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Las 8 trampas ocultas de la toma de
decisiones
Enviado por Manuel Gross el 03/09/2010 a las 13:15
Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney
Resumen del artculo "Trampas ocultas en
la toma de decisiones", de los autores: Howard Raiffa, John S.
Hammond, Ralph L. Keeney, publicado por la HarvardBusiness Review
en Enero 2006.
Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera
profesional de una forma irreparable a veces, debemos analizar la
forma en que las decisiones fueron adoptados ya que lo primero es
definir las alternativas, recoger la informacin adecuada, identificar
los pro, los contra y los costos reales que esto acarrea, sin
embargo en ocasiones la falla no esta en el proceso sino el la
mente de la persona que adopta la decisin.
Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la
forma de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la
heurstica de la claridad que son fallos de percepcin sensoriales, otros
que adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son
anomalas ilgicas en el pensamiento que tienen un peligro y es su
invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no
nos percatamos de su existencia.
Tomando decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la
toma de decisiones operan dos factores:
1. El proceso utilizado
2. La mente del decisor
Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que
utilizamos rutinas, inconscientes, heursticas, para afrontar la
complejidad de las decisiones que debemos tomar.
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1. La trampa del ancla
Cuando considera una decisin, la mente da un peso desproporcionado
a la primera informacin que recibe. Las impresiones inciales,
estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.
Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y
aparentemente inofensivo como el comentario de un colega o una
estadstica que aparece en el peridico de la maana. Puede ser algo
insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de
una persona, su acento o indumentaria. Puede ser algo insidioso, como
por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su
acento o su indumentaria. En el mundo empresarial, uno de los tipos de
anclas ms frecuentes son los acontecimientos o tendencias pasadas.
Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las
cuales se adopta una decisin, los negociadores suelen utilizarlas como
tctica de negociacin.
Que se puede hacer?
La repercusin de las anclas en la adopcin de decisiones ha quedado
documentada en miles de experimentos. Las anclas no solo influyen en
las decisiones de los directivos, sino tambin en la de auditores e
ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas burstiles.
Nadie puede escapar a su influencia; es una trampa absolutamente
extendida. Sin embargo los directivos que son consientes de los peligros
de las anclas pueden reducir su repercusin mediante el empleo de las
tcnicas siguientes:
* Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas. Trate
de utilizar puntos de partida y mtodos alternativos, en lugar de aferrarse
a la primera idea que le venga a la cabeza.
* Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultarlo a
los dems, al objeto de que las ideas de los dems no acten como
anclas.
* Mustrese abierto de mente. Recabe informacin y opiniones de
diversas personas para ampliar el marco de referencia y orientar la
mente hacia nuevas direcciones.
* Tenga cuidado de evitar las anclas de los consejeros, asesores y
dems personas a las que solicite informacin y consejo. Cunteles lo
menos posible de sus propias ideas, previsiones y decisiones
provisionales. Si les revela demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas
pueden influir en ellos y volver a usted.
* Mustrese especialmente cauteloso con las anclas de las
negociaciones. Reflexione sobre su postura antes de que la negociacin
comience , para no quedar anclado por la propuesta inicial de la otra
parte. Al mismo tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar
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las anclas en su propio beneficio; por ejemplo, si es usted el vendedor,
sugiera un precio elevado, pero razonable, como tctica inicial.
2. La trampa de la situacin creada
A todos nos gusta creer que adoptamos decisiones con lgica y
objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de
predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que
adoptamos.
El origen de la trampa de la situacin creada se encuentra muy
arraigado en nuestra mente, en nuestro de deseo de proteger nuestro
ego de un posible dao. La ruptura de la situacin creada significa llevar
a cabo una accin, y cuando realizamos esta accin asumimos
responsabilidades, exponindonos a recibir crticas y a arrepentirnos.
No es extrao que por naturaleza busquemos motivos para no actuar.
En la mayora de los casos, la lnea de actuacin mas segura sea
aferrarse a la situacin creada, puesto que eso nos coloca en una
situacin de menor riesgo psicolgico
Que se puede hacer?
* Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situacin creada los
satisface.
* Nunca piense que la situacin creada es la nica alternativa que
dispone.
* Pregntese si elegira la alternativa de la situacin creada si no
fuese realmente la situacin creada.
* No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar y optar por un
alternativa diferente de la que ofrece la situacin creada.
* Recuerde que el atractivo de la situacin creada cambiara con el
paso del tiempo.
* Si tiene varia alternativas mejores que la situacin creada, no se
limite a la situacin creada nicamente porque le va a costar mucho
elegir la mejor alternativa.
3. La trampa de los costos irrecuperables
Los costos recuperables son antiguas inversiones de dinero o tiempo
que no se puede recuperar. Esta trampa es muy fcil caer ya que en las
empresas estn haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido
durante de la inversin.
Para no caer en esta trampa es necesario seguir los siguientes pasos:
1. localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas
y respetar su punto de opinin.
2. examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error
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anterior, tambin se debe tener en cuenta la decisiones tomadas
inteligentemente puede traer consecuencias tantos negativas como
positivas.
3. prestar intencin a ala influencia de la predisposicin de los costos
irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adaptadas por sus
subordinados.
4. no promueva una cultura de miedo y fracaso que lleve a los
empleados a cometer errores.
4. La trampa de la prueba de confirmacin
* Tendemos a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes
de pensar por que queremos hacerlo.
* Tenemos inclinacin a sentirnos mas comprometidos por las cosas
que nos gustan que por las que no nos gustan, adems nos esforzamos
por obtener informacin que confirme nuestros descubrimientos
inconscientes.
Que se puede hacer?
* Asegrese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo
rigor, evite la predisposicin a aceptar las pruebas de confirmacin sin
ponerlas en tela de juicio.A
* Haga que una persona por la que sienta respeto desempee el
papel de abogado del diablo para discutir la decisin que usted esta
contemplando.
* Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos, esta recogiendo
realmente informacin que le ayude a adoptar una decisin inteligente o
esta buscando pruebas que confirme lo que usted cree que le gustara
hacer?
* Al buscar el consejo de otras personas, no formule preguntas que
inviten a proporcionar pruebas de confirmacin, y si descubre que un
asesor siempre apoya su punto de vista busque uno nuevo.
5. La trampa de la expresin
El primer paso para adoptar una decisin consiste en expresar la
cuestin. Es tambin uno de los pasos ms delicados. La forma en que
se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones
que adoptemos.
Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisin. Es uno de los
ms llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y
aplican esta trampa al efecto de expresin, haciendo hincapi en que
una situacin problemtica errneamente expresada puede influir en el
proceso decisorio
Estas son: La expresin en forma de ganancia o perdida, y la expresin
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o
2008
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o
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con diferentes puntos de referencia .Es de destacar, que las personas,
por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde
el punto de vista, de conseguir ganancias, pero estn mas dispuestas a
correrlo cuando se les plantea desde el punto de vista de evitar perdidas.
El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisin
determina la posible reaccin del decisor, haciendo que el foco se ponga
en la ganancia o prdida de la decisin, o que se ponga en el verdadero
impacto al patrimonio de la misma.
Que se puede hacer?
Un problema mal expresado puede minar incluso la decisin mejor
considerada. No obstante, las consecuencias negativas de la forma de
expresin se pueden limitar teniendo en cuenta las siguientes
advertencias:
* No acepte automticamente la forma de expresin inicial, la haya
formulado usted o la haya formulado otra persona. Trate siempre de
reformular el problema de diversas formas. Busque las distorsiones
provocadas por la forma de expresin.
* Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante
que combine ganancia y perdida y que adopte distintos puntos de
referencia.
* Examine detenidamente su proceso de adopcin de decisiones en lo
relativo a la expresin del problema. En distintos momentos a lo largo del
proceso, especialmente cuando se aproxime el final, pregntese de que
forma podra cambiar su forma de pensar si cambiase la manera de
expresar la cuestin.
* Cuando otra persona recomiende decisiones examine la forma en
que han expresado el problema. Hgales dudar expresando de otra
forma la cuestin.
6. La trampa del exceso de confianza
A pesar de que la mayora de nosotros no somos especialmente
expertos en la elaboracin de previsiones, en realidad solemos mostrar
un exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a
errores de juicio y por consiguiente, a decisiones deficientes.
La mayora de nosotros somos hbiles haciendo estimaciones sobre el
tiempo, la distancia, el peso y el volumen. El motivo es que realizamos
constantemente juicios sobre estas variables y recibimos informacin
rpida sobre la exactitud de esos juicios. Mediante la practica diaria,
nuestra mente calibra cada vez mejor.
No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos
inciertos es una cosa muy diferente. A pesar de que los directivos
realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara
o
2005 vez consiguen informacin sobre su exactitud.
7. La trampa de la prudencia
Esta trampa es el exceso de precaucin que hay para una decisin, este
tipo de trampa nos puede llevar a un cambio en el cual buscamos la
seguridad y la confianza que se debe tener para tomar una decisin.
En algunas decisiones el exceso de prudencia o precaucin pude
resultar peligroso como la imprudencia.
Qu se puede hacer al respecto?
1. Evite verse anclado por una estimacin inicial.
2. Cuestione activamente sus propios nmeros extremos.
3. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en
forma anloga.
8. La trampa de la capacidad de recordar
La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los
acontecimientos que han pasado.
Para no caer en esta trampa es necesario tener el siguiente punto:
* Para reducir Al mnimo la distorsin provocada por las variaciones
de loa capacidad de recordar, analice detenidamente todos sus
presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad de
recordar no le esta influyendo indebidamente. Siempre que pueda,
consiga estadsticas reales, trate de no dejarse guiar por impresiones.
Hombre prevenido vale por dos
Las decisiones muy complejas e importantes son precisamente las que
ms probabilidades de distorsin tienen, puesto que suelen ser las que
entraan mas hiptesis, mas estimaciones y mas aportaciones de
personas, cuanto mas haya en juego mayor ser el riesgo de caer presa
de una trampa psicolgica.
domingo 29 de agosto de 2010
Fuente: Modelos y operaciones en la teora de decisiones
Artculo original
En el sitio de la Harvard Business Review Amrica Latina hay una corta
descripcin del artculo:
Las trampas ocultas en la toma de decisiones
Autor(es): Howard Raiffa, John S. Hammond, Ralph L. Keeney
Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se
tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la informacin
adecuada no se haba reunido, los costos y beneficios no se ponderaron
con precisin. Pero en ocasiones, el error est en el proceso de toma de
decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera
en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que
hacemos.
En este artculo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond,
Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicolgicas que
afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios.
1. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la
primera informacin que recibimos.
2. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la
situacin actual, aun cuando existen alternativas mejores.
3. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del
pasado.
4. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar informacin
que respalde una predileccin existente y a descartar la informacin
contraria.
5. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos
incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de
decisiones.
6. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisin
de nuestras predicciones.
7. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos
cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos.
8. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a
hechos recientes y dramticos.
La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia.
Pero los ejecutivos tambin pueden tomar otras simples medidas para
protegerse a s mismos y a sus organizaciones de estos errores
mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para
asegurarse de que sus decisiones de negocios ms importantes sean
sensatas y confiables.
Fuente: HBRAL
Imagen: Brain
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LAS TRAMPAS OCULTAS EN LA TOMA DE DECISIONES
John S. Hammond, consultor experto en negociacin, toma de decisiones y estrategia
corporativa, Ralph L. Keeny, profesor, experto en modelos de toma de decisiones en la
Escuela de Negocios de la Universidad de Duke y Howard Raiffa,uno de los fundadores de la
Harvard Kennedy School y experto en gestin de conflictos y toma de decisiones analizan en
su libro. "Smart choices: a practical guide to making better decisions" una serie de factores,
que ellos consideran trampas que interfieren en el proceso de toma de decisiones,
fundamentalmente en situaciones de incertidumbre. Interpretan que diversas investigaciones
sobre el tema han identificado algunas que pueden presentarse bajo la forma de fallos en
las percepciones sensoriales, o de prejuicios o simplemente como anomalas irracionales de
nuestro pensamiento. el peligro es su invisibilidad que impide que las reconozcamos aunque
estemos cayendo en ellas.
Los autores en el texto anteriormente mencionado examinan varias de estas trampas y
destacan la importancia que tiene para evitarlas el ser capaz de reconocerlas. entre otras
destacan las siguientes:
I.- LA TRAMPA DEL ANCLAJE: conceder un peso desproporcionado a la primera informacin
recibida. Las impresiones iniciales van a condicionar nuestros juicios y pensamientos
posteriores. Nos quedamos anclados y no consideramos otras opciones. Estos anclajes se
pueden presentar de distintas formas: un comentario que parece inocuo de un colega, una
informacin aparecida en cualquier medio de comunicacin, estereotipos sobre el color de la
piel, la forma de vestir. En el mundo de los negocios es muy importante la influencia que
tiene un hecho pasado o una tendencia.
Para intentar evitar esta trampa los autores proponen:
1.- Analizar siempre los problemas desde distintas perspectivas. Buscar distintas alternativas,
no limitndonos a la primera que se nos ocurre.
2.- Pensar primero en el problema en solitario antes de consultar otras opiniones para evitar
anclarse en las ideas de los dems.
3.- Adoptar una actitud abierta. Buscar informacin y opiniones de distintas fuentes para
ampliar las referencias y abrir nuevas vas de pensamiento.
4.- Intentar no influir ni anclar con nuestras ideas a las personas a las que solicitamos
informacin y consejo. Intentar no contar mucho sobre nuestras ideas preconcebidas para
favorecer la expresin libre de los colaboradores.
II.- LA TRAMPA DEL "STATUS QUO": elegir las alternativas que perpetan la situacin
existente. Las races de esta trampa se encuentran en nuestra mente por nuestro deseo de
proteger nuestros egos de cualquier dao. Al romper el "status quo" nos responsabilizamos de
actuar de forma distinta y nos exponemos a crticas y a errores. si no cambiamos nos parece
que sufriremos menos riesgo psicolgico. en el mundo de las organizaciones se suele castigar
ms el hacer algo y fallar que el no hacerlo aunque el resultado no sea positivo.
Los autores sugieren las siguientes ideas para no caer en esta trampa:
1.- Mantener el "status quo" puede ser la mejor opcin, pero nunca se debe tomar por ser la
ms cmoda.
2.- Recordar siempre los objetivos y analizar si mantener el "status quo" nos va a servir para
alcanzarlos. A veces acta como una barrera para logra nuestra meta.
3.- Nunca considerar el mantener la situacin actual como la nica opcin posible. Identificar
otras posibilidades y evaluar sus fortalezas y debilidades.
4.- Preguntarnos si escogeramos la alternativa del "status quo" si no fuese en este momento
el "status quo".
5.- Evitar exagerar el esfuerzo que supone cambiar de situacin.
6.- Evaluar las alternativas no slo desde la perspectiva del momento actual, considerarlas
tambin en el futuro.
7.- Si existen distintas alternativas mejores que mantener el "status quo", no elegir esta
ltima por las dificultades que suponen tener que seleccionar una opcin entre varias y el
temor a equivocarnos.
III.- LA TRAMPA DE JUSTIFICAR PASADAS DECISIONES ERRNEAS: seleccionar una alternativa
con el fin de justificar decisiones tomadas en el pasado que han resultado ser equivocadas o
que ya no son vlidas. De esta forma evitamos reconocer nuestros errores aunque suponga
mantener situaciones o a personas inaceptables. La cultura de algunas organizaciones puede
favorecer la aparicin de estos comportamientos, ya que si las repercusiones de tomar una
decisin equivocada son negativas para el que la toma, ste tendr a intentar mantener la
situacin con la esperanza de poder reconducirla. los directivos deben aceptar que en un
mundo incierto hasta buenas decisiones pueden producir resultados no deseados, pero hay
que reconocer los fallos y corregirlos, no perpetuarlos por temor a las posibles sanciones.
Las siguientes recomendaciones pueden ser tiles:
1.- Buscar y escuchar atentamente a los puntos de vista de personas que no hayan estado
involucrados en las decisiones previas y que por lo tanto no se sienten comprometidas con
ellas.
2.- Analizar por qu el admitir un error previo tiene un efecto personal tan negativo. Si el
problema radica en la autoestima daada hay que superarlo y que ser consciente de que hasta
los directivos ms experimentados no son inmunes a cometer errores de juicio.
3.- Evitar fomentar una cultura de miedo al error en la organizacin para que los
colaboradores no perpeten las malas decisiones. Las recompensas y reconocimientos deben
estar basados en la calidad de la toma de decisiones, teniendo en cuenta la informacin
disponible en el momento que se produjo, y no slo en la calidad de los resultados.
IV. LA TRAMPA DE CONFIRMAR LA DECISIN: buscar evidencias que apoyen nuestro punto de
vista y evitar aquellas que la contradigan. El sesgo se produce no slo a la hora de buscar la
informacin, tambin se da a la hora de interpretarla para adaptarla a nuestros deseos, por lo
que daremos mucho peso a la que apoya nuestras ideas y poco a la informacin que puede
resultar conflictiva. existen dos fuerzas psicolgicas que intervienen en este tipo de
respuestas. La primera es nuestra tendencia para inconscientemente decidir qu queremos
hacer antes de pensar por qu lo queremos hacer. La segunda es la tendencia a
comprometernos ms por las cosas que nos gustan que por aquellas que nos desagradan. Estas
dos circunstancias nos llevan a seleccionar inconscientemente la informacin que apoya
nuestras decisiones.
Los autores sugieren que para comprobar que la eleccin subconsciente es la adecuada
1.- Verificar que se examinan todas las evidencias con el mismo rigor. Evitar la tendencia a
aceptar la evidencia sin cuestionarla.
2.- Buscar a algn colaborador al que se respete especialmente para que ejerza de abogado
del diablo y busque argumentos en contra de la decisin que estamos valorando tomar. Otra
opcin es hacerlo nosotros preguntndonos cules son las razones que nos impulsan a tomar
esa decisin y cules pueden ser las que apoyen otras alternativas.
3.- Ser honestos sobre nuestros motivos y reconocer si estamos buscando toda la informacin
disponible o slo aquella que apoya las decisiones que queremos tomar.
4.- Al buscar la opinin de otras personas hacerlo de forma que no intentemos condicionar la
respuesta. Intentar encontrar colaboradores que no siempre apoyen nuestros puntos de vista
para intentar tener una respuesta objetiva y que verdaderamente nos ayude.
V.-LA TRAMPA DE ESTIMAR Y PREDECIR: el efectuar predicciones o estimaciones sobre
hechos inciertos tiene riesgos, fundamentalmente al no tener posteriormente un feedback
adecuado sobre su exactitud. El poder tenerlo supone intentar hacer un seguimiento de casos
similares y ver si se han cumplido en el porcentaje esperado.
Recomendaciones para evitar esta trampa son:
1.- Predecir slo en casos en los que existe suficiente seguridad.
2.- Utilizar estadsticas que confirmen nuestras estimaciones, no impresiones.
VI.- LA TRAMPA DE ENMARCAR: el primer paso para tomar una decisin consiste en enmarcar
o definir correctamente el problema que se quiere abordar. La forma como se haga va a
condicionar profundamente las elecciones posteriores. Un ejemplo puede ser el plantear un
problema desde la perspectiva de ganancias o prdidas. Los autores plantean que las personas
sentimos aversin al riesgo si nos presentan un problema en forma de ganancias, pero lo
buscamos si se centra en la forma de evitar prdidas.
Podemos tomar las siguientes precauciones:
1.- Intentar reformular el problema desde distintas perspectivas, no limitarnos a la primera
versin, la hayamos planteado nosotros u otras personas. Buscar las posibles distorsiones que
se han podido introducir al definir el problema.
2.- Definir los problemas de forma neutral, contemplando distintos puntos de referencias y
enfoques.
3.- Durante el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente al fina del mismo
reflexionar sobre cmo poda haber cambiado la decisin tomada si el problema se hubiese
enfocado de otra forma.
4.- Al escuchar las decisiones que aconsejan otras personas pensar en cmo han enmarcado el
problema y proponerles distintos enfoques.
Todas estas trampas, segn los autores, pueden influir en la forma en que tomamos
decisiones cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre. Pero existen otra serie de
trampas que pueden ejercer un efecto especialmente distorsionador en situaciones de
incertidumbre porque limitan nuestra capacidad de valorar probabilidades. Las ms comunes
son:
I.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA: se manifiesta por la tendencia a tener un exceso
de confianza en nuestro juicio cuando hacemos predicciones o estimaciones. Al estar seguros
de la exactitud de nuestras ideas no valoramos todos los factores que pueden influir en un
entorno futuro, nos cerramos a otras posibilidades y con frecuencia nos equivocamos en la
decisin que tomamos.
Podemos intentar minimizar su influencia si empezamos el proceso de toma de decisiones
considerando los valores extremos, las probabilidades ms altas y las ms bajas. De esta
forma evitamos anclarnos en una estimacin inicial y nos permite analizar escenarios en los
que se pueden presentar estas situaciones y tomar la decisin ms adecuada.
II.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA: en ocasiones ante situaciones que pueden ser
potencialmente conflictivas optamos por el exceso de prudencia. y ajustamos nuestras
estimaciones o predicciones para mantenernos en "el lado seguro". evitamos tomar cualquier
riesgo al tomar las decisiones y frenamos cualquier tipo de creatividad y progreso.
Una forma de intentar no ser excesivamente prudentes consiste en empezar por reconocer
que la decisin que pensamos tomar no se basa en estimaciones objetivas y pasar a analizar
otras alternativas.
III.- LA TRAMPA DE LOS RECUERDOS TRAUMTICOS: se produce porque con frecuencia
realizamos las predicciones sobre eventos futuros teniendo como referencia situaciones
pasadas. Nuestra memoria tiene tendencia a recordar aquellos sucesos ms impactantes o
traumticos, tanto los vividos por nosotros o los conocidos por otros medios. El proceso de
toma de decisiones se puede ver distorsionado ya que podemos pensar que las posibilidades
de que se produzca una situacin catastrfica son mayores de las que realmente son.
Conseguiremos minimizar la distorsin en nuestras percepciones producida por los recuerdos
si examinamos cuidadosamente nuestros juicios para asegurarnos que no estn
exageradamente influidos por la memoria y tratamos de no guiarnos por impresiones
buscando siempre que sea posible los datos estadsticos reales sobre las probabilidades de
que ocurra un hecho.
Todas estas trampas pueden no presentarse aisladamente sino combinadas con lo que
potencian su efecto por lo que debemos estar alerta y tomar las precauciones oportunas para
evitar su influencia.
