2010

PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO DEL
SISTEMA
PRODUCTIVO DE LA
EMPRESA PROTECAL
LTDA.
TECNOLOGIA EN GESTION DE LA
PRODUCCION INDUSTRIAL
CENTRO DE GESTION INDUSTRIAL
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

BERNARDO ANTONIO GARZON V.

CRISTIAN CAMILO MENDIETA B.
JHONNATTAN ANDRES TAPIAS F.
GRUPO 29391
15/10/2010

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA PROTECAL LTDA.

PRESENTADO POR:
BERNARDO ANTONIO GARZON V.
CRISTIAN CAMILO MENDIETA B.
JHONNATTAN ANDRES TAPIAS F

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

CENTRO DE GESTIN INDUSTRIAL
TECNOLOGA EN GESTIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
2010

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA PROTECAL LTDA.

PRESENTADO POR:
BERNARDO ANTONIO GARZON V.
CRISTIAN CAMILO MENDIETA B.
JHONNATTAN ANDRES TAPIAS F.

PRESENTADO A:
FERNANDO MENDEZ
NICOLAS RAMIREZ
JORGE VELASQUEZ
JORGE TAUTIVA
YOHANA GALVIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

CENTRO DE GESTIN INDUSTRIAL
TECNOLOGA EN GESTIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
2010

Pgina 3

CONTENIDO
INTRODUCCION

11

JUSTIFICACION.

12

OBJETIVOS

13
14

1. CONTROL DE LA CALIDAD. 14
1.1 DATOS GENERALES.. 15
1.2 RESEA HISTORICA..
15
1.3 MISION..
15
1.4 VISION...
1.5 POLITICAS DE CALIDAD. 16
1.6 ORGANIGRAMA..... 16
1.7 FICHA TECNICA.... 17
1.8 ANALISIS QUIMICO... 19
1.9 PLAN DE MUESTREO..... 22
1.10 NTC PROPUESTA AL PRODUCTO..... 24
1.11 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD 25
1.12 PLAN DE EMERGENCIAS. 26
2. ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN... 33
2.1 DIAGNOSTICO... 33
2.1.1 Modelo Para La Prctica Metodolgica Del Diagnostico.. 33
2.1.2 El sistema de direccin 34
2.1.3 El sistema tecnolgico.. 35
2.1.4 El sistema de produccin y mantenimiento.... 36
2.1.5 Indicadores.. 37
2.2 ENTORNO EMPRESARIAL... 38
2.3 MATRIZ DOFA.. 39
2.4 ANALISIS DE CRITICIDAD.. 40
2.5 REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO. 41
2.5.1 Curso grama Analtico 41
2.5.2 Representacin Esquemtica Diagrama de Bloques.. 43
2.5.3 Diagrama de Operaciones 44
2.6 HOJA DE VIDA DE LA MAQUINA. 45
2.7 MANTENIMIENTO.. 47
2.8 DISTRIBUCION EN PLANTA.. 49
2.8.1 DISTRIBUCION EN PLANTA ACTUAL.... 49
2.8.2 DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTA... 50

Pgina 4

3. PLANEAR LA PRODUCCION.
3.1 COSTOS VARIABLES..
3.2 COSTOS FIJOS.....
3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO..
3.3.1 Aplicacin Modelo Punto De Equilibrio..
3.5 TIPO DE DEMANDA..
3.5 NOMINA...

51
51
52
53
53
54
55

4 CONTROLAR EL FLUJO DE MATERIALES

4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
4.2 CONTROL DE INVENTARIOS.
4.3 LISTADO DE MATERIALES.
4.4 FLUJOGRAMA DE COMPRAS
4.5 MATRIZ DE PROVEEDORES.
4.6 EMBALAJE PRODUCTO TERMINADO
4.7 FLUJOGRAMA DEL PROCESO.
4.8 CODIFICACION.
4.9 PROPUESTA DE ALMACENAMIENTO.

57
57
59
60
61
62
65
66
68
70

5. OPTIMIZACION DE RECURSOS.. 72
5.1 ORDEN DE PEDIDO... 72
5.2 ORDEN DE PRODUCCION... 73
5.3 REQUISICION DE MATERIAS PRIMAS... 74
5.4 ORDEN DE COMPRA....75
5.5 FACTURA DE VENTA... 76
6. AUTOMATIZACION.
6.1 VENTAJAS OFRECIDAS MEDIANTE LA AUTOMATIZACION..
6.2 LIMITACIONES
6.3 MODELO GRAFICO ACTUAL...
6.4 MODELO GRAFICO PROPUESTO..

77
78
79
80
80

7. RECURSOS HUMANOS... 81
7.1 DESCRIPCION PERFILES DE TRABAJO... 81
7.2 REQUERIMIENTO Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.. 83
7.2.1 Comisin. 83
7.2.2 Convocatoria.. 84
7.2.3 Recepcin de Documentos.. 86
7.2.4 Calificacin....89
7.2.5 Partes Hojas de Vida. 89
7.2.6 Recomendaciones en el Diligenciamiento de la Hoja de Vida... 89
7.2.7 Prueba de Seleccin. 90
7.2.8 Test de Personalidad.... 91
7.2.9 Entrevista.. 93
7.2.10 Examen Prueba de Seleccin.. 94
7.3 PROGRAMACION TURNOS DE TRABAJO... 95
7.4 TRABAJO EN EQUIPO... 97
7.5 PROGRAMA DE INDUCCION A PERSONAL. 101
7.5.1 Historia.... 101

Pgina 5

7.5.2 Misin y Visin..

101
7.5.3 Nuestros Principios...
101
7.5.4 Productos y Servicios..
102
7.5.5 Incentivos y Beneficios.. 102
7.5.6 Actividades Ldicas.... 102
7.5.7 Horarios de Trabajo.102
7.6 MANUAL DE FUNCIONES... 103
7.6.1 Objetivos y Alcances...103
7.6.2 Estructura organizacional...103
7.6.2.1 Resea histrica...103
7.6.2.2 Misin 103
7.6.2.3 Visin..103
7.6.2.4 Polticas de calidad...103
7.6.2.5 Descripcin de cargos. 104
7.6.3 Reglamento Interno De Trabajo.104
7.7 EVALUACION DE DESEMPEO.124
7.7.1 Importancia de la evaluacin de desempeo..124
7.7.2 objetivos de la evaluacin de desempeo 124
7.7.3 beneficios de la evaluacin de desempeo.125
7.7.3.1 beneficios para el empleado...125
7.7.3.2 beneficios para el jefe..126
7.7.3.3 beneficios para la empresa.126
7.8 SOLUCION DE CONFLICTOS.131
7.9 CALIDAD DE VIDA.135
8. PROGRAMAR LA PRODUCCION.. 139
8.1 INDICADORES DE GESTION..139
8.2 ASIGNACION CARGAS DE TRABAJO144
8.3 BALANCEO DE CICLOS146
8.4 SECUENCIACION DE PEDIDOS.148
8.5 POLIVALENCIAS.149
8.6 MODELO RUTA CRTICA..150
CONCLUSIONES...152
BIBLIOGRAFIA
153
CIBEROGRAFIA....155

Pgina 6

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Plano Bogot ubicacin Protecal Ltda. 14
Figura 2. Plano del sector..

15

Figura 3. Organigrama general.

16

Figura 4. Ficha tcnica..

18

Figura 5. Flujo grama de emergencia de incendios.

30

Figura 6. Flujo grama de accidentes..

31

Figura 7. Curso grama analtico..

41

Figura 8. Diagrama de bloques..

43

Figura 9. Diagrama de operaciones..

44

Figura 10. Distribucin en planta actual. .

49

Figura 11. Distribucin en planta propuesta....

50

Figura 12. Grafica punto de equilibrio..

53

Figura 13. Fluctuacin demanda de la empresa Protecal Ltda.

Para el ao 2010..
Figura 14. Cadena De Abastecimiento.

54
58

Figura 15. Listado de materiales

60

Figura 16. Flujo grama de compras

61

Figura 17. Flujo grama del proceso

66

Figura 18. Codificacin..

69

Figura 19. Propuesta de almacenamiento vista superior derecha

70

Figura 20. Propuesta de almacenamiento vista superior..

71

Figura 21. Vulcanizadora actual sin automatizacin

79

Figura 22. Vulcanizadora automatizada

80

Figura 23. Organigrama de seleccin de personal..

83

Figura 24. Solicitud de empleo.

88

Figura 25. Grafico ruta critica.

153

Pgina 7

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Plan de evaluacin de riesgos profesionales...
Tabla 2. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas de direccin de la
empresa Protecal Ltda.

Tabla 3. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas tecnolgico de la

Empresa Protecal Ltda.

Tabla 4. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas de producto y

mantenimiento de la Empresa Protecal Ltda

Tabla 5. Indicadores de la Empresa Protecal Ltda..

Tabla 6. Matriz DOFA..
Tabla 7. Hoja de vida de la maquina.

31
34
35
36
37
39
45

Tabla 8. Descripcin costos variables..

50

Tabla 9. Descripcin de los costos fijos..

51

Tabla 10. Nomina de la empresa Protecal Ltda. Para el ao 2010

55

Tabla 11. Prestaciones sociales de la empresa Protecal Ltda.

56

Tabla 12. Control de inventarios

59

Tabla 13. Evaluacin de proveedores.

63

Tabla 14. Calificacin de proveedores.

64

Tabla 15. Orden de pedido.

72

Tabla 16. Orden de produccin

73

Tabla 17. Vale de salida de materias primas...

74

Tabla 18. Orden de compra

75

Tabla 19. Factura de venta.

76

Tabla 20. Descripcin de cargos operario maquina Troqueladora.

81

Tabla 21. Descripcin de cargos operario maquina vulcanizadora.

82

Tabla 22. Formato control hojas de vida.

87

Tabla 23. Test psicolgico

91

Tabla 24. Formato control entrevista personal

94

Pgina 8

Tabla 25. Hoja de ruta para una produccin de 3000 pares.

96

Tabla 26. Programacin turnos de trabajo...

97

Tabla 27. Salida de integracin para todo el personal..

100

Tabla 28. Evaluacin de desempeo

129

Tabla 29. Evaluacin de desempeo

130

Tabla 30. Evaluacin de desempeo

131

Tabla 31. Evaluacin de desempeo

132

Tabla 32. Cuadro de posicin en contraste a las necesidades en la

administracin de conflictos.............................

135

Tabla 33. Indicador de gestin de materias primas

141

Tabla 36. Indicador de gestin de entregas perfectamente recibidas

142

Tabla 35. Indicador de gestin de efectividad en las entregas

143

Tabla 36. Hoja de ruta

146

Tabla 37. Asignacin de cargas de trabajo.

147

Tabla 38. Balanceo de lneas...

149

Tabla 39. Secuenciacin de pedidos ...

150

Tabla 40. Polivalencia..

151

Pgina 9

LISTA DE IMGENES
Imagen 1. Extintor.

29

Imagen 2. Empaque del producto.

65

Imagen 3. Lector de cdigos de barras..

69

Imagen 4. Vulcanizadoras..

77

Imagen 5. Publicacin convocatoria operarios maquinas Troqueladora

85

Pgina 10

INTRODUCCION

En el presente proyecto de propuesta de mejoramiento, se interacta con

varios aspectos y temas relacionados con respecto a la tecnologa en gestin
de la produccin industrial aplicados a la empresa PROTECAL LTDA. La cual
se dedica al diseo y fabricacin de calzado industrial con el fin de satisfacer
los requisitos y expectativas de sus clientes; soportados en la calidad de sus
productos, entregas oportunas. Con la correcta aplicacin de las propuestas de
mejora se lograra el mejoramiento continuo de los procesos y la optimizacin
de los indicadores de gestin dentro del cual la gerencia se compromete a
proveer el apoyo financiero, humano y tcnico que se requiera.

Al momento de comenzar el estudio se ha observado que la empresa no

presenta ningn sistema de calidad, por lo cual presenta grandes falencias en
la parte de distribucin en planta, sus instalaciones no son las adecuadas y
requiere de la sistematizacin de algunos procesos en la parte de produccin.

Pgina 11

JUSTIFICACIN
La justificacin de este proyecto incide en la mejora de calidad de vida

obteniendo en cada uno de los trabajadores un ambiente ptimo, con el fin de

promover la eficacia en cada una de sus reas. Con esto lograremos que cada
trabajador labore con mayor productividad y sea de mejor utilidad para el bien
de la empresa.

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OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES
Elaborar una propuesta de mejoramiento del sistema productivo de la empresa
Protecal Ltda. Mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de gestin que
permitan lograr mejorar sus niveles de productividad y competitividad de la
misma en un periodo de 18 meses.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diagnosticar el estudio sobre el estado del sistema productivo actual de

la empresa referente a sus niveles de productividad.
2. Proponer una adecuada organizacin del sistema de produccin de
acuerdo con los objetivos de la empresa.
3. Analizar un correcto flujo de materiales e informacin de acuerdo a los
requerimientos del sistema productivo.
4. Proponer herramientas para una posible automatizacin y control de
procesos de acuerdo con las especificaciones del producto.
5. Proponer un proceso de planeacin y programacin de la produccin de
acuerdo a sus necesidades.
6. Valorar los puntos crticos del sistema productivo mediante las
herramientas de optimizacin de recursos para el mejoramiento del
proceso productivo de la empresa.
7. Proponer las distintas actividades del personal con base a las polticas
de la organizacin.

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1. CONTROL DE LA CALIDAD

1.1 DATOS GENERALES

Razn Social: PROTECAL LTDA
NIT: 900.106.094-3
CIIU: 1921
Actividad Econmica: Fabricacin y comercializacin de calzado
seguridad industrial.
Nombre del Representante Legal: Jorge Andrs Gmez Restrepo
N. EMPLEADOS: 8
Direccin: Tras 24 # 15-20 sur Barrio Restrepo
Telfono: 311-4738730
Telefax: 4076586
Email: [email protected]
UBICACIN
Figura 1. Plano Bogot ubicacin Protecal Ltda.

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Figura 2. Plano sector.

1.2 RESEA HISTORICA

PROTECAL LTDA fue fundada aproximadamente en el 2001 siendo registrada
ante cmara de comercio hasta el 2006 por su gestor, como fbrica de calzado
de seguridad industrial. A partir del 31 de Agosto del 2006 se consolid, como
una sociedad limitada bajo un rgimen comn, domiciliada en Bogot D.C. en
la Transversal 24B # 15-20Sur Barrio Restrepo Sociedad Comercial cuyo
objeto principal es la fabricacin, produccin y comercializacin de calzado de
seguridad industrial Durante este tiempo ha sido liderada por su representante
legal y dos socios y en la actualidad cuenta con su marca que est
posicionada en el mercado.
1.3 MISIN
Nuestra misin es la de fabricar y comercializar calzado de seguridad industrial,
brindando satisfaccin a los consumidores excelente calidad y servicio a
nuestros clientes, apoyo y bienestar a nuestros trabajadores, crecimiento y
rentabilidad de clientes en la industria del calzado.
1.4 VISIN

Pgina 15

En el ao 2015, Protecal Ltda. Ser una de las empresas lderes en la industria

colombiana de calzado industrial, reconocida por la calidad de sus productos y
servicio.

1.5 POLITICAS DE CALIDAD

PROTECAL LTDA. Est comprometida con el diseo y fabricacin de calzado
industrial que satisfacen los requisitos y expectativas de nuestros clientes;
soportada en la calidad de sus productos, entregas oportunas. Con esto
lograremos el mejoramiento continuo de los procesos y la optimizacin de los
indicadores de gestin. La Gerencia se compromete a proveer el apoyo
financiero, humano y tcnico que se requiera.
1.6 ORGANIGRAMA
PROTECLA LTDA. Es una empresa slidamente constituida y est organizada
de la siguiente manera como se observa en la figura 3:
Gerencia General: Est capacitada para crear y asumir actividades
empresariales exigentes y competitivas en el mercado del calzado.
Administracin: Administra en forma eficiente los recursos humanos,
materiales y financieros con amplio apoyo de la tecnologa existente
para poder contribuir exitosamente a la gestin y conduccin de Protecal
Ltda. colaborando al logro de su xito.
Produccin: La empresa Protecal Ltda. esta altamente capacitada para
el desarrollo de nuevos productos, y para el mejoramiento de los
productos ya existentes, ofreciendo un rpido tiempo de repuesta, lo
cual nos permite servir a nuestros clientes con la mejor eficacia.
Esto permite, da a da, garantizar su entrega en forma puntual.

Figura 3. Organigrama General

Pgina 16

1.7 FICHA TECNICA

Especificaciones de la suela: En caucho vulcanizado con vira
Material Caucho vulcanizado con vira en una sola pieza fabricado en caucho
segn boceto con huella antideslizante en planta y tacn, con vira. Altura del
tacn 2 o 3 centmetros.
El material empleado para la fabricacin de la suela debe reunir la suficiente
calidad en su formulacin para:
A) Tener afinidad o aceptacin con los adhesivos despus de 72 horas.
B) Reducir ataque a los adhesivos al envejecimiento por uso de
plastificantes de baja calidad.
C) Obtener una cohesin molecular de los sustratos.

OTRAS ESPECIFICACIONES
Puntera: Metlica de seguridad.
Contrafuerte: En duraln o material tipo solvente con efecto pimpn
Sobre plantilla: En material esponjoso con recubrimiento textil forrada en
material absorbente como textil o cambrelle.
Cordones: Negro planos en polister o nylon con buena resistencia a la
traccin.
Ojleles: 5 perforaciones a cada lado metlicos inoxidables 00
Lengeta: En el mismo material de la capellada.
Cuello: Abollonado con espuma ltex o fieltro forrado internamente en material
textil y extremadamente en cuero puede ser una sola pieza completa con la
caa.
Fabricacin: Vulcanizado directo al corte.
Cabrin: Metlico con grado de temple y con curvatura consecuente con la
horma.
Hilos: De alta resistencia y tenacidad N 60 no es necesario el pespunte tono a
tono.
Costura: 8 puntadas por pulgada distancia entre las costuras 2mm (simtricas)
dobles en nylon calibre 20 o 40 reforzadas con atraque y/o remaches color tono
a tono con la capellada.
Especificaciones de diseo: Diseo segn boceto pespunte tono a tono
horma anatmica ajustada al boceto como se observa en la figura 4.

Pgina 17

Figura 4. Ficha tcnica

CENTRO DE GESTION INDUSTRIAL

AREA
FICHA TECNICA DE PATRONAJE

material:

material:

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1.8 ANALISIS QUIMICO

Toda la piel tiene que sufrir un proceso de Curtido para que no se pudra y
conserve la flexibilidad. Las sustancias que se le aplican para conseguir ese
efecto condicionan el resultado final.
Hay que tener en cuenta que estos procedimientos no son excluyentes, a
menudo se mezclan los distintos elementos curtientes para obtener un
producto final intermedio.
Segn su procedimiento de curtido.
* Cuero crudo: No tiene ningn tratamiento qumico para su conservacin,
solamente se descarna la piel, se la lava y se la estira mientras se seca. Es
rgido y quebradizo, y principalmente se utiliza para la fabricacin de tambores
tradicionales, cordeles o juguetes para perro.
* Curtido con sesos: Es un proceso trabajoso que consiste en saturar la piel de
aceites emulsionados, a menudo obtenidos a partir de cerebros animales y
estirarla mientras se seca, actualmente no se emplea de forma industrial.
* Curtido vegetal: Se curte usando tanino y otros ingredientes de origen
vegetal. El resultado es un cuero suave y de color marrn; el tono vara
dependiendo de la mezcla de ingredientes empleada en el curtido y del color
original de la piel.
* Curtido al alumbre o al aluminio: Se curte usando como ingrediente principal
alumbre (una sal de aluminio) Con esta tcnica se consigue un cuero muy
blanco, pero las pieles curtidas con aluminio se descurten con facilidad en el
agua.
* Curtido al cromo: A las piezas de cuero teidas por este procedimiento se les
llama tambin "cuero azul", por el tono gris-azulado que da al cuero antes del
teido. El cuero obtenido es suave, flexible, resistente al agua (no se mancha ni
pierde ni el color o la forma al mojarse), y permite el teido posterior con toda la
gama de colores imaginables.
Segn tratamiento post-curtido

* Cuero cocido: Cuero endurecido por el sistema de introducirlo en agua, cera o

grasa hirviendo. Por este procedimiento las fibras de colgeno se acortan, y la
pieza de cuero se encoge y se hace rgida y mucho ms dura.
* Cuero engrasado: Cuero engrasado para aumentar su resistencia al agua.
Esto repone los aceites naturales que permanecen en el cuero despus del
proceso de curtido, que se pierden con el uso continuo. Todo el cuero curtido

Pgina 19

puede recibir tratamiento de grasa, aunque los cueros curtidos con productos
naturales, al ser ms porosos absorben mejor la grasa. El engrasado frecuente
mantiene el cuero flexible, impide que se vuelva quebradizo y alarga
sensiblemente su conservacin.
* Cuero teido: Cuero tratado con colorantes para conseguir tonos decorativos.
Todos los tipos de curtido se pueden teir. Para teir los cueros en artesana
se utilizan tintes de anilina disueltos en alcohol, aplicados con un algodn o tela
o bien pinturas acrlicas aplicadas habitualmente con pincel.
Caucho
El proceso de vulcanizacin es un proceso mediante el cual se calienta el
caucho crudo en presencia de azufre, con el fin de volverlo ms duro y
resistente al calor. El resultado final es que las molculas elsticas de caucho
quedan unidas entre s a una mayor o menor extensin. Esto forma un caucho
ms estable, duro, mucho ms durable, ms resistente al ataque qumico y sin
perder la elasticidad natural.
Los agentes vulcanizantes son sustancias que llevan a cabo el proceso de
vulcanizacin (tambin llamado proceso de curado, entrecruzamiento, o
reticulacin). Los ms importantes agentes son azufre, donadores de azufre
como son los sulfuros de tiuramio, tetra sulfuros de tiuramio, perxidos y
algunos xidos metlicos.
La vulcanizacin modifica de manera ms o menos considerable las
propiedades de un hule. Este proceso es posible, porque la estructura del
caucho tiene lo que se llama dobles enlaces situados a intervalos a lo largo de
la cadena, en lugar de enlaces simples normales, entre tomos de carbono. La
mitad de un enlace doble es puede romper para aportar un punto de enlace
para el azufre, quedando la otra mitad todava para preservar la continuidad de
la cadena.
Algunos cauchos sintticos no tienen dobles enlaces y por lo tanto no pueden
ser vulcanizados solamente con azufre. Estos se conocen como cauchos
saturados y en ellos el enlace cruzado tiene que ser provocado mediante
utilizacin de otros productos qumicos ms reactivos como son los perxidos
Los aceleradores de la vulcanizacin juegan un papel importante debido a que
el caucho natural solo con azufre requiere de tiempos largos y temperaturas
altas para su vulcanizacin, por lo que los aceleradores de vulcanizacin nos
dan menores tiempos y temperaturas de vulcanizacin, adems la cantidad de
azufre necesaria para la vulcanizacin se reduce y las propiedades mejoran.

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Los aceleradores de vulcanizacin se clasifican de acuerdo al grupo qumico al

que pertenecen en:
* Ditiocarbamatos
* Xantatos
* Tiuramios
* Tiazoles
* Amino aldehdos
* Aceleradores bsicos
Plsticos Y Fibras
El Silicn es el elemento ms abundante sobre la tierra. Cuando lo
combinamos con otros materiales en una serie de tres reacciones, el silicn se
une en una cadena de polmero sinttica que contiene un oxgeno de silicn
para formar polidimetilsiloxano (PDMS).
El PDMS es la unin de unas series de cadenas de polmero adicionales con
otros compuestos para formar el hule de silicn.
El hule de silicn posee propiedades nicas: resistencia a los qumicos, al
fuego, al desgaste, a la friccin alta, tiene excelentes propiedades
antiadherentes, excelente flexibilidad, resistencia al calor extremo y al fro,
propiedades dielctricas y resistencia a los rayos ultravioleta (UV), a los rayos
infrarrojos (IR), microondas y radiofrecuencia (RF).
Las telas especiales de silicn contienen sustratos de fibra de vidrio, para
aumentar el lmite de resistencia a la traccin. Estas telas poseen fuerza
excepcional y propiedades de resistencia al desgarre, as como propiedades de
desprendimiento natural.

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1.9 PLAN DE MUESTREO

OBJETIVO: Establecer los procedimientos a seguir para la toma y preparacin
de las muestras de tiempo, para realizar anlisis con fines de control de calidad
y eficiencia en dicha produccin.
Campo De Aplicacin: Es aplicable a todas las personas y fabricantes y
distribuidores de calzado industrial.
Equipo De Muestreo: Es el instrumento que se utiliza para extraer la muestra
deseada.
Anlisis De Muestreo: Son los diferentes instrumentos que se utilizan para el
anlisis del producto.
Funcionario Encargado Del Muestreo: Es la persona capacitada en materia
de procedimientos en anlisis de la muestra.
Tiempo Total: Es el tiempo total empleado en la elaboracin del producto del
cual se extrae la muestra.
Muestra: Es la cantidad de material cuya composicin debe representar
estadsticamente la totalidad del material donde se tomo con fin de ser
analizada.
Muestreo: Es el conjunto de operaciones que se lleva a cabo con el objeto de
extraer muestras representativas de un determinado lote.
Muestra Analtica: Es la porcin de un producto que ha de analizarse a partir
de la muestra de tiempos.
Tamao De La Muestra: Nmero de unidades o tiempos, o cantidad de
material que constituye la muestra.
Vulcanizado: Es un proceso mediante el cual se calienta el caucho crudo en
presencia de azufre, con el fin de volverlo ms duro y resistente al fro, al volcar
un recipiente de azufre y caucho.
Envirado: Proceso mediante se filetea la vira con el fin de dar mayor seguridad
y adherencia a la suela.
Ojaletear: Proceso mediante el cual se ojaletea o perfora la bota para en
respectivo ensamble del remache.

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Materiales Y Equipos: Caucho

adora, enviradora.

plsticos, textiles, vulcanizadora, zigzag

Toma De Muestras: El muestreo deber ser realizado por personal capacitado

y autorizado, ser provisto de todo el equipo y material necesario para dicha
actividad, y seguir los siguientes procedimientos:
a) Despus de haber vertido las materias primas el caucho se dispone
al proceso de vulcanizacin esta operacin dura aproximadamente
17 minutos los cuales dar la resistencia y durabilidad adecuada para
este tipo de calzado industrial.
b) En seguida se toma la muestra de tiempo empleado en la
vulcanizacin.
c) Se registra un formato con el N. de lote de la muestra, y el tiempo
empleado para dicho proceso.
d) La muestra se hace un control y los datos son plasmados en una
planilla prediseada para dicho muestreo.
e) En esta se toman aproximadamente se tomaron 20 tomas o
muestras de tiempo, las necesarias para hacer los diferentes tipos de
distribucin.

ACTA DE MUESTREO
La persona encargada recibe la muestra identificndola con el respectivo
nmero de lote, especifica la cantidad de la muestra y registra sus resultados
en el formato establecido por la empresa, hecha exclusivamente el personal
autorizado para dicha tarea.

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1.10 NTC PROPUESTA AL PRODUCTO (BOTA CALZADO INDUSTRIAL)

La empresa PROTECAL LTDA tiene como finalidad realizar calzado para la
seguridad industrial, la bota de seguridad industrial con punta de acero, la
cual se fabrica a partir de productos tales como lo son el cuero (cuero de
ganado bovino que tiene como referencia NTC 2296: 1998-03-18), caucho
(suelas tacones y tapas de caucho con referencia 1082: 1986-09-17), caucho
botas de caucho para uso industrial (referencia 1741: 1982-07-07), cordones
para calzado ( referencia NTC 2636: 1989-11-01) plsticos, telas con
recubrimiento qumico y pelculas de poli (cloruro de vinilo) mtodos de ensayo
(referencia 3583: 1993-12-01 ), Las punteras de seguridad (Referencias
:Punteras de acero Norma EN 12568 - P (Proteccin), Norma ICONTEC 2275
Tipo 2 Puntera de acero Norma EN 12568 - S (Seguridad), Norma ICONTEC
2275 Tipo 1.
En la empresa PROTECAL LTDA, en cuanto a la calidad solo tiene
estandarizada con norma tcnica las punteras de seguridad pero al resto de
componentes para la realizacin de la bota no sea estandarizado la
normatividad tcnica, la cual le permitira hacer que el producto sea de mejor
calidad, mayor rendimiento, mayor competitividad, mayor reconocimiento
confort y confianza para as abrirse ms en el mercado, tener posicionamiento
y tener ms ingresos.
Queremos dar como propuesta que la bota de seguridad industrial tenga todos
los estndares de calidad, ya que as cumplira con los requisitos claros para
obtener as el reconocimiento de la ISO 9001 donde satisfacer al consumidor,
permite que este repita los hbitos de consumo, y se fidelice a los productos o
servicios de la empresa. Consiguiendo ms beneficios, cuota de merado,
capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.
El satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un
producto como lo es la bota de seguridad industrial que es determinante en las
tareas dentro de una planta donde se exige alta perfeccin tcnica. Lo cual es
muy difcil salvo con un cambio tecnolgico. Por tanto, es necesario actuar en
otros campos diferentes del tcnico para mejorar este producto, as dar un alto
grado de xito de en la bota, as vendra dndose por su consumo. Y de este,
viendo resultados de ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la
actividad productiva, es necesario crear satisfaccin en el consumidor y que
mas si es teniendo la bota de seguridad industrial con el ms alto
reconocimiento de calidad.

Pgina 24

1.11 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD EN LA

EMPRESA PROTECAL LTDA.
Problemtica Que Se Presenta
Lo que se puede identificar en este momento la empresa PROTECAL LTDA.
No presenta un sistema de control de calidad acorde a las especificaciones del
producto ya que en te proceso de fabricacin debe tener situados puestos de
control y inspeccin del producto que garantice la calidad y la buena
manufactura de este producto como lo es la bota de seguridad industrial. Ya
que estos puestos de control mejoraran la calidad del producto, dando as a la
empresa una mejor posicin frente al sector industria.
Propuesta De Mejoramiento
Lo que se pretende en estos momentos es informar a los empleados de la
empresa sobre el bueno manejo de calidad en sus procesos de fabricacin del
calzado industrial; Con la idea de mejorar los estndares de desempeo de la
empresa y la propuesta de disear un Sistema de Gestin de Calidad
Respecto a los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2000.
La empresa implementando la norma ISO 9001:2000 garantiza un
mejoramiento en la calidad de sus productos y procesos, dando as
confiabilidad ante sus clientes, creando mayor impacto en el mercado, siendo
ms competente y obteniendo as ms reconocimiento de su marca.

Pgina 25

1.12 PLAN DE EMERGENCIA

La empresa PROTECAL LTDA
presenta muchas falencias en su
infraestructura ya que no tiene sectores amplios o rutas de evacuacin,
presenta fallas como lo es en el piso o plancha que tiene en el segundo nivel ya
que esta hecho de guadua y si se presentara algn tipo de fuego sea causado
por un operario o por el mismo trabajo en desarrollo ocurrira un total desastre
ya que en este se trabaja lo que es el rea de guarnicin, envirado, terminado
de producto y almacenamiento del mismo. As mismo es peligroso al momento
de que ocurriera una emergencia natural como lo es un temblor o un terremoto
ya que como la elaboracin del piso es rudimentario no tiene alguna clase de
seguridad y de tal manera este podra venirse abajo, terminando con el nivel 2
(segundo piso) y a su vez dejando en mal estado el nivel 1 (primer piso).
El Plan de Emergencia debe definir la secuencia de acciones a desarrollar para
el control inicial de las emergencias que puedan producirse, respondiendo a
las preguntas qu se har?, quin lo har?, cundo?, cmo? y dnde se
har? Como tal la empresa no desarrolla esta clase de control, ya que hasta el
momento no ha presentado algn tipo de emergencia, pero es necesario que
se empiece a tomar decisiones de gran valor tanto para la seguridad de
empresa como para la seguridad y la salud de los trabadores.
Control de emergencia:
Se debe realizar una completa capacitacin a los trabajadores y dueos de la
empresa para controlar cualquier clase de incidente que pueda ser controlado y
dominado de forma sencilla y rpida por el personal de la empresa.
Emergencia general:
Es precisa de la actuacin de todos los equipos y medios de proteccin de la
empresa y la ayuda de medios de socorro y salvamento exteriores. La
emergencia general comportar la evacuacin.
Medios humanos:
Los medios humanos constituyen el conjunto de personas organizadas para la
prevencin y actuacin en caso de emergencia dentro del mbito del centro.
La misin fundamental de prevencin de estos equipos es tomar las
precauciones necesarias para impedir que se den las condiciones que puedan
originar un accidente.
Para ello sus componentes debern:
Estar informados de los riesgos potenciales a que est sometido el
centro.
Hacer constar las anomalas que detecten y verificar que han sido
subsanadas.
Tener conocimiento de la existencia y forma de uso de los medios
materiales de autoproteccin de que se dispone.
Estar capacitados para suprimir sin demora las causas que puedan
provocar cualquier anomala, mediante una accin indirecta (de las que
se describen posteriormente, como, por ejemplo, avisando a las
personas designadas en el Plan de Emergencia) o mediante una accin

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directa y rpida (cortar la corriente elctrica localmente, cerrar la llave de

paso del gas, aislar las materias inflamables, etc.).
Combatir las emergencias desde su descubrimiento (para ello deber
aplicar las consignas del Plan de Emergencia, atacar el incendio con los
medios de primera intervencin disponibles mientras llegan refuerzos).
Prestar los primeros auxilios a las personas accidentadas.
Coordinarse con los miembros de otros equipos para anular los efectos
de los posibles incidentes o reducirlos al mnimo.
Debe seleccionarse a un grupo de trabajadores de la que sern los
encargados de poner en marcha el plan de evacuacin y actuar
planificadamente ante una emergencia.
Cada puesto deber contar con una persona sustituta que ocupar el
puesto de la designada en caso de ausencia o incapacidad.
Equipos de alarma y evacuacin:
PROTECAL LTDA, no posee alguna forma de avisar a su operarios que ocurre
algn tipo de emergencia en cualquier nivel de la empresa es por eso que se
requiere que se integre una alarma y un plano o ruta de evacuacin para evitar
cualquier tipo de accidente.
La empresa debe estar en constante inters por su infraestructura debe elegir
o delegar a alguna persona que dirija controle y plantee forma de aviso de
cualquier emergencia.
Equipo de primeros auxilios:
Sus componentes prestarn los primeros auxilios a los lesionados leves, los
evacuarn y acompaarn a un hospital o centro mdico designado.
Evacuacin:
Se entiende por evacuacin la accin de desalojar de forma organizada y
planificada las diferentes dependencias del centro cuando ha sido declarada
una emergencia dentro del mismo (incendio, amenaza de bomba).
A continuacin se incluyen algunas consignas a seguir para su organizacin,
que deben transmitirse a los diferentes usuarios del centro:
La seal de alarma para la evacuacin ser de forma manual, bien a
travs de megafona, seales acsticas, etc. Ser dada por orden del
Jefe de emergencia.
Las vas de evacuacin deben permanecer en todo momento libre de
obstculos.
Cada zona tendr asignado un orden de desalojo que deber ser
desde las plantas inferiores hasta las superiores, y desde las
estancias ms cercanas a la escalera hasta las ms alejadas
preferentemente, o bien atendiendo al flujo de personal sea

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canalizado proporcionalmente entre el nmero de escaleras y salidas

de evacuacin existentes.
Las personas designadas para ello cerrarn ventanas y puertas. Se
evitarn corrientes de aire.
Los diferentes grupos esperarn siempre la orden de salida.
Se verificar que no queda nadie en ninguna de las dependencias de
la planta.
Las dependencias desalojadas sern marcadas con una silla o un
objeto diferente a un extintor delante de la puerta (Seal de
dependencia desalojada).
Si la dependencia es el origen de la emergencia se marcar con un
extintor delante de la puerta (Seal de dependencia siniestrada).
Nadie se rezagar para recoger objetos personales.
Se bajar en orden, al lado de la pared, rpido pero sin correr ni
atropellarse.
Se conservar la calma.
Todo el mundo se dirigir al Punto de Reunin preestablecido (ver
pgina siguiente) y permanecer en l mientras se hace el recuento
y hasta nueva orden del Jefe de emergencia.
Va de evacuacin es el recorrido horizontal o vertical que, a travs de las
zonas comunes del edificio, debe seguirse desde cualquier punto del interior
hasta la salida al exterior.
El punto final se denomina PUNTO DE REUNIN. Ser un lugar exterior,
alejado suficientemente del edificio evacuado y con extensin adecuada para
acoger a todo el personal a evacuar.
Deben disearse vas de evacuacin para todas las dependencias
habitualmente ocupadas del centro, teniendo en cuenta los siguientes puntos:

Elegir el recorrido ms corto hasta el exterior.

Evitar, en la medida de lo posible, pasar por o cerca de las zonas

con mayor riesgo de incendio.

No considerar las ventanas ni ascensores como vas de

evacuacin. Esta circunstancia se sealizar junto a las puertas
de los ascensores.

Pgina 28

Elegir un PUNTO DE REUNIN. Debe evitarse, en la medida de

lo posible, evacuar hacia zonas con trfico o hacia aquella que
obstaculice la llegada de las ayudas externas. Los patios
interiores no sern considerados como puntos de reunin. Las
zonas elegidas como puntos de reunin deben quedar reflejadas
en los planos.

Simulacros:
Consisten en llevar a cabo peridicamente las acciones de alarma y
evacuacin para comprobar la viabilidad de su diseo.
Otro objetivo de los mismos es mecanizar la conducta de los usuarios del
centro ante una emergencia, con lo que se logra minimizar la posibilidad de que
surjan situaciones de pnico y se optimiza el tiempo de ejecucin de la
evacuacin.
Deben llevarse a cabo simulacros al menos una vez al ao, preferentemente al
comienzo del curso escolar, con el fin de integrar en el plan de emergencia a
todas las personas de nuevo ingreso, tanto alumnos como trabajadores.
En este apartado debe definirse la periodicidad con que se ejecutarn.
Extintor de Fuegos Clase "A" (VER IMAGEN 1)
IMAGEN 1. Extintor

Es aquel extintor cuyo uso es el ms apropiado

para los fuegos del tipo "A", es decir, para los que
se conocen como materiales combustibles slidos
comunes, tales como: la madera, textiles, papel,
caucho y ciertos tipos de cauchos. La base o
agente extinguidor de este extintor es el agua.
Estos operan por presin permanente, con
depsito de bombeo o por reaccin qumica.
Prcticamente se han dejado de fabricar este tipo
de extintores, por diversas razones, y una de ellas
es que el extintor de uso mltiple se puede utilizar
para este tipo de fuego.
http://www.google.com.co/
imgres?imgurl=http://redaccion.uncoma.edu.ar/inves
tigaciones/2004/images/edi
ficios/extintor.jpg&imgrefur
l=http://redaccion.uncoma.edu.ar/inves
tigaciones.htm&usg=__ggET
r-u428wq9MyYrzJ8kbJd3w=&h=1315&w=714&
sz=390&hl=es&start=0&zoo
m=1&tbnid=fnApdPYRH7G_
pM:&tbnh=138&tbnw=75&
prev=/images%3Fq%3Dexti

Pgina 29

INCENDIOS
En general, la pauta de actuacin a seguir ante un incendio, se resume
mediante el acrnimo:
RESCATE (Debemos rescatar a las personas en grave peligro)
ALARMA (Debemos avisar al jefe de emergencia para que
Pongan en marcha los mecanismos oportunos)
COMPARTIMENTACIN (Cerraremos puertas y ventanas
Para retrasar la propagacin del incendio)
EXTINCIN (Una vez llevadas a cabo las acciones anteriores)

En el siguiente flujo grama (ver figura 5) podemos observar los pasos a seguir
en una emergencia de incendios.
Figura 5. Flujo grama de emergencia de incendios
Descubro un
incendio
Aviso a
Compaero prximo

Se controla el conato
de emergencia?

Jefe de
emergencia

Me convierto en
enlace entre el
jefe de
emergencia y el
Equipo de
Intervencin

Junto con una

tercera
persona
constituye el

Fin de emergencia

Equipo de
Intervencin

No

Aviso 123 y/o

Equipo de
Bomberos

Alarma
Provistos de dos
extintores
porttiles
intentan controlar

Y evacuacin del edificio

Incendio

Los trabajadores del Equipo de

Primeros Auxilios recogen el
material disponible y acuden al
Punto de Reunin

Pgina 30

Todas las personas

del centro se renen
en el Punto de
Reunin, se procede
al recuento y se
siguen las
instrucciones del jefe
de emergencia

ACCIDENTES CON DAOS PARA LA SALUD

En general, la pauta de actuacin a seguir ante un herido, se resume mediante
el siguiente acrnimo:
De mayores daos. No procederemos al rescate si
podemos ponernos en peligro nosotros mismos.
PROTEGER
AVISAR

Debemos avisar al jefe de emergencia para que ponga en

marcha los mecanismos previstos para esta eventualidad.

SOCORRER

Intentaremos socorrer al herido mientras llega la

ayuda.

En el siguiente flujo grama (ver figura 6) podemos observar los pasos a seguir
en un accidente.
Figura 6. Flujo grama de accidentes
Descubro un
accidentado

Aviso a
Compaero
prximo

Permanece junto
al accidentado
mientras acude el
Equipo de
Primeros Auxilios

Accidentado

Jefe de
emergencia
Avisa a

123

Equipo de Primeros
Auxilios
Recoge el material y
acude junto al

Espera la ayuda externa

Conduce la ayuda externa hasta el
accidentado

Ficha Para Trabajadores En General PROTECAL LTDA

Tabla 1. Plan de evaluacin de riesgos profesionales

QU HAGO SI?
Detecto una situacin conflictiva con posibilidad de agresin

Pgina 31

1. Aviso a un compaero
____________________)

y/o

al

jefe

de

emergencia

(TFNO.:

2. Espero la llegada del compaero y de la ayuda externa.

Recibo aviso de una situacin conflictiva con posibilidad de agresin
1. Aviso al jefe de emergencia
2. Me dirijo a ayudar al compaero.
3. Esperamos la llegada de ayuda externa.
Descubro un incendio.
1.
2.
3.
4.

Aviso a un compaero prximo.

Si hay alguien en peligro intentamos rescatarlo (RACE).
Se lo comunico al jefe de emergencia (RACE).
Acto de enlace entre el lugar del incendio y el Jefe de emergencia.

Alguien me dice que ha descubierto un incendio.

1. Busco a otro u otros compaeros (ambos constituiremos el Equipo de
Intervencin).
2. Intentamos aislar o compartimentar el incendio (RACE).
3. Con un extintor cada uno intentaremos apagar el fuego (RACE).
4. Seguiremos las instrucciones que nos transmita el jefe de emergencia a
travs de la persona que descubri el fuego.
5. No utilizaremos las BIE a menos que recibamos la autorizacin del jefe
de emergencia.
6. Si no podemos sofocar el fuego cerraremos las puertas de la
dependencia donde se localice y las sealizaremos colocando un extintor
delante.
Encuentro a una persona accidentada.
1. Si sigue en peligro intentar protegerla de mayores daos (PAS).
2. Aviso a un compaero para que permanezca junto a ella (PAS).
3. Pongo el hecho en conocimiento del jefe de emergencia (PAS).
Alguien me dice que ha encontrado a una persona accidentada.
1. Acudo junto a ella y permanezco all hasta que llegue el Equipos de
Primeros Auxilios.
Escucho la alarma.
1. Dejo lo que est haciendo y, tras salir de la zona donde me halle, dejo la
puerta cerrada y delante de la misma una silla u otro objeto como seal de
que ha sido evacuada.
2. Me dirijo al Punto de Reunin preestablecido y no lo abandono hasta
que no se haya efectuado el recuento.
3. Sigo las instrucciones del jefe de emergencia.

Pgina 32

2. ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN
2.1 DIAGNOSTICO

En las visitas que se han realizado a la empresa Protecal Ltda. Se han

detectado varias situaciones crticas los cuales tienen alta incidencia en los
procesos productivos y en cada una de las reas que se ven involucradas
dentro de los procesos.
Una mala distribucin de la planta puesto que debido a sus instalaciones es
imposible hacer una redistribucin acorde a la propuesta a realizar.
La poca eficiencia de su maquinaria y equipos es imposible aumentar la
productividad y eficiencia en cada uno de los procesos productivos.

2.1.1 Modelo Para La Prctica Metodolgica Del Diagnostico En Los

Sistemas De La Empresa Protecal Ltda.

El resultado del diagnostico de la empresa debe responder a los siguientes

interrogantes:
a) Cules son las causas que favorecen, impiden o limitan a un sistema
de la empresa, o a una de sus partes, operar con eficiencia y eficacia?
b) Qu acciones se deben realizar para impulsar las causas que
favorecen al sistema de la empresa, y que acciones se deben realizar
para eliminar o atenuar las causas que lo limitan?
c) Cul es el efecto que ocasiona el resultado de eficiencia y eficacia de
un sistema de la empresa, en el resto de los sistemas de la
organizacin? A qu sistema (s) afecto y cules son las causas? El
sistema que se analiza Por qu sistema (s) se ve afectado y cules son
sus causas?
d) Qu repercusiones tiene el sistema que se analiza en los resultados
globales de la empresa?
e) Qu orden debe existir en el conjunto de los sistemas de la empresa,
para solucionar los problemas que se detectan en cada uno?

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2.1.2 El sistema de direccin.

Tabla 2. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas de direccin de la
empresa Protecal Ltda.

Preguntas bsicas acerca de Si No

la operacin del sistema
Se tiene una definicin acerca
de la constitucin de la
X
empresa y, en su caso, acerca
de
cambios
en
dicha
constitucin,
que
permitan
formalizar sus operaciones?
Se tiene una definicin acerca
de la visin, misin, objetivos a
X
corto, mediano y largo plazo,
as como la estrategia general
que debe seguir la empresa?

Como afecta al sistema

Se tiene normas que orientan

al personal a cerca de qu
hacer en materia de:
a) Produccin,
comercializacin
de
productos.
b) Contratacin, desarrollo y
estimulas al personal.
c) Adquisicin de insumos,
bienes y servicios.
d) Aseguramiento del personal
y de los bienes.
e) Aumentos y disminuciones
de capital.
f) Aceptacin
de
nuevos
socios.
g) Fuentes de financiamiento.
h) Cobro a clientes y pago de
proveedores.
i) Comunicacin
en
la
organizacin
j) Relaciones con el gobierno
y la comunidad.

La empresa al no tener algunas

normas que orientes al personal en
diferentes aspectos hace que la
empresa no crezca y no tenga una
buena competitividad en el mercado.

La empresa no tiene ninguna

constitucin de la misma y esto afecta
a la empresa por que no tiene un
camino claro adonde quiere llegar.

La empresa no tiene claro sus

objetivos, no tienen una visin de
crecimiento, y no maneja ninguna
estrategia de competencia frente al
mercado del calzado industrial.

X
X
X
X
X

X
X
X

Pgina 34

2.1.3 El sistema tecnolgico.

Tabla 3. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas tecnolgico de la
Empresa Protecal Ltda.

Preguntas bsicas acerca de la Si No

operacin del sistema
Se tiene especificaciones tcnicas
de produccin que indiquen la
X
cantidad, la calidad y el precio del
producto o productos?
Las especificaciones de produccin
se reflejan en el diagrama de
X
proceso y en requerimientos de
materia prima?
Se tienen definidas por escrito las
caractersticas de la maquinaria y del
X
equipo para elaborar el producto, as
como los servicios auxiliares?
Se tiene definido al personal al
operativo necesario y a su horario X
laboral?
La distribucin en planta y la
necesidad
de
instalaciones
e
inmuebles productivos, se derivaron
X
de estudios previos, incluyendo la
evaluacin de los mismos por el
sistema de finanzas?
Los productos, equipos, procesos y
operacin
administrativa,
los
sistemas de comunicacin y el
control
operativo,
el
personal
administrativo y su horario laboral, el
mobiliario y equipo de oficina, la
X
papelera y artculos de escritorio,
as como la distribucin de oficinas,
se derivaron de estudios previos,
incluyendo la evaluacin por el
sistema de finanzas?
La empresa
tiene registradas
patentes y marcas que protejan a su
X
propiedad
industrial
y
a
su
denominacin comercial?

Pgina 35

Como afecta al sistema

Afecta a la empresa ya que no
se tiene un control de los
productos y genera mucho
desorden.

2.1.4 El sistema de produccin y mantenimiento.

Tabla 4. Modelo metodolgica del diagnostico en los sistemas de producto y
mantenimiento de la Empresa Protecal Ltda.

Preguntas bsicas acerca Si

de la operacin del sistema
a) En
funcin
de
las
especificaciones
del
sistema tecnolgico, se
tiene un adecuado control
de la produccin y de los
productos terminados?
b) Se tiene un adecuado
sistema de reparacin de
productos y de servicios al
cliente?
c) se tiene un programa de
mantenimiento de equipo e
instalaciones?
d) Es
adecuada
la
disponibilidad
de
mobiliario,
equipo
e
instalaciones?

No

X
X

Pgina 36

Como afecta al sistema

2.1.5 Indicadores.
Tabla 5. Indicadores de la Empresa Protecal Ltda.

Indicador

Formula

Grado de
mecanizacin
Tasa de utilizacin
de la capacidad de
produccin
Grado de utilizacin
de los materiales

Consumo Kw h/ Numero de
trabajadores
Produccin/capacidad
Tiempo real de trabajo/ Tiempo
Optimo de trabajo
Desechos y desperdicios/materias
primas

Eficiencia en la
inspeccin
Grado de expansin
productora

Produccin
defectuosa/
Produccin total
Maquinaria con ms de 15 aos/
Maquinaria con menos de 15 aos

Productividad de la
mano de obra

Producto total/costo de la mano

de obra
Producto total / horas trabajadas

Productividad
materia prima
Eficiencia
mantenimiento

Producto total/ costo de materia

prima
(Horas de trabajo interrumpidas
por
mantenimiento/
Horas
programadas en la produccin )x
100

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Cmo afecta a la
empresa?

2.2 ENTORNO EMPRESARIAL

La caracterstica de este sector, tanto a nivel mundial como nacional, es que un

alto porcentaje de la produccin de cueros y pieles se dirige a la fabricacin de
calzado. En consecuencia el estudio que se realiza de este sector,
corresponde, en la mayora de los casos, a una descripcin de la industria de
calzado. Este hecho ha determinado en gran parte la estructura de mercado del
sector a nivel internacional, ya que los pases productores de calzado son los
compradores ms importantes de cuero como Francia e Italia en la Unin
Europea, China en Asia y Brasil en Amrica Latina. A partir de 2000, la
creciente demanda por parte de los pases productores de productos de cuero
hizo que los precios del cuero y las pieles se incrementaran en forma
sustancial, lo que origin un desabastecimiento de las industrias nacionales.
El proceso industrial de la cadena en Colombia se inicia con el proceso de
curtido y va hasta la elaboracin de calzado, productos de marroquinera y
talabartera.
Segn la Encuesta Anual Manufacturera (EAM), la cadena de cuero, calzado e
industria marroquinera tuvo en 2003 una participacin de 1% dentro de la
produccin industrial y 2,6% dentro del empleo industrial. Cuero y pieles
curtidas de ganado vacuno cuentan con la mayor vocacin exportadora. El
eslabn calzado de cuero muestra una TAE baja, a pesar de la importancia
relativa que cuenta dentro de la cadena. Los eslabones de calzado de caucho o
plstico y de calzado de textiles muestran una TPI promedio de 70%; y el
eslabn de marroquinera y maletas de plstico una tasa de 90%. Esto refleja
una fuerte incursin de los productos extranjeros en el mercado nacional,
especialmente en el sector de calzado.

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2.3 MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que la
factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras
palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el
logro del propsito, solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades
que lo permitan. El instrumento tambin permite la identificacin de acciones
que potencien entre s a los factores positivos. En la tabla 6 se observa el
anlisis realizado a la empresa Protecal Ltda. :
Tabla 6. Matriz DOFA

DEBILIDAD:
Desorden de materia prima.
Falta compromiso por parte de
los directivos.
Falta de conocimiento en
elementos y medidas de
prevencin de emergencias.
Estructura organizacional no
definida.
Infraestructura inadecuada
debido a la instalacin sobre un
predio no comercial.

OPORTUNIDAD:
Aplicacin de normas de
calidad.
Con la colaboracin de los
aprendices (SENA).
Buena aplicacin en sector de
los cueros por parte de
Colombia
Comercializacin de
manufactura en cuero por parte
de los distintos tratados de libre
comercio.

FORTALEZA:
AMENAZAS:
Precios competitivos en el
La influencia de distintos
sector.
mercados de ms bajos precios
pero a la vez de menor calidad.
Entrega y Compromiso por
parte de sus operarios.
Aplicacin en materiales ms
econmicos y de ms baja
Buena manufactura.
calidad por distintas empresas
en la fabricacin de calzado

Pgina 39

2.4 ANLISIS DE CRITICIDAD

El anlisis de criticidad es una metodologa que permite establecer la jerarqua
o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que
facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y
los recursos en reas donde sea ms importante y/o necesario mejorar la
confiabilidad operacional, basado en la realidad actual.
La criticidad es esencialmente una funcin especfica de la planta. Dentro de un
tipo de industria, pueden ocurrir variaciones, como resultado de factores como:
Diseo de la planta
Antigedad de los equipos
Regulaciones locales
La evaluacin de la criticidad puede ser realizada en varios niveles de la
empresa o jerarquas del proceso dependiendo del propsito del estudio.
PROTECAL LTDA tiene un alto grado de criticidad ya que sus maquinas son
antiguas, algo rudimentarias, las cuales no tienen un tipo de mantenimiento
especifico, o previsto para una determinada fecha, solo se suele arreglar la
maquina cuando presenta alguna falla.
Habra que establecer un tipo de mantenimiento preventivo en donde se
pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas
y la renovacin de los elementos daados. Bsicamente consiste en programar
revisiones de los equipos, apoyndose en el conocimiento de la mquina en
base a la experiencia. Se realiza un plan de mantenimiento para cada mquina,
donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian correas,
desmontaje, limpieza, etc.
Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un
tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la
que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto
sistema de calidad y a la mejora continua.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de
produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una
planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de l.los recambios o medios necesaria.

Pgina 40

2.5 REPRESENTACIN ESQUEMTICA DEL PROCESO.

2.5.1 Cursograma Analtico
Figura 7. Curso grama analtico
CURSOGRAMA ANALITICO

MATERIAL

ACTIVIDAD:CICLO COMPLETO

RESUMEN

FABRICACION DE ESMALTE

ACTIVIDAD

ACTUAL

TIPO A

OPERACION

13

TRANSPORTE

ESPERA

INSPECCION

ALMACENIMIENTO

TOTAL

29

METODO:ACTUAL
LUGAR:
OPERARIO:
FECHA:

PROPUESTA

DISTANCIA
DESCRIPCION

N DE
ACTIVIDAD

ALMACENAMIENTO DE M.P.

TRANSPORTE DE LA MATERIA

CANTIDAD

DISTAN

TIEMPO

CIA (m)

(min)

PRIMA A LA PRODUCCION
TROQUELADO

TRANSPORTE DEL CUERO

TROQUELADO AGUARNICION
SE UNEN LA TIRA DE REFUERZO

EN LA SISADORA
INPECCION

SE TRANPORTA A LA

COSEDORA
SE COSEN LAS PARTES

POSTERIORES A LA BOTA
INPECCION

SE TRANPORTA A LA AREA DE

10

ENVIRADO
SE ENVIRA

11

INPECCION

12

TRANPORTE A OJALETEADORA

13

ABRIR OJALES

14

TRANPORTE A VULCANIZADO

15

SE COLOCA EL CUERO EN EL

16

MOLDE

Pgina 41

SIMBOLO

SE COLOCA LA PUNTERA EN

17

ACERO Y LA TELA
SE COLOCA EL CAUCHO

18

VULCANIZAR

19

TRANPORTAR A ACABADOS

20

SE LE QUITAN LOS SOBRANTES

21

A LA SUELA
INSPECCIONA PARA MIRAR

22

POSIBLES INPERFECCIONES EN
EL CUERO
SE PINTA

23

INSPECCIONA

24

SE LACA

25

SE ESPERA A QUE SEQUE LA

26

PINTURA Y LA LACA
SE EMPACA

27

TRANPORTE ALMACEN

28

PRODUTO TERMINADO
ALMACENAR

29

Pgina 42

2.5.2 Representacin Esquemtica Del Sistema Productivo

Figura 8. Diagrama de bloques

ALMACEN

TROQUELADO

CUERO

PLANTILLAS
DE
SEGURIDAD
PLANTILLAS

MONTADORA
DE PUNTAS

GUARNICION

ENSAMBLE DE:

PUNTERA

CUERO

FIBRAS

PLASTICO

TELAS

VULCANIZADO

SUELA

VIRADORA

PEGAR O
COCER VIRA DE
CAUCHO

ALMACEN

PULIR

SUELA Y
PLANTILLA

ACABADOS

CAJAS
BOLSAS
ETIQUETAS
SELLOS DE
REFERENCIA

Pgina 43

OJALETEADORA

POSTURA
OJALETES

2.5.3 Diagrama De Operaciones

Figura 9. Diagrama de operaciones

Pgina 44

2.6 HOJA DE VIDA DE LA MAQUINA TROQUELADORA

Tabla 7. Hoja de vida de la maquina
EQUIPO: TROQUELADORA, Categora: Troqueladora

CODIGO(S): Modelo: S 404

Modelo: S 404
Tipo de corriente: 220V-380V
DATOS DEL EQUIPO
PROOVEDOR: no posee

AO: xxxxxxx

DIRECCION: no posee
TELEFONOS:

xxxxx

xxxxxxx

xxxxxx

xxxxx

DESCRIPCION DEL EQUIPO: Maquina de troquelar hidrulica

para corte para pequeos troqueles. Muy pequea y silenciosa.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
VALORES DE REFERENCIA
Lubricacin automtica
Aire comprimido

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TIPO DE EQUIPO O
ZONA

SEGURIDAD O MEDIO
AMBIENTE

PRODUCCION

La posibilidad de
originar un accidente
grave es alta.
A
CRITICO

Necesita revisiones
peridicas muy
frecuentes
(mensuales) por
razones de seguridad.

B
IMPORTANTE

Puede ocasionar un
accidente grave pero
las posibilidades son
remotas.
Poca influencia en
seguridad.

MANTENIMIENTO

Es clave para la
calidad del
producto.

Alto coste de reparacin

en caso de avera.

Su parada afecta al plan de

produccin y/o clientes
Averas frecuentes
Es causante de un
alto porcentaje de
rechazos.

Ha producido
accidentes en el
pasado, en esta planta
o plantas similares.
Necesita revisiones
peridicas (anuales)

CALIDAD

Afecta la produccin pero es

recuperable (no llega a afectar
a clientes o plan de
produccin).

Afecta a la calidad, Coste medio en

pero
mantenimiento.
habitualmente no
es problemtico.

Poca influencia en produccin.

No afecta la
calidad.

Bajo coste de
mantenimiento.

PRESINDIBLE
ANALIZIS DE CRITICIDAD:

TIPOS DE EQUIPO:
ANALIZIS DE ZONAS/EQUIPOS

MODELO DE MANTENIMIENTO
correctivo

Condicional
sistemtico
Alta disponibilidad

Pgina 46

2.7 MANTENIMIENTO
Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologas ha marcado sensiblemente la
actualidad industrial exigiendo mayor preparacin en el personal, no slo
desde el punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto
de vista del mantenimiento industrial.
La realidad industrial, matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y
eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la
actividad del mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que
presuponen diseos, innovaciones, y tecnologas de recuperacin, si no
mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotacin y un
mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operacin correcta y el
mantenimiento oportuno constituyen vas decisivas para cuidar lo que se tiene.
PROTECAL LTDA, tiene como fundamento realizar un mantenimiento
predictivo que es una tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de un
componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda
reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo
muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se
maximiza.
Anlisis de lubricantes.
Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:
Anlisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten
dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten
correcciones en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones
de operacin
Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el
objetivo principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de
desgaste y contaminacin entre otros
Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el
equipo y/o Lubricante, segn:
Contaminacin con agua
Slidos (filtros y sellos defectuosos).
Uso de un producto inadecuado equipos
Etiquetas de identificacin
Formatos
Este mtodo asegura que tendremos:
Mxima reduccin de los costos operativos.
Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste.
Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado.

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En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que

afectan a nuestra maquina:
Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estao,
Plomo.
Grficos e historial: Para la evaluacin de las tendencias a lo largo del tiempo.
De este modo, mediante la implementacin de tcnicas ampliamente
investigadas y experimentadas, y con la utilizacin de equipos de la ms
avanzada tecnologa, se lograr disminuir drsticamente:
Tiempo perdido en produccin en razn de desperfectos mecnicos.
Desgaste de las mquinas y sus componentes.
Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
Consumo general de lubricantes.
CONCLUSIN
Es importante considerar que la productividad de una industria aumentar en la
medida que las fallas en las mquinas disminuyan de una forma sustentable en
el tiempo. Para lograr lo anterior, resulta indispensable contar con la estrategia
de mantenimiento ms apropiada y con personal capacitado tanto en el uso de
las tcnicas de anlisis y diagnstico de fallas implementadas como tambin
con conocimiento suficiente sobre las caractersticas de diseo y
funcionamiento de las mquinas.

Pgina 48

2.8 DISTRIBUCION EN PLANTA

La distribucin en planta es aquella donde estn ordenadas todas las reas
especficas de una planta ya sea industrial o de otro giro por lo que es
importante reconocer que la distribucin de planta orienta al ahorro de
recursos, esfuerzos y otras demandas ya que esta tiene distribuido todas sus
reas.
En la empresa PROTECAL LTDA. Encontramos una distribucin en planta
inadecuada (ver figura 10) y no acorde con los requerimientos exigidos tanto de
estructura como de ordenacin fsica de los elementos industriales. Lo cual
conlleva a largos recorridos y un aumento de tiempo en la produccin lo cual
nos da la una problemtica principal relacionada con demoras e incumplimiento
de pedidos.
A continuacin se observa la distribucin en planta anterior, y la propuesta (ver
figura 11) la cual ha sido implementada corroborando en un aumento en la
produccin del 20 %.
2.8.1 DISTRIBUCION EN PLANTA ACTUAL DE LA EMPRESA PROTECAL
LTDA.
Figura 10. Distribucin en planta actual.

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2.8.2 DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTA DE LA EMPRESA

PROTECAL LTDA.
Figura 11. Distribucin en planta propuesta.

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3. PLANEAR LA PRODUCCION

3.1 COSTOS VARIABLES.

Se denominan as a aquellos gastos que varan en forma ms o menos
proporcional a la produccin y ventas, dentro de ciertos lmites de capacidad y
tiempo, Los costos variables son los nicos en que se incurre de manera
directa en la fabricacin de un producto como se observa en la tabla 8.
Tabla 8. Descripcin costos variables

costos variables
unidad
Descripcin compra
CUERO

Dm

SUELA

KG

OJALETES

MILLAR

CORDONES PARES
PLANTILLA

PARES

PUNTERO

MILLARES

TELA

HILO

CONO

BULLON

VIRA

KG

PIQUET

de
$/unid.
300
3.600
22
200
600
1.500
1.500
6.000
200
1.000
500

Unid.
Utilizadas
75.000

costo
22.500.000

1.500

5.400.000

3.600

79.200

3.000

600.000

3.000

1.800.000

6.000

9.000.000

300

450.000

10

60.000

2.400

480.000

750

750.000

900
450.000
costo variable $ 41.569.200,00
costo variable
total
$ 41.569.200,00

Con la anterior tabla sobre el estudio de costos variables relacionado con un

lote de produccin de 3000 pares de la referencia bota industrial y con un costo
variable de $ 41.569.200 se ha determinado un costo variable unitario el cual
es de $13.856,4 pesos x un par de botas.

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3.2 COSTOS FIJOS.

Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes,
independientemente de las fluctuaciones en los volmenes de produccin y/o
venta.
Resultan constantes dentro de un margen determinado de volmenes de
produccin o venta. Ejemplos: depreciaciones (mtodo en lnea recta), primas
de seguros sobre las propiedades, rentas de locales, honorarios por servicios,
etc. El anlisis de costos es muy importante para la toma de decisiones o para
saber la rentabilidad de cualquier empresa.
A pesar de la simplicidad de su uso y de ser un herramienta fcil e importante,
su uso es poco difundido creo yo porque generalmente los Costos se
relacionan ms a trminos contables o econmicos, sin embargo dicho anlisis
lo puede hacer cualquiera y ver que aporta mucho a la toma de decisiones o
al anlisis de rentabilidad de actividades productivas. Partamos de que los
Costos Totales en un Proyecto de Inversin pueden clasificarse en Costo Fijos
y Costos Variables, de acuerdo al comportamiento que cada uno tenga en
cuanto al volumen de produccin.
En cuanto respecta sobre costos relacionados con la empresa PROTECAL
LTDA. Se han determinado unos costos fijos los cuales no varan
independientemente de los niveles de produccin, estos costos estn
relacionados con arrendamiento, nomina y servicios pblicos. La realizacin y
formulacin de estos costos podemos observarla en la tabla 9.:
Tabla 9. Descripcin de los costos fijos

Costos Fijos
Descripcin
Arrendamiento
Nomina
Administracin
Gerente
Vendedor
Produccin
Supervisor
Jefe
Operarios
servicios pblicos
Agua
Luz
tel. e Internet

Costo
$ 1500.000

Cantidad
1

Total
$ 1500.000

$ 1.800.000
$ 1.000.000 1
$ 800.000
1

$ 1.800.000
$ 1.000.000
$ 800.000

$ 900.000
1
$ 1.300.000 1
$ 515.000
8

$ 900.000
$ 1.300.000
$ 4.120.000

$ 150.000
1
$ 2.000.000 1
$ 150.000
1
Total
Total costos indirectos

$ 150.000
$ 2.000.000
$ 150.000
$ 12.235.000
$ 1.354.800
$ 13.589.800

Total costos

Pgina 52

Los presentes costos fijos se han estudiado con respecto a una produccin de
un lote de 3000 pares de la referencia bota industrial, dando como totalidad un
costo fijo de $13.589.800, los cuales la empresa tendr que cancelar mes a
mes sin importar sus niveles de produccin.

3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos
de produccin, tanto fijos como variables, dicho de otro modo, es el nivel de
ventas en el cual la empresa ni gana ni pierde. El clculo de este punto es
importante para las empresas pues define el lmite mnimo sobre el cual se
debe operar, tratando siempre de estar lo ms alejado posible de l. Para el
clculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos:

Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal.

Existe sincronizacin entre el volumen de ventas y el volumen de
produccin
Perfecta diferenciacin entre costos fijos y costos variables
El cambio de una variable no tiene efecto sobre las dems
El modelo se basa en la utilizacin de una sola lnea de produccin

3.3.1 APLICACIN MODELO DE PUNTO DE EQUILIBRIO A LA EMPRESA

PROTECAL LTDA.
Con la teora vista anteriormente se ha deducido el punto de equilibrio para los
costos de la empresa PROTECAL LTDA. En donde se trata de igualar
diferentes tipos de costos como lo son los fijos, los variables para observar el
resultado tanto de ventas como de prdidas y ganancias, podemos observarlo
en la figura 12 .
Figura 12. Grafica punto de equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO

$ 140.000.000
$ 120.000.000
$ 100.000.000
$ 80.000.000

ventas

$ 60.000.000

costos fijos

$ 40.000.000

costo variable

$ 20.000.000

costo total

$0
0

1000

2000

3000

4000

Tomando una fabricacin de 3000 pares de la referencian Bota punta de acero

se encuentra que calculando su punto de equilibrio la empresa Protecal Ltda.
Obtiene una ganancia de $ 49.841.000

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3.4 TIPO DE DEMANDA EN LA EMPRERSA PROTECAL LTDA.

En la empresa Protecal Ltda. Se maneja un tipo de demanda elstica porque la
Caracterstica que tienen aquel producto (bota punta de acero) cuya demanda
se modifica de forma sustancial como consecuencia de cambios en el precio de
dicho producto en la renta de los consumidores.
En la figura 13. Muestra el comportamiento de la demanda.
Figura 13. Fluctuacin demanda de la empresa Protecal Ltda. Para el ao 2010.
4000
3500
3000
2500
2000
1500

Series1

1000
500
0

Pgina 54

3.5 NOMINA PROTECAL LTDA

Se calculo la nomina mensual para la empresa PROTECAL LTDA. La cual se
ve desglosada en la tabla 10 y tabla 11.
Tabla 10. Nomina de la empresa Protecal Ltda. Para el ao 2010

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Tabla 11. Prestaciones sociales de la empresa Protecal Ltda.

Pgina 56

4. CONTROLAR EL FLUJO DE MATERIALES

4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO

Se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales
y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o
empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena
de Abasto" y "Logstica", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido
perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente.
La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias
primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los
productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico,
desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final."
En la figura 14. Se puede observar la cadena de almacenamiento para la
empresa Protecal Ltda.

Pgina 57

Figura 14. Cadena De Abastecimiento

Pgina 58

4.2 CONTROL DE INVENTARIOS

En la empresa PROTECAL LTDA. Se maneja un control de Inventarios
realizado mediante un Sistema de inventarios permanente. El sistema de
inventarios permanente, o tambin llamado perpetuo, permite un control
constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y
sale del inventario. En donde se lleva el registro de cada unidad, su valor, la
fecha, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del
inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto
de los inventarios y el valor del costo de venta.
Adems del control permanente de los inventarios, este sistema permite la
determinacin del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada
salida de un producto, es registra su cantidad y costo, a continuacin podemos
observar la tabla 12 en la cual nos registra alertas al momento de tener un bajo
inventario.
Tabla 12. Control de inventarios

Otro de los productos desarrollados es la ficha tcnica relacionada con el

producto en la cual se aplican una serie de datos estandarizados, clases de
materiales, nmero de partes y complementando esta misma se presenta la
respectiva hoja de ruta del producto.

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4.3 LISTADO DE MATERIALES.

La lista de materiales es una descripcin clara y precisa de la estructura del
producto mostrando en este caso la bota punta de acero (ver figura 15):
Componentes que lo integran, Cantidades, Secuencia de montaje.
Figura 15. Listado de materiales

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4.4 Flujo grama de compras

El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se
realicen del mismo modo.
Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo fin es
especificar para cada operacin o grupo de operaciones la participacin de
sectores de la empresa y del exterior interesado como se muestra en la figura
16.
Figura 16. Flujo grama de compras.

Pgina 61

4.5 MATRIZ DE PROVEEDORES

El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los
mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada
evaluacin y seleccin de los mismos, pero esta tarea involucra mltiples
criterios por lo cual las herramientas para llevar a cabo este proceso de
evaluacin de proveedores, deben ser modelos multicriterios, una muy sencilla,
pero que se espera pueda ofrecer una muy buena primera aproximacin son
las Matrices De Ponderacin (MDP), de all ha surgido el objetivo de este
trabajo el cual consiste en: Construir un modelo basado en una Matriz De
Ponderacin que ayude a evaluar y seleccionar proveedores.
Los proveedores con que cuente una empresa determinarn en gran medida el
xito de sta. Contar con buenos proveedores no slo significa contar con
insumos de calidad (y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad), sino que
tambin significa poder mantener bajos costos, o la seguridad de saber que
podemos abastecernos de productos cada vez que lo requiramos.
Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores,
debemos tomarnos nuestro tiempo, y buscar y seleccionar bien a stos.
El primer paso en la bsqueda y seleccin de proveedores es buscar todos los
posibles proveedores con los que podramos contar, obtener toda la
informacin necesaria de stos, evaluarlos de acuerdo a criterios determinados
y, finalmente, seleccionar el proveedor o los proveedores ms convenientes
para la empresa.
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los
ms adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores
y su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan
elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la
informacin que se recabe en el proceso de seleccin se realiza el siguiente
trabajo:
- se ha desarrollado una matriz para cada proveedor para formar una base
de datos referente a proveedores en el que se reflejarn las caractersticas de
los artculos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones
comerciales que ofrece, a continuacin observamos en la tabla 13. Algunas de
las caractersticas de evaluacin en la matriz de proveedores.

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Tabla 13. Evaluacin de proveedores

No es conveniente depender de un nico proveedor. Se deben repartir los

pedidos entre varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno
falle y as evitar un desabastecimiento de la empresa con el consiguiente
perjuicio econmico, al tener que parar el proceso productivo o desabastecer a
los clientes.
Una vez elegido un proveedor o proveedores, es conveniente notificar a los
seleccionados la decisin que se ha tomado y cules son las razones que han
llevado a dicha eleccin. A los proveedores no seleccionados se les puede
notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que
podran realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones
comerciales, no slo en el momento, sino tambin en futuras ocasiones.
Una vez elaborada una matriz de proveedores evaluando las caractersticas de
las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la

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eleccin del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms

adecuadas a las necesidades de la empresa.
Para la seleccin de los proveedores se ha utilizado criterios como calidad,
fabricacin, medio ambiente, comercial, servicio logstico, con estos
determinados criterios y dependiente a su calificacin se podr tomar la mejor
decisin en cuanto a nuestros proveedores como se muestra en la tabla 14.
Tabla 14. Calificacin de proveedores

N
1
2
3
4
5

N
1
2
3
4
5

PARAMETROS DE MEDICION
CALIDAD
FABRICACION
MEDIO AMBIENTE
COMERCIAL
SISTEMAS LOGISTICS

TIPO
PROVEEDOR
PROVEEDOR
A
PROVEEDOR
B
PROVEEDOR
C
PROVEEDOR
D
PROVEEDOR
E

CALIFICACION
8
2
4
2
4
TOTAL

PORCENTAJE
40%
10%
20%
10%
20%
100%

PUNTAJE OBTENIDO

CALIFICACION

100%

EXCELENTE

75%

99%

APROBADO

50%

74%

25%

49%

NO CONFIABLE
A
DESCERTIFICAR

0%

24%

RECHAZADO

Pgina 64

4.6 EMBALAJE PRODUCTO TERMINADO

En cuanto a las clases y tipos manejados por la empresa PROTECAL LTDA.
Se ha determinado que es un sistema en el cual se implementa un embalaje
primario en el cual el lugar donde se conserva la mercanca, est en contacto
directo con el producto y un embalaje secundario, en el que suelen ser cajas
de diversos materiales que agrupan productos envasados para formar una
unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor. Puede tratarse de
pequeas cajas de cartoncillo, o de cajas de cartn ondulado de diversos
modelos y muy resistentes.
En relacin con los materiales empleados con embalajes en dicha empresa se
encuentra como principal material Los embalajes de cartn que son utilizados
principalmente como proteccin fsica externa en embalajes de tipo primario,
secundario y terciario, en este ltimo caso tambin denominados de expedicin
exportacin, estos embalajes son fabricados en diferentes calidades en
funcin de la resistencia que deban de necesitar as como de las
caractersticas del producto a proteger, y las condiciones logsticas que deban
soportar, las principales secciones utilizadas se realizan en canales sencillos,
dobles y triples, demandados en la mayora de los casos para embalajes
terciarios y de expedicin-exportacin, existen diferentes modelos de cajas
adaptados a las necesidades del producto a proteger.
Imagen 2. Empaque del producto

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4.7 FUJO GRAMA DEL PROCESO

Un flujo grama es una representacin grfica de la secuencia de actividades de
un proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujo grama muestra lo
que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del
proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas, el
flujo grama hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin
respecto a los diferentes procesos de produccin en la empresa PROTECAL
LTDA.
Este flujo grama nos ayuda a entender el proceso e identificar las
oportunidades de mejora de la situacin actual. Tambin nos ayuda a disear
propuestas para un mejor aprovechamiento del proceso, la incorporacin de
mejoras, facilitar la comunicacin entre las personas involucradas en el mismo
proceso, divulgar en forma clara y concisa, informaciones sobre procesos.
A continuacin se observa el respectivo flujo grama relacionado con el proceso
de fabricacin de bota industrial de la empresa PROTECAL LTDA.
Figura 17. Flujo grama del proceso

Pgina 66

Como se ha observado anteriormente se defini el proceso que se va a

realizar. Se escogi el proceso relacionado con el producto y la elaboracin de
un flujo del proceso, identificando sus grandes bloques de actividades, se
defini detalladamente las etapas del proceso y descripcin de las actividades
relacionadas con el producto
En este flujo grama de proceso se relacionan aspectos como la llegada del
pedido, la orden de produccin, una requisicin de materias primas, una
fabricacin de producto y finalmente un control de calidad en este proceso y un
despacho y entrega al cliente.

Pgina 67

4.8 CODIFICACION
Un sistema de codificacin es un conjunto de normas, que en nuestro caso
identificaran nuestros productos. Sin duda alguna el sistema de identificacin
de artculos productos predilecto es el cdigo de barras, aunque para el uso
interno de la empresa y dependiente al flujo de pedidos se puede utilizar el
sistema de codificacin que considere adecuado, la verdadera utilidad de un
sistema de codificacin es que sea reconocido de forma generalizada de tal
forma que el producto se identifique de forma inequvoca en cualquier lugar
ubicacin.
Puesto que la empresa PROTECAL LTDA. No posee un sistema de
codificacin se ha propuesto la implementacin de un sistema de cdigo de
barras puesto que el cdigo de barras almacena informacin, almacena datos
que pueden ser reunidos en l de manera rpida y con una gran precisin
como se muestra en la figura 18. Los cdigos de barras representan un mtodo
simple y fcil para codificacin de informacin de texto que puede ser leda por
dispositivos pticos, los cuales envan dicha informacin a una computadora
como si la informacin hubiese sido tecleada, y las diferentes ventajas
observadas a continuacin.

Se imprime a bajos costos

Permite porcentajes muy bajos de error
Rapidez en la captura de datos
Los equipos de lectura e impresin de cdigo de barras son flexibles y
fciles de conectar e instalar
Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la informacin hasta que
puede ser usada
Se mejora la exactitud de los datos, hay una mayor precisin de la
informacin.
Se tienen costos fijos de labor ms bajos
Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente
Se pueden contar con nuevas categoras de informacin.
Se mejora la competitividad.
Se reducen los errores.
Se capturan los datos rpidamente
Se mejora el control de las entradas y salidas
Precisin y contabilidad en la informacin, por la reduccin de errores.
Eficiencia, debido a la rapidez de la captura de datos.

Las aplicaciones del cdigo de barras cubren prcticamente cualquier tipo de

actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas,
instituciones mdicas, gobierno, etc., es decir, cualquier negocio se puede
beneficiar con la tecnologa de captura de datos por cdigo de barras, tanto el
que fabrica, como el que mueve, como el que comercializa, por lo que dara un
beneficio a medio largo plazo de acuerdo con un crecimiento de la demanda.

Pgina 68

Figura 18. Codificacin

Imagen 3. Lector de cdigos de barras

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://images02
.olx.com.mx/ui/2/85/68/27627768_1.jpg&imgrefurl=http://
tampico.olx.com.mx/lector-de-codigo-de-barras-mc3000baratisimo-iid27627768&usg=__eDdNnZTlSzQ2jynKIGtr4WQjxqw=&h=31
3&w=311&sz=20&hl=es&start=106&zoom=1&tbnid=AZtWN
pokBIPICM:&tbnh=147&tbnw=146&prev=/images%3Fq%3D
lector%2Bde%2Bcodigo%2Bde%2Bbarras%26um%3D1%26hl
%3Des%26rlz%3D1C1AVSX_enCO392CO392%26biw%3D102
4%26bih%3D475%26tbs%3Disch:10,4121&um=1&itbs=1&ia
ct=rc&dur=419&ei=cobTTI_SIoG88gbjwbWQBg&oei=B4bTTL
rKBIH48AbKuoW_BQ&esq=59&page=12&ndsp=9&ved=1t:4
29,r:6,s:106&tx=64&ty=69&biw=1024&bih=475
Pgina 69

4.9 PROPUESTA DE ALMACENAMIENTO

La gestin del almacn tiene como funcin esencial optimizar los flujos fsicos
que le vienen impuestos del exterior. El almacn solo controla el flujo interno:
reabastecimiento en las zonas de preparacin a partir de stock de seguridad
manejado por la empresa PROTECAL LTDA como se muestra en la figura 19.
Aparte de que la gestin del almacn posee muy poco conocimiento en cuanto
a datos financieros relacionados con manejo de inventarios. Sin embargo la
direccin general podra realizar una valoracin del stock, no para la
contabilidad sino para controlar el flujo de materiales y pedido, la gestin de
almacn debera poseer las respectivas funcionalidades correspondientes. En
resumen, la gestin de almacn depender de la direccin de logstica, cuando
esta exista en la empresa y si no de la direccin general.
Figura 19. Propuesta de almacenamiento vista superior derecha

Pgina 70

Figura 20. Propuesta de almacenamiento vista superior

Lo que hemos observado en la figura 20. es la propuesta de almacenamiento

de producto terminado, lo cual brindara beneficios como es el de mantener el
producto terminado a cubierto de incendios, robos y deterioros, permitir a las
personas autorizadas el acceso los productos almacenados,
mantener
informado constantemente al departamento de compras, sobre las existencias
reales del stock de seguridad, llevar en forma minuciosa controles sobre dichos
productos, tratar de minimizar costos relacionados con inventarios logrando as
dar mayor eficiencia a la empresa, darle movimiento a los productos
estacionados dentro del almacn, tanto de entrada como de salida, y por ltimo
el de valorizar, controlar y supervisar las operaciones internas de los
movimientos fsicos y administrativos.

Pgina 71

5. OPTIMIZACION DE RECURSOS

5.1 ORDEN DE PEDIDO

Es el documento que utiliza la empresa PROTECAL LTDA, para que a travs
de l, los clientes soliciten los artculos deseados. Se extienden por duplicado o
triplicado, segn las necesidades de la empresa, el original queda para la
empresa proveedora y la copia se entrega al clie nte para que pueda controlar su
pedido.

Dicho documento es emitido por la empresa proveedora, con fines de control

interno dentro de su negocio como se observa en la tabla 15.

Tabla 15. Orden de pedido

ORDEN DE PEDIDO

Fecha:

13/10/2010

Pedido N

Cliente :
Direccion:
Correo electronico:

Referencia
BPA-38
BPA-39
BPA-40

Descripcion
Bota punta de acero talla 38
Bota punta de acero talla 39
Bota punta de acero talla 40

Nit: ______________
Telefono: _________
Fax:_______________

Cantida

Valor unitario

$ 35.000
$ 35.000
$ 35.000
SUBTOTAL
IVA (16%)
TOTAL

Forma de pago:
Efectivo: ______________ Cheque: ______________
Observaciones:

Pgina 72

Valor total

$0
$0
$0
$0
$0
$0

5.2 ORDEN DE PRODUCCION

Recolecta los costos para cada orden o lote fsicamente identificables en su
paso a travs de los centros productivos de la planta. La m.p. aplicable. Se
acumulan en una orden de trabajo. Resulta aplicable a empresas donde es
posible y resulta prctico distinguir lotes, sub ensambles, ensambles y
productos terminados como se muestra en la tabla 16.
Tabla 16. Orden de produccin
ORDEN DE PRODUCCION

Fecha:

13/10/2010

Orden de produccion N

Departamento: _______________________________
Referencia: Pedido N
0
Sirvase a producir lo siguiente
Descripcion

Cantida

Bota punta de acero talla 38

Bota punta de acero talla 39
Bota punta de acero talla 40

0
0
0
0

Referencia

BPA-38
BPA-39
BPA-40

TOTAL

Expedida por: __________________

Cumplida por: __________________

Recibida por: __________________

Observaciones:

Pgina 73

5.3 REQUISICIN DE MATERIAS PRIMAS

Es la base para acreditar el valor de los materiales empleados a la cuenta
materias primas y para cargarlos a la cuenta productos en proceso. Desde el
punto de vista del control, este documento tambin releva al jefe del almacn
de su responsabilidad respecto de estos materiales ver tabla 17.
Tabla 17. Vale de salida de materias primas

Ventas

VALE SALIDA DE ALMACEN MATERIAS PRIMAS

FECHA

13/10/2010

DEPATAMENTO SOLICITANTE

Ventas

MATERIAL SOLICITADO
CUERO
PUNTA DE ACERO
SUELA
OJALETES
VIRA
CORDONES
PLANTILLAS
PIQUET

CODIGO

CENTRO DE COSTOS
CANTIDAD
OMN-1
OMN-2
OMN-3
OMN-4
OMN-5
OMN-6
OMN-7
OMN-8

UNIDAD
0
0
0
0
0
0
0
0

Resposable
Cantidad a producir

BOTA TALLA 38

BOTA TALLA 39 BOTA TALLA 40

0
0
0

Pgina 74

10
ENTREGADO

5.4 ORDEN DE COMPRA

Es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artculos a un precio
convenido. La solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega.
La orden de compra es una autorizacin al proveedor para entregar los
artculos y presentar una factura. Todos los artculos comprados por una
compaa deben acompaarse de las rdenes de compra, que se enumeran en
serie con el fin de suministrar control sobre su uso como se observa en la tabla
18.
Tabla 18. Orden de compra

ORDEN DE COMPRA

FECHA DE PEDIDO:
LUGAR DE LA ENTREGA:
N
1
2
3
4
5
6
7
8

13/10/2010 18:11

ARTICULO
CUERO
PUNTA DE ACERO
SUELA
OJALETES
VIRA
CORDONES
PLANTILLAS
PIQUET

Expedido por: __________________

Autorizado por: __________________

FECHA DE PAGO:

PROVEEDOR
CANTIDAD
Curtiembres Luz Marina Bernal
Camejia S.A.
Disam
Hrios
Proendenal
Solo Cordones
Hrios
La Forma

Recibido por: __________________

Pgina 75

PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL

0
$ 300
0
$ 1.500
0
$ 1.500
0
$ 22
0
$ 1.000
0
$ 200
0
$ 600
0
$ 300
COSTO TOTAL

$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0

5.5 FACTURA DE VENTA

Cuando la empresa PROTECAL LTDA. Vende sus productos, enva una
factura al cliente. En dicho documento se dan los detalles completos de los
productos, precio y otros datos por ejemplo, fecha y nmero del pedido del
cliente, procedimiento de entrega, descuentos, recargos por impuestos, etc.
En base a la factura se realizan los apuntes pertinentes en el libro de diario de
facturas de ventas emitidas como se muestra en la tabla 19.
Tabla 19. Factura de venta
FACTURA DE VENTA

Fecha:

13/10/2010

Pedido N

Cliente : _________________________________________________Nit: ______________

Direccion: _______________________________________________ Telefono: _________
Correo electronico: _______________________________________Fax:_______________

Referencia
BPA-38
BPA-39
BPA-40

Forma de pago:
TOTAL:

Descripcion
Bota punta de acero talla 38
Bota punta de acero talla 39
Bota punta de acero talla 40

$0

Cantida
0
0
0

Abono:

saldo:

Observaciones:

Pgina 76

Valor unitario

$ 35.000
$ 35.000
$ 35.000
SUBTOTAL
IVA (16%)
TOTAL
$0

Valor total

$0
$0
$0
$0
$0
$0

6. AUTOMATIZACION

Hoy en da la implementacin de herramientas hidrulicas ha mejorado

notablemente en cuanto a rapidez y confiabilidad, un notable mejoramiento en
esta tecnologa involucrando elementos como control lgico programable,
tambin son muy fciles de cambiar los herramentales y luego seguir con un
nuevo trabajo.
Para la automatizacin de la maquina seleccionada se ha elegido el medio
hidrulico puesto que se cuenta especialmente cuando tiene que ver con el
ajuste de la carrera de una prensa mecnica, porque la prensa hidrulica
puede mantener la fuerza mxima por lo largo de toda la carrera, as es que no
se tiene que preocupar del punto de mxima fuerza, lo cual es sumamente
necesario en cuanto a la presin de la suela con el resto de la bota para una
adecuada coccin.
Imagen 4. Vulcanizadoras

Autor: Bernardo garzn.

En la empresa PROTECAL LTDA. Se propone automatizar las maquinas
vulcanizadoras con el fin de mejor en los siguientes aspectos:
Produccin: al automatizar dichas maquinas se ver reflejado en los
tiempos de produccin ya que se reducen aproximadamente en un diez
por ciento en las operaciones de prensar corte y en la vulcanizacin.
Calidad: se logra mediante la exactitud de las maquinas automatizadas y
por la eliminacin de los errores propios del ser humano; lo que a su vez
repercuten grandes ahorros de tiempo y materia al eliminarse la
produccin de piezas defectuosas.

Pgina 77

6. 1 VENTAJAS OFRECIDAS MEDIANTE LA AUTOMATIZACION

La Fuerza Total Por Toda La Carrera - Es posible mantener el total de
la fuerza por lo largo de la carrera, no solamente al fondo o el final de la
carrera como en las prensas mecnicas. La ventaja de esta es quitar la
necesidad de hacer clculos de la presin del tonelaje al principio de la
carrera, as es que no se requiere la compra de una prensa de 200
toneladas para alcanzar a la presin de solamente 100 toneladas.
Ms Capacidad A Menos Costo - Se sabe que es ms fcil y menos
caro comprar ciertas clases de capacidad en las prensas hidrulicas.
Las carreras de 12, l8 y de 24 pulgadas son comunes. Aparte, es fcil
aumentar esta medida. Tambin se puede aumentar el claro mximo a
bajos costos. Inclusive, es muy posible la instalacin de las mesas
(platinas) ms grandes en las prensas pequeas o la aumentacin de
cualquiera platina.
Menos Costo De Mantenimiento Las maquinas de bases hidrulicas
son bastantes sencillas en su diseo, con pocas partes en movimiento y
estn siempre lubricadas con un fluido de aceite bajo presin. En las
pocas ocasiones de avera casi siempre son defectos menores, sea el
empaque, la bobina solenoide y a veces una vlvula, que son fciles a
refaccionar. En cambio, en las prensas mecnicas, un cigeal roto es
significativo tanto en el costo de la parte como la prdida de produccin.
No solo es el menor costo estas partes, sino tambin se puede reparar
sin tener que hacer maniobras de desmontar piezas de gran tamao;
reduciendo tiempos de mantenimiento, y menos afectacin en la
produccin.
Seguridad De Sobrecarga Incluido - Con una prensa de 100 toneladas
si se calibra una fuerza de 100 toneladas, no se corre el riesgo de
romper troqueles o la misma prensa por un excedente de fuerza; porque
al tener el mximo de fuerza permitida, se abre una vlvula de
seguridad.
Mayor flexibilidad en control. Y versatilidad Como siempre se puede
mantener un control en una prensa hidrulica, como lo es fuerza,
carrera, tiempo de trabajo, movimientos con secuencia, etc. Se puede
disponer de una velocidad rpida de aproximacin, y otra de trabajo, con
ventajas de productividad, y de cuidado de herramientas. En una prensa
hidrulica se puede controlar distancias de profundidad, aproximacin,
tiempos de trabajo, o toda una secuencia de operacin, por medio de
temporizadores, alimentadores, calentadores, etc. Por este motivo una
presas hidrulica no solo sube y baja, como lo aria una presa mecnica.
Menos Gastos En Herramientas: Junto a la proteccin empotrada, lo
mismo tocante a las herramientas. Se puede fabricar las herramientas
segn las tolerancias de un trabajo especificado, luego ajustar la fuerza
de la prensa hidrulica segn sta misma. El hecho de lo mnimo de
choque y de vibracin les beneficia en ms vida en las herramientas.

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 Menos Ruido: Con menos partes movibles, y sin rueda volante, el nivel
de ruido iniciado por la prensa hidrulica es mucho menos que la
mecnica. Armadas segn las normas, aunque estn a toda presin, las
bombas imiten ruidos bajos las indicadas de las Normas Federales.
Tambin es posible minimizar el nivel de ruido por controlar la velocidad
del vstago en pasarlo por el trabajo ms lento y quieto.
La Seguridad: Ni quisiera decir que las prensas hidrulicas sean ms
seguras que las mecnicas. Las dos clases son si se instalan se usan
en la manera apropiada, pero con los controles a dos manos y los
protectores enlazados, es ms fcil fabricarlas con ms seguridad por el
hecho del control completo con el sistema hidrulico.
6.2 LIMITACIONES
La Velocidad - No existe ninguna prensa hidrulica que sea tan rpida
como una mecnica. Si es que solo importa que la prensa sea rpida y
la alimentacin sea corta, es mejor una prensa mecnica.
Equipo De Alimentacin Automtica - Las prensas hidrulicas
requieren otra fuerza externa para alimentar la materia prima. El
alimentador requiere su propia fuerza, luego tiene que estar integrado
con el sistema de control de la prensa. Sin embargo hoy en da existen
nuevos sistemas de alimentacin: de rollos, de enganche o de aire.
Choque Despus Del Tiempo Inicial En Proceso De Punzn - Ambas
prensas, hidrulicas y mecnicas sufren este problema, pero el sistema
hidrulico tambin requiere un aislador del choque relacionado con la de
comprensin. Sin esta proteccin, tal choque puede daar las lneas y
las conexiones.

Pgina 79

6.3 MODELO GRAFICO ACTUAL

Figura 21. Vulcanizadora actual sin automatizacin

6.4 MODELO GRAFICO PROPUESTO

Figura 22. Vulcanizadora automatizada

Pgina 80

7. RECURSOS HUMANOS
7.1 DESCRIPCION PERFILES DE TRABAJO
En la empresa PROTECAL LTDA. Se genero un formato para cada puesto de
trabajo que tiene como fin dar las caractersticas mnimas que requiere dicho
trabajo, ayudando a la empresa a seleccionar mejor sus empleados de acuerdo
a las especificaciones que requiere este formato como se muestre en la tabla
20, tabla 21.
Tabla 20. Descripcin de cargos operario maquina Troqueladora
Cdigo: NA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCION DE CARGOS
OPERARIO MAQUINA TROQUELADORA

ELABORADO POR:

FECHA:

REVISADO POR:

15/07/2010

AREA O DEPARTAMENTO:
CARGO DE JEFE INMEDIATO:
SUPLENTE DEL CARGO:

FECHA:

Vigente desde:
NA
Prxima revisin:
NA

Pgina: 1 de 1

AUTORIZADO POR:

15/07/2010

FECHA:
15/07/2010

DESCRIPCION
PRODUCCION
CORDINADOR DE PRODUCCION
AUXILIAR DEE PRODUCCION
1. OBJETIVO DEL CARGO

MEDIANTE EL USO DE LA MAQUINA TROQUELADORA, CORTAR Y MARCAR PLANCHAS DE

MATERIAL COMO CUERO Y OTROS POR LA PRESION EJERCIDA A LA MAQUINA, TENIENDO LOS
ADECUADOS CONOCIMIENTOS SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA MAQUINARIA EMPLEADA Y
PIEZAS COMO CUCHILLAS, ESTAMPA, REGLETAS CORTADORAS HENDEDORAS PARA UNA
BUENA CALIDAD EN LA ELABORACION DE LA PIEZA APLICANDO UN TROQUEL PLANO.

2. FUNCIONES
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
DOBLAR Y MONTAR EL MATERIAL ADECUADAMENTE.
MONTE Y DESMONTE DE PLANCHAS CUCHILLAS DE ACUERDO AL PRODUCTO
LUBRICAR EL MATERIAL A TROQUELAR
PROCEDIMIENTO DEL CORTE DE LOS DIFERENTES MATERIALES

REQUISITOS:
EDUCACION:
EXPERIENCIA:
HABILIDADES:
FORMACION:

DOCUMENTACION PERSONAL, LABORAL Y EDUCATIVA PARA

COMPROBACION
BASICA PRIMARIA, BACHILLERATO ACADEMICO.
MINIMA 1 AO
POSEER COMPETENCIAS LABORALES ADECUADAS, TENER TECNICAS Y
CONOCIMIENTOS CLAROS PARA LA APLICACIN DEL CARGO,
TECNOLOGIA EN DISEO Y PRODUCCION DE CALZADO Y MARROQUINERIA

PERSONAS A CARGO:

NINGUNA

CONDICIONES DE TRABAJO: BUENOS ESTANDARES MORALES, ECONOMICOS Y LEGALES

Pgina 81

Tabla 21. Descripcin de cargos operario maquina vulcanizadora

Cdigo: NA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCION DE CARGOS
OPERARIO MAQUINA VULCANIZADORA

ELABORADO POR:

FECHA:

REVISADO POR:

15/07/2010

AREA O DEPARTAMENTO:
CARGO DE JEFE INMEDIATO:
SUPLENTE DEL CARGO:

FECHA:

Vigente desde:
NA
Prxima revisin:
NA

Pgina: 1 de 1

AUTORIZADO POR:

15/07/2010

FECHA:
15/07/2010

DESCRIPCION
PRODUCCION
CORDINADOR DE PRODUCCION
AUXILIAR DEE PRODUCCION
1. OBJETIVO DEL CARGO

GRANTIZAR LA COCCION ENTRE EL CAUCHO SUELA DE LA BOTA CON EL CUERO POR MEDIO
DE MAQUINA VULCANIZADORA CON LA APLICACIN DE ALTAS TEMPERATURAS, CON EL
DEBIDO MANEJO DE QUIMICOS COMO EL AZUFRE PARA GRANTIZAR LA CALIDAD DE LA SUELA.

2. FUNCIONES
SUPERVISION SUPERFICIAL DE LA BOTA
MONTAJE Y UNION BOTA Y SUELA EN CAUCHO
PREPARACION Y MANEJO DE TEMPERATURAS DE LA MAQUINA
SUPERVISION CONSTANTE DE LA BOTA PARA GARANTIZAR SU CALIDAD

REQUISITOS:
EDUCACION:
EXPERIENCIA:
HABILIDADES:
FORMACION:

DOCUMENTACION PERSONAL, LABORAL Y EDUCATIVA PARA

COMPROBACION
BASICA PRIMARIA, BACHILLERATO ACADEMICO.
MINIMA 1 AO
POSEER COMPETENCIAS LABORALES ADECUADAS, TENER TECNICAS Y
CONOCIMIENTOS CLAROS PARA LA APLICACIN DEL CARGO,
TECNOLOGIA EN DISEO Y PRODUCCION DE CALZADO Y MARROQUINERIA

PERSONAS A CARGO:

NINGUNA

CONDICIONES DE TRABAJO: BUENOS ESTANDARES MORALES, ECONOMICOS Y LEGALES

Pgina 82

7.2 REQUERIMIENTO RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Esta es una de las primeras etapas del proceso de seleccin, consiste en hacer
llegar mediante un documento elaborado para este fin, el detalle de cada uno
de los puestos cargos que requieren ser ocupados, esta tarea se puede
desarrollar a largo corto plazo dependiendo el momento y las vacantes que
se necesiten.
El rea encargada de esta labor es la de recursos humanos el cual deber
hacer un anlisis y registro pertinente de la requisicin de personal para lograr
una adecuada cobertura de las vacantes, y corresponde a la gerencia la
aprobacin de dichas vacantes para iniciar el proceso de reclutamiento.
Figura 23. Organigrama de seleccin de personal

Organigrama de seleccin de personal

7.2.1 COMISION
Todo proceso de seleccin debe tener una comisin encargada de la
supervisin el cual debe estar autorizado por la gerencia la cual le da autoridad
y autonoma para tomar las decisiones pertinentes hasta la culminacin de la
convocatoria, esta comisin debe estar conformada por personal que
demuestren capacidad, experiencia, moralidad y honestidad ya que de esto
depende la transparencia y legalidad del proceso.
Funciones y responsabilidades de la comisin

Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del proceso

Recepcin y calificacin de expedientes hojas de vida
Declarar como aptos a los aspirantes que renan los requisitos
Elaborar y aplicar las pruebas de seleccin
Indagar los antecedentes de los postulantes

Pgina 83

 Hacer efectiva la entrevista personal a cada postulante

Elaborar y publicar los resultados finales
7.2.2 CONVOCATORIA

PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA
Una vez aprobada la convocatoria y sus bases, la comisin debe publicar
atreves de la direccin de recursos humanos en forma clara y objetiva el aviso
de la convocatoria a travs de los distintos medios de comunicacin.
Dentro de la informacin bsica a la convocatoria debe tener

Nombre del puesto a convocar

Requisitos del puesto: experiencia, condiciones y cualidades
Fechas de recepcin y evaluacin de expedientes
Fecha de pruebas de seleccin
Fecha y lugar de la entrevista personal
Lugar y fecha de publicacin de resultados

Como se observa en la imagen 5.

Pgina 84

Ejemplo:
Imagen 5. Publicacin convocatoria operarios maquinas Troqueladora

Pgina 85

7.2.3 RECEPCION DE DOCUMENTOS

Esta constituye la primera fase administrativa de la seleccin de personal, pues
en esta los postulantes hacen el primer contacto con la empresa, por eso la
persona encargada de la recepcin de documentos debe orientar el
diligenciamiento de todos los formatos e indicar los requisitos para aspirar a
dicho puesto.
La mayora de las empresas cuentan con formatos de solicitud de empleo con
la finalidad de resumir la informacin ms relevante del postulante de acuerdo
con las caractersticas del cargo y las expectativas de la empresa.
Presentamos el formato de control de hoja de vida (ver tabla 22.).

Pgina 86

Tabla 22. Formato control hojas de vida

Pgina 87

Formatos solicitud de empleo:

Figura 24. Solicitud de empleo

Pgina 88

7.2.4 CALIFICACION
En esta etapa del proceso de seleccin la comisin, se dedica a evaluar y
calificar la hoja de vida, presentada por los postulantes, asignando puntos a
cada uno de los documentos entregados dentro de los requisitos establecidos
para el puesto.
La hoja de vida debe ser personalizada y especfica para cada puesto de
trabajo, con una presentacin lo ms perfectamente posible y adems tiene
que ser breve y concisa.
7.2.5 PARTES HOJA DE VIDA.
Como mnimo la hoja de vida debe llenar a cabalidad la siguiente estructura.

Datos personales
Formacin acadmica
Experiencia profesional
Otros datos de inters

7.2.6 RECOMENDACIONES EN EL DILIGENCIAMIENTO DE LA HOJA DE

VIDA.

Ser lo ms exacto y breve posible

Incluya todos los estudios, grados y ttulos acadmicos
Enviar la hoja de vida siempre en original
Asegrese de que el documento sea fcil de leer
Indique las fechas de inicio y terminacin en puestos anteriores
Enumere la asistencia a eventos de capacitacin
Firme y feche el documento

Pgina 89

7.2.7 PRUEBAS DE SELECCIN

Estas consisten en determinar mediante distintos tipos de pruebas las

capacidades, aptitudes y experiencias de los postulantes de acuerdo a las
exigencias del puesto de trabajo, estas se hacen a travs de pruebas escritas
practicas dependiendo el tipo de trabajo.
En cuanto al diseo de la prueba, existen varias formas para generar
respuestas, estas dependen de la formulacin de las preguntas, las cuales se
pueden formular en:

Respuesta nica
Falso verdadero
Repuesta mltiple
De complemento
Relacin entre trmino y concepto

Tambin se pueden aplicar distintas pruebas para diferentes aptitudes como:

PRUEBAS DE APTITUD:
Sirven para medir la imaginacin, percepcin, atencin, agilidad manual y
memoria
PRUEBAS DE CAPACIDAD:
Sirven para medir el grado de conocimiento y experiencia adquiridos a travs
del estudio, de la prctica el ejercicio relacionado con sus funciones.
PRUEBAS DE TEMPERAMENTO:
Esta evala la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes y agilidad, estas
pruebas se realizan a travs de test psicolgicos que nos permite estudiar y
comprobar la dinmica psquica del aspirante.

Pgina 90

7.2.8 TEST DE PERSONALIDAD

En el siguiente test (ver tabla 23.) aplicado a los aspirantes tiene el objetivo de
evaluar todos los aspectos como psquicos, de personalidad, de capacidad,
aptitud y temperamento.
Aplicando respuestas de tipo complementarias:
Tabla 23. Test psicolgico

Pgina 91

7.2.9 ENTREVISTA
Este es uno de los medios ms utilizados para la seleccin de personal, en ella
el postulante interacta cara a cara con los integrantes de la comisin, con el
fin de mantener una conversacin mas menos estructurada, la entrevista se
desarrolla a base de preguntas que van surgiendo a lo largo de la
conversacin, por eso la entrevista constituye una importante arma para la
persona que selecciona el personal, pues esta le proporciona una mayor
informacin del postulante.
Indudablemente la calidad de la entrevista depende de los entrevistadores pues
este tiene la cualidad de calificar y juzgar a los aspirantes al cargo, estos deben
tener el tiempo necesario para la formulacin de las preguntas ms adecuadas
para luego hacerlas complementarias con la hoja de vida, solo as se podr
realizar una adecuada seleccin del personal.

Pgina 92

Tabla 24. Formato control entrevista personal

Pgina 93

7.2.10 EXAMEN PRUEBA DE SELECCIN

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas
modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al
candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a
las necesidades generales de la organizacin.
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas
que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harn el solicitante.
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos
entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Pgina 94

7.3 PROGRAMACION TURNOS DE TRABAJO

En la empresa PROTECAL LTDA. Se determino la programacin de turnos de
acuerdo a la hoja de ruta (ver tabla 25) donde se calculo con la demanda
mensual sobre la capacidad real de produccin de la empresa, para as
programar los turnos de trabajo y las horas extras que necesita cada puestos
de trabajo para cumplir con los requerimientos de produccin como se muestra
en la tabla 26 .
Tabla 25. Hoja de ruta para una produccin de 3000 pares

Pgina 95

EM
PL

EA
DO

Tabla 26. Programacin turnos de trabajo

A
A
B
C
C
CI
CI
D
E
F
G
H
J

1 AL 4

6 AL 11

7:00 A 17:00
17:00 A 20:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
17:00 A 19:00
19:00 A 5:00
5:00 A 7:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
8:00 A 17:00

7:00 A 17:00
17:00 A 20:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
17:00 A 19:00
19:00 A 5:00
5:00 A 7:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
8:00 A 17:00

SEPTIEM BRE
13 AL 18
20 AL 25

28 AL 30
SEMANA
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
5
7:00 A 17:00

7:00 A 17:00

7:00 A 17:00

7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
17:00 A 19:00
19:00 A 5:00
5:00 A 7:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
8:00 A 17:00

7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
17:00 A 19:00
19:00 A 5:00
5:00 A 7:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
8:00 A 17:00

7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
17:00 A 19:00
19:00 A 5:00
5:00 A 7:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
7:00 A 17:00
8:00 A 17:00

Pgina 96

EMPLEADO
A
B
C
D
E
F
G
H
J
CI

PUESTO DE TRABAJO
TROQUELADORA
TROQUELADORA
VULCANIZADO
GUARNICION
GUARNICION
GUARNICION
TERMINADO
PATINADOR
ADMINISTRATIVO
VULCANIZADO

7.4 TRABAJO EN EQUIPO

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo
y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo
en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas
encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona
obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores
en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y
amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo
para una persona si no para todo el equipo involucrado. El trabajar en equipo
nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan
nuestra ayuda.
Entre las ventajas esenciales, que presentan el compaerismo y el trabajo en
equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
PARA LOS INDIVIDUOS
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y

difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes

puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien
hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo
tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo
individuo.

Pgina 97

 Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en

forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar
una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
PARA LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en

grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que
tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y
acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las
capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus
caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente.
Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y
otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es
entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus
conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son:
La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el
acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin
continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de
cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y
el desvo de la atencin hacia temas menos significativos.
La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y
ausentarse sin razones.

Pgina 98

La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de

atraer simpata y de exhibir los xitos.
En la empresa PROTECAL LTDA., se encuentra una problemtica un poco
ms compleja en relacin con el resto de empresas respecto al trabajo en
equipos, puesto que los trabajadores comparten vnculos familiares los
conflictos tienden a ser ms complicados por el nivel de confianza y el abuso
de la misma.
Para darle solucin a este problema se propone salidas a campos abiertos para
as afianzar los vnculos tanto familiares como laborales, de esta forma se
obtendrn mejores resultados a la hora de trabajar en equipo y de desempeo
laboral.
A continuacin en la tabla 27. Se presenta el cronograma de actividades de
salida de fin de ao a club campestre:
Tabla 27. Salida de integracin para todo el personal

COMPROMISO
El compromiso no se trata de una habilidad o destreza personal, innata o a
adquirir, sino, ms precisamente, de un sentimiento a cultivar o desarrollar,
generador de positivas actitudes y conductas. Algo indefinido en el pasado, el
compromiso pareca venir marcando la frontera entre el nosotros y el ellos
en las organizaciones; pero quiz hoy debamos pensar en un compromiso
compatible con el cuestionamiento del status quo y, desde luego, definible. En

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un compromiso extensible a toda la organizacin. En un compromiso con algo

concreto: las metas explcitas y compartidas.
Puede verse tambin el compromiso como una fortaleza del carcter que como
otras, el afn de aprender, la creatividad, la integridad, la prudencia, la
diligencia y algunas ms, supone la intervencin de la voluntad, para decidir
nuestra actuacin o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos
comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros
esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se
adapta. Hay personas ms dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo
no erosionan su libertad sino que la ejercen.
Si trabajamos con un buen comn, elevndonos por encima de nuestras
individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias habremos
aprendido a trabajar en equipo

CONCLUSION
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor, cuando trabajamos en equipo logramos
mayor efectividad y se obtienen mejores resultados en una organizacin.

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7.5 PROGRAMA DE INDUCCION A PERSONAL

En nuestro programa de induccin como primera medida daremos una resea

histrica de la empresa, quienes son sus fundadores accionistas y dems.
Nuestra visin y misin, productos y servicios incentivos y beneficios, horarios
de trabajo y actividades propuestas por la empresa.
7.5.1- HISTORIA
PROTECAL LTDA fue fundada aproximadamente en el 2001 siendo registrada
ante cmara de comercio hasta el 2006 por su gestor, como fbrica de calzado
de seguridad industrial. A partir del 31 de Agosto del 2006 se consolid, como
una sociedad limitada bajo un rgimen comn, domiciliada en Bogot D.C. en
la Transversal 24B # 15-20 Sur Barrio Restrepo Sociedad Comercial cuyo
objeto principal es la fabricacin, produccin y comercializacin de calzado de
seguridad industrial Durante este tiempo ha sido liderada por su representante
legal y dos socios y en la actualidad cuenta con su marca que est posicionada
en el mercado.
7.5.2- MISION, VISION
Misin
Nuestra misin es la de fabricar y comercializar calzado de seguridad
industrial, brindando satisfaccin a los consumidores excelente calidad y
servicio a nuestros clientes, apoyo y bienestar a nuestros trabajadores,
crecimiento y rentabilidad de clientes en la industria del calzado.
Visin
En el ao 2015, Protecal Ltda. Ser una de las empresas lderes en la
industria colombiana de calzado industrial, reconocida por la calidad de
sus productos y servicio.
7.5.3 NUESTROS PRINCIPIOS
Liderazgo: Las personas vinculadas a nuestra organizacin debe
fomentar el
autodesarrollo, confiabilidad y credibilidad con nuestros
clientes.
Disciplina: Fomentamos el aprovechamiento del tiempo generando
estrategias para la optimizacin del mismo.
Servicio: Tenemos disponibilidad y oportunidad para solucionar las
inquietudes de nuestros clientes con tiempos de respuesta oportuna.
calidad: Ofrecemos procesos con los mejores estndares de calidad
para garantizarla satisfaccin total de nuestros clientes.

Pgina 101

7.5.4

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Nuestros productos es el calzado industrial.
Talento Humano altamente calificado.
Contamos con sede propia, con reas definidas para el desarrollo
de las actividades

7.5.5 INCENTIVOS Y BENEFICIOS

Sistemas De Sueldos
Los colaboradores de PROTECAL recibirn su salario los das 15
y 30 de cada mes, segn lo establecido por la organizacin.
De acuerdo a su desempeo se otorgaran como incentivo
bonificaciones semestrales a los colaboradores que tengan un
mejor desempeo durante el semestre.
Tambin se otorgaran ciertos auxilios contemplados en nuestro
reglamento interno como lo son auxilio de transporte y auxilio de
rodamientos para nuestros colaboradores que poseen vehculos y
prestan sus servicios a la empresa.
7.5.6 ACTIVIDADES LUDICAS
Se harn capacitaciones en salud ocupacional para que nuestros
colaboradores gocen de buena disposicin en los lugares de
trabajo.
Los horarios para entrenar en dichas destrezas deportivas sern
despus de la jornada de trabajo o los fines de semana segn lo
establezca el personal.
7.5.7 HORARIO DE TRABAJO
Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuacin se
expresan as:
Das laborables:
Lunes a viernes
Maana:
7:30 a.m. a 12:30 m.
Hora de almuerzo:
12:30 a.m. a 1:30 p.m.
Tarde:
1:30 p.m. a 5:30 p.m.
Con dos perodos de descanso de diez minutos en de 9 A 9:10
am y en la tarde de 4 A 4:10 pm.

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7.6 MANUAL DE FUNCIONES

7.6.1 OBJETIVO Y ALCANCE DEL MANUAL

Este manual es un documento que tiene por objetivo de dar a conocer el
funcionamiento interno por lo que respecta a la descripcin de tareas,
ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin
7.6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.6.2.1 RESEA HISTORICA
PROTECAL LTDA fue fundada aproximadamente en el 2001 siendo registrada
ante cmara de comercio hasta el 2006 por su gestor, como fbrica de calzado
de seguridad industrial. A partir del 31 de Agosto del 2006 se consolid, como
una sociedad limitada bajo un rgimen comn, domiciliada en Bogot D.C. en
la Transversal 24B # 15-20Sur Barrio Restrepo Sociedad Comercial cuyo
objeto principal es la fabricacin, produccin y comercializacin de calzado de
seguridad industrial Durante este tiempo ha sido liderada por su representante
legal y dos socios y en la actualidad cuenta con su marca que est
posicionada en el mercado.
7.6.2.2 MISIN
Nuestra misin es la de fabricar y comercializar calzado de seguridad industrial,
brindando satisfaccin a los consumidores excelente calidad y servicio a
nuestros clientes, apoyo y bienestar a nuestros trabajadores, crecimiento y
rentabilidad de clientes en la industria del calzado.
7.6.2.3 VISIN
En el ao 2015, Protecal Ltda. Ser una de las empresas lderes en la industria
colombiana de calzado industrial, reconocida por la calidad de sus productos y
servicio.
7.6.2.4 POLITICAS DE CALIDAD
PROTECAL LTDA. Est comprometida con el diseo y fabricacin de calzado
industrial que satisfacen los requisitos y expectativas de nuestros clientes;
soportada en la calidad de sus productos, entregas oportunas. Con esto
lograremos el mejoramiento continuo de los procesos y la optimizacin de los
indicadores de gestin. La Gerencia se compromete a proveer el apoyo
financiero, humano y tcnico que se requiera.

Pgina 103

7.6.2.5 DESCRIPCION DE CARGOS

(VER PUNTO 7.1)

7.6.3 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I

ARTICULO 1. El presente es el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa

PROTECAL LTDA., quedan sometidos todos sus trabajadores. Este
Reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o
que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario
que sin embargo solo pueden ser favorables al trabajador.
CAPITULO II

CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a desempear un cargo en la empresa debe hacer
la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompaar los
siguientes documentos:
a) Hoja de Vida.
b) Cdula de Ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso.
c) Autorizacin escrita del Ministerio de Trabajo o en su defecto la primera
autoridad local, a solicitud de los padres y a falta de stos, el Defensor de
Familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) aos.
d) Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el
tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado.
e) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su
caso del plantel de educacin donde hubiere estudiado.
PARAGRAFO: El empleador no podr exigir como requisito de ingreso, ni
durante la vigencia del contrato, la libreta militar ni la prueba de embarazo, solo
que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo, as como tampoco
el examen del sida o documentos o certificaciones que contengan datos acerca
del estado civil de las personas, nmeros de hijos que tenga, la religin que
profesan o el partido poltico al cual pertenezca.
CONTRATO DE APRENDIZAJE

ARTICULO 3. Contrato de aprendizaje es aquel por el cual PROTECAL LTDA.,

se obliga a prestar sus servicios a la empresa, a cambio de que sta le
proporcione los medios para adquirir formacin profesional metdica y
completa del arte u oficio para cuyo desempeo ha sido contratado por un
tiempo determinado y le pague el salario convenido (ley 188 de 1.959, art.
primero).

Pgina 104

ARTICULO 4. Pueden celebrar contrato de aprendizaje las personas mayores

de catorce (14) aos que han completado sus estudios primarios o demuestren
poseer conocimientos equivalentes a ellos, en los mismos trminos y con las
restricciones de que trata el Cdigo del Trabajo (ley 188 de 1.959, art.
segundo).
ARTICULO 5. El contrato de aprendizaje debe suscribirse por escrito y debe
contener cuando menos los siguientes puntos:
1. Nombre de la empresa o empleador
2. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duracin del
contrato.
3. Obligacin del empleador y aprendiz y derechos de ste y aquel (artculo 6
y 7, Ley 188 de 1.959)
4. Salario del aprendiz y escala de aumento durante el cumplimiento del
contrato.
5. Condiciones del trabajo, duracin, vacaciones y perodos de estudio;
6. Cuanta y condiciones de indemnizacin en caso de incumplimiento del
contrato
7. Firmas de los contratantes y o de sus representantes.
ARTICULO 6. En lo referente a la contratacin de aprendices, as como la
proporcin de stos, PROTECAL LTDA., se ceir a lo prescrito por el Decreto
2838 de Diciembre 14 de 1960, esto es, contratar un nmero de trabajadores
aprendices que en ningn caso podr ser superior al 5% del total de los
trabajadores ocupados y para aquellas actividades establecidas en dicho
decreto y la Resolucin N 0438 de 1.969, expedida por el Ministerio de
Trabajo y S.S. Las fracciones de unidad en el clculo del porcentaje que se
precisa en este artculo, darn lugar a la contratacin de un trabajador
aprendiz.
ARTICULO 7. El salario inicial de los aprendices no podr en ningn caso ser
inferior al 50% del mnimo convencional o el que rija en la respectiva empresa,
para los trabajadores que desempeen el mismo oficio u otros equivalentes o
asimilables a aquel para el cual el aprendiz recibe formacin profesional en el
Servicio Nacional de Aprendizaje.
Esta remuneracin deber aumentarse proporcionalmente hasta llegar a ser al
comenzar la ltima etapa productiva del aprendizaje, por lo menos igual al total
del salario que en el inciso anterior se seala como referencia (artculo 7,
Decreto 2375 de 1.974 ).
ARTICULO 8. El contrato de aprendizaje no puede exceder de tres (3) aos de
enseanza y trabajo, alternados en perodos sucesivos e iguales, para ningn
arte u oficio y slo podr pactarse por el trmino previsto para cada uno de
ellos en las relaciones de oficio que sern publicadas por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social. El contrato de aprendizaje celebrado a trmino
mayor del sealado para la formacin del aprendiz en el oficio respectivo, se
considerar para todos los efectos legales regido por las normas generales del
contrato de trabajo en el lapso que exceda a la correspondiente duracin del
aprendizaje en este oficio.

Pgina 105

ARTICULO 9. El trmino del contrato de aprendizaje empieza a correr a partir

del da en que el aprendiz inicie la formacin profesional metdica.
1. Los primeros tres meses se presumen como perodo de prueba, durante los
cuales se apreciarn de una parte las condiciones de adaptabilidad del
aprendiz, sus aptitudes y sus calidades personales y de otra la conveniencia de
continuar el aprendizaje.
2. El perodo de prueba a que se refiere este artculo se rige por las
disposiciones generales del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
3. Cuando el contrato de aprendizaje termina por cualquier causa, la empresa
deber reemplazar al aprendiz o aprendices, para conservar la proporcin que
le haya sido sealada.
4. En cuanto no se oponga a las disposiciones especiales de la ley 188 de
1.959, el contrato de aprendizaje se regir por el Cdigo Sustantivo del
Trabajo.
PERIODO DE PRUEBA

ARTICULO 10. PROTECAL LTDA., una vez admitido el aspirante podr

estipular con l, un perodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por
parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de ste, las
conveniencias de las condiciones de trabajo (artculo 76, C.S.T.).
ARTICULO 11. El perodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (artculo 77, numeral primero, C.S.T).
ARTICULO 12. El perodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En
los contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a un (1) ao el
perodo de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino
inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos
meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos
de trabajo sucesivos no es vlida la estipulacin del perodo de prueba, salvo
para el primer contrato (artculo sptimo Ley 50 de 1.990).
ARTICULO 13. Durante el perodo de prueba, el contrato puede darse por
terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si
expirado el perodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del
empleador, con consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los
servicios prestados por aquel a ste, se considerarn regulados por las normas
del contrato de trabajo desde la iniciacin de dicho perodo de prueba. Los
trabajadores en perodo de prueba gozan de todas las prestaciones (artculo
80, C.S.T.).

Pgina 106

CAPITULO III

TRABAJADORES ACCIDENTALES O TRANSITORIOS

ARTICULO 14. Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se
ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a
las actividades normales de PROTECAL LTDA., estos trabajadores tienen
derecho, adems del salario al descanso remunerado en dominicales y festivos
( artculo sexto, C.S.T. ).
CAPITULO IV

HORARIO DE TRABAJO
ARTICULO 15. Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que
a continuacin se expresan as:
DIAS LABORABLES DE: lunes a sbado.
HORA DE ENTRADA: 8:30 AM
HORA DE SALIDA: 5:30 PM
HORA DE ALMUERZO: 12:30 M. a 1:30 P.M.
PARAGRAFO 1: Cuando la empresa tenga ms de cincuenta (50) trabajadores
que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, stos tendrn derecho a
que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen
exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de
capacitacin (artculo 21 Ley 50 de 1.990).
PARAGRAFO 2: JORNADA ESPECIAL. En las empresas, factoras o nuevas
actividades establecidas desde el primero de enero de 1.991, el empleador y
los trabajadores pueden acordar temporal o indefinidamente la organizacin de
turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de
la misma sin solucin de continuidad durante todos los das de la semana,
siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al da y
treinta y seis (36) a la semana. En este caso no habr lugar al recargo nocturno
ni al previsto para el trabajo dominical o festivo, pero el trabajador devengar el
salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo, respetando siempre el
mnimo legal o convencional y tendr derecho a un (1) da de descanso
remunerado.
El empleador no podr, an con el consentimiento del trabajador, contratarlo
para la ejecucin de dos (2) turnos en el mismo da, salvo en labores de
supervisin, direccin, confianza o manejo (artculo 20, literal C, Ley 50 de
1.990).

Pgina 107

CAPITULO V

LAS HORAS EXTRAS Y TRABAJO NOCTURNO

ARTICULO 16. Trabajo diurno es el comprendido entre las 6:00 a.m. y las 6:00
P.M. y Trabajo nocturno es el comprendido entre las 6:00 p.m. y las 6:00 Am
(artculo 160, C.S.T.).
ARTICULO 17. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede
de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal (artculo
159, C.S.T.).
ARTICULO 18. El trabajo suplementario o de horas extras, a excepcin de los
casos sealados en el artculo 163 del C. S. T., slo podr efectuarse en dos
(2) horas diarias y mediante autorizacin expresa del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social o de una autoridad delegada por ste. (Artculo primero,
Decreto 13 de 1.967).
ARTICULO 19. Tasas y liquidacin de recargos.
1.El trabajo nocturno, por el slo hecho de ser nocturno se remunera con un
recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario
diurno, con excepcin del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas
semanales prevista en el artculo 20 literal c) de la Ley 50 de 1.990. 2. El
trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento
(25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 3. El trabajo extra nocturno se
remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del
trabajo ordinario diurno. 4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de
manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con algn otro (artculo 24, Ley 50
de 1.990).
PARAGRAFO: La empresa podr implantar turnos especiales de trabajo
nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.
ARTICULO 20. PROTECAL LTDA., no reconocer trabajo suplementario o de
horas extras sino cuando expresamente lo autorice el Gerente General a sus
trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artculo 18 de
este Reglamento.
PARAGRAFO 1: En ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o
nocturnas, podrn exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.
PARAGRAFO 2: DESCANSO EN DIA SABADO. Pueden repartirse las
cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada
ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin

Pgina 108

exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sbado.

Esta ampliacin no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

CAPITULO VI

DIAS DE DESCANSO LEGALMENTE OBLIGATORIOS

ARTICULO 21. Sern de descanso obligatorio remunerado, los domingos y
das de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislacin laboral.
1. Todo trabajador tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes
das de fiesta de carcter civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de marzo,
1 de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1
de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, adems de los das
jueves y viernes santos, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado
Corazn de Jess.
2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo,
veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre,
once de noviembre, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado Corazn de
Jess, cuando no caigan en da lunes se trasladarn al lunes siguiente a dicho
da. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso
remunerado, igualmente se trasladar al lunes. 3. Las prestaciones y derechos
que para el trabajador originen el trabajo en los das festivos, se reconocer en
relacin al da de descanso remunerado establecido en el inciso anterior. (Ley
51 del 22 de diciembre de 1.983).
PARAGRAFO 1. Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en
das u horas no implique la prestacin de servicios en todos los das laborables
de la semana, el trabajador tendr derecho a la remuneracin del descanso
dominical en proporcin al tiempo laborado (artculo 26, numeral 5, Ley 50 de
1.990).
PARAGRAFO 2. LABORES AGROPECUARIAS. (SI TIENEN EN LA
EMPRESA) Los trabajadores de empresas agrcolas, forestales y ganaderas
que ejecuten actividades no susceptibles de interrupcin, deben trabajar los
domingos y das de fiesta remunerndose su trabajo en la forma prevista en el
artculo 179 y con derecho al descanso compensatorio (artculo 28, Ley 50 de
1.990).
AVISO SOBRE TRABAJO DOMINICAL. Cuando se tratare de trabajos
habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar pblico
del establecimiento, con anticipacin de doce (12) horas lo menos, la relacin
del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer
el descanso dominical. En esta relacin se incluirn tambin el da y las horas
de descanso compensatorio (artculo 185, C.S.T.).
ARTICULO 22. El descanso en los das domingos y los dems expresados en
el artculo 21 de este reglamento, tiene una duracin mnima de 24 horas, salvo

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la excepcin consagrada en el literal c) del artculo 20 de la Ley 50 de 1990

(artculo 25 de 1990).

ARTICULO 23. Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del

22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, est obligada a
pagarlo como si se hubiere realizado. No est obligada a pagarlo cuando
hubiere mediado convenio expreso para la suspensin o compensacin o
estuviere prevista en el reglamento, pacto, convencin colectiva o fallo arbitral.
Este trabajo compensatorio se remunerar sin que se entienda como trabajo
suplementario o de horas extras. (Artculo 178 C.S.T.).
VACACIONES REMUNERADAS

ARTICULO 24. Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante
un (1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de
vacaciones remuneradas (artculo 186, numeral primero, C.S.T.).
ARTICULO 25. La poca de vacaciones debe ser sealada por la empresa a
ms tardar dentro del ao siguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente
o a peticin del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del
descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con quince (15)
das de anticipacin la fecha en que le concedern las vacaciones (artculo
187, C.S.T.).
ARTICULO 26. Si se presenta interrupcin justificada en el disfrute de las
vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (artculo 188,
C.S.T.).
ARTICULO 27. Se prohbe compensar las vacaciones en dinero, pero el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en
dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la
economa nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el
trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensacin de stas en
dinero proceder por un ao cumplido de servicios y proporcionalmente por
fraccin de ao, siempre que sta no sea inferior a seis (6) meses. En todo
caso para la compensacin de vacaciones, se tendr como base el ltimo
salario devengado por el trabajador (artculo 189, C.S.T.).
ARTICULO 28. En todo caso el trabajador gozar anualmente, por lo menos de
seis (6) das hbiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
Las partes pueden convenir en acumular los das restantes de vacaciones
hasta por dos (2) aos. La acumulacin puede ser hasta por cuatro (4) aos,
cuando se trate de trabajadores tcnicos, especializados, de confianza (artculo
190, C.S.T.).
ARTICULO 29. Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el
salario ordinario que est devengando el da que comience a disfrutar de ellas.

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En consecuencia slo se excluirn para la liquidacin de las vacaciones el valor

del trabajo en das de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario
o de horas extras. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidarn
con el promedio de lo devengado por el trabajador en el ao inmediatamente
anterior a la fecha en que se conceden.
ARTICULO 30. Todo empleador llevar un registro de vacaciones en el que se
anotar la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus
vacaciones, en que las termina y la remuneracin de las mismas (decreto 13 de
1.967, artculo quinto).
PARAGRAFO. En los contratos a trmino fijo inferior a un (1) ao, los
trabajadores tendr derecho al pago de vacaciones en proporcin al tiempo
laborado cualquiera que este sea (artculo tercero, pargrafo, Ley 50 de 1.990).
PERMISOS

ARTICULO 31. PROTECAL LTDA., conceder a sus trabajadores los permisos

necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeo de
cargos oficiales transitorios de forzosa aceptacin, en caso de grave calamidad
domstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio
mdico correspondiente, para desempear comisiones sindicales inherentes a
la organizacin y para asistir al entierro de sus compaeros, siempre que
avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en
los dos ltimos casos, el nmero de los que se ausenten no sea tal, que
perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesin de los
permisos antes dichos estar sujeta a las siguientes condiciones: En caso de
grave calamidad domstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o
posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir ste, segn lo
permita las circunstancias. En caso de entierro de compaeros de trabajo, el
aviso puede ser hasta con un da de anticipacin y el permiso se conceder
hasta el 10% de los trabajadores. En los dems casos (sufragio, desempeo de
cargos transitorios de forzosa aceptacin y concurrencia al servicio mdico
correspondiente) el aviso se dar con la anticipacin que las circunstancias lo
permitan. Salvo convencin en contrario y a excepcin del caso de
concurrencia al servicio mdico correspondiente, para permisos de un () da de
trabajo, o ms, el trabajador solicitar por escrito el mismo, al Gerente General,
quien determinar la respectiva aprobacin. En el evento de permisos de medio
da o menores en tiempo, se sujeta a la determinacin del Jefe de rea a la
cual pertenece el trabajador, con el visto bueno de la Secretaria General, el
tiempo empleado con estos permisos puede descontarse al trabajador o
compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su
jornada ordinaria, a opcin de la empresa. (Numeral 6, art57 C.S.T)

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CAPITULO VII

SALARIO MINIMO, CONVENCIONAL, LUGAR, DIAS, HORAS DE PAGOS Y

PERIODOS QUE LO REGULAN.
ARTICULO 32. Formas y libertad de estipulacin
1. PROTECAL LTDA., y el trabajador pueden convenir libremente el salario en
sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra o a destajo y
por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en
los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
2. No obstante lo dispuesto en los artculos 13, 14, 16, 21, y 340 del Cdigo
Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el
trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mnimos
legales mensuales, valdr la estipulacin escrita de un salario que adems de
retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones,
recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno,
extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extra legales, las
cesantas y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las
que se incluyan en dicha estipulacin, excepto las vacaciones. En ningn caso
el salario integral podr ser inferior al monto de diez (10) salarios mnimos
legales mensuales, ms el factor prestaciones correspondiente a la empresa
que no podr ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuanta. El monto
del factor prestaciones quedar exento del pago de retencin en la fuente y de
impuestos.
3. Este salario no estar exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de
los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensacin Familiar, pero en el caso
de estas tres ltimas entidades, los aportes se disminuirn en un treinta por
ciento (30%).
4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulacin, recibir la liquidacin
definitiva de su auxilio de cesanta y dems prestaciones sociales causadas
hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo
(artculo 18, Ley 50 de 1.990).
ARTICULO 33. Se denomina jornal el salario estipulado por das y sueldo, el
estipulado por perodos mayores (artculo 133, C.S.T.).
ARTICULO 34. Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuar
en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo o
inmediatamente despus que ste cese. (Artculo 138, numeral primero,
C.S.T.).
PERIODOS DE PAGO: MENSUAL.
ARTICULO 35. El salario se pagar al trabajador directamente o a la persona
que l autorice por escrito as:
1. El salario en dinero debe pagarse por perodos iguales y vencidos por
mensualidades. El perodo de pago para los jornales no puede ser mayor de
una semana y para sueldos no mayor de un mes.

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2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo

nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del perodo en que se
han causado o a ms tardar con el salario del perodo siguiente (artculo 134,
C.S.T.).
CAPITULO VIII

SERVICIO
MEDICO,
MEDIDAS
DE
SEGURIDAD,
RIESGOS
PROFESIONALES, PRIMEROS AUXILIOS EN CASO DE ACCIDENTES DE
TRABAJO, NORMAS SOBRE LABORES EN ORDEN A LA MAYOR
HIGIENE, REGULARIDAD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
ARTICULO 36. Es obligacin de PROTECAL LTDA., velar por la salud,
seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su
obligacin garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar
actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y
seguridad industrial de conformidad al programa de Salud Ocupacional y con el
objeto de velar por la proteccin integral del trabajador.
ARTICULO 37. Los servicios mdicos que requieran los trabajadores se
prestarn por el Instituto de los Seguros Sociales o E.P.S, A.R.P, a travs de la
I.P.S, a la cual estn asignados. En caso de no afiliacin estar a cargo del
empleador, sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.
ARTICULO 38. Todo trabajador, desde el mismo da en que se sienta enfermo,
deber comunicarlo al Gerente General, o a su representante o a quien haga
sus veces, el cual har lo conducente para que sea examinado por el mdico
correspondiente, a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y
en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe
someterse. Si ste no diere aviso dentro del trmino indicado, o no se
sometiere al examen mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo
se tendr como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que
demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse
al examen en la oportunidad debida.
PARAGRAFO: En el evento de incapacidad del trabajador, este informar
dentro de las 24 horas siguientes la novedad, y PROTECAL LTDA., cancelar
los salarios totales, sin deducciones por este concepto, hasta por ciento
ochenta (180) das y realizar los cobros respectivos a la EPS a la cual se
encuentre afiliado el trabajador, de acuerdo con lo previsto en el Decreto 1295
de 1994 y dems normas establecidas para tal fin.
ARTICULO 39. Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y
tratamiento que ordena el mdico que los haya examinado, as como a los
exmenes o tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos
ordenan la empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa
se negare a someterse a los exmenes, instrucciones o tratamientos antes
indicados, perder el derecho a la prestacin en dinero por la incapacidad que
sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

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ARTICULO 40. Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de

higiene y seguridad industrial que prescriben las autoridades del ramo en
general y en particular a las que ordene la empresa para prevencin de las
enfermedades y de los riesgos en el manejo de las mquinas, y dems
elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
PARAGRAFO: El grave incumplimiento por parte del trabajador de las
instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevencin de riesgos,
adoptados en forma general o especfica y que se encuentren dentro del
Programa de Salud Ocupacional de la respectiva empresa, que le hayan
comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminacin del vnculo o
relacin laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los
servidores pblicos, previa autorizacin del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, respetando el derecho de defensa (Artculo 91 Decreto 1295 de 1994).
ARTICULO 41- En caso de accidente de trabajo, el Jefe de la respectiva rea
o su representante, ordenar inmediatamente la prestacin de los primeros
auxilios, la remisin al mdico y tomar todas las medidas que se consideren
necesarias y suficientes para reducir al mnimo, las consecuencias del
accidente, denunciando el mismo en los trminos establecidos en el Decreto
1295 de 1994 ante la E.P.S. y la A.R.P.
ARTICULO 42. En caso de accidente no mortal, an el ms leve o de
apariencia insignificante el trabajador lo comunicar inmediatamente al
empleador, a su representante, o a quien haga sus veces para que se provea
la asistencia mdica y tratamiento oportuno segn las disposiciones legales
vigentes, indicar, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la
incapacidad.
ARTICULO 43. Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos
profesionales debern llevar estadsticas de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales, para lo cual debern, en cada caso, determinar la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades
profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida. El Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social, en coordinacin con el Ministerio de Salud
establecern las reglas a las cuales debe sujetarse el procesamiento y remisin
de esta informacin. (Artculo 61 Decreto 1295 de 1994).
ARTICULO 44. En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este
captulo, tanto PROTECAL LTDA., como los trabajadores, se sometern a las
normas de riesgos profesionales del Cdigo Sustantivo del Trabajo, la
Resolucin No. 1016 de 1.989, expedida por el Ministerio de Trabajo y S. S. y
las dems que con tal fin se establezcan. De la misma manera, ambas partes
estn obligadas a sujetarse al Decreto Ley 1295 de 1994, la legislacin vigente
sobre salud ocupacional, de conformidad a los trminos estipulados en los
preceptos legales pertinentes y dems normas concordantes y reglamentarias
del Decreto antes mencionado.

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CAPITULO IX

PRESCRIPCIONES DE ORDEN
ARTICULO 45. Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
a) Respeto y subordinacin a los superiores.
b) Respeto a sus compaeros de trabajo.
c) Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo en
las relaciones personales y en la ejecucin de labores.
d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal
colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa.
e) Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de la
mejor manera posible.
f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.
g) Ser verdico en todo caso.
h) Recibir y aceptar las rdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de encaminar y
perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.
i) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su
respectivo Jefe para el manejo de las mquinas o instrumentos de trabajo.
j) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempear sus labores, siendo prohibido, salvo orden superior, pasar al
puesto de trabajo de otros compaeros.
PARAGRAFO. MANTENIMIENTO DE ORDEN: Los directores o trabajadores
no pueden ser agentes de la autoridad pblica, en los establecimientos o
lugares de trabajo, ni intervenir en la seleccin del personal de la polica, ni
darle rdenes, ni suministrarle alojamiento o alimentacin gratuitos, ni hacer
ddivas (artculo 126, pargrafo, C.S.T.).

CAPITULO X

ORDEN JERARQUICO
ARTICULO 46. El orden Jerrquico de acuerdo con los cargos existentes en la
empresa, es el siguiente: GERENTE GENERAL, DIRECTOR DE SERVICIOS
FINANCIEROS, CONDUCTOR, AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES Y
SECRETARIA.
PARAGRAFO: De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer
sanciones disciplinaras a los trabajadores de la empresa EL GERENTE

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CAPITULO XI

LABORES PROHIBIDAS PARA MUJERES Y MENORES DE 18 AOS

ARTICULO 47. Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) aos
y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entraen el empleo de la
cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos
pigmentos. Las mujeres sin distincin de edad y los menores de dieciocho (18)
aos no pueden ser empleadas en trabajos subterrneos de las minas ni en
general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes
esfuerzos (ordinales 2 y 3 del artculo 242 del C.S.T.)
ARTICULO 48- Los menores no podrn ser empleados en los trabajos que a
continuacin se enumeran, por cuanto suponen exposicin severa a riesgos
para su salud o integridad fsica:
1. Trabajos que tengan que ver con sustancias txicas o nocivas para la salud.
2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con
insuficiente ventilacin.
3. Trabajos subterrneos de minera de toda ndole y en los que confluyen
agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios trmicos, deficiencia
de oxgeno a consecuencia de la oxidacin o la gasificacin.
4. Trabajos donde el menor de edad est expuesto a ruidos que sobrepasen
ochenta (80) decibeles.
5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radioactivas, pinturas
luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposicin a radiaciones ultravioletas,
infrarrojas y emisiones de radio frecuencia.
6. Todo tipo de labores que impliquen exposicin a corrientes elctricas de alto
voltaje.
7. Trabajos submarinos.
8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se
generen agentes biolgicos patgenos.
9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o
custicas.
10. Trabajos en paoleros o fogoneros, en los buques de transporte martimo.
11. Trabajos en pintura industrial que entraen el empleo de la cerusa, de
sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos.
12. Trabajos en mquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas
abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares.
13. Trabajos en altos hornos, horno de fundicin de metales, fbrica de acero,
talleres de laminacin, trabajos de forja y en prensa pesada de metales.
14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulacin de cargas pesadas.
15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisin, aceite,
engrasado y otros trabajos prximos a transmisiones pesadas o de alta
velocidad.
16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras,
troqueladoras, otras mquinas particularmente peligrosas.
17. Trabajos de vidrio y alfarera, trituracin y mezclado de materia prima;
trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriera, operaciones de

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limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos

en la industria cermica.
18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxgeno en tanques o
lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas.
19. Trabajos en fbricas en ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a
mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos.
20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas
temperaturas y humedad.
21. Trabajo en la industria metalrgica de hierro y dems metales, en las
operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos txicos y en
plantas de cemento.
22. Actividades agrcolas o agro industriales que impliquen alto riesgo para la
salud.
23. Las dems que sealen en forma especfica los reglamentos del Ministerio
del Trabajo y Seguridad Social.
PARAGRAFO. Los trabajadores menores de dieciocho (18) aos y mayores de
catorce (14), que cursen estudios tcnicos en el Servicio Nacional de
Aprendizaje o en un instituto tcnico especializado reconocido por el Ministerio
de Educacin Nacional o en una institucin del Sistema Nacional de Bienestar
Familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el
Servicio Nacional de Aprendizaje, "SENA", podrn ser empleados en aquellas
operaciones, ocupaciones o procedimientos sealados en este artculo, que a
juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeados
sin grave riesgo para la salud o la integridad fsica del menor mediante un
adecuado entrenamiento y la aplicacin de las medidas de seguridad que
garanticen plenamente la prevencin de los riesgos anotados. Quedan
prohibidos a los trabajadores menores de dieciocho (18) aos todo trabajo que
afecte su moralidad. En especial les est prohibido el trabajo en casas de
lenocinio y dems lugares de diversin donde se consuma bebidas alcohlicas.
De igual modo se prohbe su contratacin para la reproduccin de escenas
pornogrficas, muertes violentas, apologa del delito u otros semejantes.
(Artculo 245 y 246 Decreto 2737 de 1989). Queda prohibido el trabajo nocturno
para los trabajadores menores, no obstante los mayores de diecisis (16) aos
y menores de dieciocho (18) aos podrn ser autorizados para trabajar hasta
las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un
centro docente, ni implique perjuicio para su salud fsica o moral (artculo 243
del decreto 2737 de 1989).

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CAPITULO XII

OBLIGACIONES
ESPECIALES
TRABAJADORES

PARA

LA

EMPRESA

LOS

ARTICULO 49. Son obligaciones especiales del empleador:

Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados observar los
preceptos de este reglamento y acatar y cumplir las rdenes e instrucciones
que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes, segn el
orden jerrquico establecido. No comunicar a terceros, salvo autorizacin
expresa, las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya
divulgacin pueda ocasionar perjuicios a PROTECAL LTDA., lo que no obsta
para denunciar delitos comunes o violaciones de contrato o de las normas
legales de trabajo ante autoridades competentes. Conservar y restituir en buen
estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y tiles que les haya facilitado
y las materias primas sobrantes. Guardar rigurosamente la moral en las
relaciones con sus superiores y compaeros. Comunicar oportunamente a
PROTECAL LTDA., las observaciones que estime conducentes a evitarle
daos y perjuicios. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o
riesgos inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la
empresa. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por las
autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidado las
instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de enfermedades
profesionales. Registrar en las oficinas de PROTECAL LTDA., su domicilio y
direccin y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (art 58 C.S.T)
Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulacin en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realizacin
de las labores. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de
accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendr lo
necesario segn reglamentacin de las autoridades sanitarias. Pagar la
remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares convenidos.
Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, sus creencias y
sentimientos. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y
en los trminos indicados en el artculo 31 de este Reglamento. Dar al
trabajador que lo solicite, a la expiracin del contrato, una certificacin en que
conste el tiempo de servicio, ndole de la labor y salario devengado, e
igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle
certificacin sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en
trabajo hubiere sido sometido a examen mdico. Se considerar que el
trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurrido
cinco (5) das a partir de su retiro no se presenta donde el mdico respectivo
para las prcticas del examen, a pesar de haber recibido la orden
correspondiente.
Conceder a las trabajadoras que estn en perodo de lactancia los descansos
ordenados por el artculo 238 del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
Conservar el puesto a las empleadas que estn disfrutando de los descansos
remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o por licencia de
enfermedad motivada en el embarazo o parto. No producir efecto alguno el
despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales perodos o que

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si acude a un preaviso, ste expire durante los descansos o licencias

mencionadas.
Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las
leyes.
Adems de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizar
el acceso del trabajador menor de edad a la capacitacin laboral y conceder
licencia no remunerada cuando la actividad escolar as lo requiera. Ser
tambin obligacin de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral,
suministrarles cada cuatro meses en forma gratuita un par de zapatos y un
vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneracin mensual sea hasta
dos veces el salario mnimo vigente en la empresa (artculo 57 del C.S.T.).
ARTICULO 50. Son obligaciones especiales del trabajador:
1. Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados; Observar los
preceptos de este reglamento y acatar y cumplir las rdenes e instrucciones
que de manera particular le imparta PROTECAL LTDA., o sus representantes
segn el orden jerrquico establecido.
2. No comunicar a terceros, salvo autorizacin expresa, las informaciones que
sean de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios a
FODESEP, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del
contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los
instrumentos y tiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compaeros.
5. Comunicar oportunamente a PROTECAL LTDA., las observaciones que
estime conducentes a evitarle daos y perjuicios.
6. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o riesgo inminente que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y
cuidado las instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de
enfermedades profesionales.
8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y direccin y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (artculo 58, C.S.T.).
ARTICULO 51. Se prohbe a PROTECAL LTDA.:
1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y
prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorizacin
previa escrita de stos, para cada caso o sin mandamiento judicial, con
excepcin de los siguientes:
a).Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o
compensaciones en los casos autorizados por los artculos 113, 150, 151, 152,
y 400 del Cdigo Sustantivo de Trabajo.
b).Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta de 50% cincuenta por
ciento de salarios y prestaciones, para cubrir sus crditos en la forma y en los
casos en que la ley los autorice.
c).El Banco Popular de acuerdo a lo dispuesto por la Ley 24 de 1.952, puede
igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de

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salario y prestaciones, para cubrir sus crditos en la forma y en los casos en

que la Ley lo autoriza.
d).En cuanto a la cesanta y las pensiones de jubilacin, la empresa puede
retener el valor respectivo en los casos del artculo 250 del Cdigo Sustantivo
de Trabajo.
2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancas o
vveres en almacenes que establezca la empresa.
3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificacin para que se admita
en el trabajo o por otro motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de
ste.
4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores en el ejercicio de su
derecho de asociacin.
5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carcter religioso o poltico o
dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
6. Hacer o autorizar propaganda poltica en los sitios de trabajo.
7. Hacer o permitir todo gnero de rifas, colectas o suscripciones en los
mismos sitios.
8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7 del artculo 57 del
Cdigo Sustantivo de Trabajo signos convencionales que tienden a perjudicar a
los interesados o adoptar el sistema de "lista negra", cualquiera que sea la
modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los
trabajadores que se separen o sean separados del servicio.
9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera adems de incurrir en
sanciones legales deber pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones e
indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. As mismo cuando
se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido
colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesacin de actividades de
stos, ser imputable a aquel y les dar derecho a reclamar los salarios
correspondientes al tiempo de suspensin de labores.
10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren
presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentacin del pliego y
durante los trminos legales de las etapas establecidas para el arreglo del
conflicto.
11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de
los trabajadores o que ofenda su dignidad (artculo 59, C.S.T.).
ARTICULO 52. S prohbe a los trabajadores:
1. Sustraer de la fbrica, taller o establecimiento los tiles de trabajo, las
materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de
narctico o de drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepcin de las
que con autorizacin legal puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de
PROTECAL LTDA., excepto en los casos de huelga, en los cuales deben
abandonar el lugar de trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecucin del trabajo, suspender
labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su
declaracin o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.

Pgina 120

6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda

en los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un
sindicato o permanecer en l o retirarse.
8. Usar los tiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos
distintos del trabajo contratado (artculo 60, C.S.T.).
CAPITULO XIII

ESCALA DE FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARAS

ARTICULO 53. PROTECAL LTDA., no puede imponer a sus trabajadores
sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones
colectivas, fallos arbitrales o en contrato de trabajo (artculo 114, C.S.T).
ARTICULO 54. Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus
sanciones disciplinaras, as:
a) El retardo hasta de QUINCE (15) MINUTOS en la hora de entrada sin
excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideracin a la empresa,
implica por primera vez, multa de la dcima parte del salario de un da; por la
segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un da; por la tercera vez
suspensin en el trabajo en la maana o en la tarde segn el turno en que
ocurra y por cuarta vez suspensin en el trabajo hasta por tres das.
b) La falta en el trabajo en la maana, en la tarde o en el turno correspondiente,
sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideracin a la empresa,
implica por primera vez suspensin en el trabajo hasta por tres das y por
segunda vez suspensin en el trabajo hasta por ocho das.
c) La falta total al trabajo durante el da sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideracin a la empresa implica, por primera vez, suspensin
en el trabajo hasta por ocho das y por segunda vez, suspensin en el trabajo
hasta por dos (2) meses.
d) La violacin leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, llamado de atencin escrito y la
segunda vez suspensin en el trabajo hasta por ocho (8) das y por tercera vez
suspensin en el trabajo hasta por dos (2) meses.
La imposicin de multas no impide que la empresa prescinda del pago del
salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se
consignar en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o
regalos para los trabajadores del establecimiento que ms puntual y
eficientemente, cumplan sus obligaciones.
ARTICULO 55. Constituyen faltas graves:
a) El retardo hasta de QUINCE (15) MINUTOS en la hora de entrada al trabajo
sin excusa suficiente, por quinta vez.
b) La falta total del trabajador en la maana o en el turno correspondiente, sin
excusa suficiente, por tercera vez.
c) La falta total del trabajador a sus labores durante el da sin excusa suficiente,
por tercera vez.

Pgina 121

d) Violacin grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o

reglamentarias.
PROCEDIMIENTOS PARA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE
APLICACION DE LAS SANCIONES DISCIPLINARAS.
ARTICULO 56. Antes de aplicarse una sancin disciplinara, el empleador
deber or al trabajador inculpado directamente y si ste es sindicalizado
deber estar asistido por dos representantes de la organizacin sindical a que
pertenezca.
En todo caso se dejar constancia escrita de los hechos y de la decisin de la
empresa de imponer o no, la sancin definitiva (artculo 115, C.S.T.).
ARTICULO 57. No producir efecto alguno la sancin disciplinara impuesta
con violacin del trmite sealado en el anterior artculo (artculo 115, C.S.T.).
CAPITULO XIV

RECLAMOS: PERSONAS ANTE QUIENES DEBE PRESENTARSE Y SU

TRAMITACION
ARTICULO 58 Los reclamos de los trabajadores se harn ante EL GERENTE
GENERAL quien los oir y resolver en justicia y equidad.
ARTICULO 59. Se deja claramente establecido que para efectos de los
reclamos a que se refieren los artculos anteriores, el trabajador o trabajadores
pueden asesorarse del sindicato respectivo.
CAPITULO XV

PUBLICACIONES
ARTICULO 60. Dentro de los quince (15) das siguientes al de la notificacin
de la Resolucin aprobatoria del presente Reglamento, el empleador debe
publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijacin de dos (2) copias de
caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de
trabajo separados, la fijacin debe hacerse en cada uno de ellos. Con el
Reglamento debe fijarse la Resolucin aprobatoria (artculo 120, C.S.T.).
CAPITULO XVI

VIGENCIA
ARTICULO 61. El presente Reglamento entrar a regir ocho (8) das despus
de su publicacin hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este
Reglamento (artculo 121, C. S. T.).

Pgina 122

CAPITULO XVII

DISPOSICIONES FINALES
ARTICULO 62. Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan
sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha, haya
tenido la empresa.
CAPITULO XVIII

CLAUSULAS INEFICACES
ARTICULO 63. No producir ningn efecto las clusulas del reglamento que
desmejoren las condiciones del trabajador en relacin con lo establecido en las
leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales
los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren ms
favorables al trabajador (artculo 109, C.S.T.).
7.5.4 PROCEDIMIENTOS
(VER PUNTO 7.2)
7.5.5 AMBIENTE LABORAL
Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto fsico como humano,
donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como
vemos en esta definicin, tan importante es la relacin con los dems
compaeros, como el entorno donde se realiza el trabajo.
Se trata de un tema de suma importancia ya que en l se incluye la satisfaccin
de los trabajadores y est ms que visto que cuanta mayor satisfaccin habr
mayor productividad.
Para un mejor manejo de clima laboral se realizan las siguientes
recomendaciones:
Cada persona de la organizacin debe tener una autonoma individual,
en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su
propio jefe. Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y
responsable para realizar su trabajo.
Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo
quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto,
as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que suponer
nada de nuestro trabajo porque nos lo habrn definido y delimitado
claramente.
El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con
sus subordinados. La supervisin por parte del directivo se caracteriza

Pgina 123

porque ha de ser competente. Si los subordinados se sienten apoyados

por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho
mejor que si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un
superior.
La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace
sentirnos encajados perfectamente con l. Cosas como el hecho de
sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que
haya beneficios, el no verse estancada en algo montono y que nada
nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin
personal aumenten.
El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un
crecimiento personal por medio de la aportacin de nuevos conocimiento
y mtodos.

7.7 EVALUACION DE DESEMPEO EN LA EMPRESA PROTECAL LTDA.

Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre

los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as
como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro como se
muestra en las tablas 28, 29, 30 y 31.
7.7.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeo del cargo.
7.7.2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas
y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe
no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y
cmo deber hacerse si es que debe hacerse.
7.7.3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser
presentados en tres fases:

Pgina 124

 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de
la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
7.7.3.1 Beneficios para el empleado de PROTECAL LTDA:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa
Protecal Ltda. ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo
y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto
desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
7.7.3.2 Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar
la subjetividad.

Pgina 125

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
7.7.3.3 Beneficios para la empresa PROTECAL LTDA.:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

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Tabla 28. Evaluacin de desempeo

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FACTORES DE DESEMPEO
REA DE PRODUCTIVIDAD
UTILIZACIN DE RECURSOS: Forma como e mpl e a l os e qui pos y e l e me ntos di s pue s tos pa ra e l de s e mpe o de s us
funci one s .
CALIDAD: Re a l i za s us tra ba jos de a cue rdo con l os re que ri mi e ntos de s us cl i e nte s e n t rmi nos de conte ni do,
e xa cti tud, pre s e nta ci n y a te nci n.
OPORTUNIDAD: Entre ga l os tra ba jos de a cue rdo con l a progra ma ci n pre vi a me nte e s ta bl e ci da .
RESPONSABILIDAD: Re a l i za l a s funci one s y de be re s propi os de l ca rgo s i n que re qui e ra s upe rvi s i n y control
pe rma ne nte s y a s umi e ndo l a s cons e cue nci a s que s e de ri va n de s u tra ba jo.
CANTIDAD: Re l a ci n cua nti ta ti va e ntre l a s ta re a s , a cti vi da de s y tra ba jos re a l i za dos y l os a s i gna dos .
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Apl i ca l a s de s tre za s y l os conoci mi e ntos ne ce s a ri os pa ra e l cumpl i mi e nto de l a s
a cti vi da de s y funci one s de l e mpl e o.

REA DE CONDUCTA LABORAL

COMPROMISO INSTITUCIONAL: As ume y tra ns mi te e l conjunto de va l ore s orga ni za ci ona l e s . En s u compor-ta mi e nto y
a cti tude s de mue s tra s e nti do de pe rte ne nci a a l a e nti da d.
RELACIONES INTERPERSONALES: Es ta bl e ce y ma nti e ne comuni ca ci n con us ua ri os , s upe ri ore s , compa -e ros y
col a bora dore s propi ci a ndo un a mbi e nte l a bora l de cordi a l i da d y re s pe to.
INICIATIVA: Re s ue l ve l os i mpre vi s tos de s u tra ba jo y me jora l os proce di mi e ntos .
CONFIABILIDAD: Ge ne ra cre di bi l i da d y confi a nza fre nte a l ma ne jo de l a i nforma ci n y e n l a e je cuci n de
a cti vi da de s .
COLABORACIN: Coope ra con l os compa e ros e n l a s l a bore s de l a de pe nde nci a y de l a e nti da d.
ATENCIN AL USUARIO: De mue s tra e fe cti vi da d a nte l a de ma nda de un s e rvi ci o o producto.

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Tabla 29. Evaluacin de desempeo

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EVALUADOR EVALUADO

INFORMACION GENERAL
NOMBRE:
APELLIDO:
C.C.
CARGO:
NOMBRE:
APELLIDO:
C.C.

DEPENDENCIA:

CARGO:

EVALUACION PARCIAL
CAMBIO DE EMPLEO
CAMBIO DE JEFE

CLASE DE EVALUACION
CALIFICACION DEFINITIVA
ANUAL
PERIODO DE PRUEBA
ORDEN DEL JEFE DE LA ORGANIZACIN

INSTRUCCIN
Teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecucin de los indicadores de
este formato, califique as:
a. Lea detenidamente la definicin de cada indicador.
b. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeo del empleado.
c. Escriba en la casilla puntos, de acuerdo con el grado de valoracin escogido, la puntuacin
correspondiente dentro del rango estipulado para el mismo.
d. Sume los puntajes asignados a los factores. Este resultado deber ser sumado al obtenido en la
valoracin del logro de los objetivos concertados, de acuerdo a los pesos porcentuales sealados,
para as determinar la calificacin de servicios
GRADOS DE EVALUACION
La valoracin de los indicadores se har con base en los siguientes grados:
POR ENCIMA: Durante el perodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los
patrones y niveles establecidos.
ADECUADO: Durante el perodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos.
POR DEBAJO: Durante el perodo el indicador se presenta de forma tal que no alcanza los niveles y
patrones establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mnimas del empleo
MUY POR DEBAJO: Durante el perodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los
niveles y patrones establecidos.

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Tabla 30. Evaluacin de desempeo

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INTERPRETACION DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Para efectos de las decisiones que se deriven de la evaluacin del desempeo, se tienen en
cuenta los siguientes grados
SOBRESALIENTE: de 884 a 1000 puntos SUPERIOR: de 767 a 883 ADECUADO: de 650 a 766
INSATISFACTORIO: de 100 a 649 puntos.
PERIODO EVALUADOR
DESDE

PRODUCCION

AREA

DIA
MES
AO

DESCRIPCION

HASTA

DIA
MES
AO

FACTORES DE DESEMPEO
NIVEL DE EJECUCION
M.P.D
P.D.
ADEC.

UTILIZACIN DE RECURSOS: Forma como

emplea los equipos y elementos
dispuestos para el desempeo de sus
funciones.
CALIDAD: Realiza sus trabajos de acuerdo
con los requerimientos de sus clientes
en trminos de contenido, exactitud,
presentacin y atencin.
OPORTUNIDAD: Entrega los trabajos de
acuerdo con la programacin previamente establecida.
RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones y
deberes propios del cargo sin que
requiera supervisin y control
permanentes y asumiendo las
consecuencias que
se derivan de su trabajo.
CANTIDAD: Relacin cuantitativa entre las
tareas, actividades y trabajos realizados y los asignados.
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Aplica las
destrezas y los conocimientos
necesarios para el cumplimiento de las
actividades y funciones del empleo.

P.ENC

14-51

52-90

91-115

116-140

12-44

45-77

78-98

99-120

10-36

37-64

65-82

83-100

8-29

30-51

52-65

66-80

8-29

30-51

52-65

66-80

8-29

30-51

52-65

66-80
SUBTOTAL

Pgina 129

PUNTOS

Tabla 31. Evaluacin de desempeo

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CONDUCTA LABORAL

AREA

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20/07/2010

FACTORES DE DESEMPEO
NIVEL DE EJECUCION
M.P.D
P.D.
ADEC.

DESCRIPCION

P.ENC

COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume y

transmite el conjunto de valores
organizacionales. En su comportamiento
y actitudes demuestra sentido de
pertenenecia a la entidad.

8-29

30-51

52-65

66-80

RELACIONES INTERPERSONALES: Establece y

mantiene comunicacin con usuarios, superiores, compaeros y
colaboradores propiciando un ambiente
laboral de
cordialidad y respeto.

8-29

30-51

52-65

66-80

INICIATIVA: Resuelve los imprevistos de su

trabajo y mejora los procedimientos.

8-29

30-51

52-65

66-80

6-21

22-38

39-49

50-60

6-21

22-38

39-49

50-60

4-14

15-25

26-32

33-44

CONFIABILIDAD: Genera credibilidad y

confianza frente al manejo de la
informacin
COLABORACIN: Coopera con los
compaeros en las labores de la
dependencia y
de la entidad.
ATENCIN AL USUARIO: Demuestra
efectividad ante la demanda de un servicio
o
producto.

SUBTOTAL
PORCENTAJE TOTAL
CALIFICACION DE SERVICIOS
A) EVALUACION DE LOGROS DE OBJETIVOS

X 65%

B) EVALUACION DE FACTORES DE DESEMPEO

X 35%

CALIFICACION (A+B)=

SATISFACCION

Pgina 130

FECHA:

INSATISFACCION

PUNTOS

7.8 SOLUCION DE CONFLICTOS

Los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones as
como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales estn presentes los
pasos que sigue la administracin para lograr q los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber
manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan
frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como
catalizador para mejorar los desempeos de las organizaciones. El conflicto
puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que
desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando
se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa
reacciones viscerales incompatibles con la digestin).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar
sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que
produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser
funcionales y disfuncionales.
CONFLICTO FUNCIONAL
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin
sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos
estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de
baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el
conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos
llegaran a una situacin de prctica inactividad.
CONFLICTO DISFUNCIONAL
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar
de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a
menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar
con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en
disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un
grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos
tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos

Pgina 131

disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas,

grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:
1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la
situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en
la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez
tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de
trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad
limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr
metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal
surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es
mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es
improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el
fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es
improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la
importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin
de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los
miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos
generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo
acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los
individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
LA MEDIACIN
Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin,
necesita tener presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por
las personas involucradas en el conflicto.
Los mediadores pueden influir al:
Entender la perspectiva de cada participante
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs

de la mediacin
Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura.

Pgina 132

SOLUCION Y MEDIACION DE CONFLICTOS

Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades est
ilustrada en la tabla 32. (Un acercamiento similar podra utilizarse cuando grupos
opuestos estn involucrados. En negociaciones multilaterales, el nmero de
columnas reflejara el nmero de posiciones diferentes. Los participantes buscaran
el modo de satisfacer las necesidades de cada grupo).
Tabla 32. Cuadro de posicin en contraste a las necesidades en la administracin de
conflictos

Posicin A

Posicin B

Necesidad A-1

Necesidad B-1

Necesidad A-2

Necesidad B-2
Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver

figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la postura) del
otro contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en
cualquier momento durante el proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de ideas
(en la cual se postergan la evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre posibles
soluciones que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (en algunos casos
las soluciones no sern obvias)
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms interaccin.
El evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solucin ms
adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones creativas y
sinrgicas.
7. Los acuerdos incluyendo una nueva postura redactada por ambos deberan quedar
escritos
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en
predeterminados perodos de tiempo.

Pgina 133

9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en
conjunto para superar otros desafos.
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su conducta
ganar en vez de resolver el desafo
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son
incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no hay distincin entre
las necesidades de una persona y su posicin. Por ejemplo, a una persona le gustan
los mariscos y a la otra las parrilladas y tratan de ponerse de acuerdo y decidir a
dnde irn a cenar. Tienen varias opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro
sera encontrar un tipo de plato que les guste a ambos. Cuando la negociacin no ha
dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede desarrollarse una clara
necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediacin.

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7.9 CALIDAD DE VIDA

La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una
filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar
la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la
participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los
aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de
la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un
estndar social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y
daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para
aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms
que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los
resultados de una actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y
seguridad en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad;
interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.

movilidad;

apertura

Balancear entre Trabajo y Vida.

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del

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tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no

requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual
se puede reflejar en:

Evolucin y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.

El ambiente laboral es un elemento de gran importancia en la satisfaccin

personal y ayuda a lograr un equilibrio vital en relacin con la trascendencia;
traducido bsicamente en estabilidad psicolgica, auto estima adecuada e
integracin armnica entre vida familiar y trabajo. Sin embargo, el ambiente
laboral tambin es importante para las organizaciones, pues resulta el modo de
expresin de su cultura organizacional; en el que destaca fundamentalmente el
clima organizacional y la Calidad de Vida en el Trabajo, de donde se desprende
la percepcin que tiene cada miembro de lo que vive.
La empresa PROTECAL, no ha diseado un plan de desarrollo y mejoramiento
personal de los colaboradores. Se quiere dar a conocer una propuesta est
diseada en los siguientes aspectos que pueden ayudar y mejorar varios
aspectos en cuanto a procesos de la compaa y de sus trabajadores.
En los niveles jerrquicos de una organizacin implica un proceso de
mejoramiento continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte ms amplio, donde se busca siempre la excelencia y la innovacin
que lleva a aumentar la competitividad, disminuir los costos, orientados a
satisfacer las necesidades internas como externas de la empresa.
Involucrndose todos los procesos de la cadena productiva.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento contino.
Se pueda concluir que la mejora que se haga permita abrir posibilidades de
sucesivas mejoras y el buen aprovechamiento del desempeo logrado.

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IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo en los
trabajadores de la empresa.
Debe incorporar todas las actividades de la empresa a todos los niveles,
proceso de mejoramiento eficaz para el desarrollo de cambios positivos que
permitan ahorrar dinero ya que las fallas de calidad cuestan bastante dinero.
VENTAJAS:
Se concentra el esfuerzo de los trabajadores en el mbito
organizativo y de procedimientos puntuales
Consigue mejoras en corto plazo y resultados visibles.
Existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una y como resultado la reduccin de costos,
menor consumo de materia prima.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad que es de vital importancia para las nuevas
generaciones de empresa.
PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS.
Es importante y de suma importancia desarrollar un sistema que brinde a todos
los empleados los medios para que contribuyan a la empresa, que permitan ser
medidos y se les reconozcan sus aportes personales en beneficio del
mejoramiento continuo.
Otra parte fundamental en el plan de desarrollo y mejoramiento personal de los
colaboradores debe estar enfocada a:
1. INICIATIVA
Serenidad
Emprende acciones propuestas con la aprobacin de un superior.
Formula soluciones a los problemas presentados y da rpida
aplicacin.
2. ACTITUD
Refleja el sentido de participacin y cooperacin
Lleva a cabo las actividades con entusiasmo.
Posee iniciativa, auto motivacin y voluntad de aprender.

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3. CARACTERISTICAS PERSONALES
Acta bajo presin
Discrecin y confiabilidad.
Serenidad y madurez.
4. RELACIONES PERSONALES
Posee habilidad para llevarse bien con la gente,
Se adapta con facilidad para trabajar en equipo.
Mantiene buenas relaciones con sus superiores y compaeros de
trabajo.
5. PRODUCTIVIDAD
Planea y organiza efectivamente el trabajo.
Termina los trabajos de acuerdo a las instrucciones.
Realiza los trabajos de acuerdo al tiempo estipulado.
6. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Conoce las tareas y responsabilidades del cargo.
Conoce y aplica las normas, polticas y procedimientos
establecidos.
Conoce y aplica la poltica de calidad de la empresa.
Es fundamental que la empresa PROTECAL, tenga presente el mejoramiento
continuo y desarrolle de la mejor manera posible un plan o estrategia que
fomente el trabajo en equipo, un buen desempeo laboral, una excelente
actitud en todas las reas de la empresa as logrando una mayor eficacia en
todos los aspectos laborales.
Dando el mejor resultado a sus clientes en cuanto atencin, satisfaccin y lo
ms importante la calidad del producto, pero todo es enfocado desde el primer
pas y est en los empleados de la empresa porque son los dueos de los
procesos y de todas las mejoras que puedan generar en la compaa.
Teniendo presente que la motivacin primaria deben ser los altos mandos de la
empresa. Para el comportamiento de los trabajadores de la empresa, como se
desempea en su trabajo con los dems como se identifica cada uno en su rol
de trabajador y aparte de ello colaborador, falta mucho; la comunicacin entre
ellos y los jefes inmediatos es punto que se debe trabajar bastante.
Al hacer una evaluacin peridica en todos los aspectos puede ayudar a
mejorar la relacin entre todos los empleados de la compaa y ayuda a
maximizar la productividad de la misma.

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8. PROGRAMAR LA PRODUCCION

8.1 INDICADORES DE GESTIN EN LA EMPRESA PROTECAL

Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la
toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que
las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados
de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas
seales son conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin
es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas segn el caso como se muestra en la tabla 33, tabla 34 y tabla 35..
Tabla 33. Indicador de gestin de materias primas

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Tabla 34. Indicadores de gestin de entregas perfectamente recibidas

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Tabla 35. Indicadores de gestin de efectividad en las entregas

Pgina 141

BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a la empresa Protecal la
implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen:
SATISFACCIN DEL CLIENTE
La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad
para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con
los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido
y sean logrados los resultados deseados.
Indicadores de eficacia.
Satisfaccin del cliente
Cumplimiento: Una de las grandes fortalezas dentro de la empresa Protecal
es el cumplimiento con cada uno de nuestros clientes con fechas previstas a la
hora de generar una orden de produccin hasta la fecha de entrega conforme a
lo estipulado.
Calidad: Los productos que ofrece la empresa son de alta calidad debido a un
alto nivel de manufactura ya que se realiza por personal altamente calificado y
certificado para garantizar satisfaccin dentro de cada uno de los clientes.
Dentro de la cual se tiene gran confiabilidad y fidelidad por parte de los clientes
hacia la empresa.
Costo: La empresa Protecal cuenta con productos de alta calidad a un precio
bastante econmico y de alta calidad el cual generara un posicionamiento
dentro del mercado con proyecciones a 5 aos, las cuales darn un prestigio y
un reconocimiento en cada uno de los productos.
Indicadores de eficiencia
Materias primas: La empresa maneja materias primas de alta calidad, las
cuales son suministradas por empresas reconocidas y certificadas en cada uno
de sus procesos las cuales arrojan como resultado el producto final y este se
consolidad con la satisfaccin de los clientes.
Maquinaria: La empresa cuenta con maquinaria adecuada para cada uno de
los procesos que intervienen dentro de la elaboracin de calzado, las cuales se
mantiene controladas con cada uno de sus mantenimientos autnomos y

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correctivos que se especifican en el plan de mantenimientos generados por la

empresa.
Indicadores de efectividad
Planeacin: La empresa es meticulosa en cada uno de sus procesos y cuenta
con una programacin respectiva en las reas que conforma la empresa
aunque no est certificada se documenta y se planifica lo que se debe hacer
porque y para qu. Y cuenta con la documentacin adecuada para lograr un
orden secuencial de cada una de las actividades.
ELEMENTOS QUE HACEN PARTE EN CADA UNO DE LOS INDICADORES
DE GESTIN
Para la construccin de indicadores de gestin dentro de la empresa Protecal
son considerados los siguientes elementos:
La Definicin
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc. El
objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas
y correctivas en una sola direccin.
Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si
no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

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8.2 ASIGNACION DE CARGAS DE TRABAJO

El trmino carga de trabajo se usa para designar todos los requerimientos
introducidos al sistema por la comunidad de usuarios durante un perodo de
tiempo. Es la cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o
elemento de una cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las
operaciones. La carga de trabajo puede estar formada por una o varias
unidades mnimas de trabajo como se observa en la hoja de ruta (tabla 36) y en
la asignacin de cargas de trabajo (tabla 37) de la empresa Protecal Ltda.
Tabla 36. Hoja de ruta
DESCRIPCION DEL PRODUCTO : BOTA SOLDADOR
CLIENTE :
TRAZABILIDAD

CANTIDAD :
TIEMPO FABRICACION

DESCRIPCION
TROQUELADO
1 CORTE DE CUERO,CAPELLADA,LATERALES,LENGETA
2 CORTE DE LA SUELA

GUARNICION
1 ENSAMBLE LENGETA ,CAPELLADA Y CUELLO
2 ENSAMBLE LATERALES AL CUELLO
3 ENSAMBLE CONTRAFUERTE INTERIOR

VIRADO
1 PEGADO DE VIRA

OJALETEAR
1 OJALETEAR

VULCANIZADO
1 MOJAR CORTE
2 COLOCAR CORTE EN MOLDE
3 PRENSAR CORTE
4 COLOCAR SUELA
5 VULCANIZAR

TERMINADOS
REBORDEAR SUELA
PINTADO Y LACADO

MINUTOS

FECHA

MAQUINA
TROQUEL
TROQUEL
TROQUEL

TIEMPO (MINUTOS)
MINUTOS
4,8
MINUTOS
3
MINUTOS
TOTAL
7,8
MINUTOS

MAQUINA PLANA
ZIGZAG
GUARNICEDORA DE CODO

3,2
3,6
3

MINUTOS

VIRADORA

MINUTOS

MINUTOS

VULCANIZADORA
VULCANIZADORA
VULCANIZADORA
VULCANIZADORA
VULCANIZADORA

0,12
2
3
2
11

MINUTOS
MINUTOS
MINUTOS
MINUTOS
MINUTOS

CUCHILLA
COMPRESOR

1,5
1

MINUTOS
MINUTOS

48,02

MINUTOS

MINUTOS

OJALETEADORA

TOTAL

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Tabla 37. Asignacin de cargas de trabajo

OPERACIN
MIN/UNIDAD PRODUCCION REQ TIEMPO MIN(TOTAL TIEMPO(DIAS)TOTAL
CORTE DE CUERO,CAPELLADA,LATERALES,LENGETA
CORTE DE LA SUELA
ENSAMBLE LENGETA ,CAPELLADA Y CUELLO
ENSAMBLE LATERALES AL CUELLO
ENSAMBLE CONTRAFUERTE INTERIOR
PEGADO DE VIRA
OJALETEAR
MOJAR CORTE
COLOCAR CORTE EN MOLDE
PRENSAR CORTE
COLOCAR SUELA
VULCANIZAR
REBORDEAR SUELA
PINTADO Y LACADO

4,8
3
3,2
3,6
3
2
1
0,12
2
3
2
11
1,5
1

MINUTOS EMPLEADOS POR TURNO =

540

LUNES A VIERNES 7:30 A 5:00 480 MIN/DIA* 5 DIAS SEMANA

SABADO 7:00 A 12:00 285 MINUTOS DIA

2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000

9.600
6.000
6.400
7.200
6.000
4.000
2.000
240
4.000
6.000
4.000
22.000
3.000
2.000

17,8
11,1
11,9
13,3
11,1
7,4
3,7
0,4
7,4
11,1
7,4
40,7
5,6
3,7

2.700
285
2.985 MINUTOS SEMANAS

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8.3 BALANCEO DE CICLOS

Con el Balance de Lnea, o Balanceo de Lnea, se establece la mejor
distribucin de mano de obra e inventarios para maximizar el flujo de las
operaciones. Una de los problemas ms importantes que se tiene dentro de la
manufactura, es el de asegurar un flujo continuo y uniforme de los productos a
travs de los diferentes procesos dentro de la planta. Esto es debido a que los
tiempos de operacin por parte de las personas, es variable segn un
sinnmero de factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el
nivel de aprendizaje, dificultad de la operacin, temperatura, etc., adems de la
mano de obra, se cuenta con recursos que pueden limitar en un momento dado
como lo son las mquinas, materiales, insumos, etc.; hallar la distribucin de la
capacidad de manera de minimizar este problema es lo que se conoce como
Balance de Lnea.
Cuando se es el responsable del proceso productivo de alguna planta
manufacturera, y en algunas partes los operarios se encuentran trabajando a
todo vapor, mientras que algunos en operaciones subsecuentes se encuentran
en tiempo ocioso o trabajando a mitad de marcha, decimos que nuestra planta
est desbalanceada.
El Balance de Lnea debe realizarse segn el proceso productivo que se tenga.
Recordemos que existen muchas configuraciones posibles de procesos
productivos. Por ejemplo, si se tiene una serie de operaciones subsecuentes
divididos entre secciones o departamentos, con relativamente pocos productos,
pero con gran volumen, a esto lo llamamos Produccin en Lnea (o Flujo
Lineal), pero si para los diferentes productos, debemos realizar diferentes
operaciones, con diferentes rutas de proceso, a esto lo llamamos Proceso
Intermitente (o Job Shop en ingls). Un ejemplo del primer tipo de proceso lo
tenemos en una embotelladora de gaseosas y del segundo en una fbrica de
muebles. La tercera forma de produccin es la de produccin por proyectos.
En nuestro proceso productivo se encuentran seis operaciones a automatizar
referentes a troquelado, guarnicin, virado, ojaleteado, vulcanizado y
terminado. De estas operaciones descienden catorce operaciones de las
cuales la operacin de vulcanizado es la ms demorada nuestro cuello de
botella. Para logar tiempos ms eficientes en la lnea de produccin se ha
balanceado la lnea juntando operaciones de acuerdo a las polivalencias del
operario con el fin de reducir tiempos y mejorar el proceso productivo como se
muestra en la tabla 38.

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Tabla 38. Balanceo de lneas

OPERACIN
a
TROQUELADO
b
c
GUARNICION
d
e
VIRADO
f
OJALETEADO
g
h
i
VULCANIZADO
j
k
l
m
TERMINADO
n

BALANCEO DE LINEAS
ACTIVIDAD
TIEMPO UNID/MIN
CORTE DE CUERO,CAPELLADA,LATERALES,LENGETA
4,8
CORTE DE LA SUELA
3
ENSAMBLE LENGETA ,CAPELLADA Y CUELLO
3,2
ENSAMBLE LATERALES AL CUELLO
3,6
ENSAMBLE CONTRAFUERTE INTERIOR
3
PEGADO DE VIRA
2
OJALETEAR
1
MOJAR CORTE
0,12
COLOCAR CORTE EN MOLDE
2
PRENSAR CORTE
3
COLOCAR SUELA
2
VULCANIZAR
11
REBORDEAR SUELA
1,5
PINTADO Y LACADO
1

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BALANCEO ESTACIONES
0,43636364
a-b
0,27272727
0,29090909
c-d-e
0,32727273
0,27272727
0,18181818
f-g
0,09090909
0,01090909 h-i-j-k-l
0,18181818
0,27272727
0,18181818
1
0,13636364
n-o
0,09090909

8.4 SECUENCIACION DE PEDIDOS

Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern
procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la
existencia de capacidad (ver tabla 39). El problema de la Secuenciacin se
hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo,
sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta
el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las
diferentes tcnicas.

CORTE DE CUERO CAPELLADAS Y LENGUETAS

CORTE DE SUELA
ENSAMBLE LENGETA,CAPELLADA CUELLO
ENSAMBLE LATERALES AL CUELLO
ENSAMBLE CONRAFUERTE INTERIOR
PEGADO DE VIRA
OJALETEAR
MOJAR CORTE
COLOCAR CORTE EN MOLDE
PRENSAR CORTE
COLOCAR SUELA
VULCANIZAR
REBORDEAR SUELA
PINTADO Y LACADO

L MM J V S L MM J V S L MM J V S L MMJ V S L MM J V S LMM J V S L MM J V S LMMJ V S L MM J V S

E.W

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

SEMANA 6

SEMANA 7

SEMANA 8

SEMANA 9

Tabla 39. Secuenciacin de pedidos

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8.5 POLIVALENCIAS
Es la capacidad tcnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo de manera
temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que
normalmente le corresponde. La formacin del trabajador desempea una
funcin importante a la hora de demostrar su polivalencia laboral. La mejora de
los conocimientos y especializacin del trabajador han de ser una constante,
pero ello no ha de suponer el abandono de la formacin en los campos
adyacentes al suyo. Con estas palabras se presenta el concepto
de polivalencia laboral, una idea que bien entendida y delimitada puede
conllevar beneficios tanto para el trabajador como la empresa. La polivalencia
puede conllevar la demostracin por parte de un trabajador de sus aptitudes
para desempear trabajos diferentes al suyo, lo que puede convertirse en un
ascenso dentro de la empresa.
El problema de la polivalencia puede darse cuando se asume que el trabajador
polivante es capaz de llevar a cabo cualquier tarea: La polivalencia laboral es
una caracterstica destacable del trabajador y no ha de suponer una carga para
ste. En ningn caso se ha de concebir la polivalencia del trabajador como una
frmula mgica para ahorrarse uno o ms sueldos, saturando la jornada laboral
del trabajador. El trabajador polivalente, se adapta a las necesidades de la
empresa, y por tanto ha de tener el derecho de percibir el salario del puesto o
puestos asumidos, y las tareas asignables al han de estar siempre delimitadas
dentro de su profesin.
As pues, para muchos la polivalencia laboral es un gran error, un concepto
ideado para reducir costos en las empresas, que puede provocar la
desaparicin de la especializacin y capacitacin tcnica de los puestos de
trabajo y la reduccin de contrataciones. En tiempos de precariedad laboral, la
polivalencia parece haber sido adoptada con la intencin de poder explotar al
trabajador con la excusa de que debe estar preparado para enfrentarse a todo
tipo de retos, obligndolo a desempear el trabajo y las funciones de dos o ms
trabajadores pero con un solo sueldo como se observa en la tabla 40.
Tabla 40. Polivalencia
CORTE DE
ENSAMBLE
ENSAMBLE
COLOCAR
ENSAMBLE LENGETA
PEGADO DE
MOJAR
PRENSAR COLOCAR
REBORDEAR PINTADO Y
CUERO,CAPELLADA,L CORTE DE LA SUELA
LATERALES AL CONTRAFUERTE
OJALETEAR
CORTE EN
VULCANIZAR
,CAPELLADA Y CUELLO
VIRA
CORTE
CORTE SUELA
SUELA LACADO
ATERALES,LENGETA
CUELLO
INTERIOR
MOLDE
OPERARIO 1
OPERARIO 2
OPERARIO 3
OPERARIO 4
OPERARIO 5
OPERARIO 6
OPERARIO 7

4,8
5
-

3
3,2
-

3,2
-

3,6
-

3
-

2
2,2
-

Pgina 149

1
1,2
-

0,12
-

2
-

3
-

2
-

11
-

1,8
1,5
2

8.6 MODELO DE RUTA CRTICA

El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo que involucra

planeacin, organizacin, direccin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proceso que debe desarrollarse durante un
tiempo critico y a un costo optimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta
crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios
inciales para un proceso determinado, hasta la planeacin y operacin de sus
instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles
aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta
crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a
cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo
determinado.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se
presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta
producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado
correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que
podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma
dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el
mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la
necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el
resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se
presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica
permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que
se logre dicha mejora.
El modelo de ruta critica propuesto para la empresa PROTECAL LTDA., se
basa en catorce operaciones y examinando las precedencias del proceso se
procede a trazar la ruta crtica del proceso para as poder determinar el tiempo
adecuado y el mejor proceso para el proceso de produccin como se muestra
en la figura 25.

Pgina 150

Figura 25. Grafico ruta critica

OPERACIONES
CORTE DE CUERO,CAPELLADA,LATERALES,LENGETA
CORTE DE LA SUELA
ENSAMBLE LENGETA ,CAPELLADA Y CUELLO
ENSAMBLE LATERALES AL CUELLO
ENSAMBLE CONTRAFUERTE INTERIOR
PEGADO DE VIRA
OJALETEAR
MOJAR CORTE
COLOCAR CORTE EN MOLDE
PRENSAR CORTE
COLOCAR SUELA
VULCANIZAR
REBORDEAR SUELA
PINTADO Y LACADO

A(4,8)

C(3,2)

D(3,6)

E(3)

F(2)

OPERACIN PRESEDENCIA
a
b
c
a
d
c
e
d
f
e
g
f
h
g
i
h
j
i
k
j
l
k-b
m
l
n
m

G(1)

H(0,12)

INICIO

B(3)

Pgina 151

I(2)

J(3)

K(2)

TIEMPO
4,8
3
3,2
3,6
3
2
1
0,12
2
3
2
11
1,5
1

L(11)

M(1,5)

N(1)

FIN

CONCLUSIONES

La propuesta presentada se logro conocer las falencias frente a los

procesos, conocer el personal que ejecuta las actividades del proceso, la
distribucin en planta, lnea del proceso, las actividades que se
desarrollan, cmo se realizan y quines son los responsables de las
mismas; tambin nos permite considerar cmo est constituida la
informacin en la industria y qu se podra mejorar en relacin a estos
temas, adems de facilitar la obtencin de los requisitos de informacin
de la empresa generando una propuesta de un sistema de informacin
para fortalecer las falencias indicadas.

El control de calidad para la empresa, se pudo establecer con la toma de

muestras en las distintas fases de la elaboracin del producto donde se
hallaron deficiencias en la toma de datos relacionados con la fabricacin
y a si mismo se le indico al empresario los en que procesos se pudo
establecer estas falencias, en todo el ciclo productivo del respectivo
estudio, en este caso el jabn liquido.
Se elaboraron bases de datos, matrices y diagramas que finalmente
permiten establecer las dificultades y debilidades del empresario frente
a su requerimiento de materiales.
Se hizo una evaluacin precisa sobre el cuello de botella, la distribucin
actual de la planta, el manejo adecuado del tiempo y la coordinacin
adecuada de los proveedores que fueron aspectos de mayor relevancia
en el estudio los cuales se pudieron establecer mediante la utilizacin de
diferentes mtodos para programar la produccin.
Segn el desarrollo de ejercicios y aplicacin de las distintas
herramientas de optimizacin que se establecieron como parmetro del
anlisis se determino un punto de equilibrio y unos costos que nos llevan
a determinar que la empresa tiene un margen de utilidad con la cual
sacaremos el mayor beneficio de cada una de las herramientas.
Establecimos la automatizacin como una alternativa optima y
productiva, basndonos en esta se logro satisfacer las necesidades y los
problemas que en determinado momento afecto directamente en el
proceso de produccin, ms exactamente en el vulcanizado el cual
detectamos como cuello de botella y con la automatizacin reducir en
tiempos y aumentar la tasa de produccin en un 16.6% lo cual es
beneficioso en todo aspecto para la empresa.

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