Resumen Tema 5.

DIRECCIN ESTRATGICA
Este tema se centra sobre la idea de estrategia
empresarial. Esta estrategia se podra definir
como un mtodo o una forma de insertar la
empresa en un medio exterior concreto.
Podramos definir la estrategia como un proceso
interactivo entre la empresa y el entorno. Donde
mltiples empresas o agentes compiten con sus
propias estrategias por recursos, clientes o
rentabilidad y cuyo objetivo es hacer a la empresa
ms competitiva.
CONTENIDO!
"arcan la direcci#n de la empresa a largo
pla$o.
%justan la empresa al entorno o el entorno a la empresa.
&rean o aprovechan oportunidades.
Definen el campo de actividad de la empresa.
%umentar la competitividad.
'os (ue se benefician de la rentabilidad son los propietarios y otros
grupos.
CARACTERSTICAS:
)aturale$a compleja.
%lta incertidumbre.
%fectan a todas las decisiones de la empresa.
*e(uieren un planteamiento integrado en la organi$aci#n.
+mportancia de la red de relaciones exteriores.
,uelen re(uerir cambios en las organi$aciones.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA:
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Estrategia global o corporativa Pretenden orientar la totalidad de la
empresa. "odifican las relaciones entre la empresa y el entorno, ajustan
la misi#n, buscan nuevas oportunidades de mercado -crear valor./
Estrategia co!petitiva o "e #egocio +ntentan
mejorar la competitividad de una empresa por lo
(ue tratan temas como la creaci#n y el
mantenimiento de una ventaja competitiva, mejora
del producto o reducci#n de costes, implantaci#n de
sistemas de optimi$aci#n de la actividad
productiva/
Estrategias $%#cio#ales ,e basan en la
optimi$aci#n de los recursos en los primeros niveles
de la empresa -producci#n, inventario,
comerciali$aci#n/. ,uelen ser planes concretos y
prcticos (ue posibilitan la aplicaci#n de una
estrategia global para la empresa.
'as estrategias funcionan de manera piramidal, desde las ms globales a las
ms concretas. 'as estrategias generales condicionan a las siguientes.
LOS GR&'OS DE INTERS (sta)e*ol"ers+
'os sta)e*ol"ers son grupos de personas (ue se relacionan con la empresa y
(ue tienen objetivos propios. Dichos objetivos o intereses condicionan el
comportamiento de la empresa.
'a participaci#n de estos grupos de inters en la empresa da como resultado la
creaci#n de una 0eora del E(uilibrio en la 1rgani$aci#n.
Esta 0eora define la empresa como una 2coalici#n3 de grupos con diferentes
intereses y asume (ue la empresa est obligada a negociar con estos grupos
para poder marcar la direcci#n o la estrategia empresarial, es decir, buscar un
punto de e(uilibrio.
Existen varias restricciones en la teora. 'as presiones de los sta4eholders, la
supervivencia de la empresa y (ue si existe un grupo mayoritario debe respetar
unos mnimos.
Por lo tanto los grupos de inters utili$arn su poder e influencia para
determinar la estrategia de la empresa asumiendo parte del riesgo y tambin
parte de los xitos. 'os grupos de inters tambin pueden retirar el apoyo a la
empresa.
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'os grupos de inters pueden ser, por ejemplo! Entidades financieras,
proveedores, clientes, el Estado, los sindicatos, los accionistas/
%nlisis de los grupos de inters
5. +dentificaci#n de los grupos y de sus objetivos.
6. 7aloraci#n de la importancia de cada grupo.
8. +mplicaciones en los objetivos o la estrategia de la empresa.
9na ve$ anali$ados podramos agruparlos en dos grupos!
'ri!arios "antienen relaciones contractuales con la empresa
-proveedores, clientes/.
Sec%#"arios +nfluyen de forma indirecta como el Estado. -mediante
leyes y normativas.
VENTA,A CO-'ETITIVA
9na ve#ta.a co!petitiva es un elemento concreto dentro de la producci#n de
la empresa donde sta destaca de forma notable con respecto al resto del
mercado.
El objetivo de obtener una ventaja competitiva es mejorar la posici#n de la
empresa en el mercado, es decir, aumentar el nmero de clientes y por lo tanto
aumentar la rentabilidad de la producci#n.
'as ventajas competitivas estn relacionadas con los factores de xito de una
empresa en el mercado y necesitan ser sostenibles frente a cual(uier cambio
externo y frente a las posibles acciones del resto de empresas en competencia.
Podras subdividir las ventajas competitivas en dos grupos diferenciados!
'or costes Este tipo de ventaja competitiva se fundamenta en una
constante reducci#n del coste final del producto en base a la oferta del
mercado manteniendo siempre a la empresa por debajo del precio de los
competidores. Para ello la empresa se enfrenta continuamente a la
necesidad de mejorar u sistema de producci#n, su estructura interna o
sus procesos tanto productivos como de informaci#n para reducir al
mximo los costes.
'or "i$ere#ciaci/# "el pro"%cto Este tipo de ventaja se fundamenta
en mantener una serie de caractersticas del producto final por encima
de las del resto del mercado, calidad, dise:o, exclusividad/ De esta
manera la empresa puede aumentar el coste del producto y
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despreocuparse un poco de ajustar continuamente las estructuras y los
procesos de producci#n e informaci#n mientras invierte en productos
diferenciados.
El orige# "e %#a ve#ta.a co!petitiva p%e"e "epe#"er "e varios $actores:
0actores e1ter#os %nticipaci#n o respuesta a cambios externos en el
mercado. &omo modas, crisis de algn producto, (uiebra de
competidores/
0actores i#ter#os "ejoras en las estructuras y procesos productivos.
1ptimi$aci#n de recursos o eficiencia, calidad, innovaci#n. ;ajada de los
costes productivos
S%erte o a2ar
AN3LISIS DEL ENTORNO GENERAL
El objetivo del a#4lisis "el e#tor#o ge#eral es descubrir las amena$as y las
oportunidades de la empresa dentro de su entorno y por lo tanto a su
*E)0%;+'+D%D.
Por lo tanto este anlisis definir el contexto de la empresa en base a su
actividad, la influencia (ue tienen sus estrategias empresariales y los
conceptos o factores (ue la empresa no puede controlar pero (ue la afectan.
,e har un diagn#stico de la situaci#n actual y en base a todos los datos del
pasado y del presente se intentar acotar las amena$as y oportunidades
futuras aun(ue ello es tremendamente complicado y nunca est garanti$ado el
acierto.
El entorno en base al concepto de +ncertidumbre puede definirse en base a
cuatro caractersticas!
El objetivo de este anlisis es
conocer el nivel de
incertidumbre del entorno y
cuales son sus causas para
poder tomar decisiones.
La eco#o!5a globali2a"a aumenta la incertidumbre y acelera los cambios en
el mercado.
'a globali$aci#n de la economa se caracteri$a por!
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Progresiva eliminaci#n de las barreras nacionales -fronteras y aduanas.
y aumento de las $onas de libre comercio -libres de impuestos y
regulaci#n estatal.
&onvergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores o
estandari$aci#n de la demanda.
%celeraci#n de la innovaci#n tecnol#gica.
Privati$aci#n de servicios pblicos o reducci#n del poder estatal.
&ambios globales de los valores culturales, medioambientales, ticos y
polticos de la sociedad.
El anlisis del entorno consta de varias etapas!
5. Definici#n de los lmites del entorno.
6. +dentificaci#n de los valores o factores clave. 'a escala '+<E*0 -del 5 al
=. mide el impacto de cada factor en la empresa. %lgunos factores son!
'a estabilidad gubernamental, los indicadores macroecon#micos, las
creencias y valores o la forma de vida de los consumidores, el marco
tecnol#gico, las regulaciones y leyes de una locali$aci#n geogrfica
concreta/
8. Elaboraci#n de un perfil estratgico en base a dicho anlisis.
El anlisis del entorno general influye sobre la capacidad competitiva de las
empresas y constituye un mtodo relevante para la obtenci#n de informaci#n
con el objetivo de tomar decisiones a nivel estratgico.
EL DISTRITO IND&STRIAL
9n "istrito i#"%strial es una agrupaci#n numerosa de empresas e
instituciones afines relacionas con una misma actividad econ#mica y locali$as
en un entorno geogrfico determinado.
'a agrupaci#n industrial se caracteri$a por!
I#cre!e#tar la pro"%ctivi"a" >acilita el acceso a recursos
especiali$ados. "antienen un conjunto de proveedores asignados.
&oncentra a los trabajadores especiali$ados y posibilita el acceso a
informaci#n especiali$ada y a infraestructuras.
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Esti!%lar la i##ovaci/# Publicita las necesidades de las empresas y
las nuevas tendencias tecnol#gicas. %umenta la presi#n competitiva
fomentando la innovaci#n y la creaci#n de nuevas ventajas competitivas.
0o!e#tar la creaci/# "e !4s e!presas >avorece la entrada de
nuevas empresas para suplir las necesites del distrito. *educe las
barreras de entrada por cuesti#n de locali$aci#n y mejora la posibilidad
de obtener financiaci#n bancaria.
AN3LISIS DEL ENTORNO ES'EC0ICO
El objetivo del anlisis "el e#tor#o espec5$ico es determinar el atractivo de la
industria y por lo tanto los posibles beneficios de la misma.
Etapas del anlisis del entorno especfico!
5. Delimitaci#n del entorno.
6. 7aloraci#n del atractivo de la industria.
8. +dentificaci#n de segmentos (ue determinan los entornos competitivos.
?. 7aloraci#n de las prcticas y comportamientos de los competidores.
EL SECTOR IND&STRIAL
&# sector i#"%strial es un conjunto de empresas (ue desarrollan una misma
actividad econ#mica o (ue suministran al mercado un producto similar.
Existen dos criterios para diferenciar los sectores!
Tec#ol/gico: 1bservando la oferta en base a los procesos productivos (ue
sean similares.
-erca"o: 1bservando la demanda en base a (ue los productos sean
sustituibles.
IND&STRIA
&#a i#"%stria es un conjunto de empresas (ue, a partir de una tecnologa
determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles.
NEGOCIO
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&# #egocio es una selecci#n concreta (ue cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes (ue (uiere atender, es decir, una selecci#n de la
oferta (ue pretende introducir y de la parte de mercado sobre la (ue va a
actuar la empresa.
-ERCADO
&# !erca"o es un conjunto de empresas (ue cubren la misma funci#n para el
mismo grupo de clientes independientemente de la industria en la (ue estn.
ENTORNO CO-'ETITIVO
&# e#tor#o co!petitivo es la suma del mercado y los proveedores de la
empresa, es decir, es el conjunto de proveedores, clientes y competidores de
una empresa.
'os entornos competitivos pueden ser homogneos -9na nica industria donde
las empresas defienden su negocio de una forma similar. o heterogneo
-Donde existen varias industrias y cada empresa tiene una forma de defender
su negocio.
LAS CINCO 0&ER6AS DE 'ORTER
'as cinco fuer$as de Porter se fundamentan en (ue la forma de competir es
determinante en la rentabilidad de la empresa.
5. ,i una empresa puede obtener beneficios, esa actividad es atractiva.
6. 'as empresas de xito son capaces de
aprovechar las oportunidades y de
evitar las amena$as.
8. 'as empresas pueden intentar modificar
factores externos para favorecerse.
>actores del las cinco fuer$as de Porter!
I#te#si"a" "e la co!pete#cia
% mayor nmero de competidores y
mayor e(uilibrio entre ellos menor
posibilidad de obtener beneficios y por lo tanto menor atractivo de la
industria.
N%evos co!peti"ores ;arreras de entrada, es decir,
necesidades previas a la introducci#n de un nuevo competidor como por
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Ampliado con Otros
Agentes
ejemplo la necesidad de contratar un proveedor concreto, necesidades
tecnol#gicas, patentes, diferenciaci#n del producto/ &uantas ms
barreras de entrada existan mayor ser el beneficio de las empresas (ue
ya se encuentren dentro del sector por(ue la posibilidad de (ue na$ca
nueva competencia ser menor.
'ro"%ctos s%stit%tivos &uantos menos productos sustitutivos
menos afectar la 'ey de la oferta y la demanda al producto reduciendo
la posible fuga de clientes a este tipo de manufacturas.
'o"er #egocia"or "e los provee"ores &apacidad de los
proveedores para negociar condiciones a las empresas sobre
descuentos, precios, exigencias de calidad, pla$os de pago/ El nmero
y la capacidad de proveedores interfieren en la capacidad de la empresa
para negociar, a ms proveedores mayor capacidad de negociaci#n.
'o"er #egocia"or "e los clie#tes &apacidad de los clientes
para elegir entre diversos competidores o productos.
'imitaciones del modelo de las cinco fuer$as!
I!age# est4tica "e la co!pete#cia. )o se valora la importancia de los
ca!bios tec#ol/gicos o la actuaci#n estratgica de los competidores.
)o se considera la importancia de los pro"%ctos co!ple!e#tarios (ue
pueden hacer la actividad industrial ms o menos atractiva.
)o se tiene en cuenta la participaci/# "e otros age#tes como el
Estado o los sindicatos -en el grfico ampliado se representan pero no
forman parte de las = fuer$as.
No to"as las $%er2as tie#e# la !is!a i!porta#cia
,e le da e1cesiva i!porta#cia a la estr%ct%ra "e la e!presa.
SEG-ENTACIN DE LOS -ERCADOS 7 LOS GR&'OS ESTRATGICOS
&# gr%po estrat8gico es un conjunto de empresas con un comportamiento
similar -amplitud de lnea de productos, calidad, estructura de costes.
>ases del anlisis!
5. +dentificaci#n de las dimensiones estratgicas ms relevantes.
6. *epresentaci#n de los grupos -mapa de grupos..
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8. %nlisis del grupo estratgico como entorno competitivo.
El anlisis del grupo estratgico consiste en el conocimiento de los rivales
inmediatos o de las empresas de un mismo entorno competitivo. *ecoger
informaci#n sobre el atractivo de cada grupo y sobre las barreras de movilidad,
entrada y salida.
AN3LISIS DE LOS CO-'ETIDORES
El a#4lisis "e los co!peti"ores tiene como objetivo investigar los
competidores directos de una empresa para identificar su estrategia y facilitar la
toma de decisiones con intenci#n de responder rpidamente a ella. 0ambin
pretende conocer de antemano la posible respuesta de un competidor ante un
cambio propio,
>ases del anlisis de los competidores!
5. *ecogida de informaci#n.
9so de informaci#n pblica.
,istemas de +nteligencia
&ompetitiva.
Espionaje +ndustrial.
6. Predicci#n del comportamiento.
+dentificaci#n de la estrategia actual.
+dentificaci#n de los objetivos de los competidores.
+dentificaci#n de los recursos y capacidades.
Previsi#n de las posibles respuestas a un cambio en el mercado.
AN3LISIS INTERNO DE LA E-'RESA
El objetivo del anlisis interno de la empresa es identificar los puntos fuertes y
los dbiles para (ue se tomen decisiones estratgicas sobre ellos.
>ases del anlisis interno!
5. Determinar el tipo de caractersticas fundamentales de la empresa.
6. +dentificar las variables clave para su anlisis.
8. %nali$ar la influencia de las variables.
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IDENTIDAD
La i"e#ti"a" de una empresa es una serie de campos informativos sobre la
misma. Edad y ciclo de vida, tama:o, tipo de sociedad, estructura jurdica -,.%.,
,.'. &ooperativa/. mbito geogrfico/
'ER0IL ESTRATGICO DE LA E-'RESA
El per$il estrat8gico de una empresa es un diagn#stico interno reali$ado a
partir de las variables de las reas funcionales, es decir, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa en todas sus etapas productivas y comerciales.
>ases del perfil estratgico!
5. +dentificaci#n de las variables
por reas.
6. 7aloraci#n del 5 al = -'i4ert.
'a creaci#n de un perfil estratgico
es una herramienta intuitiva, fcil de
elaborar y til para fomentar la
reflexi#n y el anlisis interno pero
debe usarse en comparaci#n a otro
perfil y depende de la capacidad de
autocrtica del (ue lo realice.
LA CADENA DE VALOR
La ca"e#a "e valor es un es(uema (ue representa las actividades bsicas de
una empresa y su valor a:adido al producto en base a su coste, es decir el
margen de beneficio de cada etapa.
El objetivo de la reali$aci#n de la cadena
de valor es la identificaci#n de las posibles
fuentes de ventaja competitiva dentro de
cada parte de la cadena productiva y
comercial.
'a forma de obtener ventajas competitivas
se fundamenta en (ue la optimi$aci#n de
una actividad influye sobre la siguiente.
'a coordinaci#n de las diferentes
actividades mejora la eficiencia del colectivo.
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'a creaci#n de la cadena de valor se puede subdividir en tres cadenas
referentes a proveedores, la propia empresa y los clientes.
EL 9ENC:-AR;ING
El benchmar4ing valora las actuaciones de las empresas en diferentes
aspectos, operativos, estructurales, estratgicos/ para construir un punto de
referencia.
El objetivo de este tipo de anlisis es mejorar internamente en base a la
observaci#n de las otras empresas sin incurrir en el espionaje industrial.
Etapas del benchmar4ing!
5. +dentificar la funci#n o el proceso a mejorar.
6. ,eleccionar una empresa como modelo a seguir y conseguir su
colaboraci#n.
8. %nlisis de la estructura, de los procesos y de las funciones para su
aprendi$aje.
?. %daptaci#n de lo aprendido a la propia empresa.
=. +mplantaci#n de las mejoras.
'os problemas de este tipo de actuaci#n empresarial suelen estar derivados de
la negativa de colaboraci#n de las empresas modelo y de la falta de capacidad
de aprendi$aje de la empresa (ue lo utili$a.
:ERRA-IENTAS DE AN3LISIS DEL ENTORNO INTERNO 7 E<TERNO
"atrices de anlisis estratgico
Las !atrices "e a#4lisis estrat8gico son una herramienta en dos
dimensiones (ue pretende anali$ar!
'a ubicaci#n de los distintos negocios.
'a posici#n competitiva de cada uno.
El peso especfico de cada empresa.
El grado de inters de cada negocio en base a su capacidad de
supervivencia en el futuro.
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Este modelo es relativamente sencillo, intuitivo y pedag#gico pero puede
producir conclusiones err#neas y ofrece una visi#n parcial y demasiado simple.
%nlisis D%>1
El a#4lisis DA0O es un sistema de anlisis interno y externo
(ue produce una visi#n global de la empresa y de su entorno
permitiendo corregir, afrontar, mantener o aprovechar todas las
posibilidades e inconvenientes.
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