PLANEACIN TOTAL DE LA PRODUCCIN

La planeacin total de la produccin tiene que ver con el establecimiento de las tasas de
produccin por grupo de productos u otras categoras amplias a mediano plazo (6 a 18 meses).
Es de notar, que el plan total precede el programa maestro. El principal propsito del plan total es
especiicar la combinacin ptima de la tasa de produccin, del nivel de la uerza laboral ! del
inventario disponible.
La tasa de produccin se reiere al n"mero de unidades terminadas por unidad de tiempo (como
por #ora o por da).
El nivel de la uerza laboral es el n"mero de traba$adores necesario para la produccin.
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado trado desde el periodo anterior.
%e presenta aqu una e&posicin ormal del problema de la planeacin total' (ada la pro!eccin
de la demanda )1 para cada periodo t del #orizonte de planeacin que se e&tiende durante *
perodos, determinar el nivel de produccin +t , el nivel de inventario ,t ! el nivel de la uerza
laboral -t para los periodos t . 1, /..., * que minimicen los costos correspondientes durante el
#orizonte de planeacin.
La orma del plan total vara de compa0a a compa0a. En algunas irmas, es un inorme
ormalizado que contiene los ob$etivos de la planeacin ! las premisas de planeacin en las
cuales est1 basado. En otras compa0as, particularmente las m1s peque0as, el propietario puede
#acer un simple c1lculo de la necesidad de uerza laboral que rele$e una estrategia general de
dotacin de personal. 2eamos la visin general de las principales actividades de planeacin de
las operaciones'
El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo tambi3n vara. 4n enoque com"n es
derivarlo del plan corporativo anual, como podemos observarlo en el cuadro que antecede. 4n
plan corporativo tpico contiene una seccin sobre manuactura que especiica cu1ntas unidades
deben abricarse en cada lnea principal de productos durante los siguientes 1/ meses para
a$ustarse a la pro!eccin de ventas. El planeador toma esta inormacin ! trata de determinar
cmo podra a$ustarse me$or a estos requerimientos con los recursos disponibles. (e manera
alternativa, algunas organizaciones combinan los requerimientos de produccin con las unidades
equivalentes ! las utilizan como base de la planeacin total.
+or e$emplo, se le puede solicitar a una divisin de 5eneral 6otors que produzca un cierto
n"mero de autos de todos los tipos en unas instalaciones determinadas. El planeador de
produccin tomara entonces el promedio de #oras de traba$o requeridas para todos los modelos
como base del plan total general. Las sutilezas de este plan, especicamente los tipos de
modelos que van a producirse, se rele$aran en unos planes de produccin a m1s corto plazo.
7tro enoque es desarrollar el plan total simulando los dierentes programas maestros de
produccin ! calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver si e&isten la
mano de obra ! equipos adecuados en cada centro de traba$o. %i la capacidad es insuiciente, se
especiican requerimientos adicionales de tiempo e&tra, subcontratacin, traba$adores
adicionales, etc. para cada lnea de productos ! se combinan en un plan a grandes rasgos. Este
plan se modiica entonces mediante m3todos empricos o matem1ticos para derivar un plan inal !
menos costoso.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 1
ENTORNO DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
El siguiente cuadro ilustra los actores internos ! e&ternos que constitu!en el medio de la
planeacin de la produccin. En general, el ambiente e&terno est1 por uera del control directo de
los planeadores de la produccin.
Los dos medios m1s utilizados para llevar a cabo la administracin de la demanda son'
La i$acin de precios ! la promocin
los productos complementarios.
8 trav3s de una estrec#a cooperacin entre el mercadeo ! las operaciones, las actividades
promocionales ! la disminucin de precios se pueden utilizar para crear una demanda durante los
perodos lentos. (e manera inversa, cuando la demanda es uerte, las actividades promocionales
se pueden reducir ! los precios aumentar para ma&imizar los ingresos provenientes de aquellos
productos o servicios que la irma est1 en capacidad de suministrar.
Los productos complementarios pueden uncionar en las empresas que se enrentan a
luctuaciones cclicas de la demanda. +or e$emplo, los abricantes de podadoras de c3sped
tendr1n una uerte demanda para primavera ! verano, pero la demanda para oto0o e invierno
ser1 reducida.
Las demandas al sistema de produccin se pueden uniormar mediante la produccin de un bien
complementario con alta demanda durante oto0o e invierno ! demanda reducida durante
primavera ! verano (por e$emplo, ve#culos para la nieve o recogedores de #o$as).
9on los servicios, los ciclos se miden con m1s recuencia en #oras ! no en meses. Los
restaurantes que tienen una uerte demanda durante las #oras de almuerzo ! comida, a menudo
orecen un men" para desa!unos con el in de incrementar la demanda durante las #oras de la
ma0ana. +ero aun as, e&isten limites en el sentido de cu1nto puede controlarse la demanda.
(e all que, el planeador de produccin debe vivir con las pro!ecciones de ventas ! los pedidos
prometidos por la uncin de mercadeo, de$ando los actores internos como las variables que
pueden ser manipuladas al derivar un plan de produccin.
4n nuevo enoque para acilitar el mane$o de esos actores internos es el llamado respuesta
e&acta. :sta implica una medicin reinada de los patrones de la demanda #istrica combinada
con un criterio e&perto para determinar el momento en que se debe iniciar la produccin de
determinados artculos. El elemento clave del enoque es identiicar con claridad aquellos
productos para los cuales la demanda es relativamente predecible con relacin a aquellos para
los cuales la demanda es relativamente impredecible.
Los actores internos diieren en su control. La capacidad sica actual (planta ! equipo) se i$a
normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con recuencia limitan lo que puede
#acerse al cambiar la uerza laboral. La capacidad sica no siempre se puede incrementar ! la
alta gerencia puede i$ar los lmites ! la cantidad de dinero a vincular en los inventarios. 8"n as,
e&iste siempre alguna le&ibilidad en el mane$o de esos actores, ! los planeadores de la
produccin pueden poner en e$ecucin una o varias de las estrategias de planeacin de la
produccin analizadas aqu.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 2
ESTRATEGIAS PARA LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Estas estrategias implican transacciones entre el tama0o de la uerza laboral, las #oras de
traba$o, el inventario ! el volumen de traba$o atrasado. E&isten tres estrategias de planeacin de
la produccin'
1. Estrategia de 9#ase' ,guala la tasa de produccin con la tasa de pedidos mediante la
contratacin ! el despido de empleados seg"n vare dic#a tasa. El 3&ito de esta estrategia
depende del #ec#o de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida en
que el volumen de pedidos se incremente. E&isten impactos motivacionales obvios, cuando el
volumen de traba$o atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden verse obligados a
disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen con los pedidos
pendientes.
/. )uerza laboral estable de #oras de traba$o variables' 9onsiste en variar la produccin variando
el n"mero de #oras traba$adas a trav3s de programas de traba$o le&ibles o de tiempo e&tra.
6ediante la variacin del n"mero de #oras de traba$o, es posible igualar las cantidades de
produccin con los pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la uerza laboral ! evita
muc#os de los costos emocionales ! tangibles de contratar ! despedir, asociados con la
estrategia de 9#ase.
<. Estrategia nivelada' 6antiene una uerza laboral estable traba$ando a una tasa de produccin
constante. Los altantes ! e&cedentes son absorbidos por unos niveles de inventario luctuantes,
retrasos en los pedidos ! ventas perdidas. Los empleados se beneician de unas #oras de traba$o
estables con los costos de unos niveles de servicio al cliente potencialmente disminuidos ! unos
ma!ores costos de inventario. 7tra preocupacin es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.
9uando se utiliza slo una de estas variables para absorber las luctuaciones de la demanda, se
#abla de estrategia pura, cuando se combinan dos o tres se #abla de estrategia mi&ta. Las
estrategias mi&tas se aplican m1s ampliamente en la industria.
SUBCONTRATACIN
8dem1s de estas estrategias, los gerentes tambi3n pueden subcontratar alguna porcin de la
produccin. Esta estrategia es similar a la de 9#ase, pero el #ec#o de contratar ! despedir se
traduce a subcontratar ! no subcontratar. 8lg"n nivel de subcontratacin puede ser aconse$able
para acomodarse a las luctuaciones de la demanda.
%in embargo, a menos que la relacin con el proveedor sea particularmente uerte, un abricante
puede perder algo de control sobre el programa ! la calidad. +or esta razn, una subcontratacin
e&tensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.
COSTOS PERTINENTES
E&isten cuatro costos pertinentes a la planeacin total de la produccin. :stos se reieren al costo
mismo de produccin al igual que al costo de mantener un inventario ! al de tener pedidos
insatisec#os. :stos son'
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 3
1. 9ostos b1sicos de produccin' %on los costos i$os ! variables causados al producir un tipo de
producto determinado en un periodo de tiempo determinado. Est1n incluidos los costos de mano
de obra directos e indirectos, ! la compensacin regular al igual que aqu3lla por tiempo e&tra.
/. 9ostos asociados con los cambios en la tasa de produccin' Los costos tpicos de esta
categora son aquellos que est1n implicados en la contratacin, la capacitacin ! el despido del
personal. El #ec#o de contratar a!uda temporal es una orma de evitar estos costos.
<. 9ostos de mantenimiento del inventario' El principal componente es el costo del capital
vinculado al inventario. 7tros componentes son el almacena$e, el seguro, los impuestos, los
desperdicios ! la obsolescencia.
PRESUPUESTOS
+ara recibir ondos, a los gerentes de operaciones se les e&ige por lo general que presenten
solicitudes de presupuesto anuales !, en ocasiones, trimestrales. Las actividades de planeacin
total constitu!en la clave del 3&ito del proceso de presupuesto. =ecuerda que el ob$etivo de la
planeacin total es minimizar los costos totales relacionados con la produccin sobre el #orizonte
de planeacin, determinando la combinacin ptima de los niveles de uerza laboral ! de los
niveles de inventario. 8s pues, la planeacin total provee una $ustiicacin del monto de
presupuesto requerido.
La planeacin e&acta a mediano piazo incrementa la probabilidad de'
recibir el presupuesto requerido
operar dentro de los lmites del mismo.
TCNICAS DE LA PLANEACIN TOTAL
+ara desarrollar los planes totales, las compa0as utilizan unas sencillas representaciones
empricas ! m3todos gr1icos. 4n enoque emprico implica calcular el costo de las dierentes
alternativas de planeacin ! seleccionar el que sea me$or. %e desarrollan #o$as de c1lculo
elaboradas para acilitar el proceso de decisin; con alguna recuencia se incorporan a estas
#o$as de c1lculo unos enoques soisticados que involucran la programacin lineal ! la simulacin
La +laneacin total aplicada a los servicios *ucson +ar>s ! el departamento de recreacin
Las t3cnicas de diagramacin ! de gr1icas son tambi3n mu! "tiles para la planeacin total en las
aplicaciones de servicios. Los parques ! el departamento de recreacin de una ciudad podran
utilizar alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de tiempo parcial !
subcontratacin para cumplir con el compromiso de suministrarle un servicio a su ciudad.
8l departamento se le abren tres opciones en su planeacin total'
El m3todo actual' que es mantener a un personal de tiempo completo ! de nivel medio !
programar el traba$o uera de las estaciones ! utilizar a!uda de tiempo parcial durante los picos
de demanda.
6antener un nivel m1s ba$o de personal durante el a0o ! subcontratar todo el traba$o adicional
e$ecutado actualmente por personal de tiempo completo (utilizando adem1s a!uda de tiempo
parcial).
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 4
6antener slo el personal administrativo ! subcontratar todo el traba$o inclu!endo la a!uda de
tiempo parcial, como por e$emplo contratar irmas encargadas de embellecer el paisa$e (estudios
especializados en paisa$ismo) ! de compa0as de mantenimiento de piscinas, etc.
PROGRAMACIN NIVELADA
En este captulo se analizan cuatro estrategias principales para la planeacin de la produccin'
variar el tama0o de la uerza laboral para satisacer la demanda, traba$ar tiempo e&tra ! menos
tiempo, variar el inventario mediante e&cedentes ! altantes, ! subcontratar.
El enoque $usto a tiempo se concentra en mantener un programa de produccin nivelado, que
mantiene la produccin constante durante un periodo de tiempo. Es algo as como una
combinacin de las estrategias !a mencionadas. +ara cada periodo, mantiene constante la uerza
laboral ! ba$o el inventario, ! depende de la demanda para sacar los productos. La produccin
nivelada tiene una serie de venta$as'
1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario ! el traba$o en proceso.
/. Las modiicaciones de los productos est1n actualizadas debido a la ba$a cantidad de traba$o
en proceso.
<. E&iste un lu$o uniorme a trav3s de todo el sistema de produccin.
?. Los artculos comprados a los vendedores pueden despac#arse cuando se necesita !, de
#ec#o, con recuencia directamente a la lnea de produccin.
9ada traba$ador mane$a un n"mero de m1quinas, ! produce una secuencia de productos. +ara
utilizar 3sta t3cnica de programacin nivelada'
1. La produccin debe ser repetitiva (ormato de lnea de ensambla$e).
/. El sistema debe contener una capacidad e&cesiva.
<. La produccin del sistema debe ser i$a para un perodo de tiempo (preeriblemente un mes).
?. (ebe #aber una relacin uniorme entre compras, mercadeo ! produccin.
@. El costo de llevar el inventario debe ser alto.
6. Los costos del equipo deben ser ba$os.
A. La uerza laboral debe tener m"ltiples #abilidades.
+ara proundizar m1s acerca de la programacin nivelada, v3ase la carga de la planta uniorme
en el captulo 8 sobre sistemas de produccin $usto a tiempo.
CONCLUSINES
La planeacin total traduce los planes estrat3gicos corporativos ! de capacidad a amplias
categoras de tama0o de la uerza laboral, cantidad de inventario ! niveles de produccin. Bo
realiza una planeacin detallada. Es "til tambi3n se0alar algunas consideraciones pr1cticas
relacionadas con la planeacin total'
En primer lugar, las variaciones de la demanda son un #ec#o de la vida, as que el sistema de
planeacin debe incluir una le&ibilidad suiciente para a$ustarse a dic#as variaciones. La
le&ibilidad puede lograrse desarrollando uentes alternativas de suministro, realizando una
capacitacin cruzada para que los traba$adores mane$en una amplia variedad de pedidos !
emprendiendo una re planeacin m1s recuente durante los periodos de alta demanda.
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DISEO DE PRODUCCIN Y PROCESOS
Introduccin
Mrco t!rico
E"trt!#i" $r % introduccin d! nu!&o" $roducto"
Proc!"o d! d!"rro%%o d! nu!&o" $roducto"
E"tudio d!% $roc!"o d! d!"rro%%o d! nu!&o" $roducto"
Int!rccin !ntr! !% di"!'o d!% $roducto ( !% di"!'o d!% $roc!"o
An)%i"i" d!% &%or
Bi*%io#r+,
INTRODUCCION
El dise0o de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la ma!ora de las empresas.
8unque e&isten algunas irmas que e&perimentan mu! poco cambio en sus productos, la ma!ora
de las compa0as deben revisarlas en orma constante. En las industrias que cambian con
rapidez, la introduccin de nuevos productos es una orma de vida ! se #an desarrollado
enoques mu! soisticados para presentar nuevos productos.
El dise0o del producto casi nunca es responsabilidad "nica de la uncin de operaciones, sin
embargo 3sta se ve mu! aectada por la introduccin de nuevos productos ! viceversa. La uncin
de operaciones es el CreceptorC de la introduccin de nuevos productos. 8l mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones e&istentes ! la tecnologa. +or lo tanto,
resulta e&tremadamente importante comprender el proceso de dise0o de nuevos productos as
como su interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto aectan a cada una de las 1reas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima
con las operaciones para asegurarse de que esta 1rea queda integrada con el dise0o del
producto. 8 trav3s de una cooperacin ntima entre operaciones ! mercadotecnia, la estrategia del
mercado ! la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con
el proceso, la capacidad, inventarios, uerza de traba$o ! calidad.
La deinicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. +or
e$emplo, la estrategia empresarial podra e&igir una lnea de productos completa para servir a un
sector particular de los clientes. 9omo resultado, se deinir1n nuevos productos para completar la
lnea de productos. Estas deiniciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo
para la estrategia de operaciones ! las decisiones de operaciones se a$ustan para acoplarse a la
estrategia de nuevos productos. 8l tener una participacin activa desde el comienzo, las
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 6
operaciones pueden asumir un papel de apo!o e&terno de etapa ? en t3rminos de su estrategia
de operaciones ! toma de decisiones.
El dise0o del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de
volumen. El resultado de la decisin del dise0o del producto se transmite a operaciones en orma
de especiicaciones del producto. En estas especiicaciones se indican las caractersticas que se
desea tenga el producto ! as se permite que se proceda con la produccin.
MARCO TEORICO
CONCEPTO DE PRODUCTO-.
%e puede deinir al producto desde un aspecto psicoDsocial donde a la persona le me$ora su
imagen, su estatus, su e&clusividad ! vanidad.
*ambi3n se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la imagen !
la calidad, siempre con el ondo de satisacer las necesidades de los consumidores. E$m ' (ise0o
de celulares.
ELEMENTOS /UE CARACTERI0AN LAS PERSONALI0ACION DEL PRODUCTO1 .
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son'
El dise0o' es aquello que #ace que sea llamativo para los consumidores.
%urtido' tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe
elaborar un producto especico. +rincipalmente se enoca en la capacidad adquisitiva
que tenga el consumidor,
La calidad' aspecto que implica modiicar el dise0o del producto.
2ACTORES DE 3ITO Y DE 2RACASO DE UN PRODUCTO-.
9osto de +roduccin mas ba$o, nos induce a tener un me$or precio en el mercado.
%e constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo ! no una imitacin.
La comple$idad de #acer el producto.
La le&ibilidad del proceso de produccin de tal orma que debemos #acer un surtido de
productos.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 7
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO-.
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado ! discutido ampliamente por *#eodore
Levitt en su libro C6ar>eting ,maginationC, 5eorge %c#Eartz, %tanle! %#apiro ! otras le!endas del
6ercadeo. +areciera un tema agotado, pero siempre #a! algo nuevo sobre 3l.
La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida inita. %i uno va a monitorear ventas
durante un periodo determinado, descubrir1 que el patrn de ventas de la ma!ora de los
productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez ! declinacin. Es obvio que al
principio las ventas son mu! ba$as; de orma gradual se van aumentando ! luego comienzan a
decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de
dicil aplicacin en la pr1ctica. La principal desventa$a es que es mu! dicil anticipar el ciclo de
vida de un producto. 6u! pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la ase precisa
del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. +or medio de evidencias
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento #asta la madurez.
%i, por e$emplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios !Fo su
oerta de descuentos especiales, se iniere que la ase de crecimiento est1 por terminar. *odas
3stas son se0ales de sentido com"n, pero de dudoso valor cientico.
7tro problema que aronta el mercadlogo que busca deducir las ventas del producto en el
transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administracin del
producto m1s que un verdadero rele$o de la realidad del mercado.
4na compa0a quiz1 descubra que sus propias ventas declinan !, el mercadlogo est1 preparado
para suponer que el ciclo de vida del producto est1 en su etapa de declinacin. +or otra parte, en
posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto gen3rico todava se
incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto gen3rico a"n est1 en la ase de
crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Buestro mercadlogo est1 en lo correcto al percibir que
en t3rminos de su producto particular ! de la manera en que ue administrado ! presentado al
mercado en el pasado, su producto est1 en declinacin. %in embargo, tambi3n debe e&plorar con
cautela la posibilidad de que #a administrado mal una oportunidad. 8s, el ciclo de vida del
producto de la compa0a es el resultado de una curva de mala administracin m1s que de una
tendencia universal.
8 medida que se requiere entender en qu3 punto del ciclo de vida se encuentran los productos
para propsitos de planiicacin, el concepto tiene un valor limitado.
La tendencia #acia ciclos de vida m1s cortos es una de las limitaciones al concepto. *odas las
evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven m1s ! m1s cortos. Esto es
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 8
particularmente verdadero en el campo de los aparatos dom3sticos ! de productos de alta
tecnologa, como computadoras ! c1maras otogr1icas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizar1n a cualquier mercadlogo que traba$e para las
industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estrat3gicas inevitables que
deben tenerse en mente cuando se planiica una nueva poltica de producto, en la actualidad.
4n producto que alcanz su ase de declinacin antes de que la inversin destinada a su
desarrollo ! e&plotacin #a!a sido recuperada, es dicil que logre el 3&ito. 4n producto debe ser
capaz, de ganar suicientes ondos para recobrar la inversin completa que la compa0a le
dedic. Es m1s, cuando #ablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del dise0o, la
manuactura ! el inventario, sino el costo pleno de los pro!ectos de mercadotecnia, previos al
lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el muestreo ! la distribucin sica.
*odo esto signiica que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeacin
que el programa de la mercadotecnia est3 dise0ado para obtener una r1pida recuperacin de la
inversin. Ga! menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo
en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera en3rgica !
creativa, apo!ada por todo el arsenal de las #erramientas promocionales, con el ob$eto de
recuperar la inversin de la manera m1s r1pida posible. %lo cuando la inversin se recupera es
posible saborear los rutos del esuerzo propio ! #ablar de resultados ! 3&ito.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS
E&isten tres maneras undamentales de enocar el proceso de introduccin de nuevos productos'
se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de la
naturaleza interuncional.
IMPULSO DEL MERCADO-.
(e acuerdo con este enoque, C se debe abricar lo que se puede venderC. En este caso los
nuevos productos quedan determinados por el mercado dando mu! poca consideracin a la
tecnologa e&istente ! a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o "nica) para la introduccin de nuevos productos. %e puede determinar el tipo de
nuevos productos que se necesitan a trav3s de la investigacin de mercados ola
retroalimentacin de los consumidores. (espu3s se producen estos productos.
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA-.
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Este enoque sugiere que Cse debe vender lo que se puede #acerC. (e acuerdo con esto, los
nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al
mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado ! CvenderC los productos que se
abrican. Este enoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa ! la simplicidad en
los cambios de operaciones. 8 trav3s de un enoque agresivo en investigacin ! desarrollo ! en
operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una venta$a CnaturalC en el mercado.
INTER2UNCIONAL-.
9on este enoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interuncional !
requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera ! otras unciones. El
proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la
tecnologa, sino que queda determinado por un esuerzo coordinado entre unciones. El resultado
debe ser los productos que satisacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan
las ma!ores venta$as posibles en la tecnologa.
El enoque interuncional casi siempre produce los me$ores resultados. El enoque tambi3n resulta
m1s dicil de implementar debido a las rivalidades ! ricciones interuncionales. En muc#os casos
se utilizan mecanismos organizacionales especiales como dise0os de matriz o uerza de apo!o,
con el ob$eto de integrar distintos elementos de la organizacin.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
,ndependientemente de cu1l sea el enoque organizacional que se utilice para el desarrollo de
nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi
siempre los mismos. La igura a continuacin es un modelo del proceso de desarrollo de nuevos
productos que consta de los seis pasos que se describen tambi3n a continuacin.
GENERACION DE LA IDEA-.
9omo se #izo nocturnal, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la
tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. +or e$emplo,
puede e&istir la necesidad de un nuevo alimento para desa!unos que sea nutritivo ! sabroso o la
necesidad de un nuevo tipo de pintura dom3stica que no se desprenda de la pared. La
identiicacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas
tecnologas ! productos para satisacer estas necesidades.
+or otro lado, las ideas tambi3n pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. 9uando (4
+=7B* invent el n!lon, se #izo posible tener una amplia gama de productos nuevos. E$emplos
de otras tecnologas que #an dado origen a nuevos productos son los pl1sticos, semiconductores,
circuitos integrados, computadoras ! microondas. La e&plotacin de la tecnologa es una uente
mu! rica de ideas para nuevos productos.
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T4cnic $r % #!n!rcin d! % Id!-.
R!%cin d! tri*uto"' Esta t3cnica requiere enumerar los principales atributos de un
producto e&istente ! despu3s de modiicar cada uno de ellos en la b"squeda de un
producto me$orado.
R!%cion!" +or5d"' 8qu varios ob$etos se consideran en relacin con el resto.
An)%i"i" 6or+o%#ico' Este m3todo busca identiicar las dimensiones estructurales de un
problema ! el e&amen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar
alguna combinacin novedosa.
Id!nti+iccin d! n!c!"idd!" ( $ro*%!6"' Las anteriores t3cnicas creativas no
requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de
problemas ! dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dic#os
problemas.
Tor6!nt d! id!"' El problema de be ser especico, el grupo com"n para esta t3cnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la
tormenta de ideas. Las ideas comienzan a luir, una idea sigue a la otra ! en una #ora es
probable grabar cien o m1s ideas. %e se0alan cuatro principios para que una deliberacin
alcance una m1&imo de eicacia'
1. Bo se permite la crtica (los comentarios negativos deben de$arse para despu3s).
/. Es bienvenida la espontaneidad (6ientras m1s original sea la idea me$or).
<. Estimular la cantidad (m1s ideas, ma!or probabilidad).
?. Estimular la combinacin ! me$ora de ideas ((ebe sugerir la orma de integrar las
ideas a otros a"n m1s nuevos).
SELECCIN DEL PRODUCTO-.
Bo todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas
para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas' 1) el potencial del mercado, /)la
actibilidad inanciera ! <) la compatibilidad con operaciones. 8ntes de colocar la idea de un
nuevo producto en el dise0o preliminar, se le debe someter a los an1lisis necesarios que se
organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propsito del an1lisis de seleccin de productos es identiicar cuales son las me$ores ideas ! no
el de llegar a una decisin deinitiva de comercializacin ! produccin de un producto. (espu3s
del desarrollo inicial se pueden #acer an1lisis m1s e&tensos a trav3s de pruebas de mercado !
operaciones piloto antes de tomar la decisin inal de introducir el producto. (e esta manera, el
an1lisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante sub$etiva ! basarse en
inormacin ciertamente limitada.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 11
%e desarrollaron varios m3todos para a!udar en el an1lisis del producto. 4no es un m3todo que
utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de actores $unto con un actor de
peso especico para cada uno. 9ada actor se caliica de acuerdo a una escala ! se calcula una
caliicacin total balanceada. %i la caliicacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la
idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En orma alterna,
puede utilizarse el m3todo para caliicar productos en orden de prioridad para su seleccin. La
tabla de aba$o da un e$emplo de este tipo de caliicacin.
DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO-.
Esta etapa del proceso del dise0o de un producto se relaciona con el desarrollo del me$or dise0o
para la idea del nuevo producto. 9uando se aprueba un dise0o preliminar, se puede construir un
prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales ! an1lisis. En el dise0o preliminar se
toma en cuenta un gran n"mero de compensaciones entre costo, calidad ! rendimiento del
producto. El resultado debe ser un dise0o de producto que resulte competitivo en el mercado !
que se pueda producir operaciones. Los ob$etivos de dise0o son, por supuesto, diciles de
satisacer.
9omo resultado de la seleccin del producto, solamente se deine su esqueleto. El dise0o
preliminar del producto entonces identiica por completo el producto. +or e$emplo, suponga que va
a dise0ar un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se
identiic una alla en los productos e&istentes en el mercado. %e considera que se puede dise0ar
un radio con un desempe0o superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en
miniaturizacin electrnica. %i se puede construir este radio se dar1 una considerable importancia
los esuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la inormacin disponible cuando termina la ase de
seleccin del producto.
(urante el dise0o preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparacin. El radio
contendr1 muc#os componentes ! cada uno de los ellos inlu!en tanto en el costo como en el
rendimiento. 6as a"n, el tama0o podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a
larga en gabinetes peque0os. (urante el dise0o preliminar todas las decisiones de compensacin
deben basarse en el ob$etivo del dise0o' un radio con un precio cu!o rendimiento sea superior.
9omo parte del dise0o preliminar es probable que se constru!a un laboratorio para probar la
integracin ! desempe0o de los circuitos. %i las pruebas tienen 3&ito, se #ar1n dibu$os de dise0o
preliminar.
CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO-.
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La construccin del prototipo puede tener varias ormas dierentes. +rimero, se pueden abricar a
mano varios prototipos que se parezcan al producto inal. +or e$emplo, en la industria automotriz
es normal #acer modelos de arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el
concepto de servicio en su uso real. %e puede modiicar del servicio, si es necesario, para
satisacer me$or las necesidades del consumidor. 4na vez que se #a probado el prototipo con
3&ito, se puede terminar el dise0o deinitivo ! dar el servicio en ranquicia ! desarrollarlo a gran
escala.
=a! Hroc, el propietario de los restaurantes 6c(onalds, comenz con un restaurante prototipo en
%an Iernardino, 9aliornia. %e caracterizaba por tener una apariencia de muc#a limpieza, con los
colores ro$o ! blanco originales, el men" limitado, precios ba$os ! as sucesivamente. =a! Hroc
duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la e&pansin de la ranquicia
6c(onalds. El restaurante original ue, en eecto, una instalacin de tipo prototipo.
PRUEBAS-.
Las pruebas en los prototipos buscan veriicar el desempe0o t3cnico ! comercial. 4na manera de
apreciar el desempe0o comercial es construir suicientes prototipos como para apo!ar una prueba
de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis
meses ! dos a0os ! se limitan a una regin geogr1ica peque0a. El propsito de una prueba de
mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los
consumidores.
*ambi3n se prueba el desempe0o *3cnico del producto en los prototipos. +or e$emplo, todas las
aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. %e pueden construir #asta
seis aeronaves prototipo ! se les prueba de manera e&tensa antes de que la administracin
apruebe el dise0o deinitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se inician como resultado
de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de dise0o inal.
DISEO DE2INITIVO DEL PRODUCTO-.
(urante la ase de dise0o deinitivo, se desarrollan dibu$os ! especiicaciones para este producto.
9omo resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al dise0o
deinitivo. 9uando se #acen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempe0o del producto inal. La atencin se enoca entonces en la terminacin de
las especiicaciones de dise0o para que se pueda proceder con la produccin.
%in embargo, la investigacin ! desarrollo no solo debe desarrollar especiicaciones de dise0o
para operaciones. (ebe desarrollarse un paquete de inormacin para asegurar la actibilidad de
producir el producto. Este paquete de inormacin deben contener detalles relacionados con la
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 13
tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del
producto ! otras cuestiones parecidas. Es demasiado recuente que el dise0o del producto
termine con un $uego de especiicaciones ! nada m1s.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito #asta a#ora, puede considerarse como un
embudo o iltro. 8l principio se genera un gran n"mero de ideas, sin embargo algunas pocas se
introducen con 3&ito en el mercado ba$o la orma de productos.
2ILTRADO DE IDEAS-.
El propsito de la generacin de ideas es la creacin de m1s de ellas, el ob$etivo de las etapas
subsiguientes, es reducir el n"mero de ideas a unas cuantas que sean atractivas ! actibles, la
primera etapa de la seleccin de ideas es el iltrado.
8l iltrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de e&clusin,
cuando la empresa elimina una buena idea. La orma m1s 1cil de #acerlo es eliminar las ideas de
otras personas, si una empresa comete demasiados errores de e&clusin sus normas son mu!
conservadoras.
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO-.
4na idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es importante
distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.
La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de orecer al mercado.
El concepto del producto es una versin detallada de la idea e&puesta en t3rminos signiicativos al
consumidor.
La imagen del producto es la orma en la cual los consumidores perciben un producto real o
potencial.
La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos de
consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en orma simple.
ANALISIS DEL NEGOCIO-.
Esto implica una revisin de ventas, costos ! pro!ecciones de utilidades para un producto nuevo,
con la inalidad de averiguar si satisacen los ob$etivos de la compa0a, si lo #ace el producto
puede avanzar en la etapa de desarrollo del producto.
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 14
+ara calcular las ventas, se debe estudiar la #istoria de productos similares ! debe #acer una
encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mnimas ! m1&imas para
evaluar los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben calcular los costos ! las
utilidades esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia, investigacin ! desarrollo,
abricacin, contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio ! la rentabilidad del
producto.
DESARROLLO DEL PRODUCTO-.
Luego de #aber realizado la investigacin ! desarrollo convierte el concepto de producto en un
producto terminado o un producto sico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con la
inalidad de observar el comportamiento del producto en orma segura ! eectiva.
El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar1 si la idea del
producto puede transormarse en un producto actible.
MERCADO DE PRUEBA-.
En esta etapa el producto ! el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios m1s
realistas.
Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte terica, es probar el producto ! todo su
programa mercadologico, es decir su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin,
determinacin de precios, marca ! envasado as como los niveles de presupuesto.
COMERCIALI0ACION-.
La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir
cual es el momento oportuno si es pionero o un iel seguidor. En segundo debe ocalizar el 1mbito
donde va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional.
%e debe tomar en cuenta la primera entrada disruta de una venta$a de primer movimiento que es
la de ganar liderazgo, caso contrario tambi3n podemos obtener una imagen deectuosa de la
empresa ! el producto.
4na entrada paralela con el producto competidor ambos inancian los costos del lanzamiento del
producto.
4n ingreso tardo al mercado supone tres venta$as, #aber suragado los costos de educar a los
potenciales clientes, conocer el mercado ! presentar un producto me$orado.
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INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO
%e #a estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la produccin inicial. %in
embargo, los productos tambi3n se desarrollan ! suren cambios durante su ciclo de vida; esto
podra llamarse redise0o de un producto. En esta seccin se enocar1n los procesos de
innovacin de los productos despu3s de su introduccin inicial, con un 3nasis especial en la
naturaleza e la interaccin entre los productos ! los procesos.
Los productos se someten constantemente, en el uso, a redise0os e innovaciones. 8lgunos
buenos e$emplos son los automviles, tel3onos ! artculos dom3sticos. -illiam 8bernat#! estudi
el enmeno de la innovacin de los productos ! los procesos. 9omo resultado de sus estudios,
8bernat#! ! *oEsend (1JA@) sugieren que la innovacin de productos ! procesos casi siempre
sigue tres etapas.
ETAPA I -.
La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la
incertidumbre de las condiciones del mercado ! de los avances tecnolgicos. El proceso de
produccin casi siempre se acopia a un ba$o nivel de volumen ! tiene una naturaleza Cpoco
coordinadaC. 9asi siempre el producto se #ace un equipo gen3rico, el cual se puede cambiar
conorme cambia el producto. %e puede describir la situacin tanto del producto como del proceso
como una situacin luida. Las velocidades de innovacin en le proceso son altas ! e&iste una
gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de produccin mismo est1 mu!
poco coordinado entre las distintas operaciones, e&isten cuello de botellas ! e&ceso de capacidad
debido a la alta de un lu$o estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan #acia la
le&ibilidad, que es el ob$etivo en esta etapa.
8unque con recuencia se piensa en t3rminos de los productos sicos, la situacin es similar para
los servicios. +or e$emplo, consid3rese la alta tasa de innovacin inicial de las organizaciones de
mantenimiento de la salud, en los seguros automotores ! en las cadenas de alimentos r1pidos.
En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de luidez.
ETAPA II-.
9onorme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve m1s intensa. Los
administradores de operaciones responden con una ma!or conciencia del costo. El resultado es
una me$or integracin del lu$o del producto, tareas m1s especializadas, ma!or automatizacin !
m1s estricta planeacin, ! control de la produccin. El proceso se caracteriza me$or en esta etapa
mediante el t3rmino Cislas de mecanizacinC. 8lgunos subprocesos pueden volverse altamente
automatizados con equipo de proceso mu! especico, mientras que otros siguen dependiendo del
equipo gen3rico. (ic#a automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, #asta que la vida de los
productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suiciente ! por lo menos algunos
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION Pgina 16
dise0os de productos estables. En esta etapa podra describirse me$or con la rase
Cestandarizacin del producto ! del proceso con una automatizacin cada vez ma!orC.
ETAPA III -.
9onorme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun m1s uerte. %e requiere
una ma!or estandarizacin ! se enatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen
est1ndares aceptables de servicio ! calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente
integrado ! automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto
en !odo el proceso puesto que el producto ! el proceso se vuelven interdependientes ! es dicil
separarlos. Los cambios adicionales en el producto son e&tremadamente diciles ! costosos. El
cambio surge mas lentamente pero puede tambi3n originarse en alteraciones repentinas en los
insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. 8lgunos e$emplos de procesos que se
encuentran en esta etapa de desarrollo son las lneas de ensamble de automviles, las plantas
qumicas, los procesadores de alimentos ! los servicios de alto volumen como la seguridad social,
la medicina social ! la compa0a telenica.
ANALISIS DEL VALOR
E&iste la necesidad de me$orar constantemente los productos ! los servicios que se producen
para seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad b1sica en todo lo que se #ace.
El an1lisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enocada a me$orar el valor de los productos ! de los servicios.
El an1lisis del valor es una ilosoa que busca eliminar todo aquello que origine costos ! no
contribu!a al valor ni a la uncin del producto o del servicio. %u ob$etivo es satisacer los
requisitos de rendimiento del producto ! las necesidades del cliente con el menor costo posible. El
an1lisis del valor tambi3n es un enoque organizado para analizar los productos ! servicios en
que se utilizan rutinariamente varias etapas ! t3cnicas.
E&iste una dierencia importante entre el costo ! el valor. El costo es un t3rmino absoluto que se
e&presa en pesos ! centavos ! que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o
servicio. El costo recuentemente inclu!e la mano de obra, los materiales ! los costos indirectos.
El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto !
servicio con su costo. La utilidad inclu!e la calidad, coniabilidad ! rendimiento de un producto
para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente' satisacer sus necesidades
con el menor costo. +or lo tanto el valor de un producto, su puede me$orar incrementando su
utilidad con el cliente con el mismo costo o disminu!endo el costo con el mismo grado de utilidad.
Esto se #ace mediante la eliminacin de unciones innecesarias o costosas que no contribu!an al
valor.
En el an1lisis de valor se utilizan los siguientes t3rminos o deiniciones'
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7b$etivo' El propsito por el que e&iste el producto o servicio.
)uncin b1sica' 4na uncin b1sica, si se elimina, #ara que el producto de$ara de tener
utilidad en t3rminos de su ob$etivo.
)unciones secundarias' Las unciones secundarias e&isten para apo!ar una uncin
b1sica debido a la manera en que se dise0 el producto en particular.
El an1lisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos' planeacin, inormacin, dise0o
creativo, evaluacin e implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la
organizacin #acia el concepto del an1lisis del valor. %e inorma a la alta ! media gerencia del
potencial de an1lisis del valor ! de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apo!o
necesario. (espu3s se orma un equipo de an1lisis del valor ormado por aquellos aectados por
los cambios potenciales.
La ase de inormacin del estudio empieza al identiicarse al ob$etivo del producto o del servicio,
las unciones b1sicas ! las unciones secundarias. Las unciones se describen normalmente con
dos palabras' un $uego de verbo ! sustantivo.
En la tabla que tenemos a continuacin se muestra este proceso de identiicacin de las
unciones b1sicas ! secundarias en el caso de la seccin de reclamaciones de una oicina de
seguros. En este caso, las unciones que se consideran como esenciales para la produccin del
servicio que da la oicina son la recepcin de reclamaciones, el procesamiento de las
reclamaciones ! el pago de las mismas. *ambi3n se identiican las uncione secundarias pero
3stas pueden cambiarse o limitarse si se puede dar un valor me$orado.
9omo una manera de iniciar el an1lisis se determina el costo de cada uncin primaria !
secundaria. (espu3s, el equipo busca la manera de consolidar unciones secundarias, revisarlas
o eliminarlas mientras se me$ora la relacin de valor.
La tercera ase del an1lisis del valor busca generar opciones creativas. +or e$emplo, podra ser
posible reorganizar la oicina de reclamaciones ! reducir la necesidad de ordenar correo o pude
comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del procesamiento. (urante esta
ase debe mantenerse una atmsera abierta ! de innovacin en el equipo para no asi&iar las
ideas.
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