adicional
de trabajo en curso. No todos los proyectos sern necesariamente parte de un programa, por
esto el solape en la figura 4.1. Los portafolios de proyectos de la organizacin (no as con otros
tipos de proyectos) por definicin estn conformados por los programas, proyectos y elementos
de trabajo adicionales dentro de la organizacin relacionados con los proyectos.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO
La Gerencia de Proyecto que implica procesos para proyectos individuales y competencias de
especialistas en gerencia de proyectos es el primero y el ms bsico de los tres dominios que
combinan para constituir la gerencia organizacional de proyectos.
La gua PMBOK describe un proyecto como un esfuerzo temporal para crear un producto,
servicio o resultado nico. Tambin describe la gerencia de proyecto como una aplicacin de
conocimiento, destrezas, herramientas y tcnicas a actividades de proyectos con el fin de
cumplir con los requerimientos del proyecto. Adems, sita a la gerencia de proyecto en el
contexto de la gerencia general y en relacin con otras disciplinas gerenciales. Esta perspectiva
da una idea del ms amplio espectro del proceso de gerencia organizacional de proyecto.
Segn el captulo 3 del PMBOK, Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es
una serie de acciones que conducen a un resultado. Adems explica que, Los procesos de la
Gerencia de Proyecto describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Los grupos de
procesos de la gerencia de proyectos son los siguientes:
1. Proceso de Iniciacin
2. Proceso de Planificacin
3. Proceso de Ejecucin
4. Proceso de Control
5. Proceso de Cierre
A su vez, cada proceso involucra y requiere entradas, que son documentos o artculos
documentables que sern utilizados aplicndoles tcnicas y herramientas para generar las
salidas, que tambin son otros documentos o artculos documentables que representan el
resultado del proceso (Gua del PMBOK, p. 32).
El trmino tcnicas y herramientas tambin implica la existencia de ciertos controles que rigen
la ejecucin del proceso.
Mostrados segn de sus interrelaciones y el flujo normal de la informacin, estos grupos de
procesos se ven de la siguiente forma:
Dentro del dominio de la Gerencia de Proyecto, la madurez est relacionada con la habilidad de
ejecutar bien cada proceso, e implica la existencia de unas Mejores Prcticas relevantes. La
madurez tambin incluye el concepto de establecer los estndares a nivel de proyecto,
mediciones de procesos, controles de procesos y mejoramiento continuo de procesos en curso.
La presencia u adquisicin de madurez en cualquiera de los procesos depende de la habilidad de
estandarizar esa entrada o proceso y de la habilidad de medir la estabilidad de esa entrada o
proceso.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROGRAMAS
El segundo dominio en la gerencia organizacional de proyectos es la gerencia de programas.
El termino programa es usualmente usado en una gran variedad de formas en un contexto
organizacional. A veces es usado para describir una iniciativa o campaa promocional (como el
programa de calidad ante todo). Algunas personas pueden intercambiar el trmino gerencia de
programa y gerencia de proyecto o podran ver la gerencia de proyecto como un subconjunto de
la gerencia de programa.
Es esencial estar claro en la definicin de la palabra programa. En el contexto del OPM3, un
programa es un grupo de proyectos relacionados entre s y gerenciados de manera coordinada
para obtener unos beneficios y un control que no obtendramos gerencindolos
individualmente. Los programas pueden incluir elementos de trabajo que no pertenezcan al
contexto de ninguno de los proyectos individuales. La gerencia del programa es la gerencia
centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los beneficios y objetivos estratgicos
del mismo.
La unin entre la Gerencia de Programa y las operaciones en curso de una organizacin es ms
integral que la gerencia de programa por s sola. Adems, esta unin indica una mayor
implicacin con la gerencia general de la organizacin y con otras disciplinas gerenciales. El foco
del programa se centra en producir de acuerdo a una visin de un estado final, o producto,
que es consistente con los objetivos estratgicos de la organizacin. La gerencia de programa
tiene dos atributos principales que la diferencia de la gerencia de proyecto: (1) la gerencia de
proyectos mltiples y (2) los elementos de las operaciones en curso, tales como gerencia de
post-desarrollo de los productos y servicios producidos y desarrollados por el programa. El
alcance de la gerencia de programa est, entonces mas all de las actividades temporales
inherentes a la gerencia de proyecto, ya que la gerencia de programa puede incluir todas las
consideraciones del ciclo de vida del producto tales como nuevas versiones o re-ediciones del
mismo.
En el contexto de los proyectos mltiples se comparten objetivos de negocios comunes o como
mnimo se esperan beneficios de la gerencia coordinada. La Gerencia de programa es
frecuentemente la fuente del arranque de nuevos proyectos para alcanzar esos objetivos o
beneficios. En otras palabras, los proyectos comprendidos en la gerencia de programa generan o
desarrollan productos y servicios para el uso operacional y esos proyectos son cerrados mientras
que el programa contina. El programa puede iniciar nuevos proyectos para cubrir
requerimientos asociados con los productos y servicios desarrollados anteriormente.
Las operaciones en curso pueden incluir funciones administrativas o recurrentes que son
responsabilidad del programa tales como la gestin de las relaciones con los proveedores o el
mantenimiento de los equipos. Otros ejemplos incluyen el soporte sucesivo y mejoramiento de
los productos y servicios generados por el programa o la actividad sucesiva de monitorear y
asegurar los beneficios esperados por el programa.
En muchos casos los programas producen productos, servicios o grupos de productos o
servicios, para los cuales, el programa debe proveer tambin el mantenimiento y soporte
sucesivo. En tales casos, la vida de una organizacin de gerencia de programa puede pasar
muchos aos desde el inicio de proyectos especficos hasta el retiro y la eliminacin de los
productos y servicios resultantes del uso operacional. La finalizacin del programa est asociada
con la terminacin del uso e inclusive la terminacin de la propiedad del usuario, cuando ya no
se espera de la organizacin que responda ante cualquier problema o cuando la responsabilidad
de los productos y servicios resultantes de los proyectos es transferida a otro ente. En algunos
casos esta transferencia puede ocurrir entre partes de la organizacin a la cual pertenece el
programa.
Algunas de las actividades claves que son esenciales para la gerencia de programa desde el
punto de vista de la gerencia de proyecto organizacional incluyen las siguientes:
Gestionar las expectativas de los usuarios a nivel del programa
Asegurar que los objetivos del programa estn acordes a las estrategias del
portafolio
Priorizar los proyectos dentro del programa incluyendo la asignacin de recursos
Coordinar las actividades de los mltiples gerentes y equipos de proyecto
Gestionar el alcance que comprenda todos los proyectos del programa
Gestionar los conflictos entre los proyectos para alcanzar las metas de la
organizacin
Adherirse a las definiciones de responsabilidad y de autoridad para la
comunicacin y la accin
Gestionar el cumplimiento de los beneficios esperados
Tambin es importante notar que la gerencia de programa incluye iniciar y cerrar procesos, de la
misma manera estos procesos son fundamentales para comenzar o completar cualquier
proyecto o fase del mismo. Esto mismo es cierto para gerencia del portafolio.
Los grupos de procesos asociados con la gerencia de proyectos procesos de Inicio, procesos de
planificacin, procesos de ejecucin, procesos de control y procesos de cierre tambin tienen
relevancia para la gerencia de programa. El reto sin embargo es ms complejo. Por ejemplo,
para el Inicio deben ser considerados otros proyectos existentes y el control debe incluir
mtodos de monitoreo y de toma de decisiones acerca de proyectos mltiples. As como en la
gerencia de proyectos, la idea de la madurez dentro del campo de la gerencia de programa est
atada a la habilidad de desempear cada uno de estos procesos bien, e incluye el concepto de
establecer estndares a nivel de programa, mediciones de procesos, controles de procesos y
mejoramiento continuo de los procesos.
Las mejores prcticas y capacidades de la gerencia de programa del OPM3 son intencionalmente
generales por naturaleza para cubrir tanto la gerencia de proyectos mltiples como los aspectos
relacionados al producto de la gerencia de programa. Las mejores prcticas deben considerar los
aspectos tanto de la evaluacin como de la planificacin de la mejora asociada al mbito del
programa.
Generalmente, la estandarizacin de los procesos de la gerencia de programa depende de la
estandarizacin de los procesos de la gerencia de proyecto para los proyectos que estn dentro
de ese programa. El mismo razonamiento puede ser extendido a la medicin, control y mejora
continua de los procesos.
PROCESOS DE LA GERENCIA DE PORTAFOLIO
El tercer campo en el armado de la gerencia de proyecto organizacional es la gerencia de
portafolio.
Un portafolio es una coleccin de proyectos y/o programas y otras actividades agrupados para
facilitar la gerencia efectiva de esas actividades con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos.
Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente deben ser interdependientes o
directamente relacionados.
Las organizaciones ms pequeas pueden limitarse a un portafolio nico. Las organizaciones
ms grandes pueden no necesitar el uso de grupos mltiples de portafolios generalmente
alineadas con unidades organizacionales mayores (ej. Divisiones, grupos, unidades de negocio,
etc.). De manera similar, algunas organizaciones pueden tener portafolios separados para
proyectos estratgicos y proyectos operacionales, porque el criterio de seleccin y evaluacin
tender a ser dramticamente distinto en estos. En ese caso, las organizaciones deben agrupar
los esfuerzos estratgicos cuidadosamente en sets (temas) y agrupar los esfuerzos tcticos
(operacionales) por separado (ej. Mejoras de proceso, mantenimiento y reemplazo de equipos,
etc.), de manera que los portafolios resultantes muestren individualmente una coherencia de
propsito.
La gerencia de portafolio es entonces la gerencia centralizada de uno o ms portafolios. Esta
incluye identificar, priorizar, autorizar, gestionar y controlar proyectos, programas y otras
actividades relacionadas, para alcanzar objetivos estratgicos de negocio especficos. El plan
estratgico de la organizacin y los recursos disponibles guan las inversiones en proyectos y
programas. El alcance de la gerencia de portafolio, sin embargo, se extiende mucho ms all del
soporte de las inversiones en proyectos o programas porque existe un balance e interaccin
contina entre los proyectos que comprenden el portafolio. La gerencia de portafolio est ms
relacionada a la gerencia general y otras disciplinas de la gerencia que la gerencia de proyecto y
la gerencia de programa, y de los tres es el campo ms estratgico. Sin embargo, los procesos de
negocios tales como la planificacin estratgica no son parte del alcance de OPM3.
Algunas de las actividades claves esenciales para la gerencia de portafolio desde el punto de
vista de la gerencia de proyecto organizacional incluyen las siguientes:
Para aplicar OPM3 en una organizacin:
Traducir las estrategias organizacionales a iniciativas especficas o casos de negocio que
se conviertan en la fundacin de los programas y proyectos.
Identificar e iniciar los programas y proyectos
Proveer, asignar y reasignar recursos a programas, proyectos y otras actividades
Mantener un portafolio de proyecto balanceado
Apoyar el ambiente de gerencia de proyecto organizacional
As como el proceso para gerenciar proyectos y programas, la gerencia de portafolio tiene
proceso de inicio y proceso de cierre, lo cual pudiera indicar por ejemplo, el inicio de un nuevo
portafolio de proyectos o el cierre de operaciones en una lnea de un producto obsoleto. Pero
en la mayora de los casos, estos procesos se refieren al inicio de un nuevo ciclo de planificacin
o el cierre de un ciclo de planificacin previo. Los procesos son aplicables en ambos casos.
Los grupos de procesos asociados con la gerencia de portafolio estn relacionados a los grupos
de procesos de la gerencia de proyectos y de programa: procesos de inicio, procesos de
planificacin, procesos de ejecucin, procesos de control y procesos de cierre. As como en la
gerencia de proyectos y programas, la idea de la madurez en el alcance de la gerencia de
portafolio est atada a la habilidad de desempear adecuadamente cada uno de los procesos.
Tambin incluye el concepto de establecimiento de estndares a nivel de portafolio, mediciones
de procesos, controles de proceso y la mejora continua de los procesos.
Como lo descrito en la seccin de gerencia de programas, las mejoras de procesos en la
gerencia de portafolio dependen de mejoras de proceso de los otros dominios de gerencia
proyectos y de programas. Por ejemplo, la estandarizacin de la gerencia de un portafolio
depende de la estandarizacin de los procesos para todos los proyectos y programas dentro de
ese portafolio. Esta misma lgica puede ser ampliada a los procesos de medicin, control y
mejoramiento continuo.
La gerencia de portafolio promueve el entendimiento de las interrelaciones entre los procesos
de la organizacin y la ejecucin exitosa de los procesos de los programas y los proyectos. Otro
beneficio es mejores decisiones que son resultado de la mejor informacin. Con la gerencia de
portafolio, la informacin es ms exacta debido a estndares de proceso y controles de proceso,
y ms oportuna debido al empleo de herramientas y tcnicas comunes.
Los procesos de la gerencia de portafolio conectan las salidas y requerimientos de informacin
de los procesos de la organizacin, con las salidas y requerimientos de informacin de los y
procesos de la gerencia de programas y proyectos.
PORTAFOLIO, PROGRAMA Y PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTO, CONSTITUYEN EL
PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS DE LA ORGANIZACIN.
El OPM3, entonces, no solo incluye los procesos bsicos de la gerencia de proyectos contenidos
dentro de los grupos de proceso de gerencia de proyecto, sino tambin extiende su estructura
hasta incorporar procesos similares y grupos de procesos dentro de los dominios de la gerencia
de programas y portafolio. Para ver detalles de los grupos de proceso de la gerencia de proyecto
y los procesos especficos incluidos, consulte la edicin vigente de la gua del PMBOK. Ver
apndice I para detalles de procesos dentro de grupos de proceso de dominio de la gerencia de
programas y portafolio. Estos procesos son fundamentales para muchas de las mejores prcticas
y capacidades dentro de OPM3.
La estructura multidimensional es lo tpico encontrado en organizaciones que practican la
gerencia de proyectos. Esta estructura es nica para el OPM3 como modelo de madurez, y le
permite a los usuarios un mejor entendimiento de las implicaciones de una mejor prctica o
una capacidad, en trminos de su aplicacin potencial a cualquiera de estos tres dominios que
en su totalidad comprenden la gerencia organizacional de proyecto. Viendo los grupos de
procesos en el contexto ms amplio, uno ve como estos aaden dimensin de importancia
estratgica. La figura 4.3 da una idea de cmo los procesos en los dominios apoyan e
interactan el uno con el otro.
Dentro de la construccin del proceso de OPM3 (figura 4-4), los cinco grupos de proceso de
gerencia de proyecto son combinados, dentro de cada uno de los tres dominios, interactuando
con y progresando a travs de las cuatro etapas de la mejora de procesos. Esta interaccin, y
algunas reglas que la rigen, pueden ser resumidas como sigue:
Todo proceso es requerido en todo dominio
La ejecucin de los procesos depende de las entradas, herramientas y tcnicas
apropiadas, y controles apropiados, todo esto resulta en productos.
El control de la variabilidad dentro de un proceso depende del control de la variabilidad
de todas sus entradas, as como de las herramientas y tcnicas y controles apropiados.
La madurez de cada proceso en cada dominio es dependiente del progreso a travs de
las etapas de mejora de proceso de estandarizacin, medicin, control y mejora
continua.
La habilidad de control de los procesos de la gerencia de portafolio depende del control
de las salidas de los procesos del dominio de la gerencia de programa y proyectos que
son entradas en la gerencia de portafolio.
La mayora de las herramientas y tcnicas y controles usados por los procesos son
desarrollados o hechos disponibles por procesos dentro de otros dominios.
