Documentos TOP en Gestin Pblica (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Tcnica en Tecnologa para

la Organizacin Pblica TOP, Buenos Aires, www.top.org.ar/publicac.htm

EL SISTEMA SALARIAL EL SISTEMA SALARIAL EL SISTEMA SALARIAL EL SISTEMA SALARIAL
Aspectos conceptuales Aspectos conceptuales Aspectos conceptuales Aspectos conceptuales


Jorge Hintze











LA GESTION DE ADMINISTRACION SALARIAL

Gestin de organizacin y recursos humanos y gestin salarial
El subsistema salarial
Objeto del anlisis salarial
Anlisis evaluacin de situaciones salariales y diseo de polticas
Estructura y composicin salariales

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

Criterios de definicin y anlisis de la estructura salarial: niveles de puestos,
categoras escalafonarias y grados salariales
Normalizacin analtica de escalafones y construccin de escalafones
virtuales
Congruencia ORH o relacin entre niveles de puestos y grados salariales
Representacin de polticas y situaciones salariales reales

ANLISIS DE LA COMPOSICION SALARIAL

Conceptos de pago y conceptos de composicin salarial
Componentes de la composicin salarial




1

LA GESTION DE ADMINISTRACION SALARIAL

Gestin de organizacin y recursos humanos y gestin salarial

El salario como pago por el trabajo humano y, por lo tanto, como vnculo econmico entre las
organizaciones productivas y las personas (cuyo tiempo y esfuerzo, al ingresar a ellas, es lo que se
llama recurso humano), puede ser analizado desde mltiples puntos de vista. Por ejemplo, desde el
punto de vista de la equidad en la distribucin de la riqueza, o desde el punto de vista de la
conformacin de los modos de produccin social, o en cuanto a las relaciones entre capital y trabajo
en la economa, entre muchos otros. Las polticas relativas al empleo y el salario, adems, forman
parte de la agenda debatida constantemente entre gobiernos, empleadores y asalariados, y los
criterios de asignacin salarial son materia de negociacin y regulacin. Estos acuerdos y
regulaciones, que forman parte de convenios, estatutos y escalafones, establecen conjuntos de
reglas de juego que conforman los subsistemas salariales de las organizaciones. El anlisis de este
subsistema salarial es el objeto del presente trabajo.
Es razonable hablar de un subsistema salarial y no, directamente, de sistema, porque las
reglas de juego sobre los salarios son reglas articuladoras entre el contexto el mercado laboral- y
otros dos subsistemas de gestin institucional ntimamente relacionados: el que tiene que ver con
las estructuras organizativas y los puestos de trabajo y, por otra parte, el que se refiere a la
administracin de los recursos humanos y, por consiguiente, a la evaluacin y valoracin de las
personas.
El subsistema salarial tiene que ver con las estructuras organizativas porque, naturalmente, el
objeto de pagar salarios es mantener ocupados los puestos de trabajo con las personas adecuadas
para ellos. Es preciso, entonces, establecer con suficiente claridad los requisitos de estos puestos de
trabajo y valorarlos respecto del mercado laboral a fin de obtener recursos humanos externos y,
tambin, valorarlos comparativamente con otros puestos de la propia organizacin, de modo de
mantener cierta equidad interna que evite conflictos y otros problemas.
Sin embargo, los aspectos organizativos no son los nicos que debieran determinar las
situaciones salariales. Ms all de los puestos de trabajo que ocupen las personas, stas, en s
mismas, pueden ser valoradas como recurso humano en cuanto a sus antecedentes, capacidades,
formacin, experiencia y otros aspectos. Estas consideraciones se refieren al perfil de las personas,
no de los puestos, perfil que tiene valor en el mercado laboral y, segn las reglas de juego internas,
tambin dentro de las instituciones. Es cierto que una buena poltica de recursos humanos debiera
promover que las personas ocupen puestos de trabajo en las estructuras organizativas
razonablemente adecuados a sus perfiles. Esta adecuacin, llamada congruencia organizacin-
recursos humanos en este trabajo, significa, en la prctica, que los perfiles de requisitos
profesionales de los puestos de trabajo sean razonablemente congruentes con los perfiles
profesionales de los recursos humanos que los ocupen. Sin embargo, no cabe duda que la
valoracin, desde el punto de vista salarial, de los perfiles de los puestos es una cuestin de
administracin organizativa, mientras que la valoracin salarial del currculum vitae de los ocupantes
es materia de administracin de recursos humanos.
Desde este punto de vista, las relaciones entre los subsistemas de administracin de
estructuras organizativas y de administracin de recursos humanos y, entre stos y la circunstancias
del contexto institucional (mercado laboral, legislacin, negociaciones gremiales y otras), dan lugar a
un tercer subsistema, el de administracin salarial. Este subsistema suele ser el principal articulador
del conjunto (al que llamaremos el sistema de organizacin y recursos humanos o sistema orh
institucional), porque, entre otras razones, regula uno de los aspectos ms sensibles de la relacin
entre las instituciones y la gente: la retribucin.
Finalmente, todas estas cosas estn sometidas a una restriccin ltima: las disponibilidades
econmicas y financieras de las instituciones, aspectos que manejan los sistemas de administracin
financiera.



2
La relacin entre estos aspectos puede verse en el cuadro 1 siguiente.



En el grfico puede verse que, cuando una persona ingresa a una organizacin es ubicada, lo
sepa o no, en tres lugares distintos: en cuanto a la estructura organizativa, en un puesto de trabajo,
en cuanto a las reglas de juego de recursos humanos, en alguna categora o grado, y, en lo que hace
al aspecto salarial, en algn lugar del que resultar el sueldo que cobrar al fin del mes. No siempre
estas cosas estn bien articuladas entre s. Puede ocurrir que los antecedentes de la persona sean
ms o menos importantes que los requeridos por el puesto en que fue ubicada, y esto ser una
incongruencia orh. Puede tambin ocurrir que el salario asignado est determinado principalmente
por la valoracin del puesto o, por el contrario, por la valoracin de la persona. Si no ha sido
adecuada la congruencia orh el salario habr sido mal asignado por una o otra de las razones
mencionadas.
Pero tambin es posible que las reglas de juego salariales no tomen en cuenta
adecuadamente la valoracin de los puestos de trabajo. Esto es muy comn, sobre todo en las
administraciones pblicas, en las que, a veces, lo nico que se toma en cuenta son los cargos
disponibles en el presupuesto y no los perfiles de los puestos en las estructuras organizativas. En
estos casos, la administracin salarial resulta desarticulada respecto de la administracin de
estructuras.
Ms que frecuente, tambin, es que las escalas salariales estn, con mayor o menor rigidez,
determinadas por las reglas de juego del subsistema de recursos humanos, a travs de escalafones,
estatutos u otras regulaciones, que establecen requisitos tales como antigedad, formacin u otros.
Estos aspectos, que hacen a la valoracin de las personas, si son adecuados, permiten una buena
articulacin entre los subsistemas de recursos humanos y salarial, pero producen desarticulacin en
caso contrario.
La suma algebraica de estas articulaciones, por fin, debe resultar coherente con dos
aspectos que hacen a la viabilidad institucional: el acceso al mercado laboral y la compatibilidad con
las disponibilidades econmicas y financieras de las instituciones en el corto y largo plazos.



3
Lo expuesto hasta ahora slo pretende mostrar la gran complejidad de los diferentes aspectos
involucrados en las gestiones que llamamos ORH (y mostrar que mucha de esta complejidad
depende de la articulacin de estas gestiones ORH entre s y con el con otros sistemas organizativos
y el mercado laboral) y, especialmente, poner nfasis en que gran parte de este rol articulador lo
cumple el subsistema de administracin salarial.

El subsistema salarial

La gestin de administracin salarial (o administracin del subsistema salarial) produce, entre
otros, dos resultados concretos: las reglas salariales que regulan el pago de las remuneraciones (o
poltica salarial) y el presupuesto de gastos en personal, mediante el cual stas se financian. El
primero de los resultados se pone en prctica a travs de los sistemas de pagos al personal o
sistemas de liquidacin de haberes, el segundo a travs del sistema de presupuesto institucional, que
forma parte del sistema de administracin financiera.
El primero de los aspectos, la poltica salarial, toma en cuenta cuestiones tales como la forma
de la curva de remuneraciones, o curva salarial y los conceptos por los que se podr remunerar al
personal, incluyendo las condiciones en que se debern aplicar en cada caso. El segundo aspecto, el
presupuesto de gastos en personal, es el mecanismo mediante el cual se calcula cunto costara
aplicar una determinada poltica salarial a una determinada planta de puestos de trabajo.
Los sistemas y procedimientos de liquidacin de los haberes son los instrumentos mediante
los cuales las polticas salariales se ejecutan en la prctica. Una liquidacin de haberes, en ltima
instancia, consiste en determinar cunto ha de percibir cada persona por cada concepto de pago que
le corresponda segn las reglas vigentes, y generar los instrumentos de pago necesarios para que el
mismo se haga efectivo. Estos pagos, que, en muchas organizaciones, son el principal componente
del gasto institucional, deben librarse contra alguna cuenta en la que estn previstos los fondos
necesarios. Esta cuenta es el presupuesto de gastos en personal, y el sistema contable es el
instrumento de registro de las transacciones. Estas relaciones entre los subsistemas de
administracin salarial, liquidacin de haberes, presupuesto y contabilidad, pueden verse en el
cuadro 2 siguiente.


La gestin de administracin salarial puede plantearse en dos niveles: la descripcin y registro
de las reglas de juego vigentes, lo cual requiere de determinadas metodologas de anlisis, y la
administracin propiamente dicha, es decir, la produccin de instrumentos concretos de aplicacin,
SUBSISTEMAS TECNICOS ORH
Congruencia
ORH
Cuadro 2
SUB SISTEMADE
ADMINISTRACION DE
RR.HH.
SUB SISTEMADE
ADMINISTRACION DE
ESTRUCTURAS
OTROS
SUBSISTEMAS DE
ADMINISTRACION
FINANCIERA
OTROS
SUBSISTEMAS DE
ADMINISTRACION
FINANCIERA
SUBSISTEMA DE
CONTABILIDAD
SUBSISTEMA DE
CONTABILIDAD
SISTEMA DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE
ADMINISTRACION
FINANCIERA
ADMINISTRACION SALARIAL - GESTIONES TECNICAS Y ADMINISTRATIVAS
SUBSISTEMA DE
PRESUPUESTO
SUBSISTEMA DE
PRESUPUESTO
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION SALARIAL
PRESUPUESTO DE
GASTOS EN PERSONAL
Planta de
puestos
Planta de
puestos
Gasto
salarial
Gasto
salarial
POLITICA SALARIAL
Estructura
salarial
Estructura
salarial
Composicion
salarial
Composicion
salarial
Reglas de Aplicacin
de Conceptos de Pago
Proyecto de
Presupuesto
de Gastos en
Personal
OTROS SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS
SUBSISTEMA DE PAGO AL PERSONAL O
LIQUIDACION DE HABERES



4
tales como las instrucciones sobre cmo han de calcularse los pagos en cada caso, que necesitan
los sistemas de liquidacin de haberes, o los proyectos de presupuesto de gastos en personal, que
se necesitan para tomar las decisiones atinentes al gasto.

Objeto del anlisis salarial

El punto de partida de todo anlisis salarial es establecer cosas tales como qu se
considerar salario a los efectos del anlisis, si salario y remuneracin significan lo mismo, si se
incluirn las retribuciones derivadas de contratos temporales, si determinadas compensaciones y
beneficios que se perciben forman parte del salario, cmo han de tratarse las retribuciones variables
respecto de las fijas y muchas otras consideraciones.
Todas estas cuestiones se refieren, en realidad, a la determinacin del mbito del anlisis y
las decisiones al respecto, si bien pueden ser convencionales en muchos casos, pueden plantearse
de la siguiente manera: la administracin salarial toma en cuenta las compensaciones directas
e indirectas al trabajo realizado en puestos de trabajo de la organizacin. A estos efectos,
entenderemos por compensaciones directas las que se efectan en dinero y las indirectas en
trminos de bienes o servicios. Estas ltimas suelen englobarse en el concepto genrico de
beneficios, tales como asistencia mdica, jurdica, descuentos o pagos de servicios como vivienda,
educacin, transporte u otros. Cuando estos aspectos se incluyen en los clculos salariales deben
ser valorizados en dinero, lo cual tiene sentido en algunos casos, como, por ejemplo, los anlisis de
mercado salarial. Sin embargo, en lo que respecta al anlisis interno de las situaciones salariales,
resulta conveniente tomar en cuenta separadamente las retribuciones directas, a las que se referir el
presente trabajo, ya que las indirectas son objeto, por lo general, de polticas complementarias
claramente diferenciadas, las polticas de beneficios.
El segundo aspecto antes mencionado, el trabajo realizado en puestos de trabajo de la
organizacin, se refiere a una frontera a veces poco ntida entre lo que debe considerarse fuerza de
trabajo de las instituciones. Desde el punto de vista jurdico, est claro qu debe entenderse por
relacin de dependencia laboral. Sin embargo, muchos puestos de trabajo de las organizaciones se
hallan ocupados por personas que facturan sus servicios como profesionales independientes, entre
muchas otras modalidades. Algunas de ellas cobran segn la cantidad de horas de trabajo o de
clases dictadas, o de unidades de servicios, como guardias en el caso de los mdicos. La decisin
sobre incluir o no estos casos en anlisis salarial es, en realidad, tcnica: deben ser considerados si
existe o se desea establecer una poltica salarial sobre ellos. Sin embargo, si se trata de la compra de
resultados a terceros, es razonable considerar que no se trata de una aplicacin de una poltica
salarial sino de una adquisicin de bienes o servicios. Sin embargo, muchas veces los lmites entre
estas situaciones pueden no ser tan claros, por ejemplo, cuando se compra un servicio de
mantenimiento de computadoras o de limpieza de oficinas y algunas personas, a lo largo de los aos,
cobran por ello una contraprestacin ms o menos regular que bien podra considerarse el salario por
ocupar un puesto de trabajo. A estos efectos, resulta convencional considerar estos casos como
objeto del anlisis salarial, slo es preciso que ello sea explcito. No as, sin embargo, cuando la
retribucin no implica la ocupacin de un puesto de trabajo en la organizacin, como, por ejemplo,
cuando se compra un desarrollo computacional o se contrata la pintura de un edificio. En el presente
trabajo consideraremos en lo sucesivo objeto del anlisis salarial a los gastos que se consideren
parte del presupuesto de gastos en personal.

Anlisis evaluacin de situaciones salariales y diseo de polticas

Los criterios analticos sobre la gestin salarial pueden ser aplicados al anlisis y diagnstico
de las situaciones salariales existentes en las instituciones o mbitos suprainstitucionales (como
corporaciones o administraciones pblicas) y tambin al diseo de polticas salariales.
El anlisis de situaciones salariales existentes es, en primera instancia, una cuestin de
informacin y control: permite conocer y monitorear el estado de ciertas variables e indicadores



5
relevantes de la situacin salarial, de la misma manera que se llevan rutinariamente registros de los
parmetros significativos para el funcionamiento cotidiano, como la temperatura, el dolor o la presin
arterial en los organismos vivos, o la temperatura y a presin del aceite en los motores de los aviones
o los automviles. Estos aspectos, en los ejemplos mencionados, estn siempre conectados a algn
tablero de control que enciende luces rojas cuando las cosas se alejan de los valores normales. En
los organismos vivos, parte del tablero de control es automtico: la fiebre y el dolor son sntomas
inmediatamente percibidos, mientras que la presin arterial requiere de controles preventivos porque
puede no producir sntomas visibles hasta que ya sea demasiado tarde.
Los indicadores salariales, en la medida que son la expresin de algunas de las principales
polticas efectivamente aplicadas en materia de recursos humanos, son parte esencial de este tablero
de control que, como el de la presin arterial, no se basa en sntomas inmediatos y automticos sino
que requiere de mediciones peridicas y sistemticas. En segundo lugar, el anlisis de situaciones
salariales es una herramienta privilegiada de diagnstico de la gestin de organizacin y recursos
humanos. De hecho, la valoracin de los puestos de trabajo; la valoracin de los recursos humanos y
la jerarquizacin de las funciones; los criterios de promocin; los valores funcionales o disfuncionales
estimulados y promovidos en la cultura organizacional, como el mrito, la formacin, la mera
antigedad; el manejo de situaciones especiales como puestos crticos o unidades organizativas
atpicas; el posicionamiento frente al mercado laboral; la asignacin de privilegios a algunos grupos
respecto de otros; todas estas cosas buenas o malas, funcionales o disfuncionales, se hallan
reflejadas con nmeros precisos en los sistemas salariales y pueden ser analizadas y diagnosticadas
a partir de ellos con la consiguiente precisin. Naturalmente, se requiere el uso de metodologas
adecuadas, como en cualquier disciplina. As como las radiografas o las ecografas son
imprescindibles instrumentos de diagnstico para los especialistas que conocen los criterios de
interpretacin y poco dicen a los legos, que slo distinguimos manchas y formas obvias, el anlisis y
la evaluacin de situaciones salariales precisa de los criterios y categoras analticas pertinentes.
Un captulo especial en el diagnstico y diseo de polticas salariales es la identificacin de
criterios de salud o deseabilidad. Si bien, en materia institucional, suele ser muy difcil afirmar que
determinadas decisiones son las mejores, es bastante ms sencillo darse cuenta de que algunas son
francamente malas. Es una verdad de perogrullo que una curva salarial caticamente irregular no
puede ser muy buena para el funcionamiento institucional, y tambin que los niveles salariales
distorsionados respecto del mercado laboral traen problemas de muchos tipos. Aunque no todas las
variables son tan obvias, es posible identificar patrones de diseo salarial que la experiencia muestra
frecuentemente disfuncionales. Los patrones de diseo disfuncionales que resulten aplicables a cada
caso son una especie de catlogo de enfermedades, que, si bien no informan mucho sobre cul es
la situacin ideal, son muy tiles para saber las direcciones en las que no conviene transitar.
Por otra parte, el diseo de las polticas salariales es un captulo clave en la ingeniera
institucional, toda vez que, tanto refleja decisiones y polticas en materia organizativa y de recursos
humanos, como incluye polticas especficamente salariales. Las polticas sobre valoracin de los
puestos de trabajo o jerarquizacin de las unidades organizativas, por ejemplo, se hallan o no se
hallan reflejadas en el esquema salarial y esto es, en cualquiera de los casos, una poltica al respecto
en materia organizativa; la evaluacin del desempeo y eficiencia pueden traducirse o no traducirse
en retribuciones salariales y esto es, en cualquiera de los casos, una poltica al respecto en materia
de recursos humanos; si los niveles salariales se hallan por debajo o no del mercado laboral,
finalmente, es una decisin especfica de poltica salarial y presupuestaria, es decir, una decisin
relativa al financiamiento de recursos humanos.
Tanto el diseo de las polticas salariales como el anlisis y la evaluacin de las situaciones
existentes puede ser analizado desde el punto de vista de dos aspectos, que llamaremos
componentes del subsistema salarial: la estructura y la composicin salariales.




6
Estructura y composicin salariales

La situacin o las polticas salariales de las instituciones o de mbitos suprainstitucionales,
tales como administraciones pblicas, corporaciones y hldings, puede ser analizada desde el punto
de vista de la estructura salarial, es decir, la curva o distribucin de los salarios segn niveles o
grados, y la composicin salarial, o sea la distribucin de los mismos segn criterios o conceptos de
pago. Ambos aspectos son necesarios para definir una poltica salarial o para analizar situaciones
salariales existentes.
La definicin de una poltica salarial requiere establecer la estructura salarial en primera
instancia porque, a travs de ella, se definen los pisos y techos salariales de los diferentes grados
o niveles y la composicin salarial en segundo lugar, porque de esta manera se establecen los
conceptos de pago que podrn aplicarse dentro de los rangos entre pisos y techos determinados por
la estructura.



7

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial (tambin llamada estructura de remuneracin directa y representada
usualmente como curva salarial), refleja la distribucin de los salarios segn los niveles de
importancia de los puestos de trabajo, segn la valoracin o categorizacin del personal o ambos
aspectos conjuntamente. Sea cual fuere el criterio de anlisis, la estructura salarial permite registrar
(o establecer, segn el caso), aspectos tales como cules son o han de ser los salarios de los niveles
menores, intermedios y superiores del mbito analizado, con qu ritmo se incrementan a medida que
se asciende en los niveles o grados y, por fin, cules son o han de ser los salarios mnimos y
mximos en cada uno de ellos. En el cuadro 3 siguiente pueden verse estos aspectos.


En el cuadro se incluye un ejemplo que ilustra varios de los aspectos que incluye el anlisis de
una estructura salarial, a saber:

1 Mnimos o pisos salariales. Para cada nivel o grado existe un valor salarial mnimo, que
puede ser considerado el piso del nivel, y significa que nadie, incluido en la poltica salarial
que se describe en esta estructura y ubicado en tal nivel, debera tener una retribucin inferior
a la indicada. (En algunas normativas salariales el mnimo coincide con el sueldo o salario
bsico).
2 Mximos o techos salariales. Para cada nivel o grado tambin se grafica un valor mximo
que establece el mayor salario que la poltica prev.
3 Rangos salariales. La diferencia entre los mximos y mnimos de cada grado o nivel
establece un rango que determina el grado de flexibilidad que la estructura salarial prev para
la retribucin, al personal ubicado en el nivel, por diferentes conceptos adicionales al que
determina el mnimo. Por ejemplo, los mecanismos de retribucin por mrito, antigedad o
formacin pueden establecer incrementos salariales a personas por tales criterios, sin
modificar el nivel que se les haya asignado.
4 Superposicin entre niveles. La diferencia entre el techo de un nivel o grado salarial y el
piso del nivel inmediato superior representa la superposicin. Cuando las polticas salariales
prevn superposiciones, lo cual es muy comn, las personas de un nivel cualquiera que
mayor remuneracin perciban, pueden ganar igual o ms que algunas del nivel inmediato
superior. En el ejemplo, algunas de las personas ubicadas en el nivel 4, v.g. ms antiguas, o
MAYOR
MENOR MAYOR
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5
ESTRUCTURA SALARIAL
Cuadro 3
Mximo del
nivel o grado
2
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
Rango salarial del
nivel o grado
(2,5 de 5 = 50%)
5
3
Rango salarial del
nivel o grado
(1 de 1 = 100%)
3
5
Relacin entre puntas
(mnimos) (Ej.: 1 : 5)
Mnimo del
nivel o grado
1
Supersosicin entre niveles
(Ej.: 3,91 menos 3,34 =
0,57)
4
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
1
2
1,5
2,8
2,24
3,91
3,34
5,43
5
7,5
1
1,3
1,67
2,09
2,5



8
mejor conceptuadas, podran llegar a percibir salarios de hasta 7,4, mientras que las que
menos ganen entre las que se hallen en el nivel 5 podran ganar slo 6,3. La superposicin
entre grados o niveles es otra manera de medir la flexibilidad de la estructura salarial.
5 Rangos porcentuales. El porcentaje que el rango, en trminos absolutos, representa del
mnimo de cada nivel o grado es el rango porcentual y significa el porcentaje mximo de
aumento salarial que la poltica representada mediante la estructura salarial permite para una
persona sin cambiarla de nivel o grado. En el ejemplo, el rango porcentual del nivel 1 es del
100%, ya que el salario mnimo es 1 y el mximo es 2, mientras que, en el nivel 5, el rango
porcentual del 48%, puesto que el salario mnimo del nivel es 6.3 y el rango es 3.
6 Relacin entre niveles extremos o relacin entre puntas. La relacin entre el valor del
salario mnimo del nivel ms bajo y el del nivel ms alto de la estructura salarial considerada
establece la relacin entre puntas. En el ejemplo, el mnimo del nivel menor es igual a 1
mientras que el mnimo del nivel 5 es de 6,3, es decir, 6,3 veces mayor. Cuando esta relacin
entre extremos es muy alta las curvas salariales resultan jerarquizadas y cuando son bajas se
habla de curvas achatadas. En la mayora de los pases, en el sector privado, son frecuentes
relaciones entre puntas del orden de 1:15, mientras que en los sectores pblicos suelen ser
sensiblemente ms bajas.

Los seis conceptos enumerados son elementos bsicos necesarios en la descripcin de la
estructura salarial. Segn la conformacin que presenten, la estructura salarial asumir diferentes
caractersticas. Las ms significativas son las siguientes:

Estructura salarial jerarquizada: en este tipo de estructuras la relacin entre puntas es alta y,
adems, el ritmo de incremento es marcadamente creciente, lo cual se refleja en la forma de la curva,
en que se nota que, a medida que aumenta el grado o nivel, el incremento salarial es ms rpido. En
el ejemplo que figura en el cuadro 4, la relacin entre puntas es el doble que la mostrada en el cuadro
3.



Las estructuras salariales jerarquizadas permiten la implantacin de polticas retributivas que
retribuyan significativamente la responsabilidad asignada, en la medida en que los niveles altos se
refieran a niveles de los puestos de trabajo y tambin de la valoracin de las personas, en la medida
que tomen en cuenta las jerarquas escalafonarias y conceptos que hagan al reconocimiento de la
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5
MAYOR
MENOR MAYOR
ESTRUCTURA SALARIAL JERARQUIZADA
Cuadro 4
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
Relacin entre puntas
(mnimo) (Ej.: 1 : 10)
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
Relacin entre puntas
(mnimo/mximo)
(Ej.: 1 : 16)
1
5
16



9
experiencia, formacin y otros similares. Estas estructuras salariales, por otra parte, establecen
claros estratos muy diferenciados entre los que ms y menos ganan.

Estructura salarial dejerarquizada o achatada: la relacin entre puntas es baja y el ritmo de
crecimiento es constante (incremento lineal) o decreciente. En el ejemplo que se incluye en el cuadro
5 siguiente, la estructura tiene una relacin entre puntas igual a la mitad que la del cuadro 3, y el
ritmo de incremento es prcticamente lineal. Este tipo de estructuras salariales tienden a
desestimular la asuncin de responsabilidades, ya que stas no estn acompaadas por un
reconocimiento econmico, y dificultan seriamente la obtencin de recursos calificados y gerenciales
en los mercados laborales.


Estructura salarial flexible: los rangos porcentuales y tambin absolutos son relativamente amplios,
lo que trae como consecuencia, adems, que las superposiciones tambin lo sean. Cuando las
estructuras son muy flexibles es posible aplicar polticas de retribucin por diferentes conceptos sin
necesidad de promover el personal a grados superiores, pero producen un efecto, en alguna medida,
similar al achatamiento de las curvas: se diferencian poco los salarios entre grados, debido a las altas
superposiciones. El cuadro 6 siguiente muestra una estructura salarial que incluye rangos
porcentuales del 200% en los niveles inferiores y del 150% en los superiores.
0
1
2
3
1 2 3 4 5
MAYOR
MENOR MAYOR
ESTRUCTURA SALARIAL DEJERARQUIZADA O ACHATADA
Cuadro 5
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
Relacin entre puntas
(mnimo/mximo)
(Ej.: 1 : 2,5)
1
2
2,5
Relacin entre puntas
(mnimo) (Ej.: 1 : 2)



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Estructura salarial rgida: en las polticas salariales con estructuras con rangos porcentuales muy
estrechos, la nica manera de otorgar incrementos significativos en los salarios es la promocin a
grados superiores (si se trata de estructuras basadas en los grados escalafonarios o salariales de las
personas) o la transferencia a puestos de mayor nivel (si la estructura salarial est basada en los
puestos de trabajo). Este tipo de estructuras salariales son relativamente frecuentes en algunas
administraciones pblicas y estimulan un efecto caracterstico, que es la concentracin de grandes
proporciones del personal en las categoras o grados superiores. Dado que, cuando las estructuras
salariales tienen estas caractersticas, la promocin tiende a ser casi el nico recurso para los
aumentos salariales, se dificulta considerablemente la aplicacin de polticas de recursos humanos
tales como retribuciones por mrito, antecedentes, valoracin de los puestos de trabajo u otras.

MAYOR
MENOR MAYOR
ESTRUCTURA SALARIAL FLEXIBLE
Cuadro 6
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Rango salarial
(3 de 3 = 100%)
Rango salarial
(2 de 1 = 200%)
1
3
3
6
2
3
MAYOR
MENOR MAYOR
ESTRUCTURA SALARIAL RIGIDA
Cuadro 7
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
GRADOS SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Intervalo 5 - 3,6 = 1,4
(21% de 3,6)
3,6
5



11


Como puede verse en el cuadro, en las estructuras salariales rgidas, en lugar de
superposiciones de los rangos salariales entre niveles contiguos existen intervalos, es decir saltos
entre el techo o salario mximo de un nivel y el piso o salario mnimo del nivel inmediato superior.
Esto significa que todas las personas de cada nivel tienen (o deben tener, segn el caso), mayor
salario que las del nivel inmediato inferior, circunstancia que no ocurre necesariamente cuando las
estructuras salariales tiene superposiciones en vez de intervalos.

Criterios de definicin y anlisis de la estructura salarial: niveles de puestos, categoras
escalafonarias y grados salariales

En los ejemplos anteriores la estructura salarial figura representada por dos variables: los
valores salariales en las ordenadas de los grficos y los niveles o grados en las absisas.
Los valores salariales pueden ser representados directamente en dinero o bien en unidades
convencionales, tales como unidades retributivas, puntos u otras, cuya equivalencia en dinero se
establezca oportunamente.
Los niveles o grados, en cambio, son dos modos de anlisis alternativos y complementarios
de la estructura salarial. El anlisis segn niveles toma en cuenta los niveles organizativos de los
puestos de trabajo en la estructura organizativa, mientras que los grados se refieren a grados
salariales en algunos casos y categoras escalafonarias en otros.
El primero de los casos, el anlisis segn niveles de los puestos, permite representar los
valores salariales asignados a los puestos segn la clasificacin ocupacional de los mismos. Como
es frecuente que los niveles organizativos se representen en escalas de hasta diez niveles, la
estructura salarial se muestra de manera bastante agregada. Este tipo de representacin muestra el
reflejo salarial de la valoracin o importancia de los puestos de trabajo, sin tomar en cuenta las
caractersticas de los eventuales ocupantes de los mismos. Es un criterio utilizado con bastante
frecuencia en el sector privado y en las estructuras salariales diseadas para proyectos que
requieren de contrataciones temporales segn especialidades.
La segunda manera de representar la estructura salarial tiene que ver con los grados
salariales o las categoras escalafonarias.
Las categoras escalafonarias son los criterios de valoracin de las personas que prevn los
regmenes de personal o escalafones (mucho ms frecuentes en las administraciones pblicas que
en las privadas), mediante los cuales se asignan los salarios bsicos y, a veces, otros adicionales a
stos. Las categoras escalafonarias como las denominaremos en lo sucesivo- suelen tener,
asociados, requisitos de los perfiles profesionales de las personas, tales como educacin,
experiencia y otros, y, tambin, indicaciones acerca de la naturaleza de las funciones que tales
personas deberan cumplir. As, por ejemplo, es frecuente encontrar categoras escalafonarias tales
como Profesional II, que estn definidas principalmente por el requisito de ser profesional de
determinadas caractersticas, y tambin Director, que est establecida a partir de las funciones que
se deberan cumplir. En todos los casos, las categoras escalafonarias se relacionan con el sistema
salarial a partir de un valor salarial asociado. En los escalafones simples, los valores salariales estn
asociados a una nica categora, mientras que en los escalafones complejos las categoras se
asocian a estos criterios adicionales, generalmente denominadas agrupamientos. Ambos casos estn
ejemplificados en el cuadro 8 siguiente.





12
En el ejemplo de escalafn complejo, que tiene tres agrupamientos (suerte de sub
escalafones) los agrupamientos Administrativo y Directivo estn definidos a partir de criterios
asociados a la funcin que se debe cumplir en la estructura organizativa, mientras que el
agrupamiento Profesional se refiere tambin a requisitos del perfil de las personas o los puestos.
Obsrvese que las categoras, en este ejemplo, no son equivalentes desde el punto de vista salarial,
ni en los montos ni en cuanto al ritmo en que crecen entre las mayores y las menores. Un anlisis de
estructura salarial segn categoras, en un caso como ste, slo puede hacerse para cada uno de los
agrupamientos por separado, ya que no son directamente comparables entre s. Sin embargo, si se
trata de un mismo rgimen de recursos humanos o de una misma institucin, es preciso analizar la
estructura salarial como conjunto. Para ello es preciso realizar la normalizacin del escalafn.

Normalizacin analtica de escalafones y construccin de escalafones virtuales

Normalizar escalas salariales diferentes es una operacin tcnica que consiste en traducirlas
a una escala comn, a los afectos de compararlas o representarlas en forma consolidada. Estas
escalas diferentes pueden ser los agrupamientos de un mismo escalafn, como en el ejemplo que
figura en el cuadro 8 anterior, o diversos escalafones. La normalizacin ms simple consiste en
establecer una escala nica, cuyos valores llamaremos convencionalmente grados salariales,
definidos por el hecho de tener valores salariales diferentes. El cuadro 9 siguiente muestra un
ejemplo de normalizacin del escalafn complejo registrado en el cuadro 8 anterior.



ESCALAFONES SIMPLES Y COMPLEJOS
CATE-
GORIA O
GRADO
VALOR
SALARIAL
1 10
CATEGORIAS SEGUN AGRUPAMIENTOS
2 9
3 7
4 5
5 4
CATE-
GORIA
VALOR
SALARIAL
A-1 4,04
A-2 3,06
A-3 2,85
A-4 2,25
A-N 2,00
CATE-
GORIA
VALOR
SALARIAL
P-1 5,08
P-2 5,54
P-3 4,04
P-4 3,06
P-N 2,54
CATE-
GORIA
VALOR
SALARIAL
D-1 7,11
D-2 6,39
D-3 5,69
D-4 4,04
D-N 3,21
A
ADMINISTRATIVO
P
PROFESIONAL
D
DIRECTIVO
ESCALAFON COMPLEJO
ESCALAFON
SIMPLE
Cuadro 8
NORMALIZACION DE UN ESCALAFON
COMPLEJO SEGUN GRADOS SALARIALES
D-1
ADMINIS-
TRATIVO
PROFE-
SIONAL
DIREC-
TIVO
CATEGORIAS Y AGRUPAMIENTOS
D-2
D-3
P-1
P-2
A-1 P-3 D-4
A-2 P-4
D-N
A-3
P-N
A-4
A-N
12
GRADO
SALARIAL
ASIGNADO
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7,11
VALOR
SALARIAL
6,37
5,69
5,08
4,54
4,04
3,06
3,21
2,85
2,54
2,25
2,00
Escalafo
virtual
Escalafo
virtual
Valores
salariale
diferente
encontrado
Valores
salariale
diferente
encontrado
Cuadro 9



13

Los valores salariales diferentes encontrados, de mayor a menor, figuran en la columna de la
izquierda, y luego las categoras correspondientes de los diferentes agrupamientos del escalafn. La
columna de la derecha contiene una lista de grados salariales, tambin de mayor a menor, que
consta de doce grados simplemente porque se encontraron doce valores salariales diferentes en el
ejemplo. Esta escala de grados salariales constituye, de hecho, un escalafn virtual que, si se
aplicara, slo representara una denominacin diferente o adicional a las categoras escalafonarias
existentes. Sin embargo, tiene la ventaja que permite compararlas y representar la estructura salarial
del escalafn como conjunto.
Los grados salariales, adems de instrumentos tcnicos para la normalizacin y anlisis de
las estructuras salariales basadas en escalafones existentes mediante la construccin de escalafones
virtuales, pueden ser utilizados para el diseo de polticas y, cuando se implementan de manera
formal, dejan de ser escalafones virtuales para ser escalafones reales simples, como el ejemplificado
en el cuadro 8 anterior.

Congruencia ORH o relacin entre niveles de puestos y grados salariales

Uno de los aspectos esenciales de la articulacin entre las gestiones de administracin de
estructuras organizativas y de administracin de los recursos humanos es la congruencia entre la
importancia de los puestos de trabajo y la valoracin de las personas que los ocupan o debieran
ocuparlos. Es de esperar que los puestos de mayor nivel de responsabilidad tengan mayores
requisitos y exigencias y, tambin, que el sistema salarial contemple la retribucin de estas
responsabilidades y exigencias. Por otra parte, las personas son valoradas segn sus caractersticas
personales, tales como formacin, experiencia, conocimientos, habilidades, desempeos anteriores y
otros. Estos criterios son aplicados a las personas, no a los puestos que ocupan o podran ocupar, y
tambin tienen que ser contemplados por la gestin de recursos humanos y considerados en el
sistema salarial.
El primero de los aspectos se refiere a la valoracin de los puestos de trabajo, y es materia de
la administracin de estructuras organizativas. En segundo de los aspectos se refiere a la valoracin
de las personas y es materia de la administracin de recursos humanos. La valoracin de los puestos
de trabajo produce la asignacin de un nivel organizativo a los mismos, con independencia de las
personas que los ocupen o podran hacerlo. La valoracin de las personas produce la asignacin de
una categora escalafonaria o, segn el sistema que se emplee, grado salarial a las personas.
Resulta evidente que se trata de dos polticas ntimamente relacionadas pero muy diferentes,
en un caso se trata de puestos de trabajo y en el otro de personas. Sin embargo, es obvio que debe
existir cierta congruencia entre ambas: no sera muy razonable que las personas que tienen las
categoras escalafonarias ms altas ocupen los puestos de trabajo de menor nivel y viceversa. Esta
relacin es la congruencia ORH (congruencia organizacin-recursos humanos).
En el diseo de las polticas salariales la congruencia deseable o permitida se establece a
travs de la estructura salarial, determinando los niveles organizativos que se consideren aceptables,
como se refleja en el cuadro 10.




14



En el ejemplo puede verse que se considera aceptable que las personas que tengan
asignados grados salariales entre 1 y 3 (o categoras escalafonarias equivalentes a ellos) puedan
ocupar puestos de trabajo de nivel organizativo 1; que las personas con grados 4 a 6 puedan ocupar
puestos de nivel 2 y as sucesivamente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2
3
4
5
CONGRUENCIA ORH
Niveles de
los puestos
de trabajo
Cuadro 10
Grados salariales
de las personas



14
ANLISIS DE LA COMPOSICION SALARIAL

Suele decirse que lo ms importante, despus de cunto a uno le pagan, es por concepto de
qu le pagan. Sin duda, no es lo mismo percibir sumas fijas que variables, ni, si se trata de ambos
casos, que las proporciones de salarios fijos sean bajas o altas respecto de los variables. Tambin es
cierto que importa mucho si la retribucin est asociada a los resultados logrados, al tiempo de
trabajo aportado, al tipo de tarea realizada o, en cambio, a cuestiones tales como la antigedad
laboral, al hecho de disponer de ttulo profesional o a la circunstancia de tener que trabajar en
condiciones desfavorables o riesgosas. A veces, parte de la retribucin est asociada a la eficiencia
en el desempeo o a la calidad del trabajo y adquiere la condicin de premio individual o colectivo;
otras veces los premios se establecen por cosas tales como el presentismo, generalmente con el
objeto de penalizar las ausencias consideradas injustificadas.
En la mayora de las instituciones el salario de la mayora de las personas est conformado
por varios de estos conceptos, en casos extremos tantos, que la lista no cabe completa en el recibo
de sueldo. Esta lista de conceptos diferentes por los que las personas pueden percibir sus
remuneraciones es la composicin salarial.
A travs del anlisis de la composicin salarial pueden observarse aspectos muy importantes
de la poltica de recursos humanos de las instituciones (adicionales a los que se detectan mediante el
anlisis de las estructuras salariales), tales como si existen polticas relativas a los mritos e
incentivos y la importancia real que tienen, los criterios para retribuir, si los hay, responsabilidades
asociadas a las importancia de los puestos de trabajo o el ejercicio de la jefatura de unidades
organizativas en la estructura, polticas sobre el estmulo a la formacin y la capacitacin y muchas
otras. En realidad, las reglas de juego sobre la composicin salarial son una suerte de expresin, en
forma de nmeros y frmulas de clculo, de las polticas sobre recursos humanos, mientras que el
anlisis de la composicin de los salarios realmente pagados es una excelente radiografa de las
polticas de recursos humanos efectivamente aplicadas. Esta es una de las razones por las que, en
las discusiones salariales, se discute siempre mucho ms que cuestiones salariales.
Las categoras conceptuales ms simples para al anlisis de la composicin salarial se
refieren a los conceptos de salario mnimo o piso salarial y los complementos de ese mnimo,
usualmente llamados adicionales. Aunque la retribucin mnima que puede ser percibida es una
cuestin de poltica salarial y de situaciones de hecho, en la gran mayora de los salarios que
perciben los asalariados est bastante claro qu parte corresponde a este piso retributivo y cules
son aspectos adicionales que se retribuyen por causas diversas.
Desde el punto de vista de los regmenes jurdicos, el piso salarial puede ser considerado
salario mnimo, como ocurre en las legislaciones laborales de la mayora de las sociedades, segn
normas reglamentarias sobre personal ms especficas, como muchos estatutos o escalafones puede
conformar el salario bsico, y, de la misma manera, pueden hacerse otras distinciones de tipo
jurdico. Sin embargo, desde el punto de vista del anlisis tcnico, y ms all de los criterios
normativos que lo sustenten en cada caso, los salarios mnimos de los diferentes grados o categoras
de personal pueden ser representados como los pisos salariales de la estructura salarial y los
adicionales como los rangos, siendo la composicin la suma de ambos.
Los conceptos por los que se realizan los pagos surgen de las diversas circunstancias que les
han dado lugar, tales como negociaciones gremiales, normativas externas a las instituciones,
estatutos o regmenes de recursos humanos y otros. Estos conceptos, que figuran en los recibos de
sueldo, son los conceptos de pago (tambin llamados conceptos de liquidacin de sueldos), que
tienen entidad administrativa y normativa.
En algunos sistemas salariales complejos de las administraciones pblicas suele haber
cientos de conceptos de pago diferentes, y, si se toman en cuenta administraciones completas, que
incluyan regmenes docentes, de salud, servicios exteriores, policas, fuerzas armadas, empleados
administrativos, funcionarios, investigadores cientficos, cada uno de ellos con sus normas y reglas
de juego propias, que se reflejan en los respectivos sistemas salariales, los diferentes conceptos por
los que la gente cobra sus sueldos pueden ser miles.



15
En el sector privado, las restricciones que establecen las regulaciones externas a las
empresas sobre las relaciones laborales, y de las normas que establecen las casas matrices de las
organizaciones multinacionales, y de las diversidades de criterios que surgen en las pequeas
empresas familiares, entre otras muchas cuestiones, hacen que la diversidad de conceptos de pago y
de criterios para calcularlos sea muy grande.
Sin embargo, cuando se analizan los sueldos de grandes organizaciones pblicas y privadas
se observa que esta enorme diversidad de conceptos de pago puede ser agrupada en algunas pocas
categoras analticas, que denominaremos conceptos de composicin salarial.

Conceptos de pago y conceptos de composicin salarial

Los conceptos de composicin salarial permiten agrupar diversos conceptos de pago en
categoras ms o menos homogneas, segn la finalidad que se persiga, segn su naturaleza. De
esta manera, conceptos similares de uno o ms regmenes salariales pueden ser traducidos a una
denominacin comn. El cuadro 14 siguiente ilustra esta relacin.

RELACION ENTRE CONCEPTOS DE PAGO Y CONCEPTOS DE COMPOSICION SALARIAL

En el cuadro puede observarse que la clasificacin de conceptos de pago con conceptos de
composicin, como cualquier criterio clasificatorio, incluye los aspectos que se quieran resaltar o
esconder. En el criterio utilizado en el ejemplo se resalta la diferencia entre condiciones
desfavorables, tales como el trabajo en zonas alejadas del lugar de residencia, de aquellos pagos
que se efectan como compensacin por trabajar en situaciones de riesgo laboral, que pueden poner
en riesgo la vida o la salud, como es el caso de los mdicos y enfermeros, que deben permanecer en
ambientes ms propicios a los contagios, o los bomberos, que corren ms riesgos de lesionarse que
los empleados contables.
CONCEPTOS DE PAGO
Cuadro 14
Trabajo en zona desfavorable
Trabajo en zona desfavorable
Trabajo en zona alejada
Trabajo en zona alejada
Trabajo insalubre
Trabajo insalubre
Tareas riesgosa
Tareas riesgosa
Adicional por ttulo profesional
Adicional por ttulo profesional
Capacitacin acreditada
Capacitacin acreditada
Antigedad
Antigedad
Experiencia laboral
Experiencia laboral
Incentivo a la productividad
Incentivo a la productividad
Desempeo individual
Desempeo individual
CONCEPTOS DE
COMPOSICION
Condiciones desfavorables
Condiciones desfavorables
Riesgo laboral
Riesgo laboral
Formacin
Formacin
Antigedad
Antigedad
Mrito
Mrito
Puesto crtico
Puesto crtico
Complejidad de la tarea
Complejidad de la tarea
Jefatura
Jefatura
Sueldo bsico de la categora
Sueldo bsico de la categora
Sueldo bsico del puesto de trabajo
Sueldo bsico del puesto de trabajo
Horas extraordinarias
Horas extraordinarias
Mayor horario
Mayor horario
Valoracin del puesto de trabajo
Valoracin del puesto de trabajo
Titularidad de unidad
Titularidad de unidad
Sueldo bsico
Sueldo bsico
Trabajo adicional
Trabajo adicional



16
En el ejemplo no se diferencia, en cambio, entre las retribuciones por tener ttulo profesional
de aquellas que surgen de acreditar cursos de capacitacin, si bien son circunstancias diferentes.
Estas diferenciaciones, que surgen de los conceptos de composicin utilizados, si cumplen
funciones regulatorias, reflejan la poltica sobre composicin salarial, aspecto esencial de la poltica
salarial, y, si no forman parte de una poltica, sern los criterios de anlisis y diagnstico.

Componentes de la composicin salarial

Los conceptos de composicin salarial, sin embargo, pueden ser agrupados en categoras
conceptuales que son tiles tanto para los anlisis como la formulacin de polticas en materia
salarial. Estas categoras se refieren a que los salarios pueden ser percibidos en relacin a la
naturaleza de las funciones desempeadas en la estructura organizativa, a las caractersticas o
condiciones particulares de las personas, a la calidad y eficiencia en el desempeo y, finalmente, al
mayor tiempo de trabajo. Prcticamente todas las retribuciones que perciben los asalariados pueden
ser agrupadas en estas cuatro categoras, que llamaremos componentes de composicin salarial.
Para cada uno de ellos pueden identificarse subcomponentes de composicin, segn se muestra en
el cuadro el cuadro 15 siguiente.

COMPONENTES Y SUBCOMPONENTES DE LA COMPOSICIN SALARIAL


Las retribuciones asociadas a la estructura organizativa tienen que ver con las funciones que
se desempeen, con el lugar en la estructura que se ocupe, con el ejercicio de jefaturas o titularidad
de unidades organizativas, con las condiciones en que se trabaje. Todos estos aspectos tienen en
comn que surgen de un anlisis organizativo y no de situaciones de personas.
Los conceptos que se hayan asociado a las personas, en cambio, surgen de las polticas y los
criterios vigentes de reconocimiento y compensacin de condiciones individuales, tales como el grado
de capacitacin y formacin o la antigedad y experiencia laboral.
COMPONENTES
Cuadro 16
Retribucin por estructura
Retribucin por estructura
Retribucin por caract. personales
Retribucin por caract. personales
Restribucin por desempeo
Restribucin por desempeo
Retribucin por trabajo adicional
Retribucin por trabajo adicional
SUB COMPONENTES
Titularidad de unidad organizativa
Titularidad de unidad organizativa
Valoracin del puesto ocupado
Valoracin del puesto ocupado
Condiciones de trabajo
Condiciones de trabajo
Formacin o capacitacin
Formacin o capacitacin
Experiencia laboral
Experiencia laboral
Evaluacin desempeo individual
Evaluacin desempeo individual
Indicadores objetivos rendimiento
Indicadores objetivos rendimiento
Horas extraordinarias
Horas extraordinarias
Mayor horario
Mayor horario
CONCEPTOS DE
COMPOSICION
Condiciones desfavorables
Condiciones desfavorables
Riesgo laboral
Riesgo laboral
Formacin
Formacin
Antigedad
Antigedad
Mrito
Mrito
Valoracin del puesto de trabajo
Valoracin del puesto de trabajo
Titularidad de unidad
Titularidad de unidad
Sueldo bsico
Sueldo bsico
Trabajo adicional
Trabajo adicional
Sueldo bsico del puesto
Sueldo bsico del puesto
Sueldo bsico de categora o grado
Sueldo bsico de categora o grado



17
Las retribuciones asociadas a la estructura organizativa debieran ser percibidas por las
personas segn la situacin en que se encuentren en cada momento en la estructura. Por ejemplo,
las retribuciones por zona alejada debieran dejar de ser percibidas cuando se vuelve a trabajar en
una zona cercana, y las retribuciones por titularidad de unidades organizativas debieran dejar de
percibirse cuando las personas dejan las jefaturas, ya que corresponden a nuevo jefe. Las
retribuciones dependientes de las caractersticas individuales, por el contrario, debieran asociarse a
las personas, con independencia del puesto de trabajo que ocupen en la estructura organizativa.