Unidad I: Servicio al Cliente

1.1 Antecedentes y definiciones

El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el
servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una
organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir
ciertas polticas institucionales.
Servicio al cliente es la gestin que realiza cada persona que trabaja en una
empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar
en ellos algn nivel de satisfaccin. Se trata de un concepto de trabajo y una
forma de hacer las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma
de atender a los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la
forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia
empresa.
El servicio al cliente se refiere a la relacin que hay entre un proveedor de
productos o servicios y aquellas personas que utilizan o compran sus productos o
servicios. De acuerdo a Asset Skills, es "la suma total de lo que hace una
organizacin para satisfacer las expectativas de los clientes y producir su
satisfaccin". El servicio al cliente se refiere a la comprensin tanto de la
naturaleza de los clientes, en el pasado, presente y futuro de la organizacin, de
las caractersticas y beneficios de los productos o servicios que presta y el
proceso transaccional completo, desde el conocimiento inicial de un cliente
potencial hasta la satisfaccin poscompra.

1.2 Calidad en el servicio
La calidad en el servicio es una metodologa orientada al cliente que algunas
empresas implementan para brindar mejor atencin a sus clientes.
Esta metodologa analiza las siguientes dimensiones:
Accesibilidad
Comunicacin
Competencia
Cortesa
Credibilidad
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Seguridad
Tangibles
Entender / conocer al cliente
Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa
mltiples dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).
Descripcin de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un
servicio:
Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si estn limpias, en
buen estado, etc.
Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.
Velocidad de respuesta: el trabajo est listo en el tiempo que dijo la empresa
que estara.
Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresin de que puede hacer
bien su trabajo.
Empata: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que
necesita.

1.3 Modelo de Jan Carlson
Nacido en Suecia 25 de Junio de 1941
Ex empresario Sueco
Ocupo el cargo de director ejecutivo del grupo SAS ( Scandnavia Arlines
system) 1981 -1993
Graduado de la escuela de economa de Estocolmo
Maestra en Administracin
Reconocido como especialista de Calidad ms importante en el rea de
servicios.
Carlzon Propone la transformacin de la empresa mediante la creacin de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisin debe darse en todos los
niveles de la estructura organizacional.
Otro aspecto que considera importante son la orientacin de la visin estratgica a
las necesidades del cliente, oponindose a los modelos de gestin tradicionales,
que considera centrados nicamente en el producto.

EL MOMENTO DE LA VERDAD / Servicio a Clientes
El momento de la verdad* es: El preciso instante en que el cliente se pone en
contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una
opinin acerca de la calidad del mismo.
Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano.
Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier
elemento de la empresa (infraestructura, sealamientos, oficinas, etc.), es tambin
un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se
requiere controlar cada momento de la verdad.

El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, reas, departamentos,
problemas y xitos de la empresa, slo conoce lo que la empresa hace por l en
ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.

El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la
satisfaccin de las necesidades prcticas y personales del cliente. Cuando las
necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la verdad, se le
conoce como momento crtico de la verdad.

Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una
secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras
requeridas para proporcionar los servicios.

La forma ms sencilla de representarlos es a travs del ciclo del servicio.

El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye
con base a la experiencia del cliente en el servicio.

El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el
cliente experimenta al solicitar un servicio.

El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con
nuestro servicio. As como hay centenares de momentos de la verdad en un da
determinado, hay tambin ese nmero de ciclos de servicio.

El ciclo de servicio nos permite visualizar la panormica general de nuestros
momentos de la verdad, identificar el momento de la verdad en el que se participa
directamente con los clientes, as como determinar reas de oportunidad que
permitan mejorar el servicio.

Expresin utilizada por Jan Carlzon director de la aerolnea S.A.S para difundir
entre el personal la necesidad de poner atencin en cada episodio en que el
cliente entra en contacto con la organizacin. Es importante mencionar que dicha
empresa se encontraba en severos problemas a causa de la insatisfaccin de sus
clientes, antes te aplicar este concepto de Carlson
1.4 Modelo de Kart Albrecht



En este estudio, Karl Albrecht demuestran, una vez ms, su profunda comprensin
de qu significa lograr la excelencia en un servicio. El lema bsico es: "Si desea
que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen
dentro de la empresa".
Considera que los clientes estn presentes en todas las relaciones que existen en
una organizacin, y que' todos necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin
de satisfacer a los clientes que pagan. No cabe duda de que sta es una
perspectiva sumamente fructfera y gratificante para los ejecutivos de la dcada
del siglo XXI.
Es imposible que una compaa se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho
est orientada hacia las personas, particularmente en la industria de servicios.
Cmo lograr que nuestros empleados nuestros colegas se preocupen por los
clientes si ellos no sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que
perciben que se les toma en consideracin y que se sienten orgullosos de su
empresa desean ver felices a los clientes.
Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando
participan en ella y se les informa debidamente, y sabiendo que el hecho de
sentirse comprometidas redunda en mejores resultados y una mejor calidad,
debemos crear organizaciones que tengan una modalidad de aprendizaje que
permita establecer relaciones basadas en la confianza mutua.
Esto presupone una organizacin con un dilogo abierto, que tenga en cuenta a
sus clientes y a su personal. A lo largo de varios aos, Volvo ha puesto mucho
empeo en crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible con el
empleado.
El contrato convencional contiene datos sobre la retribucin que obtiene y estipula
qu es lo que debe realizar a cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado
mucho ms trascendente: establece qu tipo de relacin existe entre el empleado
y la compaa. No figura por escrito en ningn papel, pero sin embargo tiene una
gran influencia sobre el xito de la compaa, da tras da. Y debe renovarse a
diario mediante las actuaciones de los ejecutivos y gerentes.











1.5 Modelo de Earl Sasser



Earl Sasser, profesor de la Escuela de Administracin de Harvard, ha demostrado
a travs de un extenso estudio de variadas empresas de servicio el impacto de la
lealtad del cliente sobre la rentabilidad de una empresa. Su conclusin: existe una
pronunciada causalidad entre la tasa de retencin (lealtad) de la clientela y la
rentabilidad de una empresa. En otras palabras: entre mayor sea nuestra base de
clientes leales, mayor ser la rentabilidad de nuestro negocio. Esta rentabilidad
vara de sector a sector. Especficamente, y de acuerdo a los estudios del Dr.
Sasser, si nosotros logrramos incrementar nuestra base de clientes leales en un
5% tendramos fuertes alzas en la rentabilidad de nuestro negocio.
De ah que la retencin de los clientes -es decir, el lograr su lealtad- debe
constituirse en una autntica prioridad estratgica de toda empresa que busque
sobrevivir en el futuro.
I. La Cadena del Servicio
Dentro de este contexto, es conveniente presentar brevemente el concepto de la
cadena del servicio. Esta cadena del servicio, compuesta por 7 eslabones,
conduce en su ltimo paso al objetivo natural de cualquier empresa: ser rentable y
a partir de ah generar utilidades.
Para lograr este fin, debemos comenzar con:
1) una estrategia de calidad interna enfocada a mejorar los procesos internos de
trabajo y la calidad de vida de nuestra gente. Esta calidad interna de servicio
generar
2) la satisfaccin del empleado y, con ello,
3) su lealtad hacia la empresa. (Es fundamental recordar que una baja rotacin del
personal es uno de los requisitos sine qua non para mejorar el servicio al cliente.
Todos conocemos la aguda problemtica que implica tener una elevada rotacin
de personal, particularmente en los puntos de venta!). As, la lealtad y la
motivacin de nuestro equipo de trabajo son elementos fundamentales para lograr
4) una calidad externa de servicio; es decir, una calidad de servicio en el punto de
venta. Esta se traduce en
5) la satisfaccin del cliente. Los clientes que estn satisfechos con nuestro
servicio tienen altas probabilidades de convertirse en clientes adeptos a nuestros
servicios y, consecuentemente, en
6) una clientela leal, la cual incide significativamente, como hemos visto ya, en
7) la rentabilidad de nuestra empresa.
II. El premio de la calidad
Como todos sabemos, en Mxico contamos desde hace algunos aos con el
Premio Nacional de Calidad, cuyo objetivo es premiar anualmente a aquellas
empresas que en materia de calidad hayan logrado resultados sobresalientes. El
otorgamiento de este premio, a cargo del presidente de la repblica, se basa en
una estricta y detallada evaluacin que un equipo de clasificados evaluadores
hace de todas las empresas concursantes. Esta evaluacin se basa en 8
categoras, mismas que se dividen en 25 temas especficos. El total de puntos, es
decir, la suma de las 8 categoras o de los 25 temas da un mximo por alcanzar
de 1000 puntos. Si nosotros prorrateramos, a manera de un pequeo ejercicio
numrico, estos 1000 puntos posibles entre los 7 eslabones de la cadena del
servicio, nos encontraremos con que aproximadamente una tercera parte de la
ponderacin se enfoca precisamente en actividades relacionadas con instrumentar
en nuestra empresa una calidad interna del servicio, el punto de partida de esta
cadena.
Esto no es de sorprender. No olvidemos que toda mejora en el servicio deber:
1. Partir invariablemente de una mejora en la calidad interna de servicio; y
2. Enfocarse en lograr la satisfaccin y la lealtad de nuestros clientes, alcanzando
as un marcado incremento en la rentabilidad de nuestra empresa.

1.6 Medicin de la calidad en el servicio
Tanto la investigacin acadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo,
desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio
proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota
de mercado, productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin
respecto a la competencia, lealtad y capacitacin de nuevos clientes, por citar
algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de
la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son
ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el mbito de los servicios, puesto que, al hecho de
que la calidad sea un concepto an sin definir hay que aadirle la dificultad
derivada de la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).
An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y
su bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles
definiciones y disear modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En
la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusin es el
denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY,
1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una funcin de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van
a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por
la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A
continuacin pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y
sus consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y
BITNER, 1996).
Figura 1:

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las
principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida
como deficiente es no saber con precisin que es lo que los clientes
esperan. El GAP 1, Gap de Informacin de Marketing, es el nico que
traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores del
servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen con
antelacin que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente,
cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles
de prestacin se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

GAP 2: Discrepancia entre la percepcin que los directivos tienen sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay
ocasiones en las que an teniendo informacin suficiente y precisa sobre
que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran
cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones
de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que
se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las
percepciones no se traducen en estndares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta
ese conocimiento en directrices claras y concisas para la prestacin de los
servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la
fijacin de estndares consideren que las expectativas de los clientes son
poco realistas y no razonables, difciles por tanto de satisfacer, que asuman
que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la
variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estandarizacin; que
no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los
estndares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.

GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de
directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestacin de un
elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y
exige el cumplimiento de los estndares en el proceso de produccin y
entrega de los servicios, la calidad de stos puede verse daada. As pues,
para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar
respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologas) y
los empleados deben ser evaluados y recompensados en funcin de su
cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes
causas: especificaciones demasiado complicadas o rgidas, desajuste entre
empleados y funciones, ambigedad en la definicin de los papeles a
desempear en la empresa, especificaciones incoherentes con
la cultura empresarial o empleados que no estn de acuerdo con ellas y se
sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar
aconflictos funcionales; inadecuados sistemas de supervisin control y
recompensa, tecnologa inapropiada que dificulta que las actuaciones se
realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento
de trabajo en equipo o falta de sincronizacin de la oferta y la demanda.

GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los
clientes sobre l. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes
a travs de la comunicacin de Marketing no son consecuentes con el
servicio suministrado. La informacin que los clientes reciben a travs de
la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicacin
puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultars ms difcil.
Este modelo muestra cmo surge la calidad de los servicios y cules son
los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la
parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el
cual en funcin de sus necesidades personales, sus experiencias previas y
las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el
servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a
recibir. La parte inferior incluye fenmenos relativos al proveedor del
servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos
sobre las expectativas del cliente guan las decisiones que tiene que tomar
la organizacin sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en
el momento de su comunicacin y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad
percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras
discrepancias o una combinacin de ellas. Luego la clave para cerrar el

GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los
consumidores, est en cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y
PARASURAMAN,1988), los autores amplan el modelo original,
profundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los
cuatro Gaps anteriormente sealados y determinan su tamao,
estableciendo un conjunto de hiptesis que se recogen de forma resumida
en la Figura 2.

Nota: el smbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se
trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el smbolo (-)
seala que la relacin es negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que
rene todos los aspectos bsicos de una manera sinttica y fcil de comprender y
aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparacin entre dos tendencias
desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana
y la escuela nrdica. La sntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps
bsicos que pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernndez, Serrano,
Sarabia, 1997).
GAP Estratgico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratgico, fase de anlisis, incluye tanto
el diagnstico interno y externo - de la empresa en relacin con la calidad como
la consideracin de la misin, valores y objetivos de los distintos grupos que la
integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap recogera las discrepancias
o inconsistencias entre la eleccin de la empresa sobre cules son sus prioridades
competitivas y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados
prioritarios por sus clientes. Estos ltimos se concretan en las dimensiones de
calidad ms relevantes para los mismos.
GAP Tcnico de diseo (GAP 2)
Continuando con el proceso estratgico, es necesario formular la estrategia en los
diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a
planificar los aspectos tcnicos o tangibles del servicio en consonancia con las
prioridades estratgicas previamente seleccionadas. En consecuencia este
segundo gap surgira cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de
formulacin y planificacinestratgica los aspectos claves para el cliente en
especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseo del servicio
no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.
Gap Funcional o de Ejecucin (GAP 3)
La implantacin de la estrategia sera el paso siguiente, con lo que este gap puede
entenderse como la diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente
realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la empresa haya sido
capaz, en la fase anterior, de establecer unos estndares que respondan a las
expectativas de los clientes pero que tambin sean realizables por parte de la
empresa, teniendo en cuenta la dotacin de recursos tangibles e intangibles,
disponibles en la misma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visin
de la empresa basada en los recursos, la obtencin de resultados dispares por
parte de empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por
sus diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernndez y
Suares, 2001)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratgico no basta con el proceso de control implcito en el
gap de ejecucin, sino que sera necesario incorporar el efecto que sobre las
expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede existir entre
la imagen corporativa, en relacin con la calidad, que la empresa transmite al
conjunto de agentes externos y el servicio que realmente es capaz de ofrecer. En
este sentido la imagen corporativa se configura no slo como resultado de las
actividades tradicionales de marketing sino tambin a partir de mltiples formas de
influencia en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap
incorpora una orientacin hacia el cliente propia de la filosofa de la calidad pero
que ha venido recibiendo escaso inters en el mbito de la direccin de empresas
(Llrens, 1996). Con l se estara estableciendo un proceso de feed-back que nos
devolvera al gap estratgico.
Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestin de los cuatro
anteriores y se plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de
los clientes.
Una vez establecida esta primera definicin de los gaps del modelo estratgico de
gestin de calidad, el paso siguiente, previo a la operativizacin del mismo, es
identificar los principales factores que influyen en cada uno de los gaps.
GAP FACTORES
GAP ESTRATGICO Diagnstico estratgico
Cantidad y calidad de la informacin disponible sobre
expectativas de clientes
Compromiso de la direccin con la calidad
GAP TCNICO Procesos de formulacin y planificacin estratgica de
la calidad
Diseo organizativo de la empresa
GAP FUNCIONAL Tipo de cultura y liderazgo empresarial
Disponibilidad de mecanismos de control del
cumplimiento de especificaciones
GAP RELACIONES
EXTERNAS
Veracidad de la comunicacin externa
Coordinacin con integrantes cadena de valor
Disponibilidad informacin sobre efectos de la
estrategia en imagen corporativa
GAP GLOBAL F (gap estratgico, gap tcnico, gap funcional, gap
relaciones externas)

El gap estratgico depende de la calidad del diagnstico o anlisis estratgico
realizado por la direccin de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es
necesario no slo contemplar los aspectos externos con especial referencia a la
informacin sobre las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales,
y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por ellos- sino tambin
los internos dotacin de recursos y capacidades de la empresa que condiciona,
entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas
estratgicas; sistema de calidad actual y sus caractersticas; valores, objetivos y
prioridades de la compaa .
El gap tcnico, por su lado, estara condicionado por los procesos de formulacin
y, sobre todo, de planificacin se especifican tanto los objetivos a alcanzar como
los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones
estn indisolublemente unidades a las de estructura y diseo organizativo en
todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el
tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar
la actitud, disponibilidad, motivacin, comportamiento, etc. del personal de la
empresa y, muy especialmente, de aquel que est en contacto directo con el
cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la ejecucin o prestacin
efectiva del servicio. El diseo del sistema de comunicaciones internas, muy
vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el funcional. Por otra parte,
para poder conocer el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer
de mecanismos de medicin y control del cumplimiento de las especificaciones de
calidad, con una orientacin claramente preventiva y de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la
comunicacin externa. En la circulacin de informacin hacia el exterior es
imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo
que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad
al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de
calidad.
En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener informacin cierta sobre
los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y
preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de
los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la direccin de la
empresa realice una adecuada gestin de todo el proceso que permita minimizar
los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.
Empresas que ganaron Premio de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2011 ENTREGADO A BARCEL
Bruno Ferrari, titular de la Secretara de Economa, entreg el galardn en
representacin del Presidente Felipe Caldern.
Desde 1990 este premio es la mxima distincin que se otorga a las
organizaciones de excelencia del pas.
Mxico, D.F., 1 de marzo de 2012. - El Secretario de Economa Bruno Ferrari, en
representacin del Presidente Felipe Caldern, entreg el da de hoy el Premio
Nacional de Calidad 2011, a Barcel por su Planta Lerma, establecida en el Estado
de Mxico.
El funcionario federal entreg el reconocimiento en la categora Empresa Industrial
Grande a Gabino Gmez Carbajal, Director General de Organizacin Barcel, en
una ceremonia realizada en el Museo Nacional de Antropologa e Historia. Durante
el evento, Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, fue distinguido por
todas las empresas ganadoras para dirigir un mensaje.
El Premio Nacional de Calidad es una distincin a la calidad y competitividad que
otorga la Secretara de Economa desde hace 22 aos, por el que se ha
reconocido a ms de 100 empresas e instituciones pblicas y privadas del pas,
que se caracterizan por su alto desempeo, cultura de innovacin y
sustentabilidad en sus operaciones.
En su edicin 2011, participaron 90 organizaciones en un proceso de evaluacin
basado en el Modelo Nacional para la Competitividad, que se apoya de una
metodologa y objetivo transparente, respaldado por el Instituto para el Fomento a
la Calidad Total A.C.
Se estim que la Planta Barcel Lerma, mantiene una constante innovacin en su
lnea de productos que se adelantan a las tendencias del mercado. Fueron
evaluadas las cualidades de sus productos que se apegan a las nuevas
regulaciones, su creciente participacin de mercado y su capacidad de
distribucin.
Durante su discurso en la ceremonia de premiacin, Daniel Servitje, seal que
las empresas que participan en los esfuerzos por elevar la cultura de calidad,
siembran una semilla que forma mejores mexicanos. En la medida en la que se
fomenta una cultura de calidad y competitividad se hace una gran labor por
Mxico, pues se cambian actitudes y se genera conocimiento profundo: Mxico
necesita muchas ms de estas instituciones, finaliz.
Por su parte, al entregar la distincin, Bruno Ferrari, Secretario de Economa,
afirm que gracias a su estructura y procesos, Barcel Lerma se ha erigido como
un ejemplo nacional de excelencia organizacional, posicionndose como un
modelo a seguir para las dems empresas del pas.
A la ceremonia de entrega, se dieron cita diversas autoridades de la Secretara de
Economa, as como representantes de organismos empresariales como la
CANACINTRA, CONCAMIN, COPARMEX y el Consejo Coordinador Empresarial.
Gana grupo Drager premio de calidad
Monclova, Coah.- La empresa Minerales Monclova inform que el crculo de
calidad Drager de la Mina VII de la Unidad Micare de Minerales Monclova, obtuvo
el primer lugar en el Vigsimo Foro Nacional de Crculos de Calidad 2009
celebrado en Acapulco, Guerrero.
Aadi que Drager logr el primer sitio en la categora de Grupos de Trabajo entre
cuarenta equipos de diversas empresas como Comisin Federal de Electricidad,
Nissan, Coca Cola, ADO, Novamex, John Deere y Bridgestone de Mxico, entre
otras.

Apunt que el crculo de calidad de Micare particip con la presentacin de su
caso exitoso Falla elctrica en transportador de Minero Continuo Alpine, y obtuvo
adems el reconocimiento al Equipo mejor integrado.

HERNNDEZ ESTRADA ANETH
7to. C
Ing. En gestin empresarial