[RETROALIMENTACIN]

RETROALIMENTACIN
TALLER DE LIDERAZGO
Universidad Continental - Taller de Liderazgo 0
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)ivan*o Morales$ +r(an
C'i,*'e Ra&os$ Diego
Mendoza Car',a&a*a$ -ean
ierre
[RETROALIMENTACIN]
Co&te&ido
DEDICATORIA................................................................................................. /
RE%UMEN....................................................................................................... 0
%UMAR1.......................................................................................................... 0
INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
3. 4UNDAMENTO% DE RETROALIMENTACIN...............................................5
3.3. CONCETO DE RETROALIMENTACIN................................................5
3./. LA RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN...............................6
3.0. TIO% DE 4EED+AC7.......................................................................... 8
3.0.3. 4EED+AC7 O%ITI)O....................................................................8
3.0./. 4EED+AC7 CON%TRUCTI)O.........................................................9
3.0.0. 4EED+AC7 NEGATI)O..................................................................9
3.0.2. AU%ENCIA DE 4EED+AC7.............................................................:
3.2. RINCIIO% DEL 4EED+AC7 E4ECTI)O 1 CON%TRUCTI)O..................:
3.5. TECNICA% DE RETROALIMENTACIN..................................................:
1.6. ROO%ITO% DE 4EED+AC7.............................................................3/
/. EL 4EED+AC7 EN EL ENTORNO LA+ORAL...............................................3/
/.3. 4EED+AC7 DE 060 GRADO%.............................................................32
0. CONCLU%IONE%...................................................................................... 35
2. GLO%ARIO DE TERMINO%.......................................................................36
5. +I+LIOGRA4;A......................................................................................... 38
Universidad Continental - Taller de Liderazgo 3


)E)ICATORIA
Dedicamos est
presente monografa a
nuestros padres quienes
siempre nos han
apoyado en todo
momento y en cualquier
circunstancia, aqu les
mostramos los resultado
de nuestro esfuerzo.
Qu importa el cnico,
que se imagina que
siembra con arena. Son
las tierras las que saben
reconocer el grano.
!. Saint "#upry.
RE%UMEN
%UMAR1
INTRODUCCIN
3. 4UNDAMENTO% DE RETROALIMENTACIN
3.3. CONCETO DE RETROALIMENTACIN
El ter&ino retroali&enta*i<n no e=iste en el di**ionario de la Real
A*ade&ia Es!a>ola$ no o?stante in*l,(e el t#r&ino anglosa@<n
ABeed?a*CA en s, ADi**ionario an'is!"ni*o de D,dasA $ donde !resenta
las sig,ientes a*e!*ionesD
E Retorno de !arte de la energFa o de la inBor&a*i<n de salida de ,n
*ir*,ito o ,n siste&a a s, entrada.
E A**i<n G,e el res,ltado de ,n !ro*eso &aterial e@er*e so?re el
siste&a BFsi*o o ?iol<gi*o G,e lo origina.
E ModiH*a*i<n de la a*tit,d o estrategia ini*ial en ,n !ro*eso a !artir
del an"lisis de s,s res,ltados.
Ade&"s$ re*ono*e G,e las vo*es Aretroali&enta*i<nA$ Aretroa**i<nA (
Areali&enta*i<nA 'an ido ree&!lazando *on #=ito al angli*is&o
ABeed?a*CA.
El *on*e!to de Beed?a*C B,e introd,*ido !or No?ert Iiener J3:29K en el
est,dio de los siste&as de *ontrol ( de *o&,ni*a*i<n$ ( a !artir del
&odelo tradi*ional de *o&,ni*a*i<n *reado !or Cla,de %'annon J3:29K
*$er +gura ,-. Este *on*e!to se ?asa en la idea de intera**i<n entre
eBe*to ( *a,sa. AsF$ en todo !ro*eso ( siste&a so*ial se re*ono*e ,n
inter*a&?io *ir*,lar de inBor&a*i<n entre al &enos dos !artes$ G,e
a(,da a organizar ese siste&a. %in esa *a!a*idad de res!,esta G,e
genera el Beed?a*C no 'a( !osi?ilidad de &antener ,n siste&a en
eG,ili?rio ( esto se transBor&ar" en ,na inL,en*ia deter&inante en la
*on*e!t,aliza*i<n de lo G,e l,ego ser"n las *ien*ias de la *o&,ni*a*i<n
M*o&,ni*o/00:N.
Figura 1 - Modelo de Comunicacin con Feedback
3./. LA RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN
En el contexto de la comunicacin, se entiende por retroalimentacin la respuesta que
transmite un receptor al emisor, basndose en el mensaje recibido que, de manera
efciente, alimenta la conversacin. Dentro del proceso de comunicacin, la
retroalimentacin comunicativa es la cualidad que permite mantener la comunicacin
activa, y que favorece que el emisor cambie o modifque su mensaje en funcin de las
respuestas recibidas*$er +gura /-.
Respecto al feedback, durante la comunicacin los roles del emisor y el receptor se
intercambian, ahora el receptor es el que produce y enva la informacin de
retroalimentacin, y el emisor quien la recibe. Por tanto, el receptor debe saber dar
feedback, y el emisor saber recibirlo. Por ello, es necesario ejercitar las habilidades
implicadas en la recepcin y emisin de feedback de forma constructiva durante la
comunicacin.
La capacidad de generar retroalimentacin durante la comunicacin es una de las
habilidades comunicativas ms importantes, puesto que tiene el potencial sufciente
como para benefciar o perjudicar a cualquier miembro de una determinada
organizacin. Para nuestro desarrollo personal es fundamental hacer un buen uso del
feedback. En ocasiones, la retroalimentacin que debemos proporcionar puede llegar
a ser muy difcil e incmoda, tanto para el emisor como para el receptor. Sin embargo,
no hay duda de que la generacin de feedback constructivo es el mecanismo ms
poderoso que tenemos para cambiar la conducta y asegurar que las personas, que
forman parte de un determinado grupo, desarrollen constantemente nuevas
habilidades, y que modifquen sus comportamientos.
En el entorno laboral, algunas veces nos sentimos incmodos cuando recibimos
feedback, sobre todo al principio. Esto depende de si el feedback es positivo (de
apoyo), o si, por el contrario, est relacionado con nuestra mejora profesional, que
puede ser percibido como negativo. Proporcionar un feedback efcaz constituye una
de las mejores formas de incrementar la conciencia y ayudar a alguien a cambiar y a
mejorar, por ello es muy importante afrontar y participar con entusiasmo en eventos y
actividades de retroalimentacin. El objetivo principal de las personas que nos aportan
feedback, ya sean jefes, gerentes, directores, profesores o amigos, es el de ayudarnos
para que tengamos ms xito, bien hacindonos sugerencias para que mejoremos las
facetas menos efectivas de nuestro rendimiento, o bien animndonos para que
mantengamos nuestra actitud.
Por otra parte, el hecho de conocer el motivo del feedback que nos estn
proporcionando no hace que nos resulte ms fcil recibirlo. La mayora de nosotros
aceptamos cierto grado de feedback para mejorar nuestro rendimiento, y todos
tenemos diferentes tipos de tolerancia a la hora de recibirlo.
A veces, de forma natural adoptamos una actitud defensiva, e incluso, mientras lo
escuchamos, puede que haya una tendencia a racionalizarlo, o descartarlo por su
carencia de importancia. Por otra parte, a algunas personas les resulta tan difcil
recibir elogios como crticas. Por tanto, si recibimos feedback positivo, no debemos
ruborizarnos o avergonzarnos por ello.
De manera general, la retroalimentacin nos permite afrontar y superar tres
situaciones que difcultan la comunicacin, como son:
La falta de comprensin entre emisor y receptor.
La falta de atencin durante la comunicacin.
La mala interpretacin del mensaje transmitido.
Con objeto de desarrollar o mejorar nuestras habilidades a la hora de dar y recibir
feedback, en los siguientes apartados se describen los tipos de feedback, y los
principios y tcnicas ptimas para generarlo de manera efciente.
Figura 2 La retroalimentacin en la comunicacin
3.0. TIO% DE 4EED+AC7
3.0.3. 4EED+AC7 O%ITI)O
Se transmite para felicitar o reforzar la conducta de alguien, tras
comprobar que el comportamiento o el mensaje percibido cumple las
expectativas esperadas. Si se proporciona de forma adecuada, el feedback
positivo incrementa el comportamiento deseado.
A pesar de que el feedback positivo es bueno, no debemos caer en el
exceso de feedback positivo, pues se convertira en un feedback adulador. El
feedback adulador consiste en motivar, ayudar y felicitar de forma constante al
individuo en todo lo que este hace adecuada e inadecuadamente. Este feedback
provoca una grave desorientacin en quin lo recibe, especialmente porque no
obtiene informacin acerca de sus reas de mejora, y por lo que continuar
siendo inefciente en ellas.
3.0./. 4EED+AC7 CON%TRUCTI)O
Con este tipo feedback se trata de ensear las diferencias existentes entre el
comportamiento deseado y el no deseado. Con l se explican y aclaran cuales
son las mejoras necesarias para obtener el comportamiento deseado. Este
feedback es una herramienta de trabajo. Si se emplea adecuadamente, el
feedback constructivo reduce el comportamiento errneo o desviado, y se
incrementa el comportamiento deseado. En el apartado siguiente se describen
las principales caractersticas que debe poseer el feedback para que sea
constructivo.
3.0.0. 4EED+AC7 NEGATI)O
En este tipo de feedback debemos distinguir dos aspectos diferentes: el cmo
(actitud) y el qu (contenido). En primer lugar, desde el punto de vista de la
actitud, el feedback se considera negativo si es expresado mediante un mal
vocabulario, malas expresiones, falta de modales, con mal temperamento, etc.
Mientras que desde el punto de vista del contenido, el feedback puede ser
negativo si seala un comportamiento no deseado, que debe ser corregido.
Si este feedback no se transmite apropiadamente no slo no ayuda a crecer,
sino que tambin resulta intil y perjudicial. Nunca es fcil proporcionar
feedback de contenido negativo, sin embargo, si se hace adecuadamente no
resultar desagradable.
La negatividad es contagiosa. Es muy fcil quejarse sobre algo que est
mal hecho, y dicho malestar se puede extender rpidamente a otras personas.
Afortunadamente existe una manera muy simple de eliminar esta negatividad
del feedback, simplemente evitar decir palabras negativas. Realizar comentarios
positivos ayuda a la gente a sentirse ms fuerte y revitalizada. En lugar de
buscar culpables, debemos buscar oportunidades para mejorar y progresar.
A continuacin se incluyen algunos ejemplos de feedback negativo:
No hagas eso.
No podemos hacerlo.
No se puede hacer.
No hacemos ese tipo de cosas.
Est en contra de nuestra poltica.
Nunca hemos hecho nada parecido antes.
Eso nunca se ha hecho.
Nadie sabe como hacer eso.
No sabes como funciona.
El director es un incompetente.
Los miembros de la plantilla son unos incompetentes.
Estn todo el da sentados y no hacen nada.
A nadie le importa.
Si se transmite feedback negativo de forma excesiva y constantemente puede
llegar a convertirse en un feedback destructivo. Suele generar baja autoestima y
miedo en el receptor pues, haga lo que haga, siempre percibe que lo hace mal.
3.0.2. AU%ENCIA DE 4EED+AC7
Se produce cuando no se ofrece ningn tipo de feedback. La carencia de
feedback puede provocar el incremento de un comportamiento no deseado, y/o
reducir una actitud deseada. Si el receptor no proporciona ningn tipo de
feedback para toda accin, ya sea adecuada o no, entonces el emisor no sabr
en qu reas debe mejorar. Tambin se produce esta situacin cuando el
emisor es incapaz de recibir el feedback que se le da. Ante esta falta de
feedback el individuo siente aislamiento e indiferencia hacia su entorno o
relaciones.
3.2. RINCIIO% DEL 4EED+AC7 E4ECTI)O 1 CON%TRUCTI)O
Para que se produzca una retroalimentacin efciente entre el emisor y el receptor
durante la comunicacin, el feedback transmitido debe cumplir una serie de
principios ptimos. Desde el punto de vista de la informacin transmitida, el
feedback que proporcionemos debe ser:
A!li*a?le
O!ort,no
Ne,tro
Des*ri!tivo
%oli*itado
O?@etivo
Dire*to
ersonal
Es!e*FH*o
Co&!ro?ado
3.5. TECNICA% DE RETROALIMENTACIN
Mejorar la empata: actitud y respuesta emptica
Para que el dilogo y la interaccin entre dos personas sean productivos es
necesario que exista comprensin en la comunicacin. Comprensin no slo en el
sentido de la capacidad de captar el signifcado del mensaje, sino tambin la
capacidad de devolver un mensaje apropiado al receptor para que l perciba que
est siendo realmente comprendido.
La actitud que permite captar el mundo de referencia de otra persona es la
empata. Con un nivel alto de esta actitud, el ayudante expresa clara y
explcitamente los sentimientos que el ayudado experimenta de una manera difusa
o patente, y con un nivel bajo el ayudante comprende muy poco o prescinden de lo
que el ayudado vive y comunica.
Por tanto, la respuesta emptica consiste en la habilidad de comunicar verbal y no
verbalmente lo comprendido mediante diferentes modos de responder:
o Reformulacin: parafrasear y emplear otras palabras.
o Reiteracin: volver a decir lo que se ha escuchado.
o Dilucidacin: aclarar y esclarecer el mensaje recibido.
o Refejo del sentimiento: reaccionar ante las emociones, implica refejar el
mensaje del interlocutor, con expresiones del tipo te sientes. Cuando somos
capaces de reconocer las emociones y el porqu de ellas, entonces habremos
alcanzado un alto grado de comprensin de la situacin.
o Interpretacin: explicar o declarar el sentido del mensaje que nos han
enviado.
o Personalizacin: darle un carcter personal al mensaje recibido mediante
alusiones personales.
Actitud abierta y objetiva
Esfuerzo consciente para indagar sobre la debida retroalimentacin que
confrmar si el mensaje obtenido es lo que se ha percibido. No conviene
colocarse en la posicin de que se saben todas las respuestas y mantener esta
actitud. Es preferente colocarse en una posicin abierta, objetiva y tolerante.
Actitud abierta y objetiva
Escuchar y observar es la manera ms directa que tenemos de comprender a
las dems personas. Algunas veces resulta tedioso y hay que hacer un esfuerzo
para escuchar y observar con atencin. Los pasos bsicos para conseguirlo son:
o Centrar la atencin en quin habla y en lo que dice
o Mostrar inters
La Ventana de Johari
La ventana de Johari es una herramienta de psicologa cognitiva creada por los
psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham [luft1950] que trata de ilustrar el proceso
de dar y recibir feedback. En la fgura 3 se muestra el esquema, ofrecido por estos
autores, que representa la ventana de Johari.
Figura 2 - La Ventana de Johari
La reiteracin
Consiste en repetir el mensaje hasta que se est seguro de que se ha recibido
correctamente. Se utiliza cuando hay sospechas de que ha habido un ruido
sintctico, o cuando hay riesgo de que se produzca un ruido semntico.
Hacer preguntas
Clarifcacin mediante preguntas sobre la parte del mensaje no entendida. Las
preguntas deben ser cortas y concisas.
o Exposicin de conformidad o desacuerdo
o Se expone lo que se ha entendido del mensaje mediante un acuerdo u
oposicin.
o El emisor, con esta exposicin, sabe que se ha recibido la informacin
correctamente o, en caso contrario, que tendr que corregir el mensaje.
Continuidad de ideas
Se emite un mensaje que da continuidad al anterior. Es una tcnica de ilacin
Accin
Es una respuesta no verbal con la que se seala que se ha recibido el mensaje, y
se acta en consecuencia.
Mejorar el comportamiento verbal / no verbal
Demos mejorar nuestro comportamiento verbal y no verbal evitando transmitir
expresiones verbales inapropiadas, derivadas del exceso de confanza, del tono de
voz, etc. y adoptar posturas o gestos fuera de lugar. Este feedback bloquear la
comunicacin y ocasionar posiciones defensivas por parte del receptor. Por tanto,
debemos ser fexibles, y adaptarnos a la situacin. Debemos comprender que el
cmo es tan importante como el qu.
1.6.ROO%ITO% DE 4EED+AC7
En general, el feedback es una forma de ofrecer ayuda. Tambin es un
mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de
afnidad hay entre su conducta y sus intenciones. Tambin nos ayuda a
observarnos, a conocernos mejor a nosotros mismos, as como a ser ms
autocrticos, facilitndonos, a su vez, implantar acciones de mejora para ser ms
competentes. En el proceso de recepcin de feedback, lo verdaderamente
importante es ser un buen oyente. En particular el feedback nos permite:
o Fomentar autoconocimiento y autocrtica.
o Identifcar puntos fuertes.
o Sealar reas de mejora para mejorar el desempeo. Por ejemplo, en la
educacin o en el trabajo.
o Descubrir y mostrar oportunidades de desarrollo.
o Motivar.
o Elogiar.
o Reconocer.
o Apoyar.
o Gestionar y manejar adecuadamente situaciones confictivas.
o Mejorar la relaciones interpersonales, ya sean familiares, sentimentales
o laborales.
o Comunicar y ajustar nuestras expectativas en el mbito personal,
familiar, educativo, laboral, etc.
o Fomentar la toma de conciencia para el aprendizaje.
o Comunicar estndares de logro o establecer objetivos.
/. EL 4EED+AC7 EN EL ENTORNO LA+ORAL
Los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben proporcionar
una retroalimentacin apropiada para mejorar su desarrollo y actuacin. El
entorno laboral el feedback nos ayuda a:
o Mejorar el rendimiento del trabajador.
o Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de un grupo
de trabajo.
o Establecer y cumplir los objetivos del trabajador y de la organizacin.
Dentro de una organizacin el rendimiento de un trabajador se trata de corregir
mediante las siguientes acciones:
o Refuerzo positivo.
o Refuerzo negativo.
o Omisin de refuerzo.
o Castigo.
En la medida de lo posible, es muy importante reunirse directamente con el
equipo de trabajo, y adems, hacerlo con frecuencia. En situaciones crticas y
de estrs, puede que algn miembro del equipo de escuche el mensaje
correctamente la primera vez que lo reciba, o puede que no lea detenidamente
la documentacin que se le entrega en la primera reunin. Por ello, las sesiones
de seguimiento ofrecen la oportunidad de repetir el mensaje y que todos logren
comprenderlo fnalmente. Tambin podemos incrementar las reuniones con el
objetivo de ofrecer a los empleados la oportunidad de evaluar y expresar su
desempeo.
Es necesario fomentar el feedback en el entorno laboral, y por tanto, la
comunicacin no puede ser solamente ascendente (de arriba hacia abajo),
sobre todo en momentos crticos o de crisis, en los que es fundamental el
intercambio de preguntas, inquietudes, ideas y preocupaciones de todos los
miembros de la organizacin. Por ello, las reuniones frecuentes entre los
miembros de la empresa permiten fomentar el dilogo en dos direcciones. Otra
forma de obtener feedback consiste en escuchar los comentarios informales que
circulan por la compaa. As estaremos al corriente de aquellos temas ms
importantes o populares para la mayora de los compaeros, lo que nos
permitir ajustar adecuadamente nuestros mensajes sobre dichos asuntos.
Figura 3 El feedback en el entorno laboral
/.3. 4EED+AC7 DE 060 GRADO%
En ocasiones, es importante conocer la informacin que poseen los restantes
miembros del grupo sobre nosotros, y que de manera consciente o inconsciente les
hemos transmitido, con objeto de identifcar desviaciones o errores en nuestro
comportamiento. Proporcionar el feedback adecuado nos puede ayudar a conocer esa
informacin desconocida o pasada por alto por nosotros y que los dems s conocen.
Una manera de generar y obtener dicha retroalimentacin consiste en recopilar y
analizar las percepciones que tienen los miembros de una organizacin sobre la
conducta y el desempeo de uno solo de sus miembros. Para recopilar esta
informacin en ocasiones se utiliza el feedback de 360 grados.
El feedback de 360 grados es un proceso basado en cuestionarios que rene una
retroalimentacin estructurada, a partir de diversas fuentes, sobre las competencias y
conductas observadas de un individuo o equipo. Para el gerente de una empresa,
estos cuestionarios pueden ser complementados por l mismo, sus subordinados,
compaeros, jefes y clientes con los que interacta la persona objeto de estudio. Los
resultados obtenidos se incluyen en un informe de retroalimentacin, donde los datos
de cada fuente se presentan por separado. Estos datos y resultados se entregan al
individuo, para que luego planee cmo aprovechar sus fortalezas y mejorar su
desempeo personal. Por lo general, esta discusin tendra lugar con el responsable o
superior de la persona.
Sin embargo, existen determinados inconvenientes que han abierto un debate sobre la
idoneidad de usar y aplicar este tipo de procesos de generacin de feedback. Entre
estos inconvenientes distinguimos los siguientes:
o Requiere un ambiente de confanza y apertura a la comunicacin antes de la
implantacin de un proceso formal de retroalimentacin de esta clase.
o No funciona en un ambiente altamente poltico o vertical.
o En general, la retroalimentacin de 360 grados parece funcionar mejor si se
emplea con fnes de asesora y desarrollo profesional.
o Puede no funcionar tan bien cuando la retroalimentacin se utiliza en el
proceso de revisin del desempeo de una persona, a menos que se puedan
vincular habilidades y conductas especfcas con metas especfcas de
desempeo.
Figura 3 El feedback en el entorno laboral
0. CONCLU%IONE%

2. GLO%ARIO DE TERMINO%
o A*tit,d e&!"ti*aD !er&ite *a!tar el &,ndo de reBeren*ia
de otra !ersona. Es la *a!a*idad de !er*i?ir *orre*ta&ente
lo G,e e=!eri&enta otra !ersona ( *o&,ni*ar esta
!er*e!*i<n en ,n leng,a@e a*o&odado a los senti&ientos
de #sta
o E&isorD !ersona G,e en,n*ia el &ensa@e en ,n a*to de
*o&,ni*a*i<n.
o Es*,*'a a*tivaD es*,*'ar atenta&ente !restando aten*i<n
a G,ien 'a?la ( de lo G,e 'a?la$ &ostrando inter#s d,rante
la es*,*'a.
o 4eed?a*C o retroali&enta*i<nD en el *onte=to de la
*o&,ni*a*i<n$ se entiende !or OBeed?a*CP o
retroali&enta*i<n a la res!,esta G,e trans&ite ,n re*e!tor
al e&isor$ ?as"ndose en el &ensa@e re*i?ido G,e$ de
&anera eH*iente$ ali&enta la *onversa*i<n.
o 4eed?a*C *onstr,*tivoD e=!li*an ( a*laran *,ales son las
&e@oras ne*esarias !ara o?tener el *o&!orta&iento
deseado.
o 4eed?a*C en las re,nionesD Bo&enta el inter*a&?io de
inBor&a*i<n en gr,!o donde se transHere inBor&a*i<n de
inter#s general$ ( donde se to&an de*isiones G,e tienen
!or o?@eto llegar a ,n a*,erdo *o&Qn !ara el ?eneH*io de
la organiza*i<n.
o 4eed?a*C !ositivoD Beli*itar o reBorzar la *ond,*ta de
alg,ien$ tras *o&!ro?ar G,e el *o&!orta&iento o el
&ensa@e !er*i?ido *,&!le las e=!e*tativas es!eradas.
o 4eed?a*C negativoD desde el !,nto de vista de las Bor&as
es el Beed?a*C G,e se e=!resa *on ,n leng,a@e in*orre*to$ (
desde el !,nto de vista del *ontenido$ es el G,e se>ala ,n
*o&!orta&iento no deseado$ G,e de?e ser *orregido.
o Re*e!torD en ,n a*to de *o&,ni*a*i<n$ !ersona G,e re*i?e
el &ensa@e.
o Res!,esta e&!"ti*aD 'a?ilidad de *o&,ni*ar ver?al ( no
ver?al&ente lo *o&!rendido &ediante diBerentes &odos
de res!onderD dil,*ida*i<n$ reitera*i<n$ ra*ionaliza*i<n$
reBor&,la*i<n.
o )entana de -o'ariD es ,na 'erra&ienta de !si*ologFa
*ognitiva *reada !or los !si*<logos -ose!' L,Bt ( Rarr(
Ing'a& G,e trata de il,strar el !ro*eso de dar ( re*i?ir
Beed?a*C
5. +I+LIOGRA4;A
IienerD Co&,ni*a*i<n ( 4eed?a*C. Co&,ni*<logos +log
J/00:K.
4ritzen$ %ilvino -os#. La ventana de -o'ariD e@er*i*ios de
din"&i*a de gr,!o$ de rela*iones ',&anas ( de
sensi?iliza*i<n. Editorial %AL TERRAE$ 3::6. J!.:-33K
Gole&an$ D. Inteligen*ia E&o*ional. 7air<s$ +ar*elona 3::8$
!!. 388s.
Rellriegel$ Don. Co&!orta&iento Organiza*ional. Cengage
Learning Editores$ /00:.
M,>oz Gar*Fa$ Cristina. Ra?ilidades %o*iales. Editorial
araninBo. /033.
Real A*ade&ia Es!a>olaD Di**ionario de la leng,a es!a>ola
J)ig#si&a seg,nda edi*i<nK.'tt!DSS?,s*on.rae.esSdraeIS
Real A*ade&ia Es!a>olaD Di**ionario an'is!"ni*o de
D,das 'tt!DSS?,s*on.rae.esSd!dIS