METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES DE PETER CHECKLAND
La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propsito
expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por aos
trabajando con metodologas de sistemas duros. l vio cmo stas eran inadecuadas al
ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los aos
60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa
de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodologa de
sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a la investigacin en un
gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y refinamiento se concluyeron
aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo lo sabemos hoy, fue publicada
en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tena pensado perseguir una carrera
como profesor e investigador.
1. Situacin Problema
(Desestructurada)
7. Accin para mejorar la
situacin
7
6. Cambios posibles y
deseables
2. Expresin de la
Situacin
ProblemaFigura Rica
Analizarla 2
5. Comparacin de 4 con 2
REAL
4a. Sistemas
Formal
MUNDO
3. Definicin Raz de
los Sistemas
Relevantes
4. Modelos
Conceptuales
Mapa de la Metodologa
Sistemas de
pensamientos
del nivel real
4b. Otros Sistemas
de
Pensamientos
Etapa 1 Situacin problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas
y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente
de la organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar
y son de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de sistemas suaves
aporta en principio que el trmino 'el problema es inadecuado porque hace que se minimice
la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que 'la situacin
problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos problemas que
tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
En esta fase se recibe informacin acerca de la situacin problemtica, se persigue como
objetivo representar la situacin problemtica desestructurada.
Etapa 2 Situacin Problema Expresada por medio de la Visin Enriquecida
La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin
sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la mejora, y pide iniciar el
anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y provee una
cierta descripcin de la situacin problema. Lo siguiente es la informacin que se busca:
La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las
construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos
estn cambiando constantemente;
Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas,
crticas, sugerencias, etc).
Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, ms
all de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy
formales, estructuradas empleadas en anlisis tradicional de los sistemas. Algunas de las
tcnicas son:
Observacin del Trabajo
Entrevista
Talleres de discusin
Revisin documental
Observacin
Con la observacin se persiguen varios objetivos:
Identificar de las tareas realizadas
Identificar de las herramientas empleadas
Establecer las interacciones entre personas/sistemas
Producir registros, mediante anotaciones
Describir un "da en la vida "
Tener insumos para elaborar grficos de estructuras/layouts
Obtener grabaciones video, si es posible.
Recoger muestras de las herramientas usadas para manejar la informacin
coleccione la observacin de cada participante
Entrevistas
No estructurada, informal ("dgame lo que usted hace")
Semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)
Altamente estructuradas
Incidentes crticos
Grabacin audio
Talleres
Talleres futuros
Talleres de la revisin
Talleres de las resoluciones del conflicto
Las simulaciones, juegos de la mente.
El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la informacin obtenida
es incompleta y contiene contradicciones y ambigedades. En esta etapa se debe estar claro
que el sistema en anlisis es un sistema suave y por lo tanto la informacin acerca del
sistema es probable que sea cualitativa ms bien que cuantitativa.
La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresin' durante a la cual una tentativa se hace
para construir la posible visin enriquecida, no 'el problema' sino la situacin que se
percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigacin
demasiado rpido. Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario
bien escogido mltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en base de
esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la informacin que podra
ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una seleccin no
estructurada tcnicamente desde el principio, y emplear ms bien tcnicas estructuradas
despus de que una primera impresin del problema se haya definido, con el fin de sacar la
informacin detallada o de controlar suposiciones.
La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y
para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema. Es importante
notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no
procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de
cmo podemos mirar y pensar acerca el sistema. sta puede ser refinada conforme nuestra
comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado que deseamos hacerla ms clara.
En sntesis, la visin enriquecida se utiliza para:
proveer un modelo
pensar acerca del sistema
ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema.
La visin enriquecida es una expresin intelectual e individualista, y por lo tanto no se puede
calificar de "correcta" o "incorrecta".
Debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la organizacin que
podran ser relevantes en la definicin de problema, y debe intentar dar una impresin del
clima de la organizacin. Cada analista o equipo desarrollar a su propio estilo la visin
enriquecida. Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos,
items o hechos o dgitos binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La
visin enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases
posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarqua de gestin
que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a s mismas).
Los hechos obtenidos se pueden poner en un ndice o agrupar segn temas o causas. En
estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un
sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y manejar la informacin obtenida.
La necesidad siguiente del anlisis de ser realizado en una visin enriquecida para la
situacin problema expresada:
El rol del anlisis de la intervencin, es un anlisis que identifica deliberadamente
los hechos encontrados implicados en la situacin y que se piensan como
problemticas.
El anlisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organizacin, las
normas del comportamiento segn visualizacin de esa gente y los valores por los
cuales su comportamiento es juzgado.
el anlisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cules son los objetos del poder
en esta situacin' , 'cul es la materia obtenida' , y 'cmo es la materia pasada'
Qu no es la visin enriquecida?
No es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posteriores).
No es un organigrama (la clase de mapa de jerarqua de gestin que las organizaciones
utilizan a menudo para describirse a s mismas).
La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la
situacin problema ms bien que proveerle de la solucin posible
La visin enriquecida puede ser representa por medio de la Figura Rica
Trampas que necesitan ser evitadas
No reducir el alcance de la investigacin muy al principio.
La visin enriquecida se ensambla sin la imposicin de una estructura y/o de una
solucin determinada a la situacin problema.
No presionar el anlisis en trminos de los sistemas en todos.
Advertir que habr muchas versiones posibles del sistema.
Etapa 3 Nombramiento de los Sistemas Relevantes
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas relevantes
para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada
nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raz. El propsito de
la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto sistema til de actividad. Es
importante que se ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz. Las definiciones
raz correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la construccin del
modelo de un sistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma una
entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce una
nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos:
Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida.
Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar
cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es siempre trivial.
Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visin
enriquecida implicar una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de
fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto,
empleados, clientes, competidores y medios de noticias.
Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms definiciones raz
distinta.
Es importante prestar la atencin a la cardinalidad del proceso de la transformacin. Cada
definicin raz implica una transformacin de una entrada en una produccin. Suponga que
definimos una transformacin como el " equipamiento de golf " ms " curso de golf " ms "
mano de obra " (tres entradas de informacin) para producir "necesidades de golf puestas"
ms "mercado de golf servido" (dos producciones). Esta transformacin " tres a dos " es
ambigua, pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se
correspondan ms claramente (el equipamiento de golf se transforma en equipamiento de
golf usado).
Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una transformacin.
Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en
CATWOE.
Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un sistema.
Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas deben tambin ser
contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la entrada de
informacin a la produccin.
Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta opinin del
mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo en contexto.
Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que
se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de organizacin as como
materias legales y ticas.
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definicin raz,
pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la
definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE .
La transformacin y la opinin del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se
puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena
idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz
diferente.
Etapa 4 Modelos Conceptuales
El Modelo Conceptual es una actividad de Modelado que revela que actividades del sistema
deben de llevarse a cabo para cumplir con la Definicin Raz.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la
transformacin que toma una entidad como entrada de
informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce
una nueva forma de la entidad.
Los procesos se modelan a travs de mapas que no son ms que esquemas que definen a
la organizacin como un sistema de procesos.
Cuando se elabora un modelo conceptual se obtiene un esquema conceptual de la base de
informacin a partir de la lista descriptiva de entidades y asociaciones identificadas en la
organizacin durante el anlisis.
Tengamos presente que:
-
El proceso de construccin del modelo conceptual es a partir de la definicin raz.
El modelo conceptual revela que actividades del sistema se deben de llevar a cabo
si se desea cumplir con lo previsto en la Definicin Raz.
El M.C es la expresin terica Real de organizar las actividades, no la descripcin
real de las actividades en la situacin problemticas.
El modelo conceptual y la definicin raz se apoyan mutuamente.
El modelo conceptual debe reflejar lo que se desea en la Definicin Raz nunca otra
cosa.
El modelo conceptual es una actividad de modelado y se construye utilizando los
verbos de la Definicin Raz.
En el Modelo Conceptual existen cuatro elementos bsicos que deben considerarse para su
construccin
Condicin de inters: Es la situacin que se intenta influenciar a travs de
actividades, esta determinada por factores que conducen a la misma, est
relacionada al resultado o variable dependiente en el anlisis cientfico o la
investigacin. Es la condicin que se esta tratando de predecir, explicar o modificar.
Factores: eventos, situaciones, condiciones, polticas, actitudes y creencias Afectan
a la condicin de inters. Los factores corresponden a los predictores o variables
independientes en la investigacin. Son los que determinan el resultado o estatus
de la variable dependiente.
Actividades: Son las acciones que se planea llevar a cabo para modificar los factores
que influyen sobre la condicin de inters.
Relaciones: Son las que existen entre: factores, Actividades y Condicin de inters
son representadas por flechas.
En un modelo conceptual generalmente apuntan a una sola direccin. Un factor conduce a
otro o una actividad influye a uno o ms factores
Factor
Actividad 1
Factor
Factor
Actividad 2
Factor
Condicin
de
Inters
Factor
Factor
Factor
Proceso de Elaboracin del MC
I Fase: Se crea un modelo inicial que muestra lo que esta ocurriendo en el lugar, se
describe la condicin de inters, factores y su relacin.
II Fase: Se le aade a la fase I las actividades que se llevarn a cabo para alcanzar los
objetivos y metas propuestas.
Etapa 5 Comparacin de la etapa 4 con 2
sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, ubicndonos en el grfico Mapa de la
Metodologa en esta etapa se pasa sobre la lnea punteada. En esta etapa, los modelos
conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la visin enriquecida, de la
etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteracin de la etapa 3 y la 4.
Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser mencionados.
La primera pregunta es cul es el fin de la etapa 4. Cuando deber ser tiempo de parar de
construir el modelo conceptual y de moverse a la comparacin verdadera del mundo. La
tentacin siempre es complacer la prolongacin y elaboracin de la construccin del
modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cmodo traer al modelo a la realidad
y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. Segn, la experiencia de
Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se permitir
refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la
conceptualizacin otra vez.
Es necesario entender la definicin de comparacin. Generalmente, comparacin es una
parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y
comparar. En SSM, Checkland define la comparacin como el punto que las opiniones
intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los
pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemolgica y ms
generalidad de la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la
comparacin la que incorpora las hiptesis bsicas de los sistemas que los conceptos de los
sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad'.
Cuatro maneras de hacer la comparacin pueden ser resumidas como sigue:
1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados
ste es un tipo de comparacin que puede ser hecha cuando la situacin verdadera del
mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para
abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca de
la situacin existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemticamente. Las
respuestas a las preguntas pueden proveer la iluminacin al problema percibido.
2. Comparar historia con prediccin del modelo
Otro mtodo de comparacin es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el
pasado y comparando qu habra sucedido en producirla con lo que habra sucedido si lo
modelo conceptual relevante han puesto en ejecucin realmente. De esta manera, el
significado de los modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparacin puede ser
alcanzado.
3. Comparacin Total General
Checkland sugiri que en la ilustracin de la metodologa en su totalidad, sea generalmente
apropiado a la comparacin de la etapa 5 general, preguntando qu caractersticas de los
modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual realidad y porqu. Esta
comparacin tambin se discute generalmente con " cul est " y "Hows" por Checkland.
Es la distincin entre 'qu y' cmo cul hace la palabra 'comparacin' una descripcin algo
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cruda de lo que est sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos
modelos de sistemas disponibles que ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en
definiciones de la raz, de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante
a la situacin problema y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos junto a la
expresin de la situacin definida en la etapa 2 que la comparacin entre los dos es la
estructura formal de los cambios acerca de posibles de una discusin, una discusin del
problema celebrada con la gente en cuestin en la situacin problema.
4. Recubrimiento Modelo
El cuarto mtodo de hacer la etapa 5 es referido como "recubrimiento modelo" por
Checkland. Para la comparacin, despus de terminar la conceptualizacin basada en la
definicin elegida de la raz, se realiza un segundo modelo. El segundo modelo tiene la
misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo identificar y modelar aspectos
donde la realidad diferenci del modelo conceptual. Con este mtodo, el recubrimiento
directo de un modelo en el otro entonces debe revelar la discordanca que es la fuente de
la discusin del cambio. Con este mtodo, preguntas tales como qu definicin raz es
implicada por este sistema? Cmo compara con el que era la base de la conceptualizacin
en la etapa 4?
Los cuatro mtodos pueden ayudar a asegurar la comparacin en la etapa 5 son
conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el
mtodo determinado se puede utilizar para hacer la comparacin, o todas las clases de
comparaciones se pueden realizar con todos estos cuatro mtodos. Para el sistema
existente, la comparacin puede ser hecha con la realidad, pero para un nuevo sistema, la
comparacin se realiza con cierta expectativa redefinida. En este caso, la experiencia
anterior, implic que el ensayo y el error son el enfoque mejor.
Etapa 6 y 7 Poner cambios en ejecucin 'factibles y deseables'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y sern puestos
en la accin en la etapa 7. El propsito de la etapa de la comparacin es generar las
posibilidades de cambios que permitan evaluar los diferentes caminos a tomar de cara a
disear una solucin para la situacin percibida del problema. Esto se puede ver claramente
con el segundo mtodo de hacer la comparacin explicado anteriormente.
El resultado de la etapa 6 y 7 es la creacin y la puesta en prctica de un sistema.
Generalmente, en estas situaciones ms nebulosas del problema, la accin eventual es
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probable sea menos que la puesta en prctica de un sistema, es ms probable que halla la
introduccin de un cambio ms modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad que en
corto plazo, en el funcionamiento que contina de cosas, no cambian.
cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinmicos
cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, as
como cambios en la preparacin a ciertas clases de comportamiento 'bueno' o de
'malo' concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar y relativamente fcil
de poner en ejecucin. Por lo menos, stos se pueden hacer por la gente que tiene
autoridad o la influencia. Es relativamente difcil cambiar actitud. Es posible en principio
intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto est procurada, el esencial
principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las
situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en la situacin
convenga que se ha logrado la mejora . Una de las caractersticas importantes en SSM es l
nfasis en cambio.
Otra caracterstica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en un sistema
deseable y cmo alcanzarlo. Checkland indic que los cambios deben ser sistemticamente
deseables como resultado de la penetracin ganada de la seleccin de las definiciones raz
y de la construccin del modelo conceptual, y deben tambin ser culturalmente factibles
dadas las caractersticas de la situacin, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas
y de sus prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelvan ambos criterios.
Checkland encontr en uno de sus estudios de casos que es importante moverse
rpidamente y ligeramente a travs de todas las etapas metodolgicas, varias veces en caso
de necesidad, para ser un puente del tcnico entre los 'qu y 'qu pudo ser' . l tambin
sugiri que para poder tener que incorporar la 'raz obligramos a comprometer una
situacin que propuso cambios tenga que ser cambiante debido a la influencia del poder.
El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la accin. Cuando
se toma la accin, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser
encontradas. La introduccin de la accin puede cambiar la situacin de modo que aunque
se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se
recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado para realizar la tarea bajo
supervisin del analista, seguida por una transicin a la operacin del nuevo sistema.
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Checkland precis que esta metodologa tiene de hecho no emergente mientras que un
acercar algo defini de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibi
como problema.
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