UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS Y FARMACIA

DESARROLLO DE UN MODELO INNOVADOR
DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE
SERVICIOS DE LAVANDERA





MARIO ROLANDO SANTIZO VASQUEZ

MAESTRA EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y
EMPRESAS DE SERVICIOS


GUATEMALA NOVIEMBRE DE 2010



UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS Y FARMACIA









DESARROLLO DE UN MODELO INNOVADOR
DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE
SERVICIOS DE LAVANDERA


TRABAJO DE GRADUACIN PRESENTADO POR:

MARIO ROLANDO SANTIZO VASQUEZ

PARA OPTAR AL GRADO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y
EMPRESAS DE SERVICIOS


GUATEMALA NOVIEMBRE DE 2010






JUNTA DIRECTIVA
FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS Y FARMACIA




SCAR MANUEL CBAR PINTO, Ph.D. DECANO
LIC. PABLO ERNESTO OLIVA SOTO, M.A. SECRETARIO
LICDA. LILLIAN RAQUEL IRVING ANTILLN VOCAL I
LICDA. LILIANA VIDES DE URIZAR VOCAL II
LIC. LUIS ANTONIO GALVEZ SANCHINELLI VOCAL III
BR. MARIA ESTUARDO GUERRA VALLE VOCAL IV
BR. BERTA ALEJANDRA MORALES MRIDA VOCAL V




CONSEJO ACADMICO
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POST GRADO


SCAR MANUEL CBAR PINTO, Ph.D.
LICDA. ANNE MARIE LIERE DE GODOY, MSc.
DR. JORGE LUIS DE LEN ARANA
DR. JORGE ERWIN LPEZ GUITIRREZ
LIC. FLIX RICARDO VLIZ FUENTES, MSc.




DEDICATORIA
Este trabajo de graduacin est dedicado con mucho amor a:

A Dios y a la Virgen Mara Santsima
Que siempre estn a mi lado, ayudndome a lo largo de mi vida en
momentos buenos y difciles, por bendecirme a lo largo de toda mi carrera,
permitiendome as alcanzar este nuevo triunfo.
A mi querida madre
Por darme desde nio una enseanza rica en valores y principios morales los
cules no se aprenden en ningn tipo de saln de estudio sino nicamente
con el amor de madre. Te doy gracias mi querina madre ma por tu apoyo y
consejos que simpre me has dado a lo largo de la vida que me han servido
para alcanzar cada una de mis metas trazadas.
A mi padre
Por ayudarme a ir formndome como un hombre responsable y honsto.
A mi querida esposa
Te doy gracias por tu fiel apoyo y estar ami lado en etapa buenas y malas de
mi vida. En momentos tristes y felicies. Por encontrar en t ese ser con quien
puedo conversar y expresar mis sentimientos y ser la mujer a quien amo.
A mi querido y amado Hijo ejandro (Ale)
A t que tanto te quiero y que haces de nuestro hogar est lleno de amor y
felicidad.
A mis hermanas
Brenda que me est apoyando y echando porras desde el cielo y Virgnia que
le deseo xitos y todo lo mejor en tu vida.
A mis sobrinos
Marjorie y Diego que los quiero como mis hijos y les deseo todo lo mejor en
sus vidas.
Agradecimientos
A la universidad de San Carlos de Guatemala que me abri las puertas y di
la oportunidad de alcanzar un peldao ms en mi carrera educativa.
A mis compaeros de estudio y de labores por sus muestras de cario y
apoyo.


INDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO
1 INTRODUCCIN 01
2 DEFINICION DEL PROBLEMA 02
3 JUSTIFICACIN 03
4 MARCO TERICO 05
5 OBJETIVOS 09
6 DESARROLLO DEL TRABAJO 10
6.1 Definicin del negocio 10
6.1.1 Caractersticas del negocio 10
6.1.2 Ventaja competitiva ofrecida 10
6.1.3 Anlisis del medio ambiente 11
6.1.3.1 Variables del macro entorno general
6.1.3.2 Variables del micro entorno general
6.1.4 Fuerzas competitivas de porter 20
6.1.4.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
6.1.4.2 Ingreso de servicios sustitutos
6.1.4.3 Poder de negociacin de compradores
6.1.4.4 Poder de negociacin de proveedores
6.1.4.5 Rivalidad entre los competidores
6.1.5 Anlisis FODA 23
6.1.6 Misin y Visin del Negocio 26
6.1.7 Polticas 27

6.2 Pblico objetivo 27
6.2.1 Definicin del pblico objetivo 27
6.2.2 Segmentacin de clientes 28


6.2.3 Tamao de mercado potencial 30

6.3 Plan de Mercadotecnia 31
6.3.1 Descripcin del servicio 31
6.3.2 Polticas de precios 33
6.3.3 Plaza 34
6.3.4 Polticas de comunicacin 35
6.3.5 Plan de ventas 36
6.3.6 Presupuesto de venas 37

6.4 Plan de Operaciones 39
6.4.1 Descripcin de servicios 39
6.4.2 Proceso productivo 39
6.4.3 Descripcin de materia prima 41
6.4.4 Mano de obra 43
6.4.5 Maquinaria y equipo 44
6.4.6 Edificio e instalaciones 47
6.4.6.1 Localizacin
6.4.6.2 Tamao ptimo
6.4.6.3 Distribucin de planta
6.4.7 Costos de produccin 48

6.5 Plan Administrativo Econmico 49
6.5.1 Plan jurdico fiscal 49
6.5.1.1 Tipo de sociedad y su constitucin
6.5.1.2 Nombre de la sociedad
6.5.1.3 Objeto social
6.5.1.4 Sede social
6.5.1.5 Aspectos fiscales


6.5.2 Plan de recursos humanos 51
6.5.2.1 Organigrama
6.5.2.2 Sntesis de sueldos
6.5.2.3 Sistemas de retribucin
6.5.3 Inversin inicial 52
6.5.4 Plan de financiamiento 53
6.5.5 Fuentes de ingresos 54
6.5.6 Previsin volumen de ingresos 54
6.5.7 Previsin volumen de gastos 55

6.6 Plan financiero 57
6.6.1 Flujo de efectivo 57
6.6.2 Proyeccin estado resultados 58
6.6.3 Punto de equilibrio 61
6.6.4 Valor actual neto VAN 62
6.6.5 Tasa interna de retorno TIR 63
6.6.6 Razones financieras 64
6.6.7 Anlisis de sensibilidad y riesgo 65

7 METODO Y TCNICAS EMPLEADAS 66
8 RESULTADOS 68
9 DISCUSIN DE RESULTADOS 70
10 CONCLUSIONES 72
11 RECOMENDACIONES 74
12 BIBLIOGRAFA 76
13 ANEXOS 78





RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento est desarrollado para la creacin y posterior puesta en
marcha de un negocio que presta el servicio de lavado en mojado. Est enfocado a las
nuevas familias que emigran a los diversos residenciales que se desarrollan en el
permetro sur de la ciudad de Guatemala. Para empezar ser una nica tienda ubicada
estratgicamente en el Centro Comercial Santa Clara, Villa Nueva Guatemala.

Lavandera Santa Clara competir con un precio promedio del mercado pero crear
diferentes estrategias de diferenciacin. El mercado meta est dirigido a familias que
tengan un estilo de vida activa y residan en la ciudad Villa Nueva, San Miguel Petapa,
Brcenas y sur de San Cristbal. Y el mercado se divide en dos segmentos que son el
privado y el institucional que comprende entidades pblicas y privadas. Lo que significa un
tamao de mercado de 10,677 habitantes que pueden utilizar este servicio que significa
alrededor de 2, 670 hogares y empresas.

El local se encontrar en el Km. 17.5 Carr. a el Pacfico Centro Comercial Santa Clara Brcenas,
Villa Nuevacon una superficie de 45 metros cuadrados, tiene todos los servicios bsicos como lo
son agua, luz, telfono, energa elctrica 110 / 220 voltios. Estar abierto de lunes a domingo en
horarios de 7:00 am a 8:00 pm.

La inversin inicial asciende a Q185 ,000, los costos de operacin son de Q250 ,000 y las
ventas se proyectan en Q300 ,000 durante el primer ao. Teniendo posteriormente un
crecimiento sostenido a largo plazo. Recuperando as la inversin en un tiempo de dos aos y la
tasa interna de retorno es del 16.9%.







1 INTRODUCCIN


En un pas en vas de desarrollo como nuestra linda y querida Guatemala, uno la ve y la
compara con el resto de pases del mundo y se puede apreciar que le falta mucho por crecer y es
ms, la compara con otros pases del rea y se ve como estos han crecido sosteniblemente y
entonces nos hacemos la pregunta obligada Por qu otros pases pueden crecer y vivir mejor? La
respuesta a esta difcil pregunta no es fcil, tiene muchas aristas que abordan la respuesta entre
las que destacan factores sociales, culturales, econmicos, polticos, etc.

Entre los factores socioculturales no puede dejarse de hablar de los problemas de la
violencia en la que vivimos da a da los guatemaltecos, esta violencia que ha venido creciendo por
la falta de oportunidad de contar con un trabajo digno y honrado. Esta falta de empleo est
totalmente ligada al segundo factor que es la falta de nuevas empresas en nuestro pas y estas
empresas viene de la inversin nacional y sobre todo extranjera las cules por falta de garantas de
estabilidad macroeconmica prefieren buscar otros mercado donde invertir su dinero. Es por eso
sumamente importante el cuarto factor que se refiere a lo poltico en donde nuestros gobernantes
tienen que estar totalmente comprometidos con hechos en buscar las estrategias para que
nuestro pas se vea a nivel mundial como un pas propicio para la inversin extranjera.

Para que nuestro pas se elimine la violencia no hay que hacer ms crceles, hay que crear
ms oportunidades en educacin y trabajo. Se tienen que crear los medios para que la inversin se
pueda realizar bajo un ambiente de confianza en donde las leyes regulatorias sean estables.
Nuestro pas necesita de proyectos innovadores, necesita de proyectos que puedan competir con
empresas extranjeras y mostrar que tambin somos capaces de entregar productos y/o servicios
de calidad.

El presente plan de investigacin tiene como fin desarrollar un modelo innovador de
negocios en el rea de servicios el cual se pueda ofrecer un servicio ya existente en el mercado
pero operando el servicio de una forma inexistente lo cual genera un impacto social y econmico
en la sociedad al liberar de ms tiempo a las familiasguatemaltecas para mejorar su calidad de


vida, Todo esto hace que este nuevo proyecto tenga un gran potencial y con augurio de un
crecimiento sostenido.

Se presentar y discutirn las principales variables del macro y micro entorno para poder
tener una idea del medio. Luego se identifica al mercado objetivo para poder orientarse
eficazmente el plan de mercadotecnia. Adems se detallan los requerimientos necesarios para
poner en marcha el negocio y lo necesario para poder operar en el tiempo. Y se termina haciendo
un anlisis econmico y financiero para determinar la factibilidad del modelo de negocio.















2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Losnegocios de lavandera de ropa no son nuevos en la ciudad de Guatemala,pero dentro del
permetro de estudio estos no cuentan con la calidad de servicio que pueda marcar la diferencia
entre un oferente y otro, ya que un sondeo muestraque las residencias y el sector institucional
necesita cubrir el lavado de prendas de vestir y uniformes laborales. La necesidad de desarrollar la
presente investigacin es responder a las siguientes preguntas:

Cmo mirar hacia el futuro y establecer empresas innovadoras del servicio de lavandera?
Cmo planear los elementos necesarios para establecer una empresa en Guatemala?
Cmo crear fuentes de empleo en el municipio de Villa Nueva?
Cmo aumentar las inversiones en el sector servicios?
Cmo disminuir el riesgo de inversin en empresas de servicio de lavandera?

Las anteriores preguntas se resumen en una sola pregunta que trata de englobarlas todas de
la siguiente manera:

Cmo invertir en el desarrollo de una empresa rentable de servicio de lavandera para mejorar el
nivel de vida de las familias guatemaltecas de Villa Nueva y contribuir al cuidado del medio
ambiente?
.









3 JUSTIFICACIN



Cada vez ms las personas tienen menos tiempo y viven una vida agitada, que losobliga a
estar en busca de servicios que sean prcticos y les brinden comodidad conuna amplia gama de
opciones. Por otro lado, la concentracin de poblacin en laciudad, ha hecho que las residencias y
proyectos habitacionales se desarrollen en la periferia de la ciudad.

Estos dos factores, el tener menos tiempo familiar y el crecimiento de residencias fuera de
la ciudad, ha creado la necesidad de contar con servicios que faciliten y mejoren el nivel de vida de
las familias guatemaltecas. As mismo el principal problema ambiental que vive el planeta que es
la falta de agua. Es por estas dos importantsimas razones que es necesario y obligatorio
desarrollar proyectos innovadores que faciliten la vida de las personas y contribuyan de manera
integral con el medio ambiente.
.












4 MARCO TERICO

4.1 ANALISISFODA
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin
real en que se encuentra la organizacin.El Anlisis FODA o Anlisis DAFO (en ingls,
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodologa de estudio de
la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las
caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Ayala Ramrez, J. 58-71 p.)

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. (Ayala Ramrez, J. 58-71 p.)

4.2 MERCADO OBJETIVO
Se entiende por mercado objetivo el segmento del mercado al que est dirigido un
producto. Generalmente, se define en trminos de edad, gnero o variables
socioeconmicas. (Kotler, P. y Gary, A. 285 p)

La estrategia de definir un mercado objetivo consiste en la seleccin de un grupo
de clientes a los que se quiere prestar el servicio.
Entre las decisiones que hay que tomar figuran las siguientes:
Cuntos segmentos establecemos cmo objetivo cules ,cuntos productos vamos
a ofrecerles, qu productos vamos a ofrecer en cada segmento, etc.






Hay tres pasos para establecer el mercado objetivo:

a. Segmentacin de mercado: Se refiere a la determinacin de las caractersticas
culturales, sociales, personales y psicolgicas a las cules est enfocado el servicio.
b. Seleccin del mercado objetivo: En base a la segmentacin de mercado se deben
especificar un poco ms el mercado objetivo en base a variables como geogrficas,
demogrficas, psicogrficas, etc.
c. Posicionamiento de mercado: Es determinar precisamente a qu tipo de mercado
est orientado el servicio, cuantificarlo y conocer sus necesidades y expectativas.

Las estrategias estn influidas por:

a. La madurez del mercado
b. La diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
c. El tamao de la Compaa
d. La fortaleza de la competencia o la economa
e. El volumen de ventas requerido para producir beneficios

El establecimiento del mercado objetivo puede ser selectivo (por ejemplo, estrategia de
concentracin, especializacin de mercado) o extensivo (por ejemplo, cobertura total,
marketing masivo o especializacin de producto). (Kotler, P. y Gary, A. 294 p)

4.3 PLAN DE MERCADEO
Todo buen plan de mercadeo lleva consigo una labor de investigacin a
profundidad sobre diversos datos que permiten sopesar la viabilidad del proyecto. Como
principio fundamental hay que saber todo lo posible acerca de nuestros competidores y
nuestro mercado, con el fin de hacer un anlisis comparativo y elaborar un plan de
mercadeo. Este plan cubre los objetivos de plan de ventas y es un plan diseado para
poner en ejecucin las estrategias de la compaa. (Kotler, P. y Gary, A. 318 p)



La base de este plan es conocer las formas de comercializacin, canales de
distribucin, segmentacin de mercado, sistemas de pago utilizados, el catlogo de
productos que ofrecen, etc. (Kotler, P. y Gary, A. 322 p)

El plan de mercadeo debe empezar con una exposicin de las estrategias ms
importantes. En seguida se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo debe
escrito en forma tal que sea posible su medicin en tal manera que al finalizar un
determinado perodo de tiempo se pueda determinar si el objetivo ha sido logrado. Los
objetivos deben ser especficos e influir en meta mensurable, a un costo especfico con
una fecha de determinacin especfica. Son dos razones las que justifican el uso de
objetivos medibles:

Si no se establece una medida, nunca se sabra si los objetivos fueron alcanzados
Se constituye en un banco de datos para la preparacin de futuros planes de
mercadeo. (Kotler, P. y Gary, A. 333 p)

4.4 PLAN DE OPERACIONES
El objetivo del plan de operaciones es la determinacin de todos aquellos
elementos que son necesarios para poder llevar a cabo la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio. En el plan de operaciones se define lo siguiente: (Taha, H. 55 p)

a. Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto
b. Donde obtener los materiales o materia prima
c. Que maquinas y procesos son lo ms optimos
d. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se
necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos.



4.5 PLAN ADMINISTRATIVO
Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que
hacer si la empresa ya est formada.
a. Definicin del rgimen fiscal ms conveniente.

b. Pasos necesarios para dar de alta el proyecto.
c. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.

4.6 PLAN ECONMICO FINANCIERO
El Plan Financiero es la traduccin del resto del plan. Recogida la informacin
sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente que se vaya a contratar, las
previsiones de venta que se hayan realizado, etc. Es la hora, en parte de este plan,
traducirlo en nmeros para poder ver as la viabilidad del plan de negocios y cules son las
previsiones. (Ayala Ramrez, J. 367 p.)

El plan financiero debe estar compuesto de las siguientes secciones:

Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y cunto cuesta y
luego se especifica con qu se va a pagar. Si no se puede cubrir el total necesario
para poder empezar a operar con fondos propios del inversionista se debe buscar
un financiamiento externo.
Cuenta de resultados previstos: por un lado se debe prever los ingresos que se
tendrn, y por otro lado, los gastos y costos de operacin. Una vez todos juntos se
debe analizar el resultado mes a mes durante un ao para ir viendo el beneficio o
prdida. Igualmente se debe seguir haciendo para el resto de aos. Lo ms
normal es terminar el primer ao con prdidas despus del balance general. (Ayala
Ramrez, J. 407 p.)




5 OBJETIVOS


5.1 General
Definirlos elementos necesarios para alcanzar un conocimiento amplio y objetivo,
de una empresa que presta el servicio a domicilio de lavado de ropa, as como
determinar los recursos materiales, econmicos y financieros necesarios para
poner en marcha el negocio.

5.2 Especficos
Desarrollar los pasos y requisitos necesarios para establecer una empresa en
Guatemala
Establecer los mecanismos de control interno necesarios para el buen
funcionamiento de la organizacin asegurando un futuro rentable
Realizar el estudio de mercadeo para identificar y analizar la oferta y demanda y
definir el mercado meta
Elaborar el estudio financiero que permita tener informacin para la toma de
decisiones acerca de la factibilidad del proyecto










6 DESARROLLO DEL TRABAJO

6.1 DEFINICION DEL NEGOCIO

6.1.1 CARACTERISTICAS DEL NEGOCIO
Este modelo de negocio ofrece el servicio de lavado en mojado y posteriormente en
seco, que buscar siempre la satisfaccin total del cliente a un bajo costo contribuyendo al
desarrollo integral de la sociedad guatemalteca.
Comprometida en ofrecer un excelente servicio en el lavado de diferentes tipos de
prendas y dar una ptima atencin, con el propsito diferenciador, que es, hacer fcil la
vida a los clientes, evitndoles tareas pesadas desde la comodidad de la casa u oficina y
que estos puedan gozar de tiempo libre para dedicarse a otras actividades.
El servicio est enfocado a lasnuevas familias que emigran a los diversos residenciales
que se desarrollan en el permetro sur de la ciudad de Guatemala. Para empezar ser
una nica tienda ubicada estratgicamente en el Centro Comercial Santa Clara, Villa
Nueva Guatemala.

6.1.2 VENTAJA COMPETITIVA OFRECIDA
La idea de este nuevo proyecto, en el rea geogrfica a desarrollarse, es competir con
un precio accesible al mercado meta y sobre todo ofreciendo un servicio a domicilio como
una alternativa para los clientes que no pueden visitar la tienda o simplemente desde la
comodidad de casa u oficina pueden realizar el lavado de las prendas a travs de los
recolectores de ropa los cuales estarn debidamente uniformados y con vehculo
rotulado. Para solicitar el servicio se podr llamar al Centro de Atencin al Cliente va un
PBX.


En el sector mencionado hay algunas lavanderas de garaje pero ninguna ofrece los
servicios con que se pretende competir. Hay dos empresas grandes y muy reconocidas en
Guatemala que ofrecen el servicio a domicilio pero no tienen ninguna sucursal en el rea
en estudio. Por lo que se aprovechar que es un sector con gran crecimiento donde hay
mucha demanda y poca oferta.

6.1.3 ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE
A continuacin se presentar una visin general de los antecedentes, situacin
presente, tendencias, evolucin y previsiones en relacin con las variables
fundamentales que configuran el entorno y que condicionarn el desenvolvimiento
y desarrollo futuro del sector. Bsicamente se analizar el macro y micro ambiente
en el que se encuentra sumergido el proyecto LAVANDERA SANTA CLARA.



6.1.3.1 Variables del macro entorno general
Las variables que se analizarn en este apartado son:
a) Variables poltico - legales
En lo concerniente a variables legales deben cumplirse para poder operar
legalmente este negocio las cuales estn establecidas en la ley y estn reguladas
Variables Variables
politico - social -
legales culturales
Variables tecnolgicas
Variables demogrficas
CLIENTES
PROVEEDOR MERCADO
COMPETENCIA
MODELO
DE
NEGOCIO


por diferentes rganos gubernamentales entre los que vale la pena mencionar el
Registro Mercantil para el establecimiento jurdico legal, el Ministerio de
Ambiente y Recursos Naturales bajo el reglamento 236 2006 que regula las
aguas residuales, la superintendencia de administracin tributaria SAT en lo
concerniente a impuestos a pagar, la direccin de atencin al consumidor DIACO
en lo concerniente al servicio prestado.
b) Variables econmicas

Guatemala es un pas que depende mucho de factores externos como lo
son las exportaciones y las divisas. El poder adquisitivo que tiene los
consumidores y su patrn que tiene de gastar es muy opuesto; es uno de
los pases latinoamericanos que tiene la ms alta desproporcin entre las
personas que tienen mucho poder adquisitivo y las que no lo tienen.

EL ndice de precios al consumidor puede describir como han fluctuado los mismos
(ver anexos). Se puede apreciar como este ndice en el ao 2007 y 2008 es
constante sin embargo en el ao 2009 empieza igual que el 2008 pero empieza a
descender durante todo el ao lo que genera una disminucin en el poder
adquisitivo de la poblacin del rea metropolitana.

Villa Nueva cuenta con un total de 282 industrias de diferentes tipos, entre las que
figuran de alimentos, plsticos, textiles, metalrgicas, qumicas, pinturas, papel,
madera y otras.Entre las principales industrias podemos mencionar: Laboratorios
DonovanWerke, Unipharm, INGASA, GALCASA, Tapametal de Guatemala S.A.
Nylontex S.A. Pinturas Centroamericanas S.A. (PINCASA) Durman Esquivel, Tubo
Vinil S.A., Tinacos de Centroamrica S.A. (Productos de PVC); Procreto S.A.
Blockera la Unin, Olefinas, Envaica (Plsticos). Adems se cuentan, entre otras,
18 maquilas.

c) Variables demogrficas


Villa Nueva es el segundo municipio ms grande del departamento de Guatemala
en cuanto a nmero poblacional, cuenta con los servicios bsicos ms
importantes: energa elctrica, agua potable, drenajes y asfalto, telefona, buses,
colegios, y todos los servicios bsicos necesarios. Cuenta con una poblacin de
355,901 de personas. Distribuida as:
Hombres 171.771 48.26% yMujeres 184.130 51.74%



d) Variables tecnolgicas
La tecnologa tiende a innovar constantemente en cuantoal equipo de lavado,
desde los aos 60 empiezan a desarrollarse y en los ltimos veinte aos se han
dado cambios importantes.La evolucin de este producto se ha centrado
bsicamente en aadir mejoras electrnicas y sobretodo la evolucin en la carga
de ropa, pasando de las antiguas lavadoras que tenan una carga real de 4,5 kilos,
hasta los 9 e incluso 10 kilos en algunos modelos por ejemplo de la marca Bosch,
para poder mejorar la carga se han reforzado los motores , amortiguadores y poco
mas, en cuanto a la electrnica, se han centrado en el programador , que ya son
todos electrnicos, y en alguna incorporacin del tipo, programa rpido o sprint y
detectores de carga, para la media carga automtica.

37%
30%
19%
10%
3%
1%
Tabla No. 1 Distribucin habitantes por edad
0 -14
15 - 29
30 - 44
45 - 59
60 - 74
75 o ms


Tambin han cambiado y mucho los temas de consumo y eficacia de
lavado, eso nos permite ahorrar desde energa elctrica, agua y que la calidad del
lavado de la ropa sea mucho mejor.Tcnicamente, y gracias a la microelectrnica,
algunos modelos actuales dejan la ropa seca y limpia e incluso aaden
controladores de tiempo, sensores que controlan la velocidad y la temperatura,
algoritmos de recolocacin de ropa para evitar excesivas vibraciones durante el
centrifugado.

Actualmente hay lavadoras de tipo domiciliar, semi industrial e industrial,
todas ofrecen bsicamente lo mismo, la diferencia entre los tres estilos anteriores
es el fin para el cul van a utilizarse, la capacidad de libras a lavar, el tiempo a
operar al da y por supuesto el precio.

e) Variables sociales y culturales
Las creencias y valores en este sector estn muy abiertos al cambio debido a que
se est poblando de personas de diferentes lugares. Actualmente Villa nueva
cuenta con el polo de desarrollo urbanstico ms grande del departamento de
Guatemala, Cuenta con 295 residenciales y 32 proyectos nuevos de construccin
de vivienda, con un aproximado de 4,800 viviendas.


6.1.3.2 Datos del micro entorno
AMercado
El mercado que se desarrolla se encuentra ubicado en las zonas aledaas a
Villa Nueva es el segundo municipio ms grande del departamento de Guatemala en cuanto a
nmero poblacional y crecimiento residencial. Como se present en las variables
demogrficas cuenta con una poblacin de 355, 901 habitantes de los cules el mercado meta
ser las personas ya casadas con edades en el rango de 30 a 44 aos que significan 67,220
clientes potenciales que equivale a un 18.88%.



Adems hay que agregar que cuenta con 295 residenciales y 32 proyectos
nuevos de construccin de vivienda, con un aproximado de 4,800 viviendas. Lo cual lo
vuelve en una zona territorial muy prometedora. Y la esencia del mercado son personas
casadas con o sin hijos, que tengan una ocupacin laboral, con una situacin econmica
estable y con estilo de vida muy activa.

B)Clientes
Los clientes a los que est desarrollado el modelo de negocios son personas
que residen en el rea del sur de la ciudad de Guatemala. nicamente se tendr la
tienda del CC Santa Clara para atender los municipios de Villa Nueva, Brcenas, San
Miguel Petapa y el sur de San Cristbal y la zona 12.

El impulso de compra que a estos los mueve a adquirir los servicios prestados
radica en factores psicolgicos como es la motivacin la cual se desprende de la
necesidad de contar con este tipo de servicios domiciliares. Y se reforzar con
provocar en los clientes creencias y actitudes que el lavado profesional es mucho
mejor para el cuidado de sus prendas.

C)Competidores
Ahora se identificar a los competidores, su posicionamiento, las cuotas de
mercado. Si se quiere lograr xito se debe poner a disposicin del cliente un valor y
una satisfaccin mayor que los proporcionados por los competidores que se
presentan a continuacin.





No NOMBRE DIRECCION ZONA
1 LAVANDERA HISPANIA0 4 C 0-20 Z-1 1
2 LAVANDERIA JET 20000 4 C 12-37 Z-1 1
3 LAVANDERIA LA 200 4 C 14-63 Z-1 LOCAL 2 1
4 LAVANDERIA LO MAXIMO0 6 Av 1-48 Z-1 1
5 LAVANDERIA SANTA CLARA0 6 C 4-80 Z-1 Villa de Mixco Local 7 1
6 LAVANDERIA SARITA0 7 Av 15-59 Z-1 1
7 LAVANDERIA DONA TITA0 19 C 0-75 Z-3 3
8 LAVANDERIA EL CISNE, S.A.0 20 C 3-01 Z-3 3
9 LAVANDERIA GEMINIS0 3 C 4-52 Z-4 MIXCO COL MONTE VERDE 4
10 LAVANDERIA SERVIEXPRESS0 7 Av 3-50 Z-4 4
11 LAVANDERIA SILVER0 7 Av 3-50 Z-4 4
12 LAVANDERIA GRANTS0 35 AV 18-40 Z-5 5
13 LAVANDERA LAVAMAT0 45 Av 19-45 Z-5 Col Sarav 5
14 LAVANDERA CASA BLANCA0 15 Av 13-21 Z-6 6
15 LAVANDERIA CRISTAL0 16 Av 19-31 Z-6 Proy 4-4 6
16 LAVANDERIA DETALLES0 17 Av 2-85 Z-6 6
17 LAVANDERA DETALLES0 18 Av A 1-60 Z-6 6
18 LAVANDERIA EL SIGLO0 3 C 18-53 Z-6 6
19 INTER DRY0 10 Av 3-30 Z-7 Col Qsamay 7
20 LAVANDERIA SUPERIOR0 7 C 20-20 Z-7 Col Kjuy 7
21 LAVANDERIA TIKAL0 7 C A 12-18 Z-7 Quinta Samayoa 7
22 LAVADOS INTERNACIONALES S.A.0 12 Av 40-52 Z-8 8
23 LAVANDERA GMINIS0 32 C 2-83 Z-8 8
24 LAVANDERA VICTORIA0 8 Av 30-48 Z-8 8
25 LAINTEX0 11 C 1-11 Z-9 9
26 LAVANDERIA LAV-O-MAT0 5 C 3-28 Z-9 Nv 2 9
27 LAVANDERA SEORIAL0 7 Av 2-77 Z-9 9
28 LA SERCHA INTERNACIONAL0 11 C 0-81 Z-10 10
29 LABA MAS0 11 C 0-81 Z-10 10
30 LAVAFACIL0 13 Av 5-10 Z-11 Col Roosev 11
31 LAVANDERA ABDI0 14 AV 25-35 Z-11 COL MARISCAL 11
32 LAVANDERIA CER0 16 Av 14-01 Z-11 Col Carab 11
33 LAVANDERA EL CISNE S.A.0 2 C A 32-14 Z-11 Col Utatl2 11
34 LAVANDERA EL SIGLO S.A.0 21 C 6-14 Z-11 Col Mariscal 11
35 LAVANDERA ELECTROMATIC0 3 C 30-82 Z-11 Col Utatlan II 11
36 LAVANDERA PASSARELLI0 6 C 26-50 Z-11 Int Parque Comercial Va Majadas 11
37 LAVANDERIA PRISMA0 6 C 26-50 Z-11 INTERIORPARQUE COMERCIAL VIA MAJADAS LOCAL 7B 11
38 LAVANDERIA SARAVIA0 7 Av 11-75 Z-12 12
39 LAVANDERIA ABRIL0 14 Av 4-35 Z-14 14
40 LAVANDERA DETALLES0 18 Av 7-60 Z-14 14
41 INDUSTRIA DE LAVANDERIA Y MANTE 1 C 15-08 Z-15 Col El Maestro 15
42 HERNANDEZ WELLINGTON0 0 Av 11 C 2-17 Z-17 Col Lomas del Norte 17
43 LA PLANCHITA0 11 Av 4-78 Z-18 C Com Metatermin No 6 18
44 LAUNDRY MAJADAS0 11 C 2-72 BARRIO SAN ANTONIO AMATITLAN Amatitlan
45 LAUNDRY ZONE0 11 C 2-72 BARRIO SAN ANTONIO AMATITLAN Amatitlan
46 LAVANDERIA MONTSERRAT0 6 Av Norte No. 3B Antigua Guatemala Antigua Guat
47 LAVANDERIA SOMMER0 7 AV NORTE NO.78B ANTIGUA GUATEMALA Antigua Guat
48 INDUSTRIAS DE LAVANDERIAS Y MAN 1 C 4-96 Z-2 Escuintla Escuintla
49 KRISTAHL0 10 Av 7-61 Z-3 Mix Col NMonts Mixco
50 LA LAVANDERA0 10 C 28-07 Z-4 MIXCO FINCA EL NARANJO Mixco
51 LAVANDERA DRY POINT0 2 C 11-71 Z-4 Mix Col MReal Mixco
52 LAVANDERA LA COSTEA0 4 C 2-18 Z-9 Mix Col Satlite Mixco
53 LAVANDERA SANTA CLARA0 6 C 6-50 Z-1 Mix Mixco
54 LAVANDERIA VISION0 Sector C-03 Parque <Mixco Mixco
55 LAVANDERIA Y DRY CLEANING SAN FRSan Francisco Mixco
56 LAVANDERIA MAYA0 6 Av Norte No 3 San Juan Sact
57 LAVANDERA MICHAEL0 6 Av Norte No 3B San Juan Sact
58 LAVANDERA WEND MARK0 San Miguel Petapa 23 calle 18-40 zona 7 San Miguel P
59 LAVANDERIA AMERICAN CLEANER0 14 C 21-81 Z-3 COL DIAZ QUETZALTENANGO Xela
60 LAVANDERA LA FUENTE0 4 C Y 15 AV Z-3 QUETZALTENANGO Xela
61 LAVANDERIA XELAJU0 Xela
Tabla No. 2 Distribucin de competidores por zona


Ahora se hace un pequeo anlisis de cmo est distribuida geogrficamente la competencia.



Como se pude apreciar en la tabla y grfica hay muchos competidores los cuales estn distribuidos
en diferentes reas del pas, la zona 11 es donde se concentran ms competidores con un 13%,
luego sigue la Mixco con un 11%, la zona 01 con un 10% y luego van bajando las dems zonas. Hay
que hacer notar que algunas zonas no estn cubiertas como por ejemplo el permetro sur de la
ciudad que donde se desarrollar el proyecto. Se incluye en el anlisis los competidores ms
fuertes y ofrecen el servicio de lavado en seco y lavandera.

ZONA 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 17 18 AmatitAntigu Escui Mixco Juan Pet Xela
CANT 6 2 3 2 5 3 3 3 2 8 1 2 1 1 1 2 2 1 7 2 1 3
% 10% 3% 5% 3% 8% 5% 5% 5% 3% 13% 2% 3% 2% 2% 2% 3% 3% 2% 11% 3% 2% 5%
Tabl a No. 3 Di stri buci n de cl i entes por zona
Competencia distribuida por zona
1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 17 18 Amat Antigua Escuintla Mixco Sn Juan Petapa Xela




ZONA
AMERICAS 11 calle 15-01 zona 13, local 10 C.C. Gala 10
HIPER NORTE Km. 4.5 Carretera al Atlantico zona 17 17
METRONORTE Km. 5 Carretera al Atlantico zona 17 local 13-A C.C. Metr 17
PACIFIC CENTER Calzada Aguilar Batres 32-10 zona 11, 11
PRADERA 20 calle 25-85 zona 10 local 124 Galeria la Pradera, prim 10
PROCERES 18 calle 10-50 zona 10 Plaza la Villa 10
PUERTA PARADA Km. 15.5 Carretera a El Salvador local 2 15
REFORMA Avenida Reforma 8-15, zona 10 10
ROOSEVELT Calz. Roosevelt 26-95 zona 11 11
SAN CRISTOBAL Boulevard Principal, zona 8 Ciudad San Cristobal Mixco
SAN SEBASTINA Km. 14.1 Carr. a El Salvador 15
SANTA AMELIA Boulevard Centro Militar zona 17 17
ZONA
Proceres, Zona 10 18 Calle 22-02 zona 10 10
Gourmet Center, 8 Av. 18-01 C. C. Gourmet Center Proceres 10
Las Margaritas, Diagonal 6 10-01 Z. 10 10
Centro Histrico 12 Calle 3 - 42 Zona 1 1
Zona 4 7a. Avenida 3-50 zona 4 4
Zona 5 27 Calle 23 - 58 zona 5 5
Plaza Futeca 10a. Avenida 10-50 Z. 14 14
Vista Hermosa 2 Calle 14 - 89 Zona 15 15
ZONA
Kristahl 2
Kristahl 5
Kristahl 7
Kristahl 9
Kristahl 10
Kristahl 11
Kristahl 12
Kristahl 13
Kristahl 14
Kristahl 15
Kristahl 17
Kristahl 21
Kristahl Carrt El Salv
Kristahl Mixco
LA SERCHA INTERNACIONAL
Tabla 4 Distribucin competidores tipo A por zona
LAVANDERA EL SIGLO
Kristahl


Despus de presentar quines son los principales competidores en toda la Repblica se hace un
anlisis ms detallado nicamente de los que se encuentren ms cerca al sector de estudio.


Para completar la informacin se puede indicar que nicamente La Sercha, Kristahl y El Siglo
tienen servicios a domicilio y promociones regulares a diferencia las dems compaas no tienen
este tipo de promociones, es por eso que se tiene una ventaja comparativa. As tambin en estas
mismas tiendas el personal est debidamente uniformado. Las instalaciones en todas las tiendas
no son nada sofisticadas, cuenta con lo necesario para dar el servicio como por ejemplo lavado de
edredones, teido, lavado de vestidos de novia, blanqueado y desmotado.

D) Proveedores
Los proveedores como en toda compaa son un eslabn importante en el sistema.
Proporcionan los recursos que necesita la compaa para producir los servicios de lavado. Los
proveedores que se presentarn a continuacin son en gran nmero, tienen disponibilidad de
suministros, no se prev escasez, ni huelgas laborales ni otros acontecimientos que pueden
significar un costo a corto plazo en las ventas y un dao en la satisfaccin del cliente a largo plazo.
Direct Indirect P1 P2 P3 P4 Prod. Ofic.
LA SERCHA MIXCO 1 1 X X X X 36.8 0
KRISTAHL PETAPA 2 1 X X X X 27.5 0
EL SIGLO CAPITAL 4 1 X X X X 98 12
LAUNDRY ZONE0 AMATITLAN 1 0 X X 11 0 8
LAVANDERA WEND MARK PETAPA 1 0 X 13.4 0 3
LAVANDERIA SARAVIA 12 1 0 X X 33.1 0 14
LAVANDERA ABDI 11 1 0 X X 38.7 5
LAVANDERA EL SIGLO S.A 11 2 0 X X X X 45.6 0
LAVANDER A LA COSTEA MIXCO 1 0 X X 24.9 0 11
LAVANDERA SANTA CLARA SUR GUATE 2 1 x x x x 36.8 9.12 0
Oferta Productos
Servicios
Antiged.
Aos
Tabla No. 5 Detalle de competidores directos
EMPRESA
Cobertura
Geogrfica
Total empleados
Superficie
Ocupada (mts
2
)


6


Otro aspecto que se evala es la tendencia de precios de los principales insumos. En
cuanto a los materiales para lavar se han comportado establemente al igual que la lnea blanca sin
embargo por el constante incremento del dlar este podra sufrir un crecimiento enel precio.
6.1.4Fuerzas de Porter
Para seguir estudiando el ambiente en el cual se desarrollar el modelo de
negocios propuesto no puede dejarse afuera una de las principales herramientas por
No PROVEEDORES DIRECCION TELEFONO
LAVADORAS Y SECADORAS
1 Apelsa Ave Hincapie 16-35, Zona 13 2331-3941
2 OUTLET LINEA BLANCA Calz Aguilar Batres 42-12 Z 11 24790102/3
3 SEIMA SA Blvd Los Prceres 19-08 Z-10 23633051
4 TECN 3 C 3-60 Z-9 23288888
5 Servicios Industriales y Agrcolas S.A. 10 calle 0-52 zona 9 23347149/50
6 MAX de Distelsa Comercial Sta Clara Villa Nva
7 Elektra de Guatemala SA Villa Nueva
8 Almacenes Tropigas Villa Nueva
9 La Chapinita Aguilar Batres
10 Almacenes Siman
11 La Curacao Villa Nueva
12
DETERGENTES
1 Henkel la Luz Km 18.5 16-81 Z 1 de Mixco 2421 - 1600
2 Unin SA 23 ave 41-71 zona 12 2382 - 3200
3 Ambar
AGUA POTABLE
1 Aguas de Guamala Villa Nueva 6635 - 6000
2 Agua la Merced Villa Nueva 6636 - 3668
BOLSAS PLASTICAS
1 Rotoprin SA 10 Av 31-39 Z 5 2334 - 1492
2 Polytec 19 calle 2-68 Z2 Villa Nueva 2328 - 14000
3 Tecnicos en Plsticos SA Km 30 Carrt pacfico Villa Nva 6633 - 3995
TABLA No. 6 Principales Proveedores


excelencia deestrategia. Se analizarn las cinco fuerzas de Porterde la figura que
determinaran las consecuencias de rentabilidad a largo plazo.

6.1.4.1Amenaza de entrada de nuevos competidores
Las amenazas de entrada dependern de la existencia de cinco barreras de entrada
que se analizan en la tabla:

La primera barrera de economa de escala en el presente proyecto de lavandera
no aplica ya que los servicios no se generan en grandes volmenes; as es que en esta
produccin intermitente no hay grandes ahorros en volumen. La segunda barrera de
diferenciacin entre los competidores del sector prcticamente es de poca significancia
debido a que los dems proveedores del servicio ofrecen lo mismo, a excepcin de las tres
grandes compaas ya mocionadas que s tienen muchas ms opciones. La tercer barrera
del capital de inversin es de poco peso, lo que se necesita es un local alquilado, lavadoras
No BARRERA DESCRIPCION
1 Economa de escala No es predominante la capacidad para operar
2 Diferenciacin Hay poca difenciacin en los servicios
3 Capital No se necesitan millones de dlares
4 Costos cambiantes Los costos permanecen estables con el tiempo
5 Acceso a canales Hay un mercado libre
BARRERAS DE ENTRADA
Tabla No. 7 Barreras Entrada


y secadoras y mantener los costos de operacin. Cuarta barrera de entrada tiene que ver
con los costos cambiantes los cules como se present en el anlisis econmico del sector
son muy bajos y por ltimo la quinta barrera tiene que ver con los canales de acceso
donde no hay barreras ni de monopolios, ni gubernamentales, es un mercado libre.

6.1.4.2 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
En este mercado los productos sustitutos reales o potenciales son como lo hacen
muchas personas lavar su ropa en casa. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos lo cual sin lugar a duda
es mejor para los clientes pero no hay que perder de vista que es un servicio para
personas que no tienen tiempo para lavar su ropa en casa.

6.1.4.3 Poder de negociacin de los compradores
El mercado es atractivo debido a que los clientes no estn organizados, el servicio
aunque sustitutos, no es muy diferenciado, debido, a que los competidores directos del
sector ofrecen nicamente lavado y algunos secado en un solo punto; y el costo para el
cliente no es exageradamente caro, lo que permite no tener tanta presin por los clientes
en conjunto. Lo que si tiene cada cliente por separado, obviamente, es que quiere un
buen servicio y con calidad.

6.1.4.4 Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pudieran ejercer presin al elevar los precios o reducir la calidad.
Pero es para este modelo no factible que se d pues los proveedores aunque algunos
estn organizados son muchas las empresas que ofrecen sus productos. Adems no tienen
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.





6.1.4.5 La rivalidad entre los competidores
Este si es un factor a tomar muy en cuenta porque al empezar ser difcil competir
en un mercado donde los competidores estn muy bien posicionados (La Sercha y
Kristahl), se tiene la ventaja que no son muy numerosos en zona geogrfica a operar y los
costos fijos no son altos.
Ahora se ve un resumen de los tres estudios anteriores.
6.1.5 ANALISISFODA
A partir del anlisis que present anteriormente se evaluaron las principales variables
internas y externas. Se reforz el anlisis con el estudio competitivo del entorno a travs
de las fuerzas de Porter. En base todo esto ya se dispone de informacin y fundamentos
para desarrollar el estudio de las variables externas a travs de oportunidades y amenazas
y las variables internas a travs de fortalezas y debilidades.
Ante las diferentes debilidades presentadas en la tabla anterior surge la necesidad de
ir identificando como se irn superando estas dificultades internas. Esto se desarrollar a
fondo en el estudio de mercado sin embargo aqu se mencionan de forma muy general las
principales estrategias a seguir:



Alta Media Baja
Variables
jurdicas
Cumplir con registro mercantil, el
ministerio de ambiente y recursos
naturales, SAT y la DIACO
X
Variables
econmicas
Guatemala tiene economa dbil que
depente de exportaciones y remesas.
Debido a la crisis mundial el IPC ha
venido bajando y para 2010 crecer
X
Variables
demogrficas
El rea geogrfica en que est previsto
operar crerer el nivel de poblacin y la
forma de la pirmide de edades.
X
Variables
tecnolgicas
Disponibilidad de nuevas maquinas de
lavado que permiten tomar ventaja vs
empresas conservadoras ya establecidas
X
Variables
sociales y
culturales
Variables de creencias y valores son muy
diversas porque han emigrado personas
de distintos lugares
X
B. Variables del
Micro Entorno
Mercado
Mercado potencial objetivo: 67, 720 pers.
Crecimiento promedio anual: 7 a 10%.
295 residenciales y 4800 viviendas
X
Clientes
Personas casadas con o sin hijos,
econmicamente activas y estables, con
una clase de vida activa que se quieran
facilitar la vida
X
Competidores
No existe una competencia a gran escala
en la zona a operar. Hay cerca de 61
competidores en todo el pas.
X
Proveedores
Hay ms de 12 proveedores de lavadoras
y secadoras, al igual nmero de
productos para el lavado a bajo costo
X
Alta Media Baja
Barreras de
entrada y salida
Bajo nivel de especializacin y
experiencia.
X
Poder de
negociacin de
los clientes
Particulares: aceptan tarifas.
Empresas: ofertas a medida.
X
Estrategias de
competidores
Inexistente estrategia de competidores
tradicionales. Pero agresividad de
compaa de desprestigio.
X
Poder de
negociacin de
los proveedores
Los proveedores son varios no tienen
fuerza de accin sobre el proceso.
X
Servicios
sustitutivos
Existen, pero no son para el target al cual
est dirigido el modelo de negocio
X
Tabla No. 8 Esquema de anlisis de Ambiente
Variables del
Macro entorno
general
Descripcin y anlisis
Importancia
C. 5 Fuerzas de
Porter Descripcin y anlisis
Importancia




a. El negocio al empezar y no tener una cartera clientes se buscarn a travs de una
fuerte labor publicitaria al antes y al inicio para dar a conocer el servicio a prestar y
lograr un reconocimiento de marca.
b. Los recursos tcnicos y financieros son al inicio bajos. En el estudio financiero se
podrn evaluar la cantidad de inversin inicial que se necesita para empezar a
operar el negocio y desde ya se define que se financiar a travs de capital propio
y una parte con una entidad financiera.
c. La inexperiencia en la gestin empresarial en este tipo de industria se genera en
cualquier otra compaa que est iniciando labores. Lo importante radica en el
tipo de estrategia con la que se quiere competir y en el caso de lavandera Santa
Anlisis de los Factores Externos Anlisis de los Factores Internos
Fortalezas Oportunidades
Atencin personalizada a los clientes y servicio a domicilio. Mercado slido, consistenteyencrecimiento constante (Tasade
7 a 10% de crecimiento anual acumulativo)
DisponibilidaddeunPlanEstratgico, ydecisin deimplementarlo
a corto plazo.
Pocos competidores locales, enrgimende casi oligopolio. Los
clientes recibirn bien el nacimiento de un nuevo competidor.
Servicio prctico y comodos con enfasis en la calidad total En general, la competencia establecida no tiene aplicada una
Poltica de Calidad y satisfaccin real al cliente. Unicamente la
competencia formal
Conocimiento del tipo de mercado y de sus hbitos y
necesidades en el tipo de servicio
La competencia, en general, no cuenta con renovacin en las
tecnologas delavado, haynuevasmaquinas delavado condiferentes
ventajas competitivas
Precios muycompetitivos ymuchoms bajosquelacompetencia
alta ya que los costos son menores
. Inters del mercado al contar con este tipo de servicio
Debilidades Amenazas
Empresa de nueva creacin, sin cartera de clientes consolidada. Otras empresas competidoras, en actividad sumergida. Por la
pocas barreras de entrada
Debilidad financiera. Posibleagresividadtemporal delacompetencia, dirigida contrala
creacin de la empresa (bajada exagerada de precios, campaa
negativa por parte del sector instalado, etc.).
Inexperiencia en gestin empresarial. Principal competencia muy bien posicionada en el mercado y
mente del consumidor
Recursos tcnicos suficientes, pero mnimos. Costumbre de lavar la ropa en casa, y baja de precios de
lavadoras
Tabla No. 9 Analisis DAFO


Clara se present en la seccin dos punto dos donde se defina la ventaja
competitiva.

6.1.6 MISION Y VISION
6.1.6.1 Misin
Somos una institucin innovadora en el servicio de lavandera, nuestra razn de ser es
la satisfaccin total del cliente a un bajo costo contribuyendo al desarrollo integral de la
sociedad guatemalteca. Y tenemos el propsito de nuestra existencia es, hacerle fcil la
vida, evitndole tareas pesadas y que usted pueda gozar de tiempo libre para dedicarse a
otras actividades.
6.1.6.2 Visin
Ser la solucin #1 en el servicio de lavado en el sector. Trabajando en equipo
ofreciendo Cumplimiento y Responsabilidad. Contando tambin con servicios
adicionales con la ms alta Calidad.

6.1.7 POLITICA
Lavandera Santa Clara est comprometida a facilitar la calidad de vida de las familias
guatemaltecas a travs de la recoleccin, transporte, lavado y secado de ropa del hogar e
industrias. Es por eso que se asume la responsabilidad de apegarse a tres principios
fundamentales:
a. Esfuerzo continuo por la mejora continua de los procesos y servicios prestados a
los clientes para lograr su satisfaccin
b. Promover y fomentar la integracin de los colaboradores para trabajar en equipo,
con entusiasmo y esmero
c. Cumplir con los requisitos y exigencias de los clientes
Estos principios constituyen en el marco de referencia a partir de las cules se
establecern los objetivos y metas del plan estratgico.


6.2 PBLICO OBJETIVO
En esta seccin se definir el mercado objetivo al cual se va a ofrecer el servicio de
lavandera. Se indicarn lasnecesidades que satisface y el grado de motivacin de los
clientes por utilizar este servicio.El prximo captulo se presenta la mezcla de
mercadotecnia del segmento puramente seleccionado.

6.2.1DEFINICION PBLICO OBJETIVO
El presente modelo de negocio est muy enfocado en la satisfaccin del cliente, en
atraer a clientes existentes de los competidores y en conservarlos, proporcionando un
valor agregado en el servicio. Pero antes de que se pueda satisfacer a los clientes,
primero se busc las necesidades y deseos. Esto se llev a cabo a travs de encuestas que
se realizaron dentro de la zona delimitada (vase anexo B).
Lo primero que se debe observar es que dentro de las personas encuestadas un 10%
normalmente lava su ropa en lavandera. Otro aspecto interesante es que un 95% de las
personas indican que en las lavanderas actuales no han encontrado un servicio adicional,
es decir, solo encuentran el lavado comn. Luego al preguntar si creen que necesario
contar con este servicio en la comunidad un 85% respondi que s y luego cuando se les
pregunto si utilizaran el servicio y continu la tendencia con un 80% que afirmo que s lo
utilizara. Y por ltimo un 75% de las personas que utilizaran el servicio lo haran entre 1 a
2 veces por semana.
Basados en el modelo de conducta del comprador se definirn las caractersticas
culturales, sociales, personales y psicolgicas del mercado objetivo. El modelo que se
propone nace de la necesidad de contar con una opcin que ayude a las familias en sus
que aceres domsticos de una manera cmoda, segura y con varios servicios que generen
valor. El grupo o mercado objetivo es cualquier persona sin importar sexo, tipo de cultura,
nivel educativo, es decir, es para toda persona que necesite el servicio de lavado, sin


embargo, se tienen algunas caractersticas un poco ms definidas las cuales se presentan
en la tabla.


6.2.2 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Ahora que ya se tiene enfocado el mercado meta, se har una divisin del mercado en
grupos de diferentes consumidores con diferentes necesidades, caractersticas y
conductas.

CULTURALES
Sub Cultura Diversas
Clase Social Clase Media Alta
SOCIALES
Familia Mujeres
PERSONALES
Ciclo Vida Personas jvenes, casados con o sin hijos Casados
Ocupacin Tienen que ser personas que trabajen mucho tiempo Trabajador
Econmica Situacin econmica tiene que ser activa Laboral - Activa
Estilo Vida Tiene que tener una vida agitada y muchas actividades Activa
PSICOLGICOS
Motivacin
Necesidad de
utilizar servicio
Creencias
Abiertas al
cambio
Tabla No. 10 Caractersticas Mercado Meta
Personas que abiertas que puedan ver en el servicio
una mejora para su estilo de vida
CARACTERSTICAS MERCADO META
En el anlisis del entorno la cultura del sector es
diversa por lo que se enfocar en ladinos e indgenas
Est dirigido a un mercado que pueda pagar los
servicios y que encuentre en los mismos una solucin
Dentro de los factgores sociales hay que destacar que
es un producto para la familia
Se debe crear la necesidad del servicio lo cual lo
llevar a la motivacin para utilizar el servicio




El posicionamiento estar enfocado entonces a familias de la ciudad Villa Nueva, San
Miguel Petapa, Barcenas, sur de San Cristobal, de nivel socioeconmico medio alto
(Tieneningresos familiares de Q15,000 ms mensuales). Las familias con un nmero de
miembros de 2 a 7, adems de contar con 1 ms nios menores de 7 aos.

Se encontraron dos segmentos importantes de clientes potenciales; unoes el que
comprende el segmento individual que son familias residentes en las zonas
mencionadas; y el otro segmento es el institucional que comprende entidades
pblicas y privadas. El target concreto a posicionarse es el siguiente:
VARIABLE TIPO DESCRIPCION
Geogrfica Regin
Poblacin aledaa a Villa Nueva, Barcenas,
San Miguel Petapa y sur de San Cristobal
Densidad Residenciales
Demogrfica Edad Personas de 20-34, de 35- 49 y de 50 o ms
Sexo Femenino y Masculino
Ciclo Vida Solteros, Casados con o sin hijos
Ocupacin
Profesionales, tcnicos, gerentes,
funcionarios, oficinistas.
Ingreso Ms de Q 10, 000/mes
Psicografa Clase Social Clase media, clase media superior y alta inf
Estilo Activa Muy activa
SEGMENTACIN DEL MERCADO
Tabla No. 11 Segmentacin de mercado




6.2.3 TAMAO DE MERCADO POTENCIAL
El presente trabajo est enfocado a analizar la demanda de este tipo deservicios en
familias del nivel socioeconmico medio y alto.En la ciudades mencionadas se tiene una
poblacin total de 355,901 habitantes (proyeccin de la poblacin segn el censo
elaborado en el 2002 por el InstitutoNacional de Estadstica y contemplando una tasa de
crecimiento de 2.65%). Se tom como mercado meta aquellos que tienen una clase social
media que es el 30% lo que significa 106,770 habitantes. Sise toma en cuenta los
resultados de las encuestas que se encuentran en la pregunta uno nos indica que un 10%
de la poblacin utiliza normalmente el servicio de lavandera tenemos 10,677 habitantes
que pueden utilizar este servicio. Se tiene que en su mayora las familiasde estos niveles
socioeconmicos estn integradas de 4 miembros.De lo anterior se puede analizar que
presenta 2, 670 hogares que en promedio cada familia utiliza 1.5 veces por semana el
servicio de lavandera eventos al ao, lo que da un tamao de la demanda total y final de
16,020 servicios de lavandera al mes.


SECTOR PRIVADO SECTOR INDUSTRIAL
Prados Tabacal 1,2 Restaurantes
El Frutal 1,2,3,4,5 Hoteles
Colinas Monte Mara Alquifiestas
San Mateo Comercio
Llano Alto Industria
Valle de Mara 1,2,3 Gimanasios
Planes de Barcenas Talleres
Mirador de Valle Banca
Fuentes San Jose 1,2,3 Eduacin
Santa Clara Gobierno
Fuentes del Valle 1,2,3 Otros
POSICIONAMIENTO DE MERCADO
Tabl a No. 12 Posi ci onami ento de mercado


6.3 PLAN DE MERCADOTECNIA
En esta seccin se planificar los detalles de la mezcla de mercadotecnia enfocados
al mercado meta descrita en la seccin anterior. A continuacin se definir las cuatro
variables conocidas como las cuatro Ps: Producto, precio, plaza y promocin.

6.3.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO
El presente modelo de negocio est muy enfocado en la satisfaccin del cliente, en
atraer a clientes existentes y de los competidores, en conservarlos proporcionando un
servicio que genere un valor adicional para el cliente.

Lavado profesional comprende de diferentes operaciones, que se realizarn por gente
con habilidad y maquinaria diseada para dar a las prendas una apariencia fresca y limpia.
El servicio bsicamente consiste en recibir o recolectar el producto a lavar en hmedo,
pasar al rea de secado, luego el planchado si es necesario y por ltimo entregarlo. La
principal competencia tiene el servicio de lavado en seco sin embargo varios estudios
declaran que entre 30% y 70% de las prendas de vestir limpiadas en seco pueden
limpiarse en hmedo satisfactoriamente en tanto se controla el deterioro y encogimiento
de la tela.

El agua tiende a hinchar las fibras naturales e hidrofilias, pero los disolventes tienen un
efecto mnimo sobre las propiedades de las fibras. Cuando las fibras naturales e
hidroflicas se hinchan, pueden arrugarse, encogerse y perder su forma y resistencia. En
general, cuanto ms elevado es el contenido sinttico de la prenda, tanto menor es el
riesgo de encogimiento. La limpieza en hmedo mecnica puede tener variaciones
pequeas, pero la mayora de las tcnicas son iguales ya que todas utilizan detergentes de
limpieza y quitamanchas en hmedo especialmente formulados,mayor extraccin de agua
antes de la operacin de secado,vigilancia atenta del calor y el contenido de humedad


durante el proceso de secado ynivel ms bajo de accin mecnica durante la operacin de
lavado.

El servicio profesional de lavado en las prendas de vestir se lavar con distintos niveles
de accin mecnica dependiendo del tipo de prenda y de la cantidad de suciedad. El
mayor riesgo para la prenda de vestir ocurre durante la operacin de secado. Muchas
fibras pueden secarse completamente con poca o ninguna dificultad. Sin embargo, las
prendas delicadas o las susceptibles a un elevado encogimiento han de secarse slo por
unos cuantos minutos antes de colgarlas para secarlas al aire dentro del establecimiento.
Debido a esos problemas, la mayora de las prendas limpiadas en hmedo requieren ms
trabajo de acabado que las prendas limpiadas con disolvente. El extenso tiempo de secado
y el mayor trabajo de acabado incrementan sustancialmente el tiempo de elaboracin
requerido.

Ventajas de la limpieza en hmedo
Menos posibles peligros para la salud y la seguridad.
Eliminacin de la contaminacin por suciedad y grandes emisiones de
contaminantes del aire.
Un olor ms agradable que el del disolvente.
Algunas manchas son ms fciles de eliminar (por ejemplo, las de azcares,
sales, bebidas, fluidos corporales, almidn y leche).
Reduccin de la carga de disposiciones de salud, seguridad y ambientales
estrictas.
Desventajas del lavado en hmedo
No constituye actualmente una sustitucin completa de la limpieza con
percloroetileno.
Posibilidad de deterioro de la tela, cambios estructurales en la superficie,
produccin de pelusas, prdida de lustre y configuracin, transferencia del


tinte o cambio de color. Las lanas, sedas y rayones son ms susceptibles a
encogimiento de la fibra o dilucin del tinte.
Las grasas, aceites, ceras y resinas son ms difciles de eliminar.
Grandes cantidades de agua residual contaminada.

Ahora que ya se tiene una idea conceptual en lo que consiste el servicio de lavado
profesional que se prestar, se definir dos niveles de servicio: el fundamental y el real.


6.3.2 POLTICAS DE PRECIOS
Este es un punto crtico del proyecto donde, adems de acertar en la determinacin de
los mismos, se razonar los criterios seguidos para encontrar los mejores precios. Se
tienen varios criterios unos basados en el costo, otros basados en el valor y otros ms
basados en la competencia.

Antes de determinar precios, se hace una retrospeccin acerca de la estrategia que
se defini en la identificacin del mercado meta, que buscar posicionarse a precios ms
bajos que la competencia y ms altos que las lavanderas de garaje. El objetivo inicial en la
Nivel de Servicio Servicio Fudamental (primario)
Servicio de lavado
Se lavarn distintos artculos en lavadoras automticas de
agua y las prendas de vestir se restaurarn para que darles
forma y apariencia original
Prendas de servcio
Sacos, chumpas, camisas, blusas, pantones, faltas, vestdos,
edredones, alfombras, cortinas, peluches
Nivel de Servicio Servicio Real (secundario)
Marca Lavandera Santa Clara
Empaque
Las prendas de vestir lavadas se entregarn en un envoltorio
transparentes con logo de la compaa
Nivel Calidad
Ser un servicio de alta calidad con visin en la satisfaccin
del cliente
Garanta
Se darn lavado de prendas gratis hasta un mximo de tres
por reclamo
NIVELES DEL SERVICIO
Tabla No. 13 Niveles de Servicio


poltica de precios consistir en crear un crecimiento en la participacin de mercado y
mostrar como un servicio de lavandera puede entregarse con gran calidad para la
satisfaccin de los usuarios.

Para determinar los precios a utilizar se toma de referencia los precios de la
competencia tal como se nuestra en la tabla 14 que se presenta a continuacin.


Hay que hacer notar que como parte de la promocin inicial el primer mes se dar el 50% de
descuento. Posteriormente a los clientes frecuentes a travs de una tarjeta de membreca se les
descontar el 10%. Las prendas que se entreguen en la tienda de lavado tendrn un 5%
descuento. Adems los pagos se podrn hacer en efectivo, cheque o bien tarjeta de crdito o
debito despus de realizar una alianza estratgica con estas personas.

6.3.3 PLAZA
Nos hemos encontrado que la competencia utiliza intermediarios para llevar sus
productos al mercado. El presente modelo de negocio no utilizar ningn intermediario
sino el canal de mercadotecnia directa, el cual no tiene niveles de intermediarios; la
compaa misma ser quin recolecte las prendas a lavar directamente en las
residenciales o instituciones corporativas.

PIEZA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Promedio PRECIO
SACO 23.00 Q 21.00 Q 25.00 Q 23.00 Q 20.00 Q
CAMISA / BLUSA 20.00 Q 18.00 Q 25.00 Q 21.00 Q 10.00 Q
PANTALON / FALDA 20.00 Q 18.00 Q 25.00 Q 21.00 Q 10.00 Q
CHUMPA 51.00 Q 51.00 Q 29.00 Q
EDREDON 48.00 Q 40.00 Q 60.00 Q 49.33 Q 29.00 Q
CORTINA 55.00 Q 55.00 Q 35.00 Q
VESTIDOS 53.00 Q 53.00 Q 29.00 Q
TRAJES 2 Pzas 71.00 Q 71.00 Q 40.00 Q
PRECIOS COMPETIDORES Y ELECCIN FINAL
Tabla No. 14 Precios de mercado por pieza


Se iniciarn las operaciones en un local que se encuentra dentro del Centro
Comercial Santa Clara (Km 17.5 carretera al pacfico Villa Nueva) que tiene una capacidad
de 45 metros cuadrados, agua y servicios bsicos.

6.4 POLITICAS DE PROMOCION
En esta seccin se buscar la manera ms efectiva para informar y persuadir al
mercado meta del servicio y beneficios que puede encontrar en la compaa. La
comunicacin se puede realizar a travs de varios medios los cules se definen en la
siguiente mezcla de comunicacin:
Comunicacin = % Publicidad + % Propaganda + % Venta Directa + % Punto Venta
Comunicacin = 0% Publicidad + 10% Propaganda + 50% Venta Directa + 40% Punto Venta

Noticias
Se buscar publicidad gratuita en un perodico que se reparte en
las residenciales de Villa Nueva en donde se publicar como
noticia positiva el inicio de operaciones y beneficios que
pueden encontrar los pobladores del sector
Volantes Se repartirn volantes residencial x residencial, casa x casa
Comunicacin
Se visitarn las residenciales e instituciones privadas para
indicar en qu consiste el servicio y los beneficios para el cliente
Afiches
Se colocarn afiches en diversos lugares estratgicos, por
ejemplo centos comerciales sel sector, lugares en comn dentro
residenciales
Promocin
A las personas que asistan a utilizar el servicio entregando el
volante de la visita directa tendrn un descuento del 50% los 3
primeros meses
Pgina Web
Se contar con pgina Weg y correo de servicio al cliente para
pueda ver tambin desde su casa u oficina
Tienda de cent
Directamente el el punto de venta se tendrn una explicacin
detallada de los servicios que se prestan y precios
Trifoliares
Se informar en trifoliars ms completos que los volantes en
donde indicarn los diferentes servicios que se prestan
Merchandising Al empezar a operar se animar y dar a conocer la empresa
10% PROPAGANDA
MEZCLA DE COMUNICACIN
50% COMUNICACIN DIRECTA
40% COMUNICACIN PUNTO DE VENTA
Tabla No. 15 Porcentaje de mezcla de comunicacin


Luego al pasar el tiempo segn vaya cambiando el ciclo de vida del servicio se cambiar si
es necesario la mezcla de comunicacin pero al inicio lo que busca es el reconocimiento
de la marca y el tipo de servicio.

6.3.5 PLAN DE VENTAS
El plan de ventas se centrar en la venta personal que se llevar a cabo en la
lavandera y se definir con ms detalle el papel que desempea la fuerza de ventas.
Local Punto de Venta
El local se encontrar en el Km. 17.5 Carr. a el Pacfico Centro Comercial Santa Clara
Brcenas, Villa Nueva. Se ubicar en este lugar debido a que el Centro Comercial
escalificado en varias ocasiones, por los residentes, como el Centro Comercial con la
mejor ubicacin del rea. Cuenta con ms de doscientos locales, entre los que se
encuentran restaurantes, cines, reas de juego y una gran variedad de comercios.
Todos los meses se desarrolla una campaa de mercadeo que incluye promociones,
actividades culturales y de entretenimiento tanto para adultos como para nios y
jvenes de todas las edades. En la actualidad ya se cuenta con el club de nios Santa
Clara All-landia y el club de seoras Tu Casa/Mi Casa que donde se piensa
promocionar. Adems de contar con amplios estacionamientos, seguridad y
limpieza.
Descripcin del local
El local tiene una superficie de 45 metros cuadrados, tiene todos los servicios
bsicos como lo son agua, luz, telfono, energa elctrica 110 / 220 voltios. Estar
abierto de lunes a domingo en horarios de 7:00 am a 8:00 pm. Por las
caractersticas mencionadas anteriormente se tiene suficiente capacidad para
tener lavadoras, secadoras y mostradores. El local tendr la imagen de la marca.
Proceso de venta
Debido que nos enfocaremos a la venta directa, se realizar visitas potenciales al
sector, se har una cita de acercamiento en donde se har una presentacin del
servicio y ahorro que puede tener, se deben saber manejar las objeciones y
buscar siempre cerrar negocios con clientes institucionales.


Recursos humanos dedicados a la actividad comercial.
El personal que formar la fuerza de ventas se dividir en dos extremos, el
primero sern dos vendedoras ubicadas dentro del local y estarn destinadas al
segmento privado residencial. Y en el segundo extremo se contar con una
persona que ser iniciadora de pedidos, tienen que tener un perfil muy creativo
en el servicio y estar destinado bsicamente al segmento institucional.

6.3.6 PRESUPUESTO DE VENTAS
Para realizar el presupuesto de ventas se analizaron datos histricos de dos aos
proporcionados por una lavandera de la capital ubicada en la zona 12 y Aguilar Batres
tiene aproximadamente la capacidad que tendr la que se instalar en Villa Nueva, dichos
datos son los que aparecen en la tabla 16.

En base al anlisis de los datos de la tabla se estableci que lademanda del servicio es
de tipo cclico, pues su tendencia es casi la mismatodos los aos. Se presentan las grficas
de dos tipos deprendas observando en ellas la repeticin en la tenencia de su demanda en
losdos aos analizados.

En la tabla se presenta la proyeccin de la demanda para un ao.Debido a que los
datos en base a los cuales se realiz la proyeccincorresponden a una lavandera de la
capital ya acreditada, se decidi utilizarcomo proyeccin de la demanda del proyecto
solamente el 80% de los datos obtenidos, esto con el fin de valorar lademanda. Se tom
Mes
Ao 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Enero 430 484 797 726 419 484 54 58 114 108 2 3 42 48 1858 1,911
Febrero 419 454 461 484 405 399 61 59 123 114 1 2 40 42 1510 1,554
Marzo 364 369 454 472 459 424 46 47 45 39 2 1 28 42 1398 1,394
Abril 375 399 668 653 299 363 48 50 22 19 2 1 22 24 1436 1,509
Mayo 385 405 837 799 408 417 45 47 54 31 4 2 39 36 1772 1,737
Junio 387 393 566 605 375 363 39 42 33 30 7 6 39 39 1446 1,478
Julio 508 508 837 847 518 508 57 53 76 79 12 7 44 36 2052 2,038
Agosto 486 472 863 846 321 363 59 47 42 45 2 1 11 18 1784 1,792
Septiembre 514 514 950 932 467 472 70 59 67 73 2 2 35 36 2105 2,088
Octubre 514 571 837 847 497 508 61 64 62 67 2 3 59 61 2032 2,121
Noviembre 547 547 626 666 438 484 58 51 104 106 3 4 19 21 1795 1,879
Diciembre 512 520 875 871 476 469 66 65 122 121 8 10 42 48 2101 2,104
TOTALES 5441 5636 8771 8748 5082 5254 664 642 864 832 47 42 420 451 21,289 21,605
TOTAL
Tabla No. 16 Proyeccin de ventas en unidades
Edredn Chumpa Sacos Pantaln Camisa/Blusa Vestido Abrigo


eseporcentaje pues segn los resultados de la encuesta del consumidor final, el80% de la
poblacin estara dispuesto a utilizar el servicio de lalavandera y los datos con los cules
se proyecta el primer ao de Lavandera Santa Clara son los siguientes:









MES Jeans Pantaln
Camisa
/Blusa
Vestido Abrigo Chumpa Edredn
TOTALES
Enero 481 606 508 48 133 2 48 1,826
Febrero 431 251 373 52 150 1 38 1,296
Marzo 295 239 434 33 18 1 33 1,053
Abril 336 473 279 36 4 1 12 1,141
Mayo 349 716 400 32 39 2 30 1,568
Junio 334 388 311 25 11 8 33 1,110
Julio 563 782 605 43 68 14 32 2,107
Agosto 493 792 288 37 22 1 6 1,638
Septiembre 576 961 515 57 56 1 28 2,194
Octubre 580 782 594 58 48 2 80 2,144
Noviembre 651 471 518 41 125 3 9 1,818
Diciembre 585 834 515 62 164 18 48 2,226
TOTALES 5,674 7,295 5,338 524 838 54 397 20,119
Tabl a No. 17 Proyecci n promedi o por mes


6.4 PLAN DE OPERACIONES
El plan de operaciones estar basado en cuatro premisas: operaciones a bajo costo,
calidad consistente en el procesamiento de las prendas a lavar, tiempo de entrega rpido
y personalizacin en el servicio.
6.4.1 Descripcin de servicios
Los servicios bsicos que se prestarn al inicio sern Lavado profesional en hmedo
que consiste en un procedimiento que se lleva a cabo con mquinas con qumicos
especiales y el lavado es en prendas como por ejemplo: Camisas, blusas, pantalones de
lona y gabardina, faldas, limpiadores, manteles, cortinas, toallas, edredones y peluches.
Tambin se dar el servicio de blanqueado en prendas color blanco, beige. Adems
del servicio de planchado ya sea de prendas lavadas en la tienda o bien lavadas en casa del
cliente y que deseen un acabado profesional.
Y por supuesto el diferenciador en el sector donde se operar el negocio propuesto
que ser el servicio a domicilio.
6.4.2 Proceso productivo
En esta seccin se definen los pasos de la cadena de logstica que conlleva prestar el
servicio de lavado y tratado de las prendas de servir tanto para el segmento privado como
para el institucional.
En principio se identifica que el tipo de proceso que se utilizar es un flujo flexible:
debido a que las prendas a lavar se dan alrededor del proceso, existen diferentes tipos de
mquinas y empleados condiferentes conjuntos de habilidades los cules son
agrupadospara hacerse cargo de todos los serviciosque requieren una funcin especfica,
adems este tipo de flujo es idneo para volmenes bajos que es lo que manejar la
lavandera. Ahora ya est definido el tipo de proceso intermitente se desarrolla paso a


paso el procedimiento para generar un lavado profesional (vase tabla No 18), el proceso
incluye lo siguiente:
1. Recolectar las prendas de residencial en residencial, empresa privado y/o recibirlas
directamente en la tienda de servicio.
2. Revisar el estado de las prendas y las etiquetas para adecuado seguimiento de
instrucciones de cuidado y contenido de fibras.
3. Clasificar prendas de vestir de acuerdo al tipo de tela, color, y grado de teido.
4. Eliminar puntos y manchas usando equipo especial, agentes especiales de
eliminacin de manchas y agua.
5. Lavar las prendas en directamente en las lavadoras solo si esta etiquetado para
agua.
6. Volver aplicar cualquier repelente de agua, y otros acabados cuando sea posible y
necesario.
7. Terminar prendas de vestir en equipo especial de presin para restaurar su forma
y apariencia original.
8. Revisar lavado profesional y reemplazar botones daados o faltantes y hacer
ajustes menores cuando sea posible, de acuerdo a la poltica de la empresa.
9. Empacar las prendas de vestir elegantemente en un envoltorio protector
10. Entregar al cliente sus prendas ya sea en su hogar, oficina y/o en la tienda de
servicio.



6.4.3 Descripcin de la materia prima
En general la materia prima que se utilizar en la lavandera bsicamente consiste en
equipo de limpieza de ropa, seleccionada segn el tipo de componentes y tipos de
prendas para mejorar la calidad a travs de fragancia, color y durabilidad de las prendas.
Entre las principales materias primas estn: el detergente en polvo, detergente
lquido, suavizante, aromatizante y por supuesto el agua necesaria para el proceso.
Existen tambin otro tipo de materias primas necesarias como lo son los desmanchadores
qumicos. Y para el empaque se utilizarn bolsas plsticas y cerchas.
Diagrama de Flujo del Proceso
Tabla 18 Diagrama de Flujo
Recoleccin
Prendas
Primer
lavado
Entrega al
cliente
Clasificar
por tipo
Planchado y
empaque
Revisar
prenda
Segundo
lavado
Revisar
prenda




En la tabla No.20que a continuacin se presenta se muestran los materiales que se
necesitarn para el primer ao de operaciones.
No MATERIA PRIMA DESCRIPCION CARACTERISTICA UNIDAD COSTO
1 Detergente polvo
Jabn granulado que contiene una
frmula inteligente que identifica
los diferentes tipos de manchas,
eliminndolas una por una
Ayuda a proteger contra la
decoloracin, colorear la
transferencia y la llevada
de tela en el polvo o el
lquido, con o sin la leja Kilo 25.00 Q
2 Detergente lquido
Estos detergentes suelen tener
una efectividad inferior al
detergente en polvo. Pero al
usarlos ms concentrado tiene una
eficacia similar al polvo y es ms
respetuoso con el medio
ambiente
Este tipo de detergentes es
muy comn en el mercado,
viene en presentacin de
envase plstico especial
para almacenar jabn
lquido similar al
suavizante. Litro 25.00 Q
3 Desmanchador
Es un tipo detergente ms eficaz
que los detergentes pero su uso es
ms aplicado en telas en donde
lavar directamente en lavaodoras
no es posible. Es especial para
quitar manchas difciles de
eliminar.
Tiene diferntes tipos de
presentacin, es un
producto granuliendo
similar al detergente en
polvo. Kilo 60.00 Q
4 Suavizante
Los ingredientes ms importantes
de los suavizantes son los
tensioactivos catinicos,
habitualmente del tipo amonio
cuaternario. Estos tensioactivos se
adhieren a las fibras del tejido,
proporcionando suavidad
Ofrece un cuidado de tela
avanzado que condiciona
los productos que
guardan(mantienen) la
ropa que siente suave y
olor fresco. Litro 25.00 Q
5 Blanqueador
Telas blancas tienen que ser
tratadas con pticos luminosos,
llamados agentes fluorescentes
blanqueadores, para realzar el
blanco.
Tiene presentacin en
galn y es un lquido
amarillendo que blanqua y
elimina las basterias Galn 16.00 Q
6 Agua
Agente que transporta las
partculas de lavado a las distintas
fibras de la prenda
Se comprar a travs de un
proveedor que vende la
sisterna completa Galn 0.50 Q
Tabla No. 19 Listado de Materias Primas y su Costo
LISTADO Y COSTOS DE MATERIAS PRIMAS



6.4.4 Mano obra
Para el inicio de las operaciones el personal previsto consta de un piloto repartidor y
dos personas que atienden directamente los servicios de lavado y planchado.
Tabla No. 21 Detalle de mano obra directa
RECURSOS HUMANOS (M.de O. Directa) AO 1 AO 2 AO 3
Carga terica de trabajo, en personas/ao:
-Puesto 1 Piloto Recolector 1 2 2
-Puesto 2 Operario de planta A 1 1 1
-Puesto 3 Operario de planta B 1 2 2
Num. Total de horas directas previstas/semana
Costo de individual de M. de O. directa / mes
44
Q1,800
44
Q1,900
44
Q2,050
Coste sub-total de la M. de O. directa / mes
Coste Total MO + prestacin laboral/mes 29.34% / mes
Coste Total MO + prestacin laboral/mes 29.34% / ao
Q5,400
Q6,984
83812
Q9,500
Q12,287
Q147,444
Q10,250
Q13,257
Q159,088



No MATERIA PRIMA UNIDAD 18 lbs COSTO Cto / Unitario
1 Detergente polvo Kilo 0.1 25.00 Q 2.50 Q
2 Detergente lquido Litro 0.1 25.00 Q 2.50 Q
3 Desmanchador Kilo 0.05 60.00 Q 3.00 Q
4 Suavizante Litro 0.08 25.00 Q 2.00 Q
5 Blanqueador Galn 0.001 16.00 Q 0.02 Q
6 Agua Galn 25 0.05 1.25
11.27 Q
COSTOS DE MATERIA PRIMA
Sub Total Unitario
Tabl a No. 20 Costo estandar uni tari o


6.4.5 Maquinaria y equipo
La maquinaria que se utilizar en lavandera de ropa es muy bsica y simple. Su costo
en comparacin inicial por supuesto que es considerable en comparacin con el resto de
costos dentro del mismo proyecto. A continuacin se presenta un resumen de la principal
maquinaria a utilizar:



Adems de la maquinaria que se present tambin se utilizar equipo de oficina,
muebles para la recepcin donde los clientes entregarn y/o esperarn sus prendas de
vestir, por lo que debe verse con un estilo moderno y elegante. A continuacin se
presenta un resumen del equipo que se utilizar:



Se ha presentado listados de maquinaria, muebles de recepcin y oficina, ahora es el
turno de equipo electrnico de operacin el cual se presenta en la siguiente tabla.






6.4.6 Edificio e instalaciones
6.4.6.1 Localizacin
En esta seccin no se utiliz ningn medio cuantitativo para determinar la localizacin
ptima debido a que en el lugar determinado es totalmente comercial cuenta con un
hipermercado, dos reconocidas marcas de venta de hamburguesas, una de pollo, tres
bancos y negociosos comerciales adicionales. El lugar como se ha mencionado ser en el
Km17.5 carretera al pacfico, Centro Comercial Santa Clara.
6.4.6.2 Tamao ptimo de planta
De igual forma que la metodologa que se sigui en la localizacin, el tamao ptimo
de la lavandera se estableci en base a observacin,es decir, se examinaron varias
lavanderas en relacin a su movimiento, reade trabajo y atencin al cliente tomando de
ellas aspectos similares a steproyecto, hasta obtener un concepto claro del tamao
ptimo de la lavanderaque se instalar en dicho centro comercial.
En base a lo anterior se determin como rea ptima la que nos ofrece el centro
comercial y tiene un total de45 mts
2
, lasdimensiones del terreno son entonces de 9.2 X
5mts. El rea total sesubdividir en dos reas una comercial donde se atender al cliente y
la otra y de produccin del servicio quedebern tener las dimensiones adecuadas para
realizar el trabajo.
6.4.6.3 Distribucin de planta
Como se mencion en la seccin de maquinaria y equipo se contar con lavadoras,
secadoras y planchadores junto con varios equipos como mostradores, estanteras y
escritorios. A continuacin se muestra el diagrama de operacin de recorrido de las
prendas dentro de la distribucin establecida.



6.4.7 Costos de produccin
Despus de indicar todos los costos tanto de inversin inicial como operacional,
ahora se hace un recuento ms detallado en el tiempo para determinar cunto ser el
financiamiento que se necesitar tanto al inicio como en los primeros meses hasta lograr
que sea un negocio auto sostenible.
Primero se evaluar cul ser el costo estndar el primer mes y segundo se
proyectar segn el pronstico de venta para el primer ao. La determinacin del costo
estndar se har segn la metodologa tradicional que es mano de obra, materia prima y
gastos indirectos de fbrica. Los resultados se presentan en la tabla de costo operacin.

El clculo anterior se realiz en base a los costos que se han venido presentando a
largo de todo este captulo y tomando una produccin promedio al mes de 650 servicios
los cuales fueron calculados segn estimacin en la proyeccin de ventas del plan de
mercadeo. As es que se tiene un costo promedio estndar de Q25.16 por servicio
completo de lavadora hecha. En la tabla No 26 de la seccin 8.3 del estudio financiero se
presenta un resumen de la inversin inicial.
1 MES
Mano de Obra 6,208.00 Q
Materia Prima 2,444.72 Q
Gastos Indirectos 7,700.00 Q
COSTO STD 16,352.72 Q


6.5 PLAN ADMINISTRATIVO - ECONOMICO

6.5.1 Plan Jurdico Fiscal

6.5.1.1 Tipo de Sociedad y su constitucin

Lavandera Santa Clara tendr personalidad jurdica legal bajo una sociedad
annima que tiene el Capital dividido y representado por acciones y la responsabilidad de
cada socio est limitada al pago de las acciones que posea. El capital al momento de
conformarse debe ser por lo menos el 25% de su valor nominal y el pago mnimo que
debe de aportarse es de Q.5,000. La participacin de los fundadores en las utilidades
netas anuales no deber exceder el 10% ni debe de exceder 10 aos a partir de su
fundacin. Para acreditar su participacin se utilizan bonos que no se computarizarn en
el capital social y estos tienen un tiempo limitado.

La constitucin legal de Lavandera Santa Clara debe incluir los siguientes
requisitos ante el Registro Mercantil:
1. Presentar formulario de inscripcin de empresa con firma autenticada de
representante legal.
2. Presentar fotocopia de nombramiento de representante legal, vigente.
3. Presentar fotocopia de patente de sociedad.
4. Solicitar una orden de pago y cancelar en la agencia bancaria que funciona dentro
de las instalaciones del Registro, la cantidad de Q. 100.00, que es el monto que
corresponde a la inscripcin de una empresa.
5. La patente de comercio de empresa estar lista para ser retirada, 24 horas despus
de la presentacin del expediente con la respectiva orden de pago porteada por el
banco.


Cuando se pasa a recoger el expediente
Revisar cuidadosamente su patente.
Si fuera el caso, revise que el razonamiento en su cedula este correcto.
Colocar Q 50.00 de timbres fiscales a la patente.
El expediente es calificado por el departamento de empresa. El expediente puede ser
rechazado por varios motivos, los ms comunes son los siguientes:
El formulario debe ser llenado a maquina.
La certificacin contable debe contener nombre de la empresa, el capital,
nombre del propietario y direccin.
La fecha de la autentica debe coincidir con la fecha del formulario.
Ausencia de categora.
No se especifica el rgimen matrimonial o estado civil.
No se especifica el municipio o el departamento en la direccin.
6.5.1.2 Nombre de la Sociedad
Como se menciono es una sociedad annima con personalidad jurdica que tiene por
nombre Lavandera Santa Clara.

6.5.1.3 Objeto Social
Organizacin de tipo lucrativo de servicios.

6.5.1.4 Sede Social
Lavandera Santa Clara tendr su sede social en 1 calle 33-42 zona 11 Col Toledo.

6.5.1.5 Aspectos Fiscales.
Despus de inscribir la empresa en el registro mercantil Lavandera Santa Clara se inscribir en la
superintendencia de administracin tributaria SAT bajo el rgimen del 5% debido a que al
proyectarse ciertas utilidades se analiz que este es ms favorable para la empresa. Esta
declaracin debe hacerse en el FORMULARIOSAT 13 (ver anexos).


6.5.2 Plan Recursos Humanos

6.5.2.1 Organigrama
Lavandera Santa Clara al iniciar sus operaciones no necesita mayor personal
debido a que sus operaciones son relativamente sencillas lo que ayuda a tener
menos costos en cuanto a salarios. La empresa tendr pocas lneas jerrquicas
que, se ms que el tradicional organigrama vertical se piensa en algo horizontal
y/o en red.

6.5.2.2 Sistemas de retribucin
La forma de pago es en base al tiempo trabajado. Tomando para tal clculo la
jornada diurna especial que consta de 44 horas laboradas a la semana y 48
horas para efectos de pago. Entonces la jornada es de lunes a viernes de 8am a
5pm y el sbado de 8am a 12pm formando as las 44 horas semanales. Se tiene
contemplado la bonificacin decreto y sus prestaciones laborales. Adems se
tiene proyectado como poltica de la empresa un aumento de sueldos del 10%
anualmente al personal.

6.5.2.3 Sntesis de sueldos
Despus de presentar las principales polticas en cuanto a capital humano,
horarios de labores se describe lo que se pagar con sistema en base a tiempo
se pasa a definir como estar estructurada la planilla de sueldos.

Administradora
3 Vendedores
Piloto y
ayudante
Operario Planta



6.5.3 Inversin inicial
Para empezar operaciones Lavandera Santa Clara necesita la siguiente inversin:


CONCEPTO
SUELDO
BASE
IGSS 10.67% INTECAP 1% IRTRA 1%
VACACIONES
4.17%
AGUINALDO
8.33%
BNO 14
8.33%
BONO DCTO TOTAL ANUAL
Admi ni stradora 4,000.00 Q 426.80 Q 40.00 Q 40.00 Q 166.80 Q 333.20 Q 333.20 Q 250.00 Q 67,080.00 Q
Atenci n al cl i ente 2,500.00 Q 266.75 Q 25.00 Q 25.00 Q 104.25 Q 208.25 Q 208.25 Q 251.00 Q 43,062.00 Q
Vendedor 2,200.00 Q 234.74 Q 22.00 Q 22.00 Q 91.74 Q 183.26 Q 183.26 Q 252.00 Q 38,268.00 Q
Pi l oto 1,800.00 Q 192.06 Q 18.00 Q 18.00 Q 75.06 Q 149.94 Q 149.94 Q 253.00 Q 31,872.00 Q
Operari o A 1,800.00 Q 192.06 Q 18.00 Q 18.00 Q 75.06 Q 149.94 Q 149.94 Q 254.00 Q 31,884.00 Q
Operari o B 1,800.00 Q 192.06 Q 18.00 Q 18.00 Q 75.06 Q 149.94 Q 149.94 Q 255.00 Q 31,896.00 Q
- Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q
1,504.47 Q 141.00 Q 141.00 Q 587.97 Q 1,174.53 Q 1,174.53 Q 1,515.00 Q 244,062.00 Q
SINTESIS DE SUELDOS ANUAL
Tabla No. 25 Sntesis de sueldos
Costos de Equi po de operaci n Canti dad Preci o Uni t Costo Total
Lavadoras Industrial 2 1,100.00 $ 2,200.00 $
Secadora 2 950.00 $ 1,900.00 $
Planchador de ropa 2 150.00 $ 300.00 $
Carrito recolector 1 55.00 $ 55.00 $
Panelita de recoleccin 1 12,000.00 $ 12,000.00 $
Estanterias 8 95.00 $ 760.00 $
17,215.00 $
Mobi l ari o y Equi po Admi ni straci n Canti dad Preci o Uni t Preci o
Sof de recepcin 1 650.00 $ 650.00 $
Sillas de recepcin 4 110.00 $ 440.00 $
Mesa auxiliar decorativa recepcin 1 56.00 $ 56.00 $
Escritorio ejecutivo admon 1 212.00 $ 212.00 $
Mostradores dejar prendas 2 45.00 $ 90.00 $
Lap Top 2 1,135.00 $ 2,270.00 $
Fax 1 150.00 $ 150.00 $
Sumadoras 1 78.00 $ 78.00 $
Scaner 1 212.00 $ 212.00 $
Celular 2 251.00 $ 502.00 $
Gastos de constitucin 1 1,000.00 $
papeleria y utiles varios 100.00 $
equipo de impresion 1 50 50.00 $
Uniformes indusriales 8 30 240.00 $
6,050.00 $
23,265.00 $
Total
Total
GRAN TOTAL
DESGLOSE DE INVERSION INICIAL
Tabla No. 26 Inversin inicial


Hay que hacer notar que la inversin ser expresada de aqu en adelante en dlares
debido a que el valor del dinero el tiempo cambia y adems se expresa en dlares para
que al momento de la compra se haga al tipo de cambio del da.

6.5.4 Plan de Financiacin

Para poder empezar a operar eficientemente la inversin necesaria en su totalidad
es de $23, 265. Para cubrir esta cantidad se tienen dos medios, primero capital de los
accionistas y segundo a travs de un financiamiento por medio de entidades financieras
reconocidas o por medio de proveedores.

Fuentes de Fondos:
Capital Inversionista $ 12,000.00 51%
Financiamiento $ 11,265.00 49%

Las tasas de inters que oscilan en el mercado de los bancos dependen del monto y el
tiempo a pagar el capital prestado, como ejemplo para esta cantidad el inters bruto es
del 30% en un tiempo de 3 aos.



Capital
propio,
12,000
50%
Financiamie
nto, 11,265
49%


6.5.5 Fuentes de ingresos

Los ingresos que tendr Lavandera Santa Clara son a travs de las ventas de los
distintos servicios que se presentaron en el plan de mercadeo. En el primer ao las ventas
se harn nicamente en el sector proyectado (Villa Nueva) y conforme va pasando el
tiempo paulatinamente se tiene previsto penetrar en el mercado capitalino para lo cual se
tiene que realizar un estudio similar a este.

6.5.6 Previsin volumen de ingresos

Como se present en el plan de mercadotecnia se tienen proyectadas ventas de
distintas prendas a distintos precios que en conjunto suma generan los siguientes
volmenes de ingresos:


MES Jeans Pantalnamisa/Blus Vestido Overoles Cortinas Edredn PIEZA PRECIO
Enero 481 606 761 48 133 2 48 Overoles 20 Q
Febrero 431 251 559 52 150 1 38 Camisa/Blusa 10 Q
Marzo 295 239 651 33 118 1 33 Pantalon/Falda 10 Q
Abril 336 473 418 36 140 1 12 Chumpa 29 Q
Mayo 349 716 600 32 139 2 30 Edredones 29 Q
J unio 334 688 467 25 111 8 33 Cortinas 35 Q
J ulio 563 782 908 43 168 14 32 Vestidos 29 Q
Agosto 862 1386 431 37 214 1 6 Trajes 2 Pzas 40 Q
Septiembre 1008 1682 773 57 273 1 28
Octubre 1015 1369 891 58 259 2 80
Noviembre 1303 1642 776 41 250 3 99
Diciembre 1570 1868 973 62 328 18 188
PROYECCION DE INGRESOS EN UNIDADES
Tabla No. 27 Proyeccin de ingresos por unidades





6.5.7 Previsin Volumen de Gastos

La inversin inicial ya se describi en las secciones anteriores, ahora se presenta
una proyeccin del presupuesto de los costos y gastos que Lavandera Santa Clara
generar para los prximos 6 bimestres. Este presupuesto de operacin se divide en tres
reas que son administracin, ventas y produccin siendo este ltimo un costo variable y
los dos primeros costos fijos.
MES Cami sa/Bl usa Pantalon/Falda Vestidos Jeans/Overol Edredones Cortinas TOTAL
Enero 7,612.50 Q 6,060.00 Q 480.00 Q 6,142.50 Q 480.00 Q 20.00 Q 20,795 Q
Febrero 5,587.50 Q 2,510.00 Q 520.00 Q 5,812.50 Q 380.00 Q 10.00 Q 14,820 Q
Marzo 6,506.25 Q 2,390.00 Q 330.00 Q 4,130.00 Q 330.00 Q 10.00 Q 13,696 Q
Abril 4,181.25 Q 4,730.00 Q 360.00 Q 4,762.50 Q 120.00 Q 10.00 Q 14,164 Q
Mayo 6,000.00 Q 7,160.00 Q 320.00 Q 4,877.50 Q 300.00 Q 20.00 Q 18,678 Q
J unio 4,668.75 Q 6,880.00 Q 250.00 Q 4,447.50 Q 330.00 Q 80.00 Q 16,656 Q
J ulio 9,075.00 Q 7,820.00 Q 430.00 Q 7,305.00 Q 320.00 Q 140.00 Q 25,090 Q
Agosto 4,312.50 Q 13,860.00 Q 370.00 Q 10,753.75 Q 60.00 Q 10.00 Q 29,366 Q
Septiembre 7,725.00 Q 16,817.50 Q 570.00 Q 12,814.38 Q 280.00 Q 10.00 Q 38,217 Q
Octubre 8,906.25 Q 13,685.00 Q 580.00 Q 12,740.00 Q 800.00 Q 20.00 Q 36,731 Q
Noviembre 7,762.50 Q 16,420.00 Q 410.00 Q 15,525.00 Q 990.00 Q 30.00 Q 41,138 Q
Diciembre 9,730.00 Q 18,680.00 Q 620.00 Q 18,980.00 Q 1,880.00 Q 180.00 Q 50,070 Q
TOTAL 82,067.50 Q 117,012.5 Q 5,240.00 Q 108,290.6 Q 6,270.00 Q 540.00 Q 319,421 Q
PROYECCION DE INGRESOS POR VENTAS
Tabla No. 28 Proyeccin de ingresos en quetzales










No DESCRIPCION 1er Bimestre 2do Bimestre 3er Bimestre 4to Bimestre 5to Bimestre 6to Bimestre TOTAL ANUAL
1 Sueldos y comisin ventas 3,847.58 Q 3,715.87 Q 3,859.78 Q 4,121.89 Q 4,475.92 Q 4,712.95 Q 24,733.98 Q
2 Publicidad 987.87 Q 790.31 Q 1,006.16 Q 1,399.34 Q 1,930.37 Q 2,285.93 Q 8,399.97 Q
3 Alquires Kiosko 7,000.00 Q 7,000.00 Q 7,000.00 Q 7,000.00 Q 7,000.00 Q 7,000.00 Q 42,000.00 Q
4 Otros Gastos Ventas 1,550.00 Q 1,550.00 Q 1,550.00 Q 1,550.00 Q 1,550.00 Q 1,550.00 Q 9,300.00 Q
TOTAL 13,385.45 Q 13,056.18 Q 13,415.94 Q 14,071.23 Q 14,956.29 Q 15,548.88 Q 84,433.95 Q
No DESCRIPCION 1er Bimestre 2do Bimestre 3er Bimestre 4to Bimestre 5to Bimestre 6to Bimestre TOTAL ANUAL
1 Sueldos 9,178.50 Q 9,178.50 Q 9,178.50 Q 9,178.50 Q 9,178.50 Q 9,178.50 Q 55,071.00 Q
2 Servicios Generales 1,000.00 Q 1,050.00 Q 1,102.50 Q 1,157.63 Q 1,215.51 Q 1,276.28 Q 6,801.91 Q
3 Seguros 969.34 Q 969.34 Q 969.34 Q 969.34 Q 969.34 Q 969.34 Q 5,816.04 Q
4 Untencilios de limpieza 150.00 Q 157.50 Q 165.38 Q 173.64 Q 182.33 Q 191.44 Q 1,020.29 Q
5 Papeleria y utiles 250.00 Q 262.50 Q 275.63 Q 289.41 Q 303.88 Q 319.07 Q 1,700.48 Q
6 Alquileres 350.00 Q 350.00 Q 350.00 Q 350.00 Q 350.00 Q 350.00 Q 2,100.00 Q
7 Papeleria contable 750.00 Q 1,500.00 Q 1,500.00 Q 1,500.00 Q 1,500.00 Q 1,500.00 Q 8,250.00 Q
8 Gastos seguridad policial 2,500.00 Q 2,500.00 Q 2,500.00 Q 2,500.00 Q 2,500.00 Q 2,500.00 Q 15,000.00 Q
9 Viaticos 225.00 Q 225.00 Q 225.00 Q 225.00 Q 225.00 Q 225.00 Q 1,350.00 Q
10 Combustible 200.00 Q 201.00 Q 202.01 Q 203.02 Q 204.03 Q 205.05 Q 1,215.10 Q
11 Mantenimiento 1,000.00 Q 1,000.75 Q 1,001.50 Q 1,002.25 Q 1,003.00 Q 1,003.76 Q 6,011.26 Q
12 Depreciasiones 441.00 Q 441.00 Q 441.00 Q 441.00 Q 441.00 Q 441.00 Q 2,646.00 Q
13 ISR 1,646.45 Q 1,317.18 Q 1,676.94 Q 2,332.23 Q 3,217.29 Q 3,809.88 Q 13,999.95 Q
14 Cuota Vehculo 462.00 Q 462.00 Q 462.00 Q 462.00 Q 462.00 Q 462.00 Q 2,772.00 Q
TOTAL 19,122.29 Q 19,614.77 Q 20,049.78 Q 20,784.01 Q 21,751.87 Q 22,431.32 Q 123,754.03 Q
No DESCRIPCION 1er Bimestre 2do Bimestre 3er Bimestre 4to Bimestre 5to Bimestre 6to Bimestre TOTAL ANUAL
1 Mano de Obra 5,400.00 Q 5,400.00 Q 5,400.00 Q 5,400.00 Q 5,400.00 Q 5,400.00 Q 32,400.00 Q
2 Materia Prima 2,787.25 Q 1,470.38 Q 1,874.45 Q 2,325.71 Q 3,136.43 Q 3,081.30 Q 14,675.52 Q
3 Gastos Indirectos Fabrica 2,080.76 Q 2,080.76 Q 2,080.76 Q 2,080.76 Q 2,080.76 Q 2,080.76 Q 12,484.56 Q
TOTAL 10,268.01 Q 8,951.14 Q 9,355.21 Q 9,806.47 Q 10,617.19 Q 10,562.06 Q 59,560.08 Q
No DESCRIPCION 1er Bimestre 2do Bimestre 3er Bimestre 4to Bimestre 5to Bimestre 6to Bimestre TOTAL ANUAL
1 Gastos Ventas 13,385.45 Q 13,056.18 Q 13,415.94 Q 14,071.23 Q 14,956.29 Q 15,548.88 Q 84,433.95 Q
2 Gastos Produccion 10,268.01 Q 8,951.14 Q 9,355.21 Q 9,806.47 Q 10,617.19 Q 10,562.06 Q 59,560.08 Q
3 Gastos Administracion 19,122.29 Q 19,614.77 Q 20,049.78 Q 20,784.01 Q 21,751.87 Q 22,431.32 Q 123,754.03 Q
TOTAL 42,775.75 Q 41,622.08 Q 42,820.93 Q 44,661.71 Q 47,325.35 Q 48,542.25 Q 267,748.06 Q
Tabla No. 29 Presupuesto de Ingresos y Costos
RESUMEN COSTOS DE OPERACIN
PRESUPUESTO INGRESOS
GASTOS DE OPERACIN - ADMINISTRACION
PRESUPUESTO GENERAL LAVANDERA SANTA CLARA
PRESUPUESTO DE PRODUCCION


6.6 EVALUACION FINANCIERA
6.6.1 Flujo de Efectivo

En la seccin anterior se presentaron todos los datos proyectados a seis bimestres
en los cuales se tienen ingresos y gastos. En esta seccin se unen todos los datos
econmicos anteriores para poder encontrar si en algn momento en el tiempo se
necesitar una segunda reinversin y determinar cundo se empieza a tener un ingreso.
Sabiendo que el tiempo para una inversin empiece a generar utilidades depende de
muchos factores, pero por lo comn el primer ao se est apalancado con la inversin
inicial. En la siguiente tabla 28 se presentan juntos los ingresos que se proyectaron en las
ventas y costos que se proyectaron en la operacin del negocio, los cules se detallan a
continuacin.




No DESCRIPCION 1er Bimestre 2do Bimestre 3er Bimestre 4to Bimestre 5to Bimestre 6to Bimestre TOTAL ANUAL
1 Gastos Ventas 13,385.45 Q 13,056.18 Q 13,415.94 Q 14,071.23 Q 14,956.29 Q 15,548.88 Q 84,433.95 Q
2 Gastos Produccion 10,268.01 Q 8,951.14 Q 9,355.21 Q 9,806.47 Q 10,617.19 Q 10,562.06 Q 59,560.08 Q
3 Gastos Administracion 19,122.29 Q 19,614.77 Q 20,049.78 Q 20,784.01 Q 21,751.87 Q 22,431.32 Q 123,754.03 Q
TOTAL 42,775.75 Q 41,622.08 Q 42,820.93 Q 44,661.71 Q 47,325.35 Q 48,542.25 Q 267,748.06 Q
RESUMEN COSTOS DE OPERACIN
PRODUCTO 1er BIMESTRE 2do BIMESTRE 3er BIMESTRE 4to BIMESTRE 5to BIMESTRE 6to BIMESTRE
Camisa/Blusa 13,200.00 Q 10,687.50 Q 10,668.75 Q 13,387.50 Q 16,631.25 Q 17,492.50 Q
Pantalon/Falda 8,570.00 Q 7,120.00 Q 14,040.00 Q 21,680.00 Q 30,502.50 Q 35,100.00 Q
Vestidos 2,900.00 Q 2,001.00 Q 1,653.00 Q 2,320.00 Q 3,335.00 Q 2,987.00 Q
Overoles 5,660.00 Q 5,160.00 Q 5,000.00 Q 7,630.00 Q 10,640.00 Q 11,560.00 Q
Edredones 2,494.00 Q 1,305.00 Q 1,827.00 Q 1,102.00 Q 3,132.00 Q 8,323.00 Q
Cortinas 105.00 Q 70.00 Q 350.00 Q 525.00 Q 105.00 Q 735.00 Q
TOTAL 32,929.00 Q 26,343.50 Q 33,538.75 Q 46,644.50 Q 64,345.75 Q 76,197.50 Q
PROYECCION DE INGRESOS POR VENTAS
Tabla No. 28 Proyeccin de ingresos en quetzales
AO 0 1 2 3 4 5 6
No Descripcion 2008/09 Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre
1 INGRESOS 32,929.00 Q 26,343.50 Q 33,538.75 Q 46,644.50 Q 64,345.75 Q 76,197.50 Q
2 COSTOS 42,775.75 Q 41,622.08 Q 42,820.93 Q 44,661.71 Q 47,325.35 Q 267,748.06 Q
3 INVERSION 197,752.50 Q 0 0 0 0 0 0
SUMATORIA (197,752.50) Q Q(207,599.25) Q(222,877.83) Q(232,160.01) Q(230,177.22) Q(213,156.81) Q(404,707.38)
Proyeccion6 Bimestres
FLUJO DE EFECTIVO
Tabla No. 30 Flujo de efectivo a 12 meses


Como se puede ver en el flujo efectivo proyectado en el sexto bimestre an no se
cubre la inversin inicial debido a que el tiempo de recuperacin es demasiado corto. Por
lo que se procede a proyectar los ingresos y costos futuros en la misma lnea que se traen
hasta ahora.

Se puede apreciar que en el trmino de trece bimestre, es decir, cerca de dos aos y dos
meses es lo que hay que esperar para que el negocio empiece a generar rentabilidad para
los inversionistas.

6.6.2 Estado de Prdidas y Ganancias
El siguiente Estado de Resultados est proyectado bajo los supuestos que se han
venido detallando con anterioridad y resumen as: primero) En el estudio de fuentes de
ingresos de ventas se present el volumen de unidades a procesar y diferentes precios
segn el tipo de prenda y determinar as los ingresos por bimestre; segundo) Los costos de
operacin estn calculados en el estudio tcnico que evalo mano de obra, materia prima
y gastos indirectos; tercero) Los gastos de ventas y administracin en la ltima seccin del
captulo anterior se recapitulo los diferentes gastos que se proyectan tendr el negocio.
En base a estos tres supuestos se desarroll el Estado de Resultados que se presenta a
continuacin:
AO 0 1 2 3 4 5 6
No Descripcion 2008/09 Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre Bimestre
1 INGRESOS 32,929.00 Q 26,343.50 Q 33,538.75 Q 46,644.50 Q 64,345.75 Q 76,197.50 Q
2 COSTOS 42,775.75 Q 41,622.08 Q 42,820.93 Q 44,661.71 Q 47,325.35 Q 48,542.25 Q
3 INVERSION 197,752.50 Q 0 0 0 0 0 0
SUMATORIA (197,752.50) Q Q(207,599.25) Q(222,877.83) Q(232,160.01) Q(230,177.22) Q(213,156.81) Q(185,501.56)
7mo Bimestre 8vo Bimestre 9no Bimestre 10mo Bimtre 11vo Bimestr 12vo Bimest 13vo Bimest
1 INGRESOS 76,197.50 Q Q 76,197.50 Q 76,197.50 Q 76,197.50 Q 76,197.50 Q 76,197.50 Q 76,197.50
2 COSTOS 48,542.25 Q Q 48,542.25 Q 48,542.25 Q 48,542.25 Q 48,542.25 Q 48,542.25 Q 48,542.25
3 INVERSION - Q Q - Q - Q - Q - Q - Q -
SUMATORIA (157,846.32) Q Q(130,191.07) Q(102,535.82) Q (74,880.57) Q (47,225.32) Q (19,570.07) Q 8,085.18
FLUJO DE EFECTIVO
Proyeccion6 Bimestres



Tal y como se presento en el flujo de efectivo se ve tambin aqu en el estado de
resultados como los ingresos durante los primeros meses son bajos debido a que el
negocio estar en sus inicios en donde se da a conocer en el marcado, se est en la etapa
donde empieza la promocin, se busca ganar clientes potenciales y una gradual y
permanente participacin de mercado.
Como se explic en el plan de ventas en su etapa de promocin se buscar la manera
ms efectiva para informar y persuadir al mercado meta del servicio y beneficios que
puede encontrar en la compaa. Al inicio se necesitar mucha promocin entre la misma
podemos mencionar merchandising, detallada informacin del servicio en la tienda, visitas
a las dos reas de clientes seleccionadas entregando volantes, trifoliares, afiches.

1Bimestre 2Bimestre 3Bimestre 4Bimestre 5Bimestre 6Bimestre
MOVIMIENTO DE VENTAS
Ventas 32,929 26,344 33,539 46,645 64,346 76,198
Devs/ Ventas 329 263 335 466 643 762
Costo de Produccion 10,268 8,951 9,355 9,806 10,617 10,562
UTILIDAD BRUTA 22,332 17,129 23,848 36,372 53,085 64,873
GASTOS DE OPERACIN
Gastos Admi ni straci n
Sueldos 9,179 9,179 9,179 9,179 9,179 9,179
Servicios Generales 1,000 1,050 1,103 1,158 1,216 1,276
Seguros 969 969 969 969 969 969
Untencilios de limpieza 150 158 165 174 182 191
Papeleria y utiles 250 263 276 289 304 319
Alquileres 350 350 350 350 350 350
Papeleria contable 750 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Gastos seguridad policial 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Viaticos 225 225 225 225 225 225
Combustible 200 201 202 203 204 205
Mantenimiento 1,000 1,001 1,002 1,002 1,003 1,004
Depreciasiones 441 441 441 441 441 441
Cuota Vehculo 462 462 462 462 462 462
Gastos Ventas
Sueldos y comisin ventas 3,848 3,716 3,860 4,122 4,476 4,713
Publicidad 988 790 1,006 1,399 1,930 2,286
Alquires Kiosko 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Otros Gastos Ventas 1,550 1,550 1,550 1,550 1,550 1,550
UTILIDAD DESPUES OPERACIN
(8,530) (14,225) (7,941) 3,849 19,594 30,703
OTROS GASTOS
ISR 5% 1,117 856 1,192 1,819 2,654 3,244
(9,646.17) Q (15,081.29) Q (9,133.03) Q 2,029.99 Q 16,939.98 Q 27,459.48 Q
PROYECCIN ESTADO RESULTADOS
UTILIDAD DESPUES ISR
Tabla No. 31 Proyeccin estado de resultados



En la tabla No. 32 se presenta los datos del anlisis vertical del estado de
resultados. Los datos que aparecen en negativo son en la seccin de ingresos durante los
primeros tres trimestres que es donde hay prdida y luego conforme los ingresos van
aumentando los datos pasan de negativo a positivo.

En general se puede observar que los rubros de sueldos y alquileres son los
predomnate debido a que al inicio no se tienen mayores gastos ms que el de inversin
inicial. Adems se puede observar como con el pasar el tiempo la predominancia de los
gastos van disminuyendo inversamente proporcional a los aumentos paulatinos de los
ingresos.


1Bimestre 2Bimestre 3Bimestre 4Bimestre 5Bimestre 6Bimestre
MOVIMIENTO DE VENTAS
Ventas -341% -175% -367% 2298% 380% 277%
Devs/ Ventas -3% -2% -4% 23% 4% 3%
Costo de Produccion -106% -59% -102% 483% 63% 38%
UTILIDAD BRUTA -232% -114% -261% 1792% 313% 236%
GASTOS DE OPERACIN
Gastos Admi ni straci n
Sueldos 95% 61% 100% 452% 54% 33%
Servicios Generales 10% 7% 12% 57% 7% 5%
Seguros 10% 6% 11% 48% 6% 4%
Untencilios de limpieza 2% 1% 2% 9% 1% 1%
Papeleria y utiles 3% 2% 3% 14% 2% 1%
Alquileres 4% 2% 4% 17% 2% 1%
Papeleria contable 8% 10% 16% 74% 9% 5%
Gastos seguridad policial 26% 17% 27% 123% 15% 9%
Viaticos 2% 1% 2% 11% 1% 1%
Combustible 2% 1% 2% 10% 1% 1%
Mantenimiento 10% 7% 11% 49% 6% 4%
Depreciasiones 5% 3% 5% 22% 3% 2%
Cuota Vehculo 5% 3% 5% 23% 3% 2%
Gastos Ventas
Sueldos y comisin ventas 40% 25% 42% 203% 26% 17%
Publicidad 10% 5% 11% 69% 11% 8%
Alquires Kiosko 73% 46% 77% 345% 41% 25%
Otros Gastos Ventas 16% 10% 17% 76% 9% 6%
UTILIDAD DESPUES OPERACIN 88% 94% 87% 190% 116% 112%
OTROS GASTOS
Uti l i dad o Prdi da Antes Impuesto 88% 94% 87% 190% 116% 112%
ISR 5% 12% 6% 13% 90% 16% 12%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla No. 32 Proyeccin estado de resultados
ANALISIS VERTICAL ESTADO RESULTADOS
UTILIDAD DESPUES ISR


6.6.3 Punto de Equilibrio

En el punto de equilibrio se determinar el nmero de unidades necesarias vender para
poder cubrir los gastos. Hay que hacer notar que los gastos se dividen en fijos y variables
los cuales se presentan en la tabla 32 que se presenta a continuacin.


Ahora se calculan las unidades para alcanzar el punto de equilibrio, esto por la siguiente frmula:

UNIDADES PE (unids) = Costos Fijos .
Precio Unitario - Ctos Var Unitario

PE (unids) = Q 19,122.29
COSTOS OPERACIN 1Bimestre 2Bimestre 3Bimestre 4Bimestre 5Bimestre 6Bimestre
Costos Fijos
Costos Admon 19,122.29 Q 19,614.77 Q 20,049.78 Q 20,784.01 Q 21,751.87 Q 123,754.03 Q
Costos Variables
Costos Ventas 13,385.45 Q 13,056.18 Q 13,415.94 Q 14,071.23 Q 14,956.29 Q 84,433.95 Q
Costos Producci on 10,268.01 Q 8,951.14 Q 9,355.21 Q 9,806.47 Q 10,617.19 Q 59,560.08 Q
Total Vari abl es 23,653.46 Q 22,007.32 Q 22,771.14 Q 23,877.70 Q 25,573.48 Q 143,994.03 Q
Tabl a No. 33 Costos fi jos y vari abl es
.
Q25.25 - Q 6.64

PE (unids) = 600 unidades para el primer bimestre

QUETZALES
PE (Quetz) = Costo Total = Cto Fijo + Cto Var x PE(unids)

PE (Quetz) = Costo Total = Q 19,122.29 + Q6.64 (600)

PE (Quetz) = Q 23, 104.09

Posterior al anlisis de los clculos se concluye que para alcanzar el punto de
equilibrio se necesitan vender el primer bimestre la cantidad de 600 unidades lo que
significan Q 23, 104.09 en ventas brutas.



6.6.4 Valor Actual Neto (VAN)
El valor actual neto (VAN) que Lavandera Santa Clara tendr es la diferencia entre
todos los ingresos y egresos expresados en moneda actual. Se va aceptar el proyecto
propuesto si el VAN es mayor a cero. Que significa se tendr una utilidad igual a la tasa de
descuento.
El VAN se calcular a travs de las siguiente formula
VAN = Valor presente beneficios - Valor presente Costos

Valor Presente = Futuro 1
Valor presente neto beneficios (+) Q 162, 208.29
.
(1 + i)
n
.

Entonces de los datos presentados en la tabla 31-a del flujo de efectivo tenemos los
siguientes clculos del VAN con un porcentaje de rendimiento de inversin del 15% en
base a intereses comerciales en la banca nacional:

Valor presente neto costos (-) Q 166,874.72
Inversin Inicial (-)
V A N Q (105, 520.21)
Q 100,853.78
El valor actual neto genera prdida por Q 105, 520.21 para el trmino del primer
ao. Lo que no significa que el proyecto sea malo, esto resultado debe a dos razones, la
primera es que el inters es muy alto lo cual no es la razn de fondo y la segunda razn es
que el tiempo de estudio es muy corto lo cual si es la razn de fondo. No se puede
pretender tener ganancia en tan solo un ao, como se present en la seccin del estudio
de flujo efectivo en el trmino de 13 bimestres el negocio empezar a generar utilidades.
As es que se calculan nuevamente los valores presentes pero a ms tiempo lo cual es lo
siguiente:



Valor presente neto beneficios (+) Q 366, 475.90
Valor presente neto costos (-) Q 254,185.94
Inversin Inicial (-)
V A N Q 11, 436.19
Para la proyeccin de dos aos y 2 meses a un inters de oportunidad del 15% se
tiene un valor actual neto once mil cuatrocientos treintaseis quetzales con diecinueve
centavos lo cual es un valor positivo que segn la teora indica que un proyecto es
rentable por lo que desde el punto de vista financiero se puede afirmar que el negocio
ser factible.
6.6.5 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Con la Tasa Interna de Retorno se pretende evaluar el proyecto en funcin de una
nica tasa de rendimiento anual, en donde la totalidad de los beneficios actualizados en el
VAN son exactamente igual a los desembolsos expresados en moneda actual. O sea que
es la tasa de inters ms alta que un inversionista podra pagar sin perder dinero.

A continuacin se va a calcular la Tir la cual si es igual a o mayor que la tasa de
descuento que se calculo en un 15% se debe aceptar el negocio de Lavandera Santa Clara.
Esta tasa la calculamos interpolando con dos tasa de inters una que el 15% que nos dio
un VAN positivo y luego un inters ms alto para que nos de un VAN negativo.
Q 100,853.78

con los dos datos se pasa a interpolar para encontrar la Tir,con un 15% el Van es igual a Q
11,436.19 y con un inters del 30% el Van es de Q 76, 787.41 realizando los clculos con
un VAN = 0 la TIR da como resultado el valor de16.9 %.



Y la tasas que se le propone al inversionista es del 15% que abajo del 16.9% por lo
que financieramente desde el punto de vista de la Tir el proyecto sigue siendo rentable.
Pero hay que hacer notar que es para el tiempo calculado la diferencia entre las tazas de
oportunidad e inters no son tan grandes, es apenas una diferencia de 1.9%.

6.6.6 Razones Financieras

Los datos anteriores indican un valor positivo y/o negativo de factibilidad segn el
resultado obtenido, sin embargo no son suficientes estos valores para determinar la
decisin de inversin. Las razones financieras ayudaran al inversor a tener datos para
poder hacer un anlisis ms completo del dinero en el tiempo y poder tomar as una
mejor decisin de inversin. A continuacin se presentan algunas razones financieras que
para efectos de anlisis de inversin son las ms apropiadas.

a) Nos muestra como se espera tener un incremento del 79% de las utilidades del
primer ao completo.



b) La utilidad de Capital nos muestra que por cada Quetzal invertido se estn
ganando apenas seis centavos para el trmino del primer ao y al pasar los aos la utilidad
es mayor as como ya se ha presentado en las secciones anteriores.



Primer Ao
UTILIDAD = Ventas Netas - Costo Ventas = 79%
BRUTA Ventas Netas
Primer Ao
UTILIDAD = = 0.06 Q
CAPITAL Capital Contable
Utilidad Neta


Se puede apreciar que el proyecto indica que tendr resultados positivos tanto en
la utilidad de capital como con la contribucin bruta de rentabilidad. Y pasar el tiempo
algunos meses ms cada vez se volver ms slida. En la siguiente tabla se resumen
algunas razones financieras:

6.6.7 Anlisis de sensibilidad y riesgo

Por la forma en que fue generado este negocio, es decir, no se tiene mucho costo
de inversin, los costos operacionales son un tanto ms bajos y los ingresos proyectados.
En el anlisis propuesto el inters de oportunidad es la variable que ms puede afectar el
resultado final. A continuacin se presentan un escenario 2 del VAN para observar que
pasa con un aumento del 20% de inters de oportunidad y el resultado es el siguiente.

Escenario 2: El VAN despus de realizar los clculos tal como se hizo en la primera parte
arrogan el siguiente dato: VAN = (32, 432.35) el cual es ahora negativo lo que significa
que al modificar la principal variable que son la taza de oportunidad hacen que el
resultado delproyecto no sea financieramente rentable. Por lo que se pueden hacer dos
cosas, una es disminuir sustancialmente la inversin inicial y buscar compras al crdito y
segundo aumentar la rentabilidad mensual por medio de ms ventas y menores costos de
operacin.







Imrsv



7 MTODOS Y TCNICAS EMPLEADAS

El presente modelo de negocios se desarroll en base a la preparacin y evaluacin
de un nuevo proyecto a travs de la investigacin primaria y secundaria. Se utiliz el
mtodo de plan de negocios que est estructurado primero por un anlisis ambiental
tanto del macro entorno y del micro entorno; segundo se investig y defini el mercado
meta a travs de la tcnica de segmentacin de mercado tomando variables sociales,
culturales, econmicas y psicolgicas; tercero el plan de operaciones determin por
investigacin los medios y su costo para poder operar y cuarto a travs del plan financiero
se utiliz la tcnica de valor actual neto para determinar si el proyecto es rentable.

Se emplearon encuestas en el lugar de estudio, para conocer las necesidades y
manera de pensar del pblico objetivo. El tamao de la muestra fue de trescientas quince
personas encuestas, con un nivel de confianza del 95% y 5% el margen de error.

Se realizaron 4 entrevistas con dos empresas ya establecidas en el sector y que se
dedican al negocio de lavandera de ropa. Ninguna de las dos ofrece los mismos servicios
que el presente modelo de negocios pretende competir en el mercado y fue quienes
indicaron el promedio de lavado de ropa que tienen al mes.































8 RESULTADOS

8.1 Registro Mercantil de Guatemala se proceder a cumplir con el conjunto de
requisitos para poder legalizar el negocio en estudio. Y ser una sociedad annima
con personalidad jurdica que tiene por nombre Lavandera Santa Clara. El capital al
momento de conformarse ser del 25% de su valor nominal, que equivale a un aporte
inicial de Q.5, 000. Se realiz un detalle del personal que colaborar en la ejecucin y
puesta en marcha del negocio y se detall la inversin inicial que haciende a Q185,000 la
cual se propone financiar con capital propio y el otra parte con financiamiento bancario.

8.2 Lavanderia Santa Clara mantendr distintos factores clave para mantener el xito y
rentabilidad. Los cules tendrn un control interno y estn basados en: Un servicio
enfocado en la calidad, buscar de ser lder en el mercado, tener solvencia
financiera y fuertemente en ofrecer un servicio innovador.

8.3 Se est totalmente seguro que un primer paso para crear un nuevo y rentable
negocio se debe crear un plan de negocios debido a que posibilita a travs de un
documento, como el presente, reunir toda la informacin necesaria para valorar
un negocio y establecer los parmetros generales para ponerlo en marcha.
Adems que facilita la interpretacin de las distintas circunstancias donde se van a
desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y
dinmica de los mercados actuales.

8.4 En el estudio de mercado se identific el cliente meta en funcin de cuatro
caractersticas fundamentales como lo son culturales, sociales, personales y
psicolgicas. Y se determin un mercado meta que est dirigido a mujeres
casadas, de nivel medio y alto, que tienen una vida laboral y social agitada y les
queda poco tiempo para actividades del hogar. El segmento especfico es para los


habitante aledaos al municipio de Villa Nueva y el mercado est segmentado en
clientes residenciales y clientes institucionales. Y el mercado objetivo est
cuantificado en 10,677 habitantes y en promedio las familias estn integradas por
4 miembros, lo que representa 2, 670 hogares.

8.5 Para poder poner en marcha el nuevo negocio se necesita una inversin inicial
cerca de Q185 ,000. As tambin se realiz una proyeccin para determinar el
presupuesto de ventas el cul asciende a Q319, 421 anuales. Y los costos de
ventas, administracin y operacin de Lavandera Santa Clara son de Q267, 748.06
anuales. Lo que significa un tiempo de dos aos la recuperacin de la inversin. Y
la tasa interna de retorno es del16.9%.















9 DISCUSIN DE RESULTADOS

9.1 Primero para definir el mercado objetivo, se realiz una encuestaen elsectorde
estudio y se determin que un 10% de la poblacin normalmente lava su ropa en
lavandera y un 95% de las personas indican que en las lavanderas actuales no han
encontrado un servicio adicional, es decir, solo encuentran el lavado comn. Lo
que abre la gran oportunidad para ofrecer servicios innovadores de lavado de ropa
que faciliten la vida de las familias.

El mercado objetivo se determin a travs de del modelo de conducta del
comprador, el cual est basado en cuatro caractersticas del consumidor que son:
culturales, sociales, personales y psicolgicas. Como resultado se obtuvo un
mercado meta que est dirigido a mujeres casadas, de nivel medio y alto, que
tienen una vida laboral y social agitada y les queda poco tiempo para actividades
del hogar.

Despus de determinar el mercado meta se segmento en variables: geogrficas y tipo
de consumidor. El cual est delimitado para personas aledaas al municipio de
Villa Nueva y el mercado est segmentado en clientes residenciales y clientes
institucionales.Y el mercado objetivo est cuantificado en 10,677 habitantes y en
promedio las familias estn integradas por 4 miembros,lo querepresenta 2, 670
hogares.

9.2El segundo estudio detallado fue el de mercadeo el cul analiz cuatro variables
correlacionadas que son: servicio, precio, ubicacin del local y promocin. El
servicio se dividi en dos niveles primario que se refiere a la esencia en s del
negocio y el nivel secundario se refiere a las caractersticas de apoyo y
diferenciacin en el servicio.


Para determinar el precio por el servicio se analizaron tres posibles mtodos y
estos fueron: basados en el costo, otros basados en el valor ante el cliente y otros
ms basados en la competencia. Despus de determinar el costo estndar se
decidi por definir precios basadas en la competencia. El local se busc un lugar
cntrico con fcil acceso para el mercado meta y la promocin de venta est en
funcin del tipo de clientes.

9.3 En cuanto a la definicin de las variables de operaciones se mencionan las
siguientes: primero) el tipo de servicio a prestar a domicilio o bien en el puesto de
traes lavado en hmedo, secado y planchado de prendas; Segundo) el flujo del
proceso es por lotes y se llevan conforma la cantidad de prendas a lavar. Hay que
hacer notar que no se puede esperar mucha ropa pues los clientes necesitan un
tiempo de entrega corto; Tercero) Los materiales a utilizar son de uso comercial y
consisten en detergentes, blanqueadores, suavizantes de ropa y lo mismo ocurre
con la maquinaria necesaria a utilizar, que consiste en lavadoras y secadoras
industriales, una panel para recolectar.

9.4Entrando en detalle de aspectos administrativos el negocio en estudio ser una
sociedad annima con personalidad jurdica que tiene por nombre Lavandera Santa
Clara. Se realiz un detalle del personal que colaborar en la ejecucin y puesta en
marcha del negocio y se detall la inversin inicial que haciende a $23,265 la cual se
propone financiar con capital propio y el otra parte con financiamiento bancario.

9.5El ltimo estudio desarrollado fue el financiero en donde se tom los ingresos
proyectados en el plan de ventas, luego se tom para los gastos y costos se tomo la
proyeccin del plan de operaciones y de inversin. Y con estos datos se realizaron
estudios financieros proyectados con los que se pudo encontrar el VAN, TIR, punto
de equilibrio y otros datos financiero que en suma demuestran que es un proyecto
rentable.



10CONCLUSIONES


10.1 Se definieron los elementos necesarios para conocer lo relativo a una empresa de
lavandera a domicilio.

10.2 Se desarroll el conjunto de pasos y requisitos indispensables para establecer una
empresa un Guatemala.

10.3 Los mecanismos de control interno establecidos permiten respaldar el buen
funcionamiento de la organizacin los cuales se fundamentan para garantizar un futuro
rentable.

10.4 Se realiz el estudio de mercado que permiti identificar y analizar la oferta, la demanda
y el mercado objetivo.

10.5 Fue elaborado el estudio financiero para la toma de decisiones de inversin.


































11 RECOMENDACIONES

11.1 En importante que toda empresa legalizada en Guatemala a travs del
Registro Mercantil de cumpla con todos y cada uno de los requerimientos legales
que piden la leyes guatemaltecas. Mencionando tanto las leyes que regulan los
aspectos contables, como los son los impuestos a travs de la Superintendencia de
Administracin Tributaria SAT; as como tambin los que regulan los aspectos de
operacin como el reglamento de aguas residuales 236-2006 a travs del
Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales MARN.

11.2 Para el modelo innovador de negocios que se propone a travs de Lavandera
Santa Clara se han propuesto distintas estructuras de operacin, estrategias y
promociones de venta. Las cules se deben implementar una a una pues las
mismas estn interrelacionadas y son complementarias entre s.

11.3 Se han analizado distintos elementos de vital importancia para el buen
desarrollo de Lavandera Santa Clara entre los que cabe la pena mencionar anlisis
del ambiente, definicin del mercado objetivo, plan de mercadotecnia,
operaciones y administrativo. Y por ltimo se analiz financieramente la
factibilidad del negocio por lo que se recomienda establecerla aplicando la
estructura operativa y administrativa para que los resultados sean ptimos.






11.4 Se recomienda hacer una visita de inspeccin cerca del lugar propuesto para
poner en marcha el negocio y se podr ver el crecimiento exponencial que ha
tenido el rea y la gran cantidad de proyectos habitacionales que se estn creando.
Y la poca oferta que hay en sector lo que propicia un mercado potencialmente
interesante para empezar a operar y generar fuentes de empleo en el lugar.























12 BIBLIOGRAFA

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ANEXO 1
INDICE PRECIOS AL CONSUMIDOR


Variaciones
AO MES NDICE Mensual AcumuladaInteranual
Enero 168.88 0.99 0.99 8.39
Febrero 170.05 0.69 1.69 8.76
Marzo 172.05 1.17 2.88 9.10
Abril 174.46 1.40 4.32 10.37
Mayo 176.96 1.43 5.82 12.24
Junio 179.84 1.63 7.54 13.56
Julio 182.09 1.25 8.89 14.16
Agosto 183.00 0.50 9.43 13.69
Septiembre 182.72 -0.15 9.26 12.75
Octubre 183.63 0.50 9.81 12.93
Noviembre 183.65 0.01 9.82 10.85
Diciembre 182.95 -0.38 9.40 9.40
Enero 182.19 -0.42 -0.42 7.88
Febrero 181.10 -0.60 -1.01 6.50
Marzo 180.65 -0.25 -1.26 5.00
Abril 180.78 0.07 -1.19 3.62
Mayo 181.02 0.13 -1.05 2.29
Junio 180.95 -0.04 -1.09 0.62
Julio 181.54 0.33 -0.77 -0.30
Agosto 181.66 0.07 -0.71 -0.73
Septiembre 182.78 0.62 -0.09 0.03
Octubre 182.43 -0.19 -0.28 -0.65
Noviembre 182.53 0.05 -0.23 -0.61
Diciembre 182.44 -0.05 -0.28 -0.28
2
0
0
8
2
0
0
9





















ANEXO 2
ENCUESTAS DEL MERCADO OBJETIVO


En casa 284 90%
Lavandera 31 10%
A mano 210 67%
En lavadora 74 23%
Lavado en agua 24 8%
Lavado en seco 1 0%
Sin resp 6 2%
Pregunta No. 3
Tienen en su hogar edredones? S No
SI 271 86%
NO 42 13%
Sin resp 2 1%
Pregunta No. 1
En dnde lava su ropa formal o fina?
Pregunta No. 2
Como lava su ropa normalmte?
En casa,
284
Lavande
ra, 31




















Ing. Mario Rolando SantizoVasquez
AUTOR



Licda. Msc. Paola Gini de Ayau
ASESOR




Lic. MSc. Ely Margarita
REVISOR




Licda.MSc. Anne Marie Liere de Godoy
DIRECTORA




scar Manuel Cbar Pinto, Ph.D.
DECANO


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