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MASTER EN
BANCA Y FINANZAS












CORPORATE FINANCE












PROFESOR
Aurelio Garcia del Barrio
Doctor en Economia. Pacific Western University
MBA. CECO
Master en Finanzas. CECO
CFO America Latina. Japan Tobacco International

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INDICE


0. Introduccin.

1. Los Estados Financieros.

2. El Analisis Fundamental.

3. Ciclo de Explotacion de la Empresa.

4. La Rentabilidad en la Empresa ROI vs. ROE (el efecto Apalancamiento).

5. Los Costes en la Empresa.

6. Matematicas Financieras.

7. La Planificacion en la empresa y el Proceso Presupuestario.

8. Tecnicas de Prediccion y Modelos Econometricos.

9. El Control del Negocio: La Funcion de Auditoria.

10. Valoracion de Empresas.

11. Due Diligence.

12. Project Finance.

13. Capital Riesgo.

14. Fusiones y Adquisiciones.

15. Procesos de Integracion Empresarial.

16. Banca Corporativa: Acceso al Credito.

17. Finanzas Internacionales.







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0. INTRODUCCIN
Las finanzas corporativas son un rea de las finanzas que se centra en las decisiones
monetarias que hacen las empresas y en las herramientas y anlisis utilizados para tomar
esas decisiones. El principal objetivo de las finanzas corporativas es maximizar el valor del
accionista. Aunque en principio es un campo diferente de la gestin financiera, la cual
estudia las decisiones financieras de todas las empresas, y no solo de las corporaciones, los
principales conceptos de estudio en las finanzas corporativas son aplicables a los problemas
financieros de cualquier tipo de empresa.
La disciplina puede dividirse en decisiones y tcnicas de largo plazo, y corto plazo. Las
decisiones de inversin en capital son elecciones de largo plazo sobre qu proyectos deben
recibir financiacin, sobre si financiar una inversin con fondos propios o deuda, y sobre si
pagar dividendos a los accionistas. Por otra parte, las decisiones de corto plazo se centran en
el equilibrio a corto plazo de activos y pasivos. El objetivo aqu se acerca a la gestin del
efectivo, existencias y la financiacin de corto plazo.
El trmino finanzas corporativas suele asociarse con frecuencia a banca de inversin. El rol
tpico de un banquero de inversin es evaluar las necesidades financieras de una empresa y
levantar el tipo de capital apropiado para satisfacer esas necesidades en s. As, las finanzas
corporativas pueden asociarse con transacciones en las cuales se levanta capital para crear,
desarrollar, hacer crecer y adquirir negocios.
Por tanto, en esta asignatura vamos a desarrollar todos los aspectos necesarios para la
comprensin de las finazas corporativas.
En primer lugar, repasaremos cuales son los estados finacieros basicos de una empresa y su
estructura.
A continuacin, abordaremos el Analisis Fundamental. En los mercados financieros, la clave
del xito est en saber predecir el futuro y actuar en consecuencia. Quedarse largo en una
posicin (comprar) si se piensa que el mercado va a subir, o deshacer posiciones o quedarse
corto (vendiendo a futuro, por ejemplo) si se piensa que el mercado va a bajar. Quien
consiga hacer esto, ganar mucho dinero.
Para intentar saber cmo va a estar un valor en el futuro, se distinguen tradicionalmente dos
corrientes bien diferenciadas: los que siguen el anlisis tcnico y los que siguen el anlisis
fundamental.

Los fundamentales se basan en que el valor de una accin es el flujo descontado de los
beneficios futuros de la empresa. Ni ms, ni menos. Lo que intentan es determinar cules
sern esos beneficios futuros, y para ello tratan de conocer las visicitudes de la empresa:
noticias que les afecten, posibles movimientos societarios, estrategias, competidores,
nuevos productos toda la informacin microeconmica tiene impacto en dichos flujos
futuros. Y tambin la macroeconmica: cmo evoluciona el entorno general de la empresa,
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el entorno regulatorio, el entorno poltico Se trata, en definitiva, de acumular cuanta ms
informacin mejor, y de convertir esa informacin en cuentas de resultados previsionales
que se puedan descontar para hallar el valor actualizado de la accin. En este bando se
agrupan los expertos en macroeconoma, en estrategia, en economa de empresa, los
financieros, etc.
El tercer punto que trataremos sera el Sistema Tecnico de la Empresa o en otras palabras el
Periodo Medio de Maduracion. Es la duracin media del ciclo a corto plazo, tambin llamado
ciclo de explotacin o ciclo "dinero-mercancas-dinero".
El periodo medio de maduracin es el tiempo que, por trmino medio, tarda en volver a caja
el dinero que ha salido de la misma para hacer frente a las exigencias del proceso
productivo. Es el tiempo que, por trmino medio, tarda en dar una vuelta el activo
circulante.
Seguidamente, analizaremos las dos principales indicadores de rentabilidad en una empresa,
el ROI (rentabilidad economica) y el ROE (rentabilidad financiera), y como se relacionan
ambas, el apalancamiento. Esto nos permitira entender como en ciertas circunstancias el
estar apalancado permite obtner una mayor rentabilidad.
Un aspecto fundamental en la empresa es su analisis de costes. En este apartado
analizaremos los distintos metodos de contablidad de costes y sus impactos en la cuenta de
resultados.
Cuando hablamos de planificacin y valoracin de negocios, inevitablemente hablamos de
horizontes temporales plurianuales; como es bien sabido, el valor del dinero varia con el
tiempo. Tendremos un repaso de las principales operaciones financieras y como es su
calculo en el epigrafe de Matematicas Financieras.
Llegados a este punto, entraremos en un proceso crtico de la empresa, su proceso de
planificacin y presupuestacion.
En una economa de mercado con altas dosis de competitividad no basta producir para
vender. El porvenir de una empresa bsicamente depende de su capacidad para adaptar su
oferta a la demanda, adems de controlar su proceso interno de explotacin. Todo ello se
consigue a partir de un intento de anticiparse al futuro: planificacin.
La contabilidad de gestin se encarga de suministrar informacin relevante para la toma de
decisiones. Pero las decisiones en una empresa no siempre son las mismas, ni siquiera
pretende alcanzar los mismos objetivos. Incluso ni siquiera se toman con la misma
periodicidad.
La planificacin es el proceso por el que los rganos directivos de una empresa disean
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible.
Es decir, la planificacin se basa en la toma de decisiones anticipadas que se orientan a
asegurar la mayor probabilidad de consecucin de los estados futuros deseados
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previamente diseados, utilizando la informacin de la contabilidad de gestin.
La toma de decisiones se puede hacer a tres niveles:
- Decisiones Estratgicas, que tienen como finalidad establecer en funcin del entorno y de
los recursos disponibles, los objetivos fundamentales de la organizacin, las lneas generales
de actuacin. Decisiones como las de crecer, consolidarse en el mercado son ejemplos
tpicos de decisin estratgica.
- Decisiones Tcticas: Se plantean en la fase de la puesta en prctica de las polticas de
actuacin. Se pretende:
- Actuar sobre los factores estructurales de la organizacin: aumentar canales de
distribucin, hacer nuevas inversiones en activo fijo, etc.
- Actuar sobre los factores productivos estableciendo criterios para su uso ms racional.
- Decisiones Operativas : Estn relacionadas con las tareas concretas que tienen lugar en el
desarrollo diario de la actividad empresarial. Estas decisiones estn dirigidas a:
- Conseguir o asegurar que con ellas se alcancen los objetivos tcticos y estratgicos.
- Se efecte de la forma ms eficiente posible.
Las decisiones tcticas y operativas exigen realizar un proceso de planificacin a corto plazo
para establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotacin. Estos
objetivos concretos quedan plasmados en los presupuestos, en la medida que dicha
planificacin se establece en trminos cuantitativos.
Por tanto, el proceso de planificacin funciona como un sistema global, considerando que
todas las funciones y niveles organizativos de la empresa deben planificarse de forma
simultnea e interdependiente.
Por ello, desde la perspectiva integral del proceso de planificacin, los presupuestos son la
expresin cuantitativa y cualitativa formalizada de la cuota parcial o global de los programas
que deben ejecutarse en cada perodo.
En todo presupuesto siempre existen elementos previsionales porque existen variables no
controlables por parte de la empresa (ej: evolucin del ciclo econmico con la incidencia
directa en el volumen de ventas). Si esto es as, lo ms importante a la hora de desarrollar un
presupuesto, no es aceptar en las previsiones que se realicen sobre el comportamiento de
determinadas magnitudes, sino establecer compromisos con los responsables de las
distintas reas, fijar cursos de accin razonables, disponer de los instrumentos necesarios
para poner de manifiesto las posibles desviaciones relevantes que puedan tener lugar entre
lo real y lo estndar, para llevar a cabo la correspondiente medida correctora.
Como continuacin al epigrafe de Planificacion y Presupuestos, nos adentraremos en los
modelos econometricos (Series Moviles y Regresion Lineal) que aportan gran utilidad a la
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hora de proyectar y analizar cifras. La teora econmica hace declaraciones de tipo
cualitativo y la econometra tiene como funcin proveer contenido emprico a la teora
econmica.
La investigacin en las reas de la planificacin, economa, finanzas, y otras disciplinas utiliza
cada vez ms los mtodos cuantitativos. La econometra se define como la ciencia que aplica
herramientas de teora econmica, matemticas e inferencia estadstica al anlisis de
fenmenos econmicos. Esta disciplina aplica las matemticas estadsticas a datos
econmicos para validar modelos econmicos.
Normalmente las empresas deben frecuentemente tomar decisiones, basadas en estudios
economtricos.
En los ultimos aos, especialmente despus de algun famoso escandalos, como el de Enron
en USA, se implementaron las Normas de Gobierno Corporativo. El concepto de gobierno
corporativo, es el conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y
funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro
de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administracin. Un buen Gobierno
Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compaa y los
accionistas, monitorizar la creacin de valor y uso eficiente de los recursos brindando una
transparencia de informacin. El concepto apareci hace algunas dcadas en los pases ms
desarrollados del oeste de Europa, en Canad, los Estados Unidos y Australia, como
consecuencia de la necesidad que tenan los accionistas minoritarios de una empresa de
conocer el estado que guardaba su inversin; esto es, queran saber qu se estaba haciendo
con su dinero y cules eran las expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas
mayoritarios de un negocio y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la
informacin, al mismo tiempo de profesionalizacin y transparencia en el manejo del mismo.
Como parte fundamental de esa transparencia de informacin y validacin de los estados
financieros de la Firma, esta la Funcion de Auditoria. Para ello, vamos a ver cuales son los
aspectos fundamentales de la misma. Asi mismo, es crtica su intervencin en los procesos
de Due Dilligence que veremos mas adelante.
Un vez visto todo lo anterior, empezaremos con el gran modulo de Valoracion de empresas.
En este epigrafe consideramos valoracin y metodos, Due Dilligence, Project Finance, Capital
Riesgo, Fusiones y Adquisiciones (haremos hincapi en los procesos de integracin).
Casi para finalizar, veremos como es el acceso al credito (Banca Corporativa), esto es, que
necesitamos para solicitar dinero para la financiacion de nuestro proyecto.
Y por ultimo, y no menos importante, un repaso a las finanzas internacionales, ya que en el
situacion actual de globalizacin, la mayoria de las empresas actuan en entornos
internacionales.


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1. LOS ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son documentos o informes que permiten conocer la situacin
financiera de una empresa, los recursos con los que cuenta, los resultados que ha obtenido,
la rentabilidad que ha generado, las entradas y salidas de efectivo que ha tenido, entre otros
aspectos financieros de sta.
Ya sea que se trate de gerentes, administradores, inversionistas, accionistas, socios,
proveedores, bancos, agentes financieros, o entidades gubernamentales, los estados
financieros les permiten obtener informacin de acuerdo a sus necesidades, analizarla y, en
base a dicho anlisis, tomar decisiones.
Los estados financieros suelen tener la misma estructura en todas las empresas debido a que
siguen principios y normas contables aceptadas mundialmente; sin embargo, algunas de sus
partidas podran variar dependiendo de la empresa, aunque por lo general, son lo
suficientemente similares como para permitir, por ejemplo, comparar el desempeo de una
empresas con otra.
Los principales estados financieros de una empresa son el estado de resultados, el balance
general y el flujo de caja; veamos a continuacin el concepto de cada uno de ellos:

El estado de resultados
Tambin conocido como estado de ganancias y prdidas, el estado de resultados muestra
detalladamente los ingresos, los gastos y el beneficio o prdida que ha generado una
empresa durante un periodo de tiempo determinado.
ste nos permite saber cules han sido los ingresos, los gastos y el beneficio o prdida que
ha generado la empresa, analizar esta informacin (por ejemplo, saber si est generando
suficientes ingresos, si est gastando demasiado, si est generando utilidades, si est
gastando ms de lo que gana, etc.), y, en base a dicho anlisis, tomar decisiones.

El balance general
El balance general muestra detalladamente los activos, los pasivos y el patrimonio con que
cuenta una empresa en un momento determinado.
ste nos permite conocer la situacin financiera de la empresa (al mostrarnos cul es el valor
de sus activos, pasivos y patrimonio), analizar esta informacin (por ejemplo, saber cunto y
dnde ha invertido, cunto de ese dinero proviene de los acreedores y cunto proviene de
capital propio, cun eficientemente est utilizando sus activos, qu tan bien est
administrando sus pasivos, etc.), y, en base a dicho anlisis, tomar decisiones.

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El flujo de caja
El flujo de caja muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo (dinero en efectivo) que
ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.
Pero adems de ello, nos permite saber si la empresa tiene un dficit o un excedente de
efectivo y as, por ejemplo, determinar cunto puede comprar de mercadera, si es posible
que compre al contado o es necesario o preferible que solicite crdito, si es necesario o
preferible que cobre al contado o es posible que otorgue crditos, si es posible que pague
deudas a su fecha de vencimiento o es necesario que pida un refinanciamiento o un nuevo
financiamiento, etc.




BALANCE SITUACIN






+ VENTAS
- COSTES VARIABLES
= MARGEN BRUTO
- COSTES FIJOS
- AMORTIZACIONES
+/- OTROS INGRESOS Y GASTOS
= BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS. BAIT
+/- INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS. BAT
- IMPUESTO DE SOCIEDADES
= BENEFICIO NETO. BDIT.
Caja
Bancos
A AC CT TI IV VO O
P PA AS SI IV VO O
A A. . F Fi ij jo o
A Ac ct ti iv vo o
C Ci ir rc cu ul la an nt te e
Existencias
Realizable
Disponible
-Real
-Ficticio

Material
Inmaterial
Financiero
Clientes
Deudores
Ef. a cob.

No exigible
Capital
Reservas
Otros
(fondos propios)
Exigible a l/p
Exigible a c/p
P P. . F Fi ij jo o
P P. .C C. .
FM
FM = Fondo de Maniobra (+). FM= (AC-PC) o (PF-AF).
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2. EL ANALISIS FUNDAMENTAL
Es un tipo de anlisis cuyo concepto fue introducido por Benjamin Graham y David Dodd, en
1934 en el libro Security Analysis. El anlisis fundamental es una tcnica que intenta
determinar el valor real de un activo (valor fundamental) comercializado en un mercado
financiero para utilizarlo como indicador del precio futuro de mercado.
De esta forma se puede aplicar al anlisis de empresas y negocios analizando el estado y
salud financiera de la empresa as como sus ventajas respecto a sus competidores en el
mercado. El anlisis fundamental aplicado a divisas se centra en los tipos de inters
interbancarios, produccin, ganancias y, en general, el estado global de la economa.
El anlisis fundamental se basa en la premisa de que el precio de mercado de un activo dado
no se corresponde casi nunca con su valor real o fundamental. Cundo el precio de mercado
es inferior al valor fundamental se dice que el activo est infravalorado y el precio de
mercado debe subir en el proceso de ajuste del mercado. Por el contrario, cundo el precio
de mercado es superior al valor fundamental se dice que el activo est sobrevalorado y el
precio de mercado debe bajar en el futuro para ajustarse a la realidad.
As, el objetivo del analista fundamental es determinar el valor fundamental del activo y
compararlo con el valor comercial para determinar lo que, en consecuencia, debera suceder
en el mercado as como cundo se producir esta prediccin. De forma general, el anlisis
fundamental da predicciones a largo plazo.
Herramientas de anlisis fundamental
Las herramientas del anlisis fundamental, a diferencia del anlisis tcnico, son todos los
eventos que afecten de alguna forma al valor del activo analizado. El anlisis fundamental
incluye:
1. Anlisis econmico: toma los datos de ciclos econmicos, previsin econmica y
anlisis del entorno geopoltico.
2. Anlisis del sector industrial
3. Anlisis de la compaa
Los dos ltimos, por su naturaleza, no se aplican al anlisis fundamental de divisas aunque
los datos de algunos sectores industriales clave en la economa de un determinado pas
pueden tener una alta influencia en la situacin econmica de dicho pas y s se deben incluir
en el anlisis fundamental de su divisa.
Capacidad de prediccin del anlisis fundamental
Las fundamentos del anlisis fundamental representan una base terica fuerte. Sin embargo
el debate de su capacidad de prediccin en comparacin con el anlisis tcnico es
interminable.
Algunos economistas destacados, como Burton Malkiel, sugieren que ninguno de los dos
tipos de anlisis resultan de utilidad para conseguir rentabilidades superiores en los
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mercados. Tambin hay publicados diversos estudios estadsticos bastantes serios que
concluyen que ni el anlisis tcnico ni el anlisis fundamental tienen ventaja uno sobre otro
a la hora de preparar a inversores para conseguir rentabilidades superiores a la media.
Consideraciones previas

1. Ley de la oferta y la demanda. Determinacin del Precio.
2. Factores que influyen en el precio de una accin.
3. Variables de una inversin.
4. Renta variable vs. Renta Fija.
5. Principios generales.


Ley de la oferta y la demanda Determinacin del precio





Factores que influyen en el precio de una accin

Tipos de inters.
Estructura financiera de la empresa.
Actualizacin de los flujos de caja esperados.
Coste de oportunidad.

Beneficios empresariales.

El sentimiento de mercado. Factor psicolgico. Confianza/desconfianza del
mercado.




cantidad
precio
demanda
oferta
Xe
Pe
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Por qu una disminucin de Tipos de Inters implica un aumento en Bolsa?


1) Beneficios empresariales.
a) coste financiero.
b) cifra de negocios.

2) VAN de los flujos de caja futuros.

3)

Atractivo de la RV como opcin inversora.




Variables de una inversin

Liquidez

Seguridad Riesgo

Rentabilidad


Renta variable vs. Renta fija.








R Re en nt ta a v va ar ri ia ab bl le e R Re en nt ta a F Fi ij ja a
P Po os si ic ci i n n d de el l
i in nv ve er rs so or r
P Pr re ec ci io o

R Re en nd di im mi ie en nt to o
Propietario de la
empresa
Acreedor de la
empresa
Variable Variable
Variable Fijo
r
r = tipos de inters
Valor de la empresa
BOLSA
de crdito
de mercado
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Principios generales

Los mercados financieros estn basados en expectativas.

Riesgo y rentabilidad tienen una relacin directa.
Riesgo Rentabilidad.

Precios y rendimientos (tipos de inters) tienen una relacin inversa.
P r





Tipos de Anlisis Burstiles














Anlisis Fundamental

1. til para la toma de decisiones sobre qu valores comprar/vender. No informa del
timing de mercado.

2. Valor intrnseco vs. valor de mercado.

3. Visin a medio/largo plazo.

4. Incluye estimaciones futuras.








ANLISIS FUNDAMENTAL
-anlisis s/ fundamentos.
-anlisis a m/p y l/p.
-expectativas.
ANLISIS CHARTISTA
-anlisis grfico s/ precios.
-anlisis a c/p.
-anlisis histrico.
ANLISIS TCNICO
-anlisis chartista.
-indicadores y osciladores.
ANLISIS BURSTIL
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El Valor Intrnseco.





Anlisis Fundamental: Niveles

Anlisis Macroeconmico. Nacional e internacional.

Anlisis Sectorial.

Anlisis de la empresa.

Valor intrnseco = Valor de la empresa.


Dos enfoques del Anlisis Fundamental



















Valor Intrnseco: Valor terico de la accin segn sus fundamentos econmico-financieros.






Valor intrnseco > Valor de mercado COMPRAR


Valor intrnseco < Valor de mercado
VENDER
Anlisis Top-Down
Anlisis Bottom-Up
Anlisis Fundamental
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Anlisis Top-Down






















Macroeconoma internacional
Macroeconoma nacional
Anlisis sectorial
Anlisis de la empresa
Valor Intrnseco vs. Valor de
Mercado
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Anlisis Bottom-Up























Anlisis de la empresa
Anlisis sectorial
Anlisis macroeconmico nacional
Anlisis macroeconmico internacional
Valor intrnseco vs. Valor de mercado
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Anlisis macroeconmico Previsiones

PIB y su distribucin.
Desempleo.
Inflacin.
Dficit Pblico
Sector Exterior: Tipos de cambio, Balanza de Pagos,
Tipos de inters.
Otros; Riesgos geopolticos, precio petrleo, estabilidad poltica.


Tipos de inters. Causas y efectos






Anlisis sectorial. Previsiones

Regulacin y aspectos legales.
Barreras de entrada, barreras de salida.
Competencia.
Sensibilidad a la evolucin de la economa: Sectores cclicos, no cclicos.
Exposicin a oscilaciones de precios.
Tendencias a corto y medio plazo.
Etc.




T Ti ip po os s d de e i in nt te er r s s
Inflacin
Actividad econmica
Dficit Pblico
Tipos de inters de otros
pases
Reduccin monetaria
Coste financiero; Empresas y
Estado
Actividad econmica
Inflacin
Tipo de cambio
ndices burstiles
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Ratios burstiles

1. Capitalizacin burstil.
CB = Precio x N acciones.

2. Capital social.
CS = Nominal x N acciones.

3. Valor contable.
VCA = Fondos propios/ N acciones.
VC = (Activo total Deudas) = Fondos propios.

4. Beneficio por accin.
BPA = BDIT/ N acciones.

5. Dividendo por accin.
DPA = Dividendo/ N acciones.

6. YIELD. Rentabilidad por dividendo.
Yield = DPA/ Precio
Yield = Dividendo/ CB
7. Cash-Flow por accin.
CFA = CF/ N acciones.
siendo CF = BDIT + Amortizaciones.



Cash Flow






8. Ratio de poltica de dividendo. PAY- OUT.
Pay-out = DPA/ BPA.
Pay-out = Dividendo/ BDIT.

9. Tasa de crecimiento esperada de B.
g = ROE x (1- pay-out). Se calcula bajo los supuestos:
a) Empresa con estructura financiera estable.
b) Empresa con poltica de dividendos estable.
Este ratio mide el potencial de crecimiento.



CF financiero = Cobros Pagos.

CF econmico = BDIT + Amortizaciones.
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10. PER. Price earning ratio



El PER analiza la relacin entre la cotizacin y los beneficios de una empresa, con
independencia de si estos beneficios sern distribuidos (dividendos) o no.

El PER nos indica cuntas veces paga el mercado el B de la empresa.

El PER nos indica cuntos perodos tardamos en recuperar la inversin inicial a travs
del B.
Se deben comparar empresas del mismo sector.
Escogeremos aquellas empresas con un PER ms bajo.
Un PER negativo no tiene significado econmico. Implica que la empresa tiene
prdidas. (BPA < 0).
El inverso del PER es una medida de rentabilidad:
1/PER = BDIT/ CB

11. Price CASH-FLOW.
PCF = CB/ CF
PCFA = Cotizacin/ CFA

12. Precio/ VALOR CONTABLE. ( Price to book).
PVC = CB/ VALOR CONTABLE
PVCA = Cotizacin/ VCA.

Ambos ratios, cuanto ms bajos mejor.

13. PEG (PER GROWTH).
PEG = PER/ g
g = Tasa de crecimiento esperada de B.
Precio de la accin
BPA
PER =
Capitalizacin burstil
BDIT
Valor intrnseco = PER x B esperado
PER =
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El PEG es el PER corregido por el crecimiento previsto de la empresa. Se utiliza
cuando se analizan empresas de elevado potencial de crecimiento.


CONCEPTOS BURSTILES

Free-Float: Porcentaje del capital de una empresa que se negocia libremente en el
mercado.
EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortizations. Es el BAIT +
Amortizaciones + Provisiones.
STOP-LOSS: Stop de prdidas.
TAKE-PROFIT: Recogida de B.
PROFIT-WARNING: Variacin negativa en las expectativas de B.

VAN (Valor actual neto).
El VAN de una inversin es el valor en el momento presente del cash-flow que se
espera que dicha inversin genere en un futuro. Una inversin ser aconsejable si su
VAN es positivo. De entre varias alternativas la inversin ms aconsejable ser la que
tenga un VAN ms positivo. El valor de una empresa es el valor actual del B que se
estima que una empresa generar en el futuro.

Supongamos una empresa con una poltica de reparto de dividendos constante y con
un pay-out elevado. (Sector elctrico, p.e.).
El VAN se calcula como el VA de una renta perpetua:
V = D/r
Si se incluye la tasa g de crecimiento de los dividendos;
V = D/(r-g)

TIR (Tasa interna de rentabilidad).
La TIR es aquella tasa de descuento que iguala el VAN de una inversin a cero.
Es la tasa de descuento resultado de igualar el flujo actualizado que genera un valor y
su cotizacin en el mercado. Se utiliza como indicador de la rentabilidad en renta fija.

Riesgo: Es la posible desviacin entre la rentabilidad obtenida y la rentabilidad
esperada.
La volatilidad es una medida del riesgo de una inversin en RV, a travs de un
parmetro estadstico: la desviacin tpica s/ rentabilidad esperada.





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Prima de Riesgo (Risk Premium): Es la mayor rentabilidad que un inversor exige a un
activo por aceptar el riesgo que incorpora en relacin a los activos considerados
libres de riesgo.

Riesgo total = Riesgo sistemtico + Riesgo especfico (divisin conceptual).
Riesgo Sistemtico: Riesgo de mercado. Es inevitable. A largo plazo este riesgo se
remunera.
Riesgo especfico: Riesgo propio de cada valor en el que se invierte. Se puede reducir
diversificando la cartera. El mercado no remunera este riesgo






Concepto de Beta

El coeficiente Beta mide la relacin entre el riesgo sistemtico de un valor concreto y
el del conjunto del mercado.

La Beta de un valor establece cuantitativamente la relacin entre el rendimiento
medio de ese valor y el del mercado al que pertenece.
Beta = 1 significa que el rendimiento medio de ese valor es idntico al del mercado al
que pertenece.
Volatilidad
Riesgo


Riesgo sistemtico
N de valores
1 2
Riesgo especfico
Riesgo
20
El nivel de riesgo de una cartera converge al nivel de riesgo
sistemtico para un n de valores cercano a 20. (Valores poco
correlacionados).
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Beta = 0,5 significa que los rendimientos de ese valor varan la mitad de los
rendimientos del mercado al que pertenece.

Beta = 2,5 significa que el valor se mueve 2,5 veces lo que se mueve (siempre en
promedio) el mercado al que pertenece.

La tasa de descuento

La tasa de descuento es una medida de rentabilidad. Es un coste de oportunidad. Es
la rentabilidad que exigimos a una inversin.

K = Rentabilidad libre de riesgo + prima de riesgo

La tasa de descuento que aplicaremos en la valoracin de una accin ser;

k = rfr + beta (Rm rfr)


















Prima de mercado
Prima de riesgo
Rent. libre de riesgo
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3. EL CICLO DE EXPLOTACIN DE LA EMPRESA

Introduccin
El sistema de la empresa tiene dos objetivos:
- Llevar a cabo la transformacin necesaria para que los bienes y servicios de la empresa
adquieran un valor.
- Lograr la mxima eficiencia tcnico-econmica.

El ciclo de explotacin de la empresa expresa el conjunto de actividades por las que la
organizacin logra recuperar los recursos financieros invertidos en su actividad:
- Principal.
- De explotacin.
- Del circulante.


CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TCNICO














El sistema tcnico de la empresa se encarga de llevar a cabo la
transformacin necesaria para que los bienes y servicios de la
empresa adquieran un valor. Para lograr esta transformacin se
aplican conocimientos y tecnologa.

OBJETIVO: Lograr la mxima eficiencia tcnico-econmica
CONCEPTO
Cmo se mide la eficiencia tcnico-econmica?
Mediante diferentes ratios de
productividad y rentabilidad
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PRODUCTIVIDAD RATIOS CLASE DE
MEDIDAS
PRODUCTIVIDAD
TCNICA
Cantidad fsica de producto /
Cantidad fsica de factor
Unidades fsicas
PRODUCTIVIDAD
ECONMICA
Valor de la produccin /
Cantidad fsica de factor
Valor aadido
Coste total
Ventas
RENTABILIDAD RATIOS CLASE DE
MEDIDAS
RENTABILIDAD ECONMICA DE
LA INVERSIN
ROI = B de explotacin (BAII) /
Inversin
ROA = B de explotacin / ATN
Unidades
monetarias
RENTABILIDAD ECONMICA DE
LAS VENTAD
ROS = B de explotacin (BAII) /
Ventas
Unidades
monetarias
RENTABILIDAD FINANCIERA ROE = B neto de la empresa /
Fondos Propios
Unidades
monetarias


FUNCIONES DEL CICLO DE EXPLOTACIN EN LA EMPRESA




El ciclo corto o ciclo de explotacin de la empresa expresa el conjunto de
actividades por las que la organizacin logra recuperar los recursos
financieros invertidos en su actividad principal o de explotacin o
actividad de circulante.
CONCEPTO
Compras Produccin
Ventas
Cobro
Ejemplo de una empresa aceitera
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DETERMINACIN DEL CICLO DE EXPLOTACIN EN LA EMPRESA







Cobro
Produccin
Productos
terminados
Crdito clientes
Ventas
Compras
Coste de produccin
LA DURACIN DE TODO ESTE CICLO SE DENOMINA
PERODO MEDIO DE MADURACIN
Dinero
CICLO DE EXPLOTACIN DE LA EMPRESA
FACTORES EXGENOS QUE INFLUYEN
INFLUENCIAS DEL PMM
Definicin
Se basa en el ciclo de explotacin
Presenta regularidades
Sector, tamao, otros
Disminucin del PMM

Depreciaciones ms rpidas

Disminucin del tiempo de recuperacin de la inversin
CARACTERSTICAS DEL PMM
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Caractersticas de las
inversiones en circulante
(a corto plazo)
Influyen durante un corto plazo
Son bienes fcilmente realizables
Tienen un tiempo de circulacin
predeterminado denominado PMM
Dependen de las condiciones internas
Cobro
Produccin
Productos
terminados
Crdito clientes
Ventas
Compras
Coste de produccin
Ciclo del ejercicio
Dinero
CICLO DEL CAPITAL DE EXPLOTACIN DE LA EMPRESA
Duracin
Aprovisionamientos
Duracin
Proceso productivo
Duracin de los stocks
de productos
Duracin del crdito
al cliente
Terminacin de
proceso
Pagos
Entrada de
factores
Entradas de
proceso
Salidas de
roductos
Cobros
FINANCIACIN DEL PROCESO
Crditos de provisin
Capital circulante mnimo
26








El perodo o ciclo de maduracin es el plazo en das que transcurre desde que se reciben
las mercancas compradas a proveedores, hasta que se le cobran a los clientes las ventas
realizadas.
Analicemos detenidamente las distintas fases que componen este perodo de tiempo.
Como vemos en el grfico, el proceso se inicia con la recepcin de los materiales.
Supongamos que los materiales comprados permanecen almacenados durante 12 das
hasta que se inicia la produccin.As pues, la primera fase es el plazo que las materias
primas permanecen almacenadas hasta que pasan al proceso de fabricacin.
27





El proceso de fabricacin constituye la segunda fase, que tal y como se aprecia en el
grfico se inicia en el da 13 y termina el da 18. Es decir, el plazo que se tarda en fabricar
es de 6 das.
Una vez que los productos estn fabricados pasan al almacn de productos terminados.
Esto ocurre el da 19, permaneciendo en dicho almacn hasta el da 25 que se venden.
Esto quiere decir, que en la tercera fase los productos terminados permanecen en almacn
durante los 7 das que se tarda en venderlos.
28












Por ltimo llegamos a la cuarta fase, que son los 10 das que transcurren desde que se
venden los productos hasta que se les cobran a los clientes.
La suma de las cuatro fases o plazos que hemos comentado recibe el nombre de 'Perodo
de maduracin', pues se trata del tiempo que tarda en 'madurar' el dinero invertido en
materiales, para recuperarlo mediante el cobro de las ventas.
29

DETERMINACIN DEL CICLO DE EXPLOTACIN EN LA EMPRESA










ESTRUCTURA DEL PERODO MEDIO DE MADURACIN DE LA EMPRESA (I)
SUBPERODO MEDIO DE COMPRA
Compras / Stock medio de MP = n
1
n
1
= Rotacin de las compras; 360 / n
1
= d
1

SUBPERODO MEDIO DE PRODUCCIN
Coste de produccin - amortizaciones / Stock medio de PC = n
2
n
2
= Rotacin de la produccin; 360 / n
2
= d
2

ESTRUCTURA DEL PERODO MEDIO DE MADURACIN DE LA EMPRESA (II)
SUBPERODO MEDIO DE VENTAS
Coste de las ventas / Stock medio de PT = n
3
n
3
= Rotacin de las ventas; 360 / n
3
= d
3

SUBPERODO MEDIO DE COBRO
Ventas al precio de venta / Stock medio de CM = n
4
n
4
= Rotacin de los cobros; 360 / n
4
= d
4

PMM = d
1
+ d
2
+ d
3
+ d
4

30






CAPITAL CIRCULANTE O FONDO DE MANIOBRA




POLITICAS QUE REDUCEN LA TEMPORALIDAD DEL CICLO ECONMICO
CAPITAL CIRCULANTE: Parte de las inversiones a corto plazo que son financiadas
con recursos a largo plazo.

FONDO DE MANIOBRA: Recursos a largo plazo que financian bienes de circulante.
Componentes del fondo de maniobra o capital circulante
Activo circulante
Tesorera
Inversiones financieras a CP
Clientes, deudores y efectos a
cobrar
Existencias
P. anticipados
Pasivo circulante
Prstamos a CP
Proveedores, acreedores y
cuentas a pagar
Impuestos sobre B
Pagos a CP
Otros
Sobre las compras Mejora de las condiciones comerciales y
crediticias con proveedores y entidades de
crdito.

Sobre la produccin Incentivos a la productividad.
Racionalizacin de las tareas.
Mecanizacin y estandarizacin de la
produccin.
Sobre las ventas Stocks de seguridad.
Ventas especiales.
Mtodos publicitarios.
Descuentos y rebajas
Sobre el cobro Descuentos financieros.
Anticipos de clientes.
Contratos factoring o negociacin de cuentas.
31



FONDO DE MANIOBRA




DEDUCCIN DEL ACTIVO CIRCULANTE Y DEL PASIVO CIRCULANTE





FM = ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
Lmite mximo CC PC = 0
Lmite mnimo CC PC = AC
ACTIVO FIJO
(a largo plazo)
(Inmovilizado)
ACTIVO
CIRCULANTE
(a corto plazo)
PASIVO
CIRCULANTE
(a corto plazo)
PASIVO FIJO
(a largo plazo)
(Capital Social
+
deudas a largo lazo)
Fondo de maniobra
AC = d
1
(Cg + Ca) + d
2
(Cg + Ca + Cp) + d
3
(Cg + Ca + Cp + Cv) +
d
4
(Cg + Ca + Cp + Cv + Cc)

PC = (Xg x Cg) + (Xa x Ca) + (Xp x Cp) + (Xv x Cv)
CAPITAL CIRCULANTE = AC - PC

CC = Cg (d - Xg) + Ca (d - Xa) + Cp (d
2
+ d
3
+ d
4
- X
p
) + Cv (d
3
+ d
4
- Xv) + Cc (d
4
)
32


DEFINICIN DE LOS COSTES Y CRDITOS DIARIOS MEDIOS DE LA EMPRESA



























Cg = CDM de los gastos generales y de administracin.
Ca = CDM de compras y almacenamiento.
Cp = CDM de produccin.
Cv = CDM de ventas o comercializacin.
Cc = CDM de las gestin de cobros.
Ct = CDM total.
Xa = CDM de pago en la compra de materias primas.
Xp = CDM de pago a los factores de la produccin.
Xv = CDM de pago en las actividades comerciales.
Xg = CDM de pago en los gastos generales.
Xc = (los gastos relacionados con el cobro no se pueden diferir).
33


4. RENTABILIDAD EN LA EMPRESA: ROI Vs. ROE y Efecto Apalancamiento.


Se pueden definir dos rentabilidades en la empresa:

BAIT
ROI (Rentabilidad del Negocio) = --------
AT

BN
ROE (Rentabilidad del Accionista)= --------
RP

Vamos ahora a estudiar cmo se relacionan ambas rentabilidades


CASO AEROLNEAS

Imaginemos un promotor areo que quiere establecerse con una flota de 2 aparatos, por
un valor de 100 MM de $ (50 MM $ por aparato); disponiendo, nicamente de 50 MM $
como Recursos Propios, habr de endeudarse en otros 50 MM $, prstamo que contrata
al tipo anual del 10 %.
Su balance al comienzo de las operaciones ser:




















CASO 1:
Ponemos en marcha el negocio y se producen los siguientes resultados:
100 Inmovilizado Deuda 50
Recursos Propios 50
100 Total Activo Total Pasivo 100
El Ratio de endeudamiento en la folta es 1, es decir
e= ET / RP = 1
BALANCE DE SITUACIN
Pasivo Activo
34

BAIT: 20 MM $ (10 MM $ por aparato).

En este caso:

ROI= BAIT / AT = (20 / 100) x 100 = 20 %.

ROE = BN / RP = (BAIT Intereses) / RP =
= ((20 (0,1 x 50)) x 100 / 50 = 30 %.

ROI < ROE

La rentabilidad de los propietarios es mayor que la del negocio.


CASO 2:
Ponemos en marcha el negocio y se producen los siguientes resultados:

BAIT: 6 MM $ (3 MM $ por aparato).

En este caso:

ROI= BAIT / AT = (6 / 100) x 100 = 6 %.

ROE = BN / RP = (BAIT Intereses) / RP =
= ((6 (0,1 x 50)) x 100 / 50 = 2 %.

ROI > ROE

La rentabilidad de los propietarios es menor que la del negocio


CASO 3:
Ponemos en marcha el negocio y se producen los siguientes resultados:

BAIT: 10 MM $ (5 MM $ por aparato).

En este caso:

ROI= BAIT / AT = (10 / 100) x 100 = 10 %.

ROE = BN / RP = (BAIT Intereses) / RP =
= ((10 (0,1 x 50)) x 100 / 50 = 10 %.

ROI = ROE
La rentabilidad de los propietarios es igual que la del negocio

35
ANLISIS DE LOS RESULTADOS:
Cmo puede explicarse el distinto comportamiento del ROI y del ROE?
Volvamos al CASO 1:
El resultado que el propietario obtiene es el total de los sumandos:
+ Lo que obtiene gestionando el avin que financia con RP
+ Lo que obtiene, despus de Intereses, del otro avin
-------------------------------------------------------------------------
= Beneficio Neto Total, antes de impuestos.

Es decir,

BN = 10 + (10 5) = 15 MM $.

De manera que obtiene 5 MM $ limpios, como consecuencia de explotar el 2 avin, esos
5 MM $ representan ((5 / 50) x 100 = 10 %Diez puntos de rentabilidad adicional sobre sus
RP, que sumados a los que obtiene por la gestin de su propio aparato, resulta:







Ello justifica que la rentabilidad que obtiene como propietario sea superior a la que
obtiene el negocio, ya que el prestamista cobra una cantidad inferior al beneficio
obtenido por su avin.


La situacin inversa se presenta en el CASO 2, ya que el avin financiado con el prstamo
no llega a cubrir los gastos de su financiacin y resta rentabilidad al propietario.






En el CASO 3, el avin financiado produce lo justo para pagar los intereses del prstamo

Podramos decir que cuando la rentabilidad del negocio es superior al tipo de inters de
la financiacin, los beneficios generados por los activos financiados son superiores a los
intereses que devengan, y el ROE > ROI.

Por el contrario, cuando el tipo de inters resulta superior al ROI, los activos financiados
no cubren los gastos financieros que devengan y la ROE resulta menor.

Todo lo expuesto deriva de un nico y fundamental factor: la retribucin, en la forma de
intereses, de los prestamistas es fija e independiente del resultado del negocio
+ Rentabilidad Avin propio 20% = (10 / 50) x 100
+ Rentabilidad Avin financiado 10% = (10 - 5) x 100 / 50
Total Rentabilidad Financiera 30% = (10 + 5) x 100 / 50
+ Rentabilidad Avin propio 6% = (3 / 50) x 100
+ Rentabilidad Avin financiado -4% = (3 - 5) x 100 / 50
Total Rentabilidad Financiera 2% = (3 -2) x 100 / 50
36

En las situaciones en que: ROI < ROE Se dice que la empresa est APALANCADA
POSITIVAMENTE.

Cuando, ROI > ROE Se dice que la empresa est APALANCADA NEGATIVAMENTE

Si, ROI = ROE, El APALANCAMIENTO ES NEUTRO.

LA MEDIDA DEL RIESGO.
Si volvemos sobre nuestro Caso prctico, dejando constantes todo los parmetros, pero
cambiando la escala del negocio, esto es, el promotor se establece con 3 aviones, 2 de
los cuales financia con recursos ajenos al 10 % anual.
Cules sern las diferencias respecto a la situacin anterior?
En qu forma operara el apalancamiento?
El Balance de situacin sera:
















Los resultados comparados seran:










A la vista de los resultados se puede apreciar que el efecto del apalancamiento se hace
ms acusado en los distintos casos, y se hara mucho ms si la flota volviese a aumentar
de tamao.Cuanto ms aviones mejor van las cosas, si stas van bien; pero peor van, si
stas van mal. A mayor tamao, mayor variabilidad.
150 Inmovilizado Deuda 100
Recursos Propios 50
150 Total Activo Total Pasivo 150
El Ratio de endeudamiento en la folta es 2, es decir
BALANCE DE SITUACIN
Pasivo Activo
CASO BAIT ROI ROE BAIT ROI ROE
1 20 20% 30% 30 20% 40%
2 6 6% 2% 9 6% -2%
3 10 10% 10% 15 10% 10%
e = 1
FLOTA 3 AVIONES
e = 2
FLOTA 2 AVIONES
37
Esta variabilidad del ROE, la identificamos como riesgo financiero que incorpora el
negocio. Para unos recursos propios dados, mayor tamao implica mayor
endeudamiento, por lo que mayor pago fijo de intereses












































38
5. LOS COSTES EN LA EMPRESA

La contabilidad de costes permite:

Conocer en que costes incurre la empresa en cada fase de elaboracin de sus
productos.

Valorar las existencias de productos en curso, semiterminados y terminados (en
funcin de los costes en los que hasta ese momento hayan generado).

Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que la empresa pierde
dinero.

Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene en cada producto

Los costes de una empresa se pueden clasificar en funcin de diversos criterios.

1.- Segn su modalidad:
Materias primas, otros aprovisionamientos, costes de personal, servicios exteriores,
amortizaciones, costes financieros, provisiones, etc.

2.- Segn se puedan asignar o no de manera objetiva a un producto determinado:

COSTE DIRECTO:
Aqul que se puede repartir objetivamente entre los distintos productos, ya que se sabe
con total precisin en que medida cada uno de ellos es responsable de haber incurrido
en este coste.
Por ejemplo, si una empresa fabrica refrescos y galletas, el coste de las botellas es un
coste directo de los refrescos (las galletas no se suelen embotellar).
Si esta empresa tiene una mquina dedicada exclusivamente a empaquetar galletas, el
coste de esta mquina (su amortizacin) es un coste directo imputable a las galletas.

COSTE INDIRECTO:
Aqul que no se puede repartir objetivamente entre los diversos productos, ya que no se
conoce en que medida cada uno de ellos es responsable del mismo. Para poder
distribuirlo habr que establecer previamente algn criterio de reparto, ms o menos
lgico.
Por ejemplo, en la empresa anterior el consumo elctrico se debe tanto a la fabricacin
de refrescos como a la de galletas. Para poder distribuir este coste entre dichos
productos habr que establecer algn criterio de reparto (por ejemplo, horas de
funcionamiento de cada lnea de produccin).
El alquiler de la nave industrial (en la que se elaboran ambos productos) tambin es un
coste indirecto. Tambin habr que establecer algn criterio de reparto (por ejemplo,
porcentaje de la superficie de la nave dedicada a cada actividad).
Por cierto, si la empresa utilizara distintas naves para fabricar cada producto, el alquiler
de cada una de ellas sera en este caso un coste directo (se asignara al producto que en
ella se fabrique).
39

La empresa es libre de establecer los criterios de distribucin que considere oportuno,
con el nico requisito de que sean criterios lgicos (guarden relacin con la generacin
del coste que se va a distribuir).
Por ejemplo, en el caso del alquiler de la nave industrial en la que se elaboran ambos
productos, parece preferible utilizar como criterio de reparto el porcentaje de superficie
dedicada a cada actividad, antes que, por ejemplo, el % que sobre el total de las ventas
de la empresa representa cada producto.
La empresa podr establecer criterios de reparto diferentes para los diversos costes
indirectos:
Por ejemplo, el coste del alquiler en funcin de la superficie ocupada; el coste de
electricidad en funcin del nmero de horas de funcionamiento de cada lnea de
produccin; el salario de los vendedores en funcin del volumen de ventas de cada
producto o del nmero de clientes, etc.
Los costes sern directos o indirectos dependiendo del tipo de compaa, de la actividad
que realice, de cmo est organizada. Puede ocurrir que un coste sea directo para una
empresa e indirecto para otra, y viceversa:
Ya hemos sealado en el ejemplo anterior que si la empresa utiliza naves industriales
diferentes para cada producto, este coste deja de ser indirecto y pasa a ser un coste
directo.

Segn varen o no con el nivel de actividad de la empresa:

COSTE FIJO:
Aqul que no vara con el nivel de actividad de la empresa.
Por ejemplo el alquiler de la oficina (fabrique la empresa una cantidad u otra, tendr que
pagar el mismo alquiler).
La amortizacin de la maquinaria ser tambin un coste fijo, ya que no depende del
volumen de actividad.

COSTE VARIABLE:
Aqul que s vara con el nivel de actividad.
Por ejemplo, el coste de los envases de vidrio depender del volumen de actividad: si la
empresa fabrica ms refrescos tendr que comprar ms botellas.

Segn ya se haya incurrido en los mismos o estn todava pendientes:

COSTE POTENCIAL:
Aqul en el que la empresa todava no ha incurrido, y va a depender de la decisin que
tome la empresa.

COSTE INCURRIDO: aqul que ya se ha producido.
Veamos un ejemplo:
Una empresa estudia la posibilidad de lanzar una nueva lnea de productos y para ello
encarga un estudio de mercado. Una vez que tenga este informe tendr que tomar la
decisin de seguir o no adelante. Si decide seguir, tendr que alquilar una nueva nave
industrial para elaborar este producto.
40
El alquiler de esta nave es un coste potencial: se incurrir o no en el mismo dependiendo
de la decisin que tome la empresa.
El coste del estudio de mercado es un coste ya incurrido (ya se ha producido).
Una vez que haya recibido este informe, si la empresa quiere analizar la rentabilidad que
puede obtener de este proyecto, tendr que comparar los ingresos estimados con los
costes potenciales. En este anlisis ya no hay que incluir los costes incurridos (estos ya se
han producido, con independencia de que el proyecto siga adelante o no).

Distintos mtodos de control de costes

Hemos comentado anteriormente que la contabilidad de coste trata de distribuir los
costes incurridos por la empresa entre los diversos productos / servicios que fabrica /
comercializa.
Las empresas pueden aplicar diversos mtodos para realizar este reparto. Segn
repartan entre los productos la totalidad de los costes o slo una parte, distinguiremos
entre:
Mtodos de costes parciales: slo distribuyen entre los productos ciertas categoras de
costes.
Mtodos de costes totales: distribuyen la totalidad de los costes.

a) Mtodos de costes parciales

Estos mtodos slo distribuyen determinadas categoras de costes.
El resto de costes no distribuidos se consideran gastos del ejercicio y se llevan
directamente a la cuenta de resultado.
Dentro de esta categora se pueden distinguir los siguientes mtodos:
Mtodo de costes directos: imputa a los productos nicamente los costes directos.
Mtodo de costes variables: imputa nicamente los costes variables.
b) Mtodos de costes totales

Estos mtodos distribuyen entre los productos la totalidad de los costes de la empresa.
Son mtodos ms sofisticados y caros de implantar y de gestionar, pero que ofrecen una
informacin ms precisa.
Dentro de estos mtodos, podemos distinguir tres variantes:
Mtodo de coste completo: funciona igual que los mtodos de costes parciales que
hemos descrito, con la diferencia de que imputan a los productos la totalidad de los
costes del ejercicio.
Mtodo de secciones homogneas: es ms sofisticado que el anterior. Tambin imputa a
los productos la totalidad de los costes del ejercicio, pero previamente a este reparto
distribuye los gastos indirectos entre los diversos centros de costes de la empresa.
Mtodo de coste ABC: distribuye tambin la totalidad de los costes, pero antes de esta
distribucin realiza dos pasos previos:
En primer lugar, distribuye todos los costes indirectos entre los diversos centros de
costes de la empresa.
A continuacin, dentro de cada centro de coste distribuye los costes imputados entre las
distintas actividades que en ellos se realizan.
Mtodos de costes: efectos en resultados y en existencias
41

Segn el mtodo de costes utilizado, los costes imputados a los productos son
diferentes:
En los mtodos de costes parciales los costes asignados a los productos son menores que
en los mtodos de costes totales.
Hemos sealado que en los mtodos de costes parciales aquellos gastos no asignados a
los productos se llevan directamente a la cuenta de resultados del ejercicio.
Este tratamiento diferente de los costes repercute necesariamente en la cuenta de
resultados (coste de las ventas) y en la valoracin de las existencias.
Lo mejor para ver esto es a travs de un ejemplo.
Supongamos una empresa que fabrica paraguas. Los datos del ejercicio son los
siguientes:
Ha fabricado 5.000 paraguas, de los que ha vendido 3.000 a 50 /unidad.
Los costes en materia prima (coste variable) han sido de 10.000 .
Los costes en mano de obra (coste variable) han sido de 60.000 .
La amortizacin de la maquinaria (coste fijo) ha sido de 5.000 .
Los alquileres (coste fijo) se han elevado a 3.000 .

Vamos a calcular el coste asignado a cada paraguas segn se emplee el mtodo de costes
variables o el mtodo de costes completos














Veamos la cuenta de resultados segn estos dos mtodos












42


En el mtodo de costes variables aquellos costes no asignados se llevan en su totalidad a
la cuenta de resultados del ejercicio.
Veamos ahora la valoracin de las existencias en almacn



Mtodo de costes directos

El mtodo de costes directos asigna a los productos nicamente los costes directos
(aquellos que son directamente asignables a los mismos).
Ejemplo: supongamos una empresa que fabrica sillas y mesas. Vamos a considerar
nicamente dos tipos de costes.

Coste de la madera consumida: es un coste directo, ya que se puede saber
objetivamente cuanta madera ha consumido cada tipo de producto.

Alquiler de las oficinas centrales: es claramente un coste indirecto.
Si aplicramos el mtodo de costes directos a este ejemplo, nicamente distribuiramos
entre estos dos productos el coste de la madera. El coste del alquiler se llevara a la
cuenta de resultados como gastos del ejercicio.
Los costes directos asignados a los productos:
Pasarn por la cuenta de resultados del ejercicio en funcin de que se vayan vendiendo
los productos fabricados (dentro de la rbrica "costes de las ventas").
Aquellos costes asignados a productos que a cierre del ejercicio no se hayan vendido no
pasarn por la cuenta de resultados de ese ao, sino que quedarn como un mayor valor
de las existencias.
Cuando en ejercicios posteriores se vendan estos productos que quedaron en almacn,
entonces irn sus costes asignados pasarn por la cuenta de resultados.

Veamos un CASO PRACTICO:
Una empresa fabrica camisas y pantalones (un modelo nico de cada producto. Durante
el ao ha fabricado 40.000 camisas y 30.000 pantalones.

Los costes del ejercicio han sido:
Materia prima: utiliza un tipo de tela (entre vaquera y acolchada) que tiene un coste de 5
/ m2. En la fabricacin de cada camisa utiliza 1 m2 y en la de cada pantaln 2 m2.
Mano de obra: trabajan 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 . Todos cobran
lo mismo: 3 de ellos se dedican a la fabricacin de camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 .
La amortizacin de la maquinaria ha sido de 15.000 .
43
Los gastos de limpieza se han elevado a 30.000 .
Las ventas del ejercicio han sido:
30.000 camisas (a 20 / unidad).
15.000 pantalones (a 30 / unidad).
Vamos a proceder de la siguiente manera:
1.- Clasificamos los costes en directos e indirectos:
















2.- Calculamos el coste unitario de cada producto:
























44
3.- Ya podemos determinar la cuenta de resultados:


















4.- As como el valor de las existencias finales:











Mtodo de costes directos: Caso Practico

Enunciado

Una empresa de juguetes fabrica tres productos diferentes: un tren, un mueco y una
pelota. Durante el ejercicio se han fabricado:
5.000 trenes
10.000 muecos
6.000 pelotas
Los costes del periodo han sido
Materia prima: estos 3 juguetes son 100% de plstico; el coste de este material es de 3
/ kg. En la fabricacin del tren se utiliza 1 kg de plstico, en la del mueco 0,5 kg y en la
de la pelota 0,2 Kg.
Mano de obra: trabajan 10 personas, con un sueldo conjunto de 300.000 . Todas
participan en la fabricacin de los diversos productos.
45
La empresa tiene alquilada tres naves, una para cada lnea de produccin: el alquiler de
la nave de trenes ha sido de 20.000 , el de la nave de muecos 18.000 , y el de la nave
de pelotas 10.000 .
La amortizacin de la maquinaria ha sido de 35.000 .
Los gastos de limpieza han ascendido a 40.000 : 15.000 de la nave de trenes, 15.000 de
la nave de muecos y 10.000 de la nave de pelotas.
Las ventas del ejercicio han sido:
3.000 trenes a 60 / unidad.
9.000 muecos a 50 / unidad.
2.000 pelotas a 20 / unidad.

Respuesta
Procederemos de igual manera que en el ejercicio anterior.
1.- Clasificamos los costes en directos e indirectos.


















2.- Calculamos el coste unitario de cada producto.














46


3.- Cuenta de resultados.


















4.- Valoracin de las existencias finales











Teora: Fijacin del precio de venta
La contabilidad de costes ayuda a fijar el precio de venta de los productos. Tanto los
mtodos de costes parciales como los de costes totales ayudan en este proceso.
Vamos a ver un ejemplo utilizando el mtodo de costes directos:
En la empresa que fabrica juguetes, el coste directo de cada producto es:
Tren: 10,00 / unidad; Mueco: 4,80 / unidad; Pelota: 3,93 / unidad
Los costes directos ascienden a 121.600 (33.600 del plstico consumido, 48.000 de
alquiler y 40.000 de limpieza), mientras que los costes indirectos han sido de 325.000
(300.000 de mano de obra y 25.000 de amortizacin de maquinaria).
Por tanto, los costes directos representan el 27,2% del total de gastos.
% gastos directos / gastos totales = 121.600 / (121.600 + 325.000) = 27,2%
Manteniendo esta misma proporcin en los tres productos, se podra estimar el coste total
de fabricacin de cada uno de ellos.
47
Tren: coste total = 10 / 0,272 = 36,76 . (a este gasto le aadiremos el margen de beneficio
que la empresa quiera obtener).
Mueco: coste total = 4,80 / 0,272 = 17,65 .
Pelota: coste total = 3,93 / 0,272 = 14,45 .
En los sistemas de costes completos se sabe exactamente cual es el coste de fabricacin de
cada producto, por lo que para fijar el precio de venta lo nico que hay que decidir es el
margen de beneficio que se desea obtener



Mtodo de costes variables

El sistema de costes variables imputa a los productos nicamente los costes variables, es
decir aquellos costes que varan en funcin del volumen de actividad. El resto de costes
(costes fijos) se consideran gastos del ejercicio y se llevan a la cuenta de resultados.
El funcionamiento de este mtodo es similar al de costes directos, con la nica diferencia de
que en aqul se imputan los costes directos y en ste los costes variables.
Por lo general los costes directos y los costes variables suelen coincidir, pero no siempre:
Hay costes directos que no son variables, sino fijos.
Hay costes variables que no son directos, sino indirectos.
Ejemplo:
Supongamos una bodega que elabora distintos tipos de vino. Al frente de cada modalidad
hay un encargado de producto que controla su calidad. En esta empresa:
El coste de la uva es un coste directo (se conoce cuantos kg se utilizan en la elaboracin de
cada tipo de vino) y es tambin un coste variable (si aumenta la produccin se consume ms
uva).
El salario de los encargados de cado producto es un coste directo (su salario se puede
asignar como coste del vino correspondiente), pero no es un coste variable sino que es fijo (a
estos encargados hay que pagarles con independencia del volumen de vino producido).
El consumo de gasoil de la flota de camiones es un coste variable (si se vende ms habr que
transportar ms vino), pero no es un coste directo (no se puede saber objetivamente que
parte de este gasto corresponde a cada tipo de vino).
Veamos un CASO PRACTICO:
Volvemos a estudiar la empresa que vimos anteriormente, que se dedicaba a la fabricacin
de camisas y pantalones.
La fabricacin del ao ha sido de 40.000 camisas y de 30.000 pantalones.
Los costes del ejercicio han sido:
Materia prima: en la fabricacin de estos productos se utiliza un tipo de tela (una mezcla de
tela vaquera, pana, . El coste de este material es de 5 / m2. En la fabricacin de cada
camisa se utiliza 1 m2 y en la de pantalones 2 m2.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 . Todos cobran lo mismo: 3
personas se dedican a la fabricacin de camisas y 2 a la de pantalones. Es personal fijo (con
contrato indefinido.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 .;La amortizacin de la maquinaria ha sido
de 15.000 ; Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 .
Las ventas del ejercicio han sido de 30.000 camisas (a 20 / unidad) y de 15.000 pantalones
(a 30 / unidad).
48

Respuesta
Vamos a seguir el mismo procedimiento que vimos en la capitulo anterior. (junto a los
resultados obtenidos aplicando este mtodo presentaremos los obtenidos al aplicar el
mtodo de costes directos).
1.- Clasificacin de los costes.














2.- Coste unitario de cada producto. En este caso slo se distribuyen los costes variables.


























49

3.- Cuenta de resultados.





















4.- Valor de las existencias finales.























50
Mtodo de costes variables: CASO PRACTICO

Enunciado
Una empresa se ha especializado en la fabricacin de raquetas de tenis. Durante el ejercicio
su produccin ha sido:
10.000 raquetas modelo "Junior".
20.000 raquetas modelo "Master".
5.000 raquetas modelo"Advance".
En la fabricacin de estos modelos utiliza fibra de vidrio y cordaje: el coste de la fibra de
vidrio es de 20 / kg, mientras que el coste del cordaje vara en funcin del tipo de raqueta.
Modelo "Junior": 0,2 kg de fibra de vidrio y 3 metros de un cordaje que cuesta 8 / m
Modelo "Master": 0,4 kg de fibra de vidrio y 4 metros de un cordaje que cuesta 10 / m
Modelo "Advance": 0,3 kg de fibra de vidrio y 4 metros de un cordaje que cuesta 15 / m
Otros costes del ejercicio han sido:
Mano de obra: La empresa contrata mano de obra en funcin del volumen de produccin,
pagando 10 / hora. Las horas de trabajo que lleva cada raqueta son:
Modelo "Junior": 2 horas
Modelo "Master": 4 horas
Modelo "Advance": 6 horas
La amortizacin de la maquinaria ha sido de 30.000 .
Gastos de la Administracin Central: 200.000 .
Gastos financieros: 150.000
Las ventas del ejercicio han sido:
8.000 raquetas modelo "Junior" a 50 / unidad
15.000 raquetas modelo "Master" a 100 / unidad
5.000 raquetas modelo"Advance" a 200 / unidad

Respuesta
1.- Clasificacin de los costes


















51
2.- Coste unitario de cada producto.




















3.- Cuenta de resultados.




















4.- Valor de las existencias finales.




52
Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa ni gana, ni pierde
dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios.



Para calcular el punto de equilibrio necesitamos conocer la siguiente informacin (para
simplicidar vamos a suponer que la empresa tan slo fabrica un producto):
Costes fijos de la empresa
Costes variables por unidad de producto
Precio de venta del producto
La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su coste variable es el margen que
obtiene la empresa.
Si se dividen los costes fijos entre el margen por producto obtendremos el nmero de
productos que tendra que vender la empresa para llegar a cubrir todos sus costes fijos. En
definitiva, estaramos calculando el punto de equilibrio.

Ejemplo:
Supongamos una empresa editorial, con unos costes fijos de 100.000 . Esta empresa tan
slo edita un modelo de libro, que tiene un coste variable de 20 y su precio de venta es de
30 .
El margen que la empresa obtiene de cada libro es:
Margen = Precio de venta - coste variable = 30 - 20 = 10
El punto de equilibrio se calcula:
P.e. = Costes fijos / margen por producto = 100.000 / 10 = 10.000 libros.
En definitiva:
Si la empresa vende 10.000 libros no obtiene si beneficios ni prdidas.
Si vende menos de 10.000 libros, tendr prdidas.
Si vende ms de 10.000 libros, obtendr beneficios

El punto de equilibrio tambin se puede determinar de la siguiente manera:
Se calcula el margen porcentual que la empresa obtiene en la venta de cada producto. En el
ejemplo anterior, este margen sera:
Margen = (Precio de venta - Costes variables) / Precio de venta = (30 - 20)/ 30 = 0,333
Beneficio
Punto
Muerto
B =0
53
Es decir, el 33,3% del precio de venta es margen para la empresa.
El punto de equilibrio ser:
P.e. = Costes fijos / Margen = 100.000 / 0,333 = 300.000
Con este sistema el punto de equilibrio viene determinado en volumen de venta () y no en
n de unidades. Como se puede comprobar la solucin es idntica a la que obtuvimos con el
primer sistema:
Si el punto de equilibrio exige unas ventas de 300.00 euros y el precio de venta de cada libro
es de 30 , quiere decir que la empresa tendr que vender 10.000 libros.

Hasta ahora, hemos considerado que la empresa vende un solo tipo de producto, pero lo
habitual es que las empresas tengan una gama variada de productos, cada uno con un
margen diferente.
Para calcular en este caso el punto de equilibrio vamos a utilizar el segundo mtodo que
hemos explicado.
En primer lugar hay que calcular un margen ponderado, en funcin el peso que tienen en el
total las ventas de cada producto.
Ejemplo: Supongamos que esta empresa editorial vende libros, revistas y material de oficina.
El margen de los libros es del 33,3%, el de las revistas el 25% y el del material de oficina el
15%.
Las ventas de libros suponen el 50% del total, las de revistas el 30% y las de material de
oficina el 20%.
Margen ponderado = (33,3% * 0,5) + (25% * 0,3) + (15% * 0,2) = 27,15%
Una vez calculado el margen ponderado se contina tal como vimos al explicar este mtodo.
El punto de equilibrio ser igual a:
P.e. = Costes fijos / Margen
Suponiendo que los costes fijos anuales de la editorial siguen siendo de 100.000 , el punto
de equilibrio ser:
P.e. = 100.000 / 0,2715 = 368.324

PUNTO MUERTO:
Se define como el nivel de venta para el cual el beneficio es cero, esto es, el nivel de ingresos
es igual al sumatorio del coste del producto ms los gastos fijos.





Venta x % Margen Contribucin = Gastos Fijos + Beneficio









54
Mtodo de costes completos
El mtodo de costes completos distribuye entre los productos la totalidad de los costes en
los que incurre la empresa, ya sean costes directos o costes indirectos.
Los costes directos no plantean ningn problema de asignacin, ya que se conoce
objetivamente en que proporcin es responsable cada tipo de producto de los mismos.
Los costes indirectos no se pueden repartir sin ms y la empresa tendr que utilizar algn
criterio de reparto.
La empresa es libre de seleccionar aquel criterio de reparto que estime ms conveniente, lo
importante es que se trate de un criterio lgico que guarde relacin con la generacin del
coste.

Mtodo de costes completos: Ejemplo
Enunciado
La empresa de camisas y pantalones de los casos anteriores,
La fabricacin del ejercicio ha ascendido a 40.000 camisas y 30.000 pantalones.
Los costes del ejercicio han sido:
Materia prima: un material de tela, que cuesta 5 / m2. En la fabricacin de cada camisa se
utiliza 1 m2 y en la de pantalones 2 m2.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 (todos cobran lo mismo). 3
trabajadores se dedican a la fabricacin de camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 ;La amortizacin de la maquinaria ha sido
de 15.000 ; Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 .
Las ventas del ejercicio han sido de 30.000 camisas (a 20 / unidad) y de 15.000 pantalones
(a 30 / unidad).

Respuesta
Ya habamos clasificado los costes en directos e indirectos




















55
Ahora vamos a establecer los criterios de distribucin de los costes indirectos:











Calculamos el coste unitario de cada producto:


































56
La cuenta de resultados






















La valoracin de las existencias























57


Mtodo de costes completos: CASO PRACTICO
La empresa Agua de Mar se dedica a la fabricacin de objetos de bisutera: collares,
pendientes y pulseras.
La produccin del ejercicio ha sido:
3.000 collares
2.000 pendientes
12.000 pulseras
La materia prima que utiliza en la elaboracin de cada uno de estos objetos es:
El coste de estos materiales ha sido:
Plata: 1.000 / kg
Oro: 3.000 / kg
Acero: 30 / kg
Mano de obra de fabricacin: la empresa cuenta con 20 empleados permanentes, cuyos
sueldos ascienden a 400.000 . Todos ellos intervienen en la elaboracin de los distintos
productos.
Alquiler de la nave industrial: 40.000 .
Amortizacin de la maquinaria:
La amortizacin de la maquinaria dedicada a collares es de 10.000 .
La amortizacin de la maquinaria dedicada a pendientes es de 8.000 .
La amortizacin de la maquinaria dedicada a pulseras es de 14.000 .
Coste del departamento de administracin: 65.000
Costes financieros: 42.000 .
Las ventas del ejercicio han sido:
2.000 collares (precio de venta: 120 )
1.500 pendientes (precio de venta: 70 )
11.000 pulseras (precio de venta: 220 )

Respuesta
Esta empresa distribuye entre sus productos todos los costes directos, as como los costes
indirectos de fabricacin.
En primer lugar vamos a clasificar los costes:














58
Ahora vamos a definir los criterios de asignacin de los costes indirectos de fabricacin












A continuacin calculamos el coste unitario de cada producto






















Por ltimo, elaboramos la cuenta de resultados:










59
Y valoramos las existencias finales










Dentro de la categora de "Mtodos totales", uno de los ms utilizado es el denominado
"Mtodo de secciones homogneas".
En este mtodo se distribuyen todos los costes de las empresa entre los diferentes
productos.
No obstante, los costes indirectos se distribuyen previamente entre los distintos
departamentos de la empresa y posteriormente se asignan a los productos.
Por su parte, los costes directos se distribuyen directamente entre los productos.
Este mtodo nos permite tener un desglose de los costes no slo a nivel de productos, sino
tambin a nivel de centros de costes (departamentos de la empresa).

Cmo funciona este mtodo?
1.- Primero se definen los distintos centros de costes de la empresa. Un centro de coste es
todo departamento que cuente con un responsable y con un presupuesto. Cualquier
empresa se puede dividir en un conjunto de centros de costes.
2.- Una vez definidos los distintos centros de costes, hay que clasificarlos en "principales" y
en "auxiliares":
Los centros de costes "principales" son aquellos que intervienen directamente en la
fabricacin del producto.
En una empresa de muebles los centros principales pueden ser: "serrera", "montaje",
"barnizado" y "empaquetado".
Los centros "auxiliares" no participan directamente en el proceso productivo.
En la empresa anterior centros de costes auxiliares pueden ser: "contabilidad", "recursos
humanos", "direccin", etc.
3.- Una vez clasificados los centros de costes en principales y en auxiliares hay que
determinar una serie de criterios de reparto:
a) Cmo se van a distribuir los costes indirectos entre los diversos centros de costes.
b) Cmo se van a distribuir los costes de las secciones auxiliares entre las principales.
Un criterio que se suele emplear es estimar del porcentaje de tiempo que cada seccin
auxiliar dedica a cada una de las secciones principales.
c) Por ltimo, hay que establecer los criterios que permitan la distribucin de los costes de
las secciones principales entre los diversos productos:
Para realizar esta distribucin hay que definir en cada centro de costes principal una medida
de actividad que denominaremos "Unidad de obra".
La "Unidad de obra" permite cuantificar la actividad que realiza un departamento. Suelen ser
unidades fsicas.
60
Una vez definida la unidad de obra de cada centro de costes se dividen sus costes totales
entre el nmero de unidades de obras realizadas en el ao, lo que permite calcular en cada
centro un "coste de la unidad de obra".
A continuacin, se calcula para cada producto el nmero de unidades de obra que consume
en su paso por cada centro y en funcin de ello se le irn asignado costes
Vamos a ponerle nmeros a este ejemplo:
Supongamos que los costes totales del ejercicio asignados a la seccin de "serrera"
ascienden a 100.000 y que a lo largo del ao se han procesado 5.000 m3 de madera.
El coste de la unidad de obra ser: 100.000 / 5.000 = 20 / m3
Si un modelo de mesa consume 0,4 m3 de madera y un modelo de armario consumen 1, 5
m3, el coste asignado a estos dos productos por su paso por esta seccin ser:
Mesa: 0,4 * 20 = 8
Armario: 1,2 * 20 = 24
Cul es el coste de cada producto?
El coste de cada producto ser la suma de sus costes directos, ms los costes indirectos que
se le hayan imputando en su paso por cada una de las secciones principales.
Mtodo de secciones homogneas: Ejemplo
La empresa que se dedica a fabricar camisas y pantalones
Esta empresa est integrada por los siguientes centros de costes principales:
Seccin de corte
Seccin de montaje
Seccin de empaquetado
Y por los siguientes centros auxiliares:
Seccin de compras
Seccin de ventas
Seccin de administracin central
La produccin del ejercicio ha sido de 40.000 camisas y de 30.000 pantalones.
Materia prima: La tela, con un coste por metro cuadrado de 5 . En la fabricacin de cada
camisa utiliza 1 m2 y en la de cada pantaln 2 m2.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 (todos cobran lo mismo). 3
empleados se dedican a la fabricacin de camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 .
La amortizacin de la maquinaria ha sido de 15.000 .
Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 .
Las ventas del ejercicio han sido:
30.000 camisas (a 20 / unidad)
15.000 pantalones (a 30 / unidad).

Respuesta
Con esta informacin vamos a tratar de resolver este ejercicio:
1.- Primero tenemos que clasificar los costes en directos e indirectos






61
2.- Definimos ahora los criterios de reparto de los costes indirectos entre los diversos
centros de costes (principales y auxiliares).








3.- En base a los criterios anteriores, y tras recabar informacin en la empresa, llegamos a los
siguientes porcentajes de asignacin de estos costes indirectos.














4.- Ya podemos distribuir los costes indirectos entre las distintas secciones














5.- Ahora vamos a distribuir los costes de las secciones auxiliares entre las secciones
principales. Para ello tenemos que conocer que porcentaje de su actividad dedican las
secciones auxiliares a estas ltimas



62
Con lo que podemos proceder al reparto











6.- Ya tenemos la totalidad de los costes indirectos distribuidos entre las secciones
principales.










7.- Ahora tenemos que definir la unidad de obra de cada seccin principal








Una vez definidas, recabamos informacin en la empresa para conocer el nmero de
unidades de obra que necesita cada producto












63
Lo que nos permite cuantificar el nmero total de unidades de obra realizadas y su coste:









8.- Conociendo la unidad de obra, el nmero de unidades de obra que necesita cada
producto, as como la produccin del ejercicio, podemos calcular el coste por producto



































64
La cuenta de resultados:

















Y la valoracin de las existencias













Mtodo de costes ABC
El mtodo de costes ABC es una variante de los mtodos de costes totales, pero ms
sofisticado an que el de secciones homogneas que vimos anteriormente.
El tratamiento de los costes directos es exactamente igual en los tres mtodos de costes
totales que estamos analizando:
Estos costes se asignan directamente a los productos.
La diferencia entre ellos radica en el tratamiento de los costes indirectos:
El mtodo de costes completos distribuye los costes indirectos entre los productos.
El mtodo de secciones homogneas distribuye los costes indirectos entre los diferentes
centros de costes que componen la empresa, y a continuacin reparte los costes de estos
centros entre los productos.
El mtodo de costes ABC distribuye en primer lugar los costes indirectos entre los diversos
centros de costes; a continuacin, dentro de cada centro reparte estos costes entre las
diferentes actividades que realiza cada uno de ellos; y finalmente reparte los costes
asignados a estas actividades entre los diversos productos.
65
Veamos un ejemplo: El centro de costes "Compras" realiza distintas actividades: bsqueda
de proveedores, negociacin de pedidos, control de calidad del material recibido, etc. El
mtodo ABC distribuye los costes asignados a este centro entre las actividades que realiza.
La filosofa de este mtodo se basa en que las actividades que realiza una empresa son las
que originan los costes, son las responsables de que las empresas incurran en los mismos, y
por ello es fundamental controlar como evolucionan estas actividades
Analicemos una empresa que fabrica zapatos y bolsos; en concreto, nos vamos a centrar en
su departamento de "Ventas". Los costes asignados a este centro hay que distribuirlos entre
los dos productos.
El mtodo de secciones homogneas basa su distribucin en el volumen de actividad
(cuantos zapatos y cuantos bolsos se han vendido). Seleccionara una unidad de obra del tipo
"n de artculos vendidos", para repartir los costes de este departamento.
El mtodo de costes ABC analiza las distintas actividades que realiza este centro, y dentro de
cada actividad buscar la causa que origina el coste. Resulta que es la gestin del pedido lo
que origina el coste (papeleo, negociacin, medios de pago, etc.), con independencia de que
el pedido sea de 100 artculos o de 1.000. Por ello, establecer como criterio de reparto
"nmero de pedidos gestionados de cada artculo".
Los tres pasos que realiza este mtodo son:
Primero: reparte los costes entre los diversos centros de costes (en base a los criterios de
reparto oportunos).
Segundo: distribuye los costes de los centros entre las actividades que realiza (nuevamente
habr que definir criterios de reparto).
Tercero: reparte los costes asignados a estas actividades entre los productos (igualmente
har falta definir criterios de reparto).

Definicin de actividad
La actividad es cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de costes.
Por ejemplo, la seccin de "Personal" de una empresa realiza las siguientes actividades:
1.- Gestin administrativa de la plantilla (pago de nminas, evaluaciones, control del
absentismo, poltica de ascensos...).
2.- Contratacin de nuevo personal (seleccin y contratacin).
3.- Formacin (evaluacin de las necesidades formativas, organizacin de cursos, etc).
Las actividades se clasifican en principales y auxiliares:
Las actividades principales son aquellas que intervienen directamente en la elaboracin del
producto, mientras que las auxiliares son actividades de apoyo.
Los costes asignados a las actividades auxiliares se reparten a continuacin entre las
actividades principales.
Hay que establecer criterios de reparto que sean lgicos, tratando de medir en que medida
cada actividad auxiliar sirve de apoyo a las diferentes actividades principales.

Inductores de costes
El "Inductor de coste" es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades
principales entre los productos.
El "Inductor de costes" trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad.
Por ejemplo, en un departamento de marketing el inductor de costes podra ser
"lanzamientos de nuevas campaas publicitaria", ya que pone en marcha la actividad
"gestin publicitaria", que es la que genera los costes.
66
Sigamos con el ejemplo de la empresa que fabrica zapatos y bolsos. Los gastos de su
departamento de marketing han ascendido a 100.000 euros. La empresa ha vendido 60.000
zapatos y 40.000 bolsos. Ha realizado 4 campaas publicitarias, 1 dedicada a los zapatos y 3
dedicadas a los bolsos.
Si utilizramos el mtodo de "Secciones homogneas" podramos seleccionar como unidad
de obra el "n de artculos vendidos", lo que nos llevara a asignar 60.000 euros de costes a
los zapatos y 40.000 a los bolsos.
En cambio, el mtodo de costes ABC podra seleccionar como inductor de costes el nmero
de campaas publicitarias. En este caso asignara 25.000 euros de costes a los zapatos y
75.000 euros a los bolsos.

Metodo ABC: CASO PRACTICO
Enunciado
Volvamos a la empresa que produce camisas y pantalones.
Los datos que conocemos son:
Materia prima: se han comprado 100.000 m2 de tela, con un coste por metro cuadrado es
de 5 . En la fabricacin de cada camisa se utiliza 1 m2 y en la de cada pantaln 2 m2. Se han
fabricado 40.000 camisas y 30.000 pantalones.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 . Todos cobran lo mismo: 3
se dedican a la fabricacin de camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 . La amortizacin de la maquinaria ha sido
de 15.000 . Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 .
Las ventas del ejercicio han sido de 30.000 camisas (a 20 /unidad) y de 15.000 pantalones
(a 30 /unidad).
Los centros de costes son los siguientes: (ya no se distingue entre principales y auxiliares)
Seccin de corte
Seccin de montaje
Seccin de empaquetado
Seccin de compras
Seccin de ventas
Seccin de administracin central

Ahora necesitamos conocer las actividades que realiza cada centro, clasificndolas en
principales y auxiliares:













67

Respuesta
Con toda esta informacin vamos a comenzar a resolver este Caso:
1.- Ya habamos clasificado anteriormente los distintos costes en directos e indirectos:
















2.- Tambin habamos fijado ya los criterios de reparto de los costes indirectos entre las
distintas secciones.








Y habamos procedido a su distribucin:
















68

3.- Ahora tenemos que distribuir los costes asignados a las secciones entre las distintas
actividades que realizan. Para ello habr que fijar los oportunos criterios de reparto.
Esto requiere un anlisis dentro de cada seccin para ver que porcentaje del tiempo de los
empleados y de otros recursos (maquinarias, reparaciones, servicios tcnicos..) se dedican a
cada actividad. En definitiva, se trata de llegar a un reparto lgico de los costes de cada
seccin entre las actividades que realiza.

Tras un anlisis de la empresa hemos llegado a la siguiente distribucin























4.- A continuacin hay que fijar los criterios de reparto de los costes asignados a actividades
auxiliares para que sean repartidos entre las actividades principales













69
Utilizando dichos criterios llegamos a la siguiente distribucin





















Ya podemos conocer los costes totales indirectos de cada una de las secciones principales.























70
5.- El siguiente paso es definir los inductores de costes de cada una de las actividades
principales y, una vez definidos, recabar informacin en la empresa para ver cuantos ha
necesitado cada lnea de produccin


















Ya conocemos los inductores de coste de cada actividad y sabemos en cuantos ha incurrido
cada tipo de producto. Esto nos permite calcular el coste de cada inductor.

















6.- Ahora ya podemos callcular el coste unitario de cada producto.






71















































72
Calcular la cuenta de resultados:















Y valorar las existencias finales












Anlisis de desviaciones

Desviacin de una partida contable es la diferencia que surge entre la cantidad
presupuestada y la cantidad que finalmente resulta.
La desviacin se puede dar en cualquier partida de ingresos y de gastos.
Antes del comienzo de cada ejercicio la empresa elabora un presupuesto con los importes
que estima para el ao de las distintas partidas de ingresos y gastos, as como del beneficio
previsto.
La realidad normalmente ser algo distinta, surgiendo diferencias (desviaciones) entre los
importes reales y los presupuestados.
Las desviaciones pueden ser positivas y negativas:
La empresa puede gastar ms de lo presupuestado o menos, y los ingresos pueden ser
mayores que los presupuestados o menores.

Por qu se producen desviaciones? Hay diversas causas:
1.- Por diferencias en el precio unitario: el coste unitario de los materiales, mano de obra,
servicios, etc., y el precio de venta del producto pueden ser mayor / menor que el
presupuestado.
73
Por ejemplo: una panadera compra harina para elaborar pan. A principios de ao estima
que el kg de harina le va a costar 0,9 euros, pero finalmente le cuesta 1,05 euros. Esto
origina una desviacin en costes (igual a la diferencia entre estos dos precios, multiplicada
por la cantidad de harina adquirida).
Lo mismo puede ocurrir con las ventas: esta empresa estima que va a vender el kg de pan a
1,50 euros y resulta que finalmente lo vende a 1,65 euros.
2.- Por diferencias en el consumo unitario previsto: el consumo real para producir una
unidad de producto puede ser mayor o menor que el presupuestado.
Esta panadera estima que va a necesitar 0,8 kg de harina para producir 1 kg de pan, pero el
consumo real resulta ser de 0,9 kg. La desviacin ser igual a la diferencia de consumo
unitario, multiplicada por el precio de la harina y por la cantidad de pan elaborada.
3.- Por actividad: la empresa prev producir una cantidad determinada, pero la produccin
final resulta ser mayor o menor.
Esta empresa prev fabricar en el ao 25.000 kg de pan, pero la produccin final se ha
elevado a 30.000 kg. Esto origina desviaciones tanto en ingresos (por la mayores ventas),
como en costes (por los mayores consumos).
Anlisis de desviaciones desde la contabilidad general

La contabilidad general nos permite realizar un anlisis de desviaciones con distintos niveles
de detalle.
A medida que la desagregacin sea mayor, la informacin obtenida ser ms precisa.
1.- Desviacin total
Mide la diferencia a nivel de ingresos y de gastos totales entre el dato real y el dato
presupuestado.
Por ejemplo, una empresa tiene previsto un gasto total (por todos los conceptos) de 100.000
y el gasto real se eleva finalmente a 120.000 . La desviacin negativa es de 20.000 .
Las ventas previstas son de 180.000 y las reales de 170.000 . Se produce una desviacin
negativa de 10.000 .



















74

.- Desviacin por modalidades de ingresos y gastos
Mide la diferencia a nivel de ingresos y gastos, con desglose por modalidades


















A partir de aqu, si queremos realizar un anlisis ms detallado de desviaciones tenemos que
acudir a la contabilidad de costes
Un primer anlisis que se puede realizar es a nivel de centros de costes:
Este anlisis permite determinar en que centros se estn produciendo las desviaciones y,
dentro de ellos, en que modalidades de ingresos y gastos. Sigamos con el ejemplo:





















75


















La contabilidad de costes nos permite seguir profundizando y ver en cada centro, y para cada
modalidad de ingresos y gastos, por qu se producen estas desviaciones. Para ello
distinguimos segn estemos analizando:
Costes variables
Costes fijos
Ventas
Anlisis de desviaciones desde la contabilidad de costes

a) Desviacin en costes variables
La desviacin en un coste variable determinado se puede descomponer en:
Efecto precio: mide la desviacin que se produce por diferencia entre el coste real unitario y
el coste estimado, considerando que el volumen no vara.
Efecto volumen: mide la desviacin que se produce por diferencia entre el consumo real y el
consumo previsto, considerando que el precio no vara.
Efecto mixto: mide el efecto conjunto de la diferencia del coste unitario y del consumo.

Veamos un ejemplo:
Una empresa de transporte estima que el consumo de gasoil durante un ejercicio va a ser de
10.000 litros, con un precio de 1 / litro. Esto le va a suponer un coste de 10.000 .
Transcurrido el ao, el consumo de gasoil ha sido de 12.000 litros y el precio del litro de 1,1
, por lo que este coste se ha elevado a 13.200

Vamos a analizar esta desviacin






76

La desviacin ha sido por tanto de 3.200 (= 13.200 - 10.000) y se descompone en













b) Desviaciones en costes fijos
Las desviaciones en costes fijos se deben exclusivamente a un efecto precio, ya que estos
costes no varan con el volumen de actividad.
La desviacin se produce cuando el precio real es mayor / menor que el precio estimado.
Veamos un ejemplo:
Una empresa estima que el alquiler de sus oficinas centrales ascender en el ejercicio a
20.000 euros, pero finalmente se eleva a 22.000 euros. Se produce por tanto una desviacin
de 2.000 euros.
c) Desviaciones en ventas
La desviacin en venta, al igual que la de costes variables, se puede descomponer en tres
conceptos:
Efecto precio, por diferencia entre el precio unitario previsto y el precio real (considerando
que el volumen no vara).
Efecto volumen, por diferencia entre la cantidad real vendida y la cantidad estimada
(considerando que el precio unitario del producto no vara).
Efecto mixto: por el efecto conjunto de la diferencia en precio y en volumen.

Veamos un ejemplo:
Una empresa de zapatos estima unas ventas de 15.000 pares de zapatos, a un precio medio
de 15 / par. Esto supone un volumen estimado de ventas de 225.000 .
Finalmente las ventas han sido de 12.000 pares, con un precio medio de 17 / par. Por
tanto, las ventas del ejercicio han ascendido a 204.000 .
La desviacin en ventas ha sido negativa en 21.000 :









77
Que desglosamos en los tres efectos comentados












Anlisis de desviaciones segn el mtodo de costes empleado

Segn el mtodo de contabilidad de costes utilizado, la empresa distribuir entre sus
productos la totalidad de sus costes o slo determinadas modalidades.
En aquellos costes asignados a los productos podemos seguir profundizando y ver que
desviaciones se han podido producir a nivel de producto individual.
En aquellos costes no asignados a los productos, el anlisis de las desviaciones se limitar a
lo visto en la leccin anterior.
Para ver como se calculan las desviaciones a nivel de producto vamos a tomar como ejemplo
el mtodo de costes directos (la mecnica es idntica en los otros mtodos, slo varan las
modalidades de costes que hay que analizar).
Por su parte, el anlisis de las desviaciones en venta tambin es idntico en los diferentes
mtodos.

Anlisis de desviaciones a partir del mtodo de costes directos
Los pasos que vamos a seguir son los siguientes:
1.- Determinar las desviaciones globales en ventas, en costes y, por diferencia, en beneficios.
2.- Analizar las desviaciones en ventas, distinguiendo entre un efecto precio, un efecto
volumen y un efecto mixto.
3.- Analizar las desviaciones en costes, lo que nos va a exigir calcular el coste unitario del
producto.
El coste unitario del producto se calcula sumando todos los costes directos asignados (fijos y
variables) y dividiendo por el nmero de unidades producidas.
Una vez calculado el coste unitario del producto se puede realizar un desglose entre efectos
precio, volumen y mixto.
4.- Profundizar en el efecto precio anterior (resultado de que el coste unitario real del
producto difiere del estimado).
El coste unitario incluye tanto costes fijos como variables (en este ejemplo, todos son costes
directos).
En los costes variables asignados al producto distinguiremos nuevamente entre un efecto
precio, un efecto volumen y un efecto mixto.
En los costes fijos, cuando se analiza a nivel de producto, se pueden distinguir dos efectos:
un efecto precio y un efecto actividad:

78
El efecto precio es el que comentamos en la punto anterior:
Si el alquiler estimado de una nave industrial es de 100.000 euros y finalmente se eleva a
120.000 euros, se produce una desviacin de 20.000 euros.
Si la produccin es de 10.000 unidades, el coste unitario real (por asignacin de los gastos de
alquiler) ser de 12 euros (120.000 euros / 10.000 unidades) frente un coste previsto de 10
euros (100.000 euros / 10.000 unidades).
El efecto actividad surge por diferencia entre las unidades estimadas y las finalmente
producidas.
Supongamos en el caso anterior que el alquiler de la nave no vara (coincide con los 100.000
euros estimados), pero que la produccin en lugar de ser las 10.000 unidades previstas ha
sido tan slo de 5.000 unidades.
El coste unitario de cada producto (por asignacin de los gastos de alquiler) habr subido de
10 euros (100.000 euros / 10.000 unidades) a 20 euros (100.000 euros / 5.000 unidades).


Anlisis de desviaciones segn el mtodo de costes empleado: CASO PRACTICO
Enunciado
Tomemos nuestro ejemplo de la empresa que fabrica camisas y pantalones.

Los datos de partida son los siguientes:













1,.- En primer lugar vamos a calcular el coste unitario de las camisas, comparando el dato
real con el dato estimado












79

2.- Conociendo el costes unitario de las camisas, pasamos a comparar la cuenta de
resultados real con la estimada:










3.- Hay una desviacin de 66.800 euros, de los que 50.000 se originan en ventas y 16.800 en
costes.
Vamos a analizar con ms detalle la desviacin en ventas, distinguiendo los tres efectos
comentados (precio, volumen, mixto):















4.- Ahora analizamos la desviacin en costes. Por el momento no distinguimos entre costes
variables y costes fijos, sino que consideramos la totalidad de los mismos.













80
5.- Parte de la desviacin en costes se produce porque el precio unitario real es diferente del
estimado. Esta diferencia en el coste unitario origina una desviacin (efecto precio) de
10.400 euros (menor costes).
Vamos a analizar cmo se orgina esta desviacin de 10.400 euros. Empezamos por la
materia prima (coste variable).






















6.- A continuacin, analizamos el efecto de la mano de obra (coste fijo):



















81

7.- Por ltimo, presentamos una tabla resumen de cmo se descompone el efecto precio
dentro de la desviacin en costes.















EL CONTROL PRESUPUESTARIO: CASO JTI: ESPAA

ANLISIS VARIACIONES: Qu tratamos de analizar?

Presupuesto Vs Actuals

Variaciones en Margen Bruto (GM) & Margen Neto (OCC) => M$.

Variaciones de Margen Bruto (GM)=
Variacciones Volumen
+ Variaciones Product Mix
+ Variaciones de Precio
+ Variaciones Coste (Coste Producto, Transporte, etc.)


Variaciones de Margen Neto (OCC)=
Variaciones de GM
+ Variaciones de Marketing











82















































PxL SEPTEMBER LE (PRESUPUESTO)
Vol ume NSR Net sal es VMC Product Cost T, W, Comm GM Marketi ng OCC
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 37,1 25,19 934,5 10,43 387,0 46,0 501,6 155,0 346,6
Wi nston 131,6 27,80 3.658,5 10,94 1.439,7 205,0 2.013,8 1.509,0 504,8
Sal em 0,5 30,36 15,2 8,00 4,0 - 11,2 - 11,2
Mi l d 7 0,9 29,15 26,2 12,22 11,0 1,0 14,2 - 14,2
GFB 170,1 27,2 4.634,4 10,8 1.841,7 252,0 2.540,8 1.664,0 876,8
YSL 0,7 30,16 21,1 17,14 12,0 1,0 8,1 - 8,1
Magna - - - 0,0 - - - - -
Aspen - - - 0,0 - - - - -
Monte Carl o - - - 0,0 - - - - -
More 1,5 29,35 44,0 11,33 17,0 1,0 26,0 - 26,0
OTHERS 2,2 29,6 65,1 13,2 29,0 2,0 34,1 - 34,1
MARKET LEVEL ADJ. (249,0)
TOTAL 172,3 27,3 4.699,6 10,9 1.870,6 254,0 2.574,9 1.664,0 661,9
PxL ACTUAL FIGURES
Vol ume NSR Net sal es VMC Product Cost T, W, Comm GM Marketi ng OCC
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 39,9 24,88 992,7 10,4 416,2 46,0 530,6 89,0 441,6
Wi nston 141,1 27,59 3.892,9 11,0 1.550,7 223,0 2.119,3 1.450,0 669,3
Sal em 0,5 30,07 15,0 8,0 4,0 - 11,0 - 11,0
Mi l d 7 0,9 29,15 26,2 12,2 11,0 1,0 14,2 2,0 12,2
GFB 182,4 27,0 4.926,9 10,9 1.981,8 270,0 2.675,1 1.541,0 1.134,1
YSL 0,7 29,41 20,6 14,3 10,0 - 10,6 - 10,6
Magna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - -
Aspen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - -
Monte Carl o 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - -
More 1,4 28,98 40,6 11,4 16,0 2,0 22,6 - 22,6
OTHERS 2,1 29,1 61,2 12,4 26,0 2,0 33,2 - 33,2
MARKET LEVEL ADJ. (323,0)
TOTAL 184,5 27,0 4.988,1 10,9 2.007,8 272,0 2.708,2 1.541,0 844,2
PxL VARIANCES Actuals Vs LE (PRESUPUESTO)
Vol ume NSR Net sal es VMC Product Cost T, W, Comm GM Marketi ng OCC
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 2,8 (0,31) 58,2 - 29,2 - 29,0 (66,0) 95,0
Wi nston 9,5 (0,21) 234,5 0,1 111,0 18,0 105,5 (59,0) 164,5
Sal em - (0,29) (0,1) - - - (0,1) - (0,1)
Mi l d 7 - - - - - - - 2,0 (2,0)
GFB 12,3 (0,2) 292,5 0,0 140,2 18,0 134,3 (123,0) 257,3
YSL - (0,75) (0,5) (2,9) (2,0) (1,0) 2,5 - 2,5
Magna 0,0 0,00 0,0 - 0,0 - - - -
Aspen 0,0 0,00 0,0 - 0,0 - - - -
Monte Carl o 0,0 0,00 0,0 - 0,0 - - - -
More (0,1) (0,37) (3,5) 0,1 (1,0) 1,0 (3,5) - (3,5)
OTHERS (0,1) (0,5) (4,0) (0,8) (3,0) - (1,0) - (1,0)
MARKET LEVEL ADJ. (74,0)
TOTAL 12,2 (0,2) 288,5 0,0 137,2 18,0 133,3 (123,0) 182,3
83














Cmo se calcula la variacin por Volumen?

Volume = (Volumen de la Marca Presupuesto x Total Volumen Actuals) / Total Volumen
Presupuesto
NSR (Precio Unitario) = NSR Presupuesto.
VMC (Coste Unitario Producto) = VMC Presupuesto.
Cost = (Volumen x VMC) + Transport Presupuesto.
GM Variance = GM GM Presupuesto.













Cmo se calcula la variacin por Mix de Producto?

Volume = Volumen de Actuals.
NSR (Precio Unitario) = NSR Presupuesto.
VMC (Coste Unitario Producto) = VMC Presupuesto.
Cost = (Volumen x VMC) + Transport Presupuesto.
GM Variance = GM GM de la Marca en la tabla de Variacin Volumen.





VOLUME VARIANCE 200,3
(Actual vol ume @ AP Mi x @ AP pri ce @ AP Cost)
Vol ume NSR Net sal es VMC Cost GM GM Vari ance
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 39,7 25,2 1.000,7 10,4 460,4 540,4 38,8
Winston 140,9 27,8 3.917,5 10,9 1.746,6 2.170,9 157,1
Salem 0,5 30,4 16,3 8,0 4,3 12,0 0,8
Mild 7 1,0 29,2 28,1 12,2 12,8 15,3 1,1 197,7
YSL 0,7 30,2 22,6 17,1 13,8 8,8 0,6
Magna - - - 0,0 - - -
Aspen - - - 0,0 - - -
Monte Carl o - - - 0,0 - - -
More 1,6 29,4 47,1 11,3 19,2 27,9 1,9 2,6
TOTAL 184,5 27,3 5.032,3 12,2 2.257,1 2.775,2 200,3
MIX VARIANCE (0,6)
(Actual vol ume @ Actual Mi x @ AP pri ce @ AP Cost)
Vol ume NSR Net sal es VMC Cost GM GM Vari ance
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 39,9 25,2 1.005,1 10,4 462,2 542,9 2,6
Winston 141,1 27,8 3.922,6 10,9 1.748,6 2.173,9 3,1
Salem 0,5 30,4 15,2 8,0 4,0 11,2 (0,8)
Mild 7 0,9 29,2 26,2 12,2 12,0 14,2 (1,1) 3,7
YSL 0,7 30,2 21,1 17,1 13,0 8,1 (0,6)
Magna 0,0 - - 0,0 0,0 (0,0) (0,0)
Aspen 0,0 - - 0,0 0,0 (0,0) (0,0)
Monte Carl o 0,0 - - 0,0 0,0 (0,0) (0,0)
More 1,4 29,4 41,1 11,3 16,9 24,2 (3,7) (4,4)
TOTAL 184,5 27,27 5.031,3 12,23 2.256,6 2.774,6 (0,6)
84











Cmo se calcula la variacin por Precio?

Volume = Volumen Actuals.
NSR (Precio Unitario) = NSR Actuals.
VMC (Coste Unitario Producto) = VMC Presupuesto.
Cost = (Volumen x VMC) + Transport Presupuesto.
GM Variance = GM GM de la Marca en la tabla de Variacin Mix.














Cmo se calcula la variacin por Coste?

Volume = Volumen Actuals.
NSR (Precio Unitario) = NSR Actuals.
VMC (Coste Unitario Producto) = VMC Presupuesto.
Cost = (Volumen x VMC) + Transport Presupuesto.
GM Variance = GM GM de la Marca en la tabla de Variacin Precio.








PRICE VARIANCE (43,2)
(Actual vol ume @ Actual Mi x @ Actual pri ce @ AP Cost)
Vol ume NSR Net sal es VMC Cost GM GM Vari ance
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 39,9 24,9 992,7 10,4 462,2 530,6 (12,4)
Winston 141,1 27,6 3.892,9 10,9 1.748,6 2.144,3 (29,6)
Salem 0,5 30,1 15,0 8,0 4,0 11,0 (0,1)
Mild 7 0,9 29,2 26,2 12,2 12,0 14,2 - (42,1)
YSL 0,7 29,4 20,6 17,1 13,0 7,6 (0,5)
Magna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - 0,0
Aspen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - 0,0
Monte Carl o 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - 0,0
More 1,4 29,0 40,6 11,3 16,9 23,7 (0,5) (1,0)
TOTAL 184,5 27,04 4.988,1 12,2 2.256,6 2.731,4 (43,2)
COST VARIANCE (23,2)
(Actual vol ume @ Actual Mi x @ Actual pri ce @ Actual Cost)
Vol ume NSR Net sal es VMC Cost GM GM Vari ance
(MM) ($M) ($M) ($M) ($M)
Camel 39,9 24,9 992,7 10,4 462,2 530,6 -
Winston 141,1 27,6 3.892,9 11,0 1.773,7 2.119,3 (25,1)
Salem 0,5 30,1 15,0 8,0 4,0 11,0 -
Mild 7 0,9 29,2 26,2 12,2 12,0 14,2 - (25,1)
YSL 0,7 29,4 20,6 14,3 10,0 10,6 3,0
Magna 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - -
Aspen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - -
Monte Carl o 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - -
More 1,4 29,0 40,6 11,4 18,0 22,6 (1,1) 1,9
TOTAL 184,5 27,0 4.988,1 12,4 2.279,8 2.708,2 (23,2)
85















































BRAND CONTRIBUTION VARIANCES ANALYSIS
VOLUME MIX PRICE COST GM MKT OCC
Camel 38,8 2,6 (12,4) - 29,0 (66,0) 95,0
Winston 157,1 3,1 (29,6) (25,1) 105,5 (59,0) 164,5
Salem 0,8 (0,8) (0,1) - (0,1) - (0,1)
Mild 7 1,1 (1,1) - - - 2,0 (2,0)
TOTAL GFB 197,7 3,7 (42,1) (25,1) 134,3 (123,0) 257,3
YSL 0,6 (0,6) (0,5) 3,0 2,5 - 2,5
Magna - (0,0) 0,0 - - - -
Aspen - (0,0) 0,0 - - - -
Monte Carl o - (0,0) 0,0 - - - -
More 1,9 (3,7) (0,5) (1,1) (3,5) - (3,5)
TOTAL OTHERS 2,6 (4,4) (1,0) 1,9 (1,0) - (1,0)
MARKET LEVEL ADJ. (74,0)
TOTAL 200,3 (0,6) (43,2) (23,2) 133,3 (123,0) 182,3
VOLUME Variance Actuals Vs LE SPAIN
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
C
a
m
e
l
W
i
n
s
t
o
n
S
a
l
e
m
M
i
l
d

7
T
O
T
A
L

G
F
B
Y
S
L
M
a
g
n
a
A
s
p
e
n
M
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n
t
e

C
a
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l
o
M
o
r
e
T
O
T
A
L

O
T
H
E
R
S
GM Variance Actuals Vs LE SPAIN
(20,0)
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
C
a
m
e
l
W
i
n
s
t
o
n
S
a
l
e
m
M
i
l
d

7
T
O
T
A
L

G
F
B
Y
S
L
M
a
g
n
a
A
s
p
e
n
M
o
n
t
e

C
a
r
l
o
M
o
r
e
T
O
T
A
L

O
T
H
E
R
S
OCC Variance Actuals Vs LE SPAIN
(100,0)
(50,0)
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
C
a
m
e
l
W
i
n
s
t
o
n
S
a
l
e
m
M
i
l
d

7
T
O
T
A
L

G
F
B
Y
S
L
M
a
g
n
a
A
s
p
e
n
M
o
n
t
e

C
a
r
l
o
M
o
r
e
T
O
T
A
L

O
T
H
E
R
S
M
A
R
K
E
T

L
E
V
E
L

A
D
J
.
COMENTARIOS:
1.- VOLUMEN +12,2 MM
Incremento +12,2 MM Uni dades (GFB = 12,3 MM), i n Camel +2,8 MM
y Wi nston +9,5 MM.
Otras Marcas (More): (0,1) $M.
2.- GM: +133 $M
Vol umen: +200,3 $M, pri nci pal mente en Camel +38,8 $M & Wi nston +157,1 $M
Product Mi x: (0,6) $M.; GFB: +3,7 $M & Others (4,4 $M)
Pri ci ng: (43,2) $M, en todas l as Marcas para i ncrementar Vol umen.
Coste: (23,2) $M, pri nci pal mente por YSL.
3.- OCC: +182,3 $M
GM: +133,3 $m (Expl i caci n del Punto 2),
Gatos de Marketi ng: (123) $M.
Ajuste de Mercado: (74) $M, Basi camente por IPA (Indi rect pri ce Al l owance).
86
6. Matemticas Financieras
Introduccin
Cuando se dispone de una cantidad de dinero (capital) se puede destinar, o bien a gastarlo -
satisfaciendo alguna necesidad-, o bien a invertirlo para recuperarlo en un futuro ms o
menos prximo, segn se acuerde.
De la misma manera que estamos dispuestos a gastarlo para satisfacer una necesidad,
estaremos dispuestos a invertir siempre y cuando la compensacin econmica nos resulte
suficiente. En este sentido el principio bsico de la preferencia de liquidez establece que a
igualdad de cantidad los bienes ms cercanos en el tiempo son preferidos a los disponibles
en momentos ms lejanos. La razn es el sacrificio del consumo.
Este aprecio de la liquidez es subjetivo pero el mercado de dinero le asigna un valor objetivo
fijando un precio por la financiacin que se llama inters. El inters se puede definir como la
retribucin por el aplazamiento en el tiempo del consumo, esto es, el precio por el alquiler o
uso del dinero durante un perodo de tiempo.
Esta compensacin econmica se exige, entre otras, por tres razones bsicas:
- Por el riesgo que se asume.
- Por la falta de disponibilidad que supone desprenderse del capital durante un
tiempo.
- Por la depreciacin del valor del dinero en el tiempo.
La cuantificacin de esa compensacin econmica, de los intereses, depende de tres
variables, a saber:
- La cuanta del capital invertido,
- El tiempo que dura la operacin, y
- El tanto de inters al que se acuerda la operacin.
Por otra parte, cuando se habla de capital financiero (C; t) nos referimos a una cuanta (C)
de unidades monetarias asociada a un momento determinado de tiempo (t).
Finalmente, en una operacin financiera no tiene sentido hablar de capitales iguales
(aquellos en los que coinciden cuantas y vencimientos), sino que siempre estaremos
refirindonos a capitales equivalentes, cuya definicin se dar ms adelante, si bien se
adelanta la idea de que hay equivalencia entre dos capitales cuando a su propietario le
resulta indiferente una situacin u otra. Es decir, si a usted le resulta indiferente cobrar hoy
87
1.000 euros a cobrar 1.050 euros dentro de un ao, entonces diremos que ambos capitales
(1.000; 0) y (1.050; 1) son equivalentes.
De una manera ms general, dos capitales cualesquiera, C
1
con vencimiento en t
1
y C
2
con
vencimiento en t
2
, son equivalentes cuando se est de acuerdo en intercambiar uno por
otro.
El concepto de equivalencia no significa que no haya ganancia o coste en la operacin. Todo
lo contrario, la equivalencia permite cuantificar ese beneficio o prdida que estamos
dispuestos a asumir en una operacin concreta.
Para que una operacin financiera se realice es necesario que a los sujetos intervinientes las
cuantas que dan y reciben les resulten equivalentes. Es necesario que deudor y acreedor se
pongan de acuerdo en cuantificar los capitales de los que se parte y a los que finalmente se
llega. Esto implica elegir un mtodo matemtico que permita dicha sustitucin: una ley
financiera. La ley financiera se define como un modelo matemtico (una frmula) para
cuantificar los intereses por el aplazamiento y/o anticipacin de un capital en el tiempo.
Conociendo las diferentes leyes financieras que existen y cmo funcionan se podrn sustituir
unos capitales por otros, pudindose formalizar las diferentes operaciones financieras.
OPERACIN FINANCIERA
CONCEPTO
Se entiende por operacin financiera la sustitucin de uno o ms capitales por otro u otros
equivalentes en distintos momentos de tiempo, mediante la aplicacin de una ley financiera.
En definitiva, cualquier operacin financiera se reduce a un conjunto de flujos de caja
(cobros y pagos) de signo opuesto y distintas cuantas que se suceden en el tiempo. As, por
ejemplo, la concesin de un prstamo por parte de una entidad bancaria a un cliente supone
para este ltimo un cobro inicial (el importe del prstamo) y unos pagos peridicos (las
cuotas) durante el tiempo que dure la operacin. Por parte del banco, la operacin implica
un pago inicial nico y unos cobros peridicos.
La realizacin de una operacin financiera implica, por tanto, que se cumplan tres puntos:
1. Sustitucin de capitales. Ha de existir un intercambio de un(os) capital (es) por
otro(s).
2. Equivalencia. Los capitales han de ser equivalentes, es decir, debe resultar de la
aplicacin de una ley financiera.
88
3. Aplicacin de una ley financiera. Debe existir acuerdo sobre la forma de determinar
el importe de todos y cada uno de los capitales que compongan la operacin,
resultado de la consideracin de los intereses generados.
ELEMENTOS
Personales
En una operacin financiera bsica interviene un sujeto (acreedor) que pone a disposicin de
otra (deudor) uno o ms capitales y que posteriormente recuperar, incrementados en el
importe de los intereses.
La accin de entregar por parte del acreedor y de recibir por parte del deudor se considerar
la prestacin de la operacin financiera. La operacin concluir cuando el deudor termine
de entregar al acreedor el capital (ms los intereses); a esta actuacin por ambas partes se le
denomina la contraprestacin de la operacin financiera.
En toda operacin financiera las cantidades entregadas y recibidas por cada una de las
partes no coinciden. El aplazamiento (o adelantamiento) de un capital en el tiempo supone
la produccin de intereses que formarn parte de la operacin y que habr que considerar y
cuantificar. Por tanto, prestacin y contraprestacin nunca son aritmticamente iguales. No
obstante, habr una ley financiera que haga que resulten financieramente equivalentes, es
decir, que si valorsemos prestacin y contraprestacin en el mismo momento, con la misma
ley y con el mismo tanto, entonces s se producira la igualdad numrica entre ambas.
Tanto la prestacin como la contraprestacin pueden estar formadas por ms de un capital
que incluso se pueden solapar en el tiempo.
Temporales
Al momento de tiempo donde comienza la prestacin de la operacin financiera se le
denomina origen de la operacin financiera. Donde concluye la contraprestacin de la
operacin financiera se le llama final de la operacin financiera. Al intervalo de tiempo que
transcurre entre ambas fechas se le denomina duracin de la operacin financiera, durante
el cual se generan los intereses.
Objetivos
La realizacin de la operacin financiera exige un acuerdo sobre aspectos tales como: la
cuanta del capital de partida, la ley financiera que se va a emplear y, finalmente, el tanto de
inters (coste/ganancia) unitario acordado.
89
CLASES
1. Segn la duracin:
- A corto plazo: la duracin de la operacin no supera el ao.
- A largo plazo: aquellas con una duracin superior al ao.
2. Segn la ley financiera que opera:
- Segn la generacin de intereses:
o En rgimen de simple: los intereses generados en el pasadono se acumulan y,
por tanto, no generan, a su vez, interesesen el futuro.
o En rgimen de compuesta: los intereses generados en el pasado s se
acumulan al capital de partida y generan, a su vez, intereses en el futuro.
- Segn el sentido en el que se aplica la ley financiera:
o De capitalizacin: sustituye un capital presente por otro capital futuro.
o De actualizacin o descuento: sustituye un capital futuro porotro capital
presente.
3. Segn el nmero de capitales de que consta:
- Simples: constan de un solo capital en la prestacin y en la contraprestacin.
- Complejas (o compuestas): cuando constan de ms de un capital enla prestacin y/o
en la contraprestacin.

OPERACIONES FINANCIERAS:

- Inters Simple y Compuesto
- Anualidades
- Amortizaciones
- Tasa nominal y tasa real
- Anlisis costo-beneficio
- Bonos
- Dividendos, actualizacin del valor de las acciones

El valor del dinero a travs del tiempo significa que cantidades iguales de dinero no tienen
el mismo valor, si se encuentran en puntos diferentes en el tiempo





90
INTERESES

Considerando al dinero como un producto dentro del mercado de capitales, podemos
definir al inters como el precio que se le da al uso del dinero ajeno en un periodo
determinado.
Simplificando, el inters es una forma de expresar el valor del dinero en el tiempo.
Este valor, o precio, est normalmente expresado como una proporcin del dinero
mismo, la tasa de inters especifica a que porcentaje se acumula el inters.

INTERES SIMPLE

Es el inters que se paga (gana) exclusivamente sobre la cantidad original, o principal,
que se pidi prestada (prest). Lo podemos calcular mediante la siguiente frmula:
Is = Po i n
en dnde,
Is = Inters
Po = Cantidad original que se solicit.
i = tasa de inters por periodo de tiempo
n = nmero de periodos de tiempo

INTERES SIMPLE, ejemplo

Calcular la tasa de inters a que est invertido un capital de $40,000 si en un ao se han
convertido en $43,200.

INTERES SIMPLE: Valor Futuro y Valor Presente

Para encontrar el valor futuro (o valor terminal) de la cuenta al final del tiempo establecido,
se aade el inters ganado sobre el principal a la cantidad invertida original.

FVn = P0 + IS = P0 + P0 (i)(n)

Si requerimos proceder en la direccin opuesta, conocemos el valor futuro pero no
conocemos el principal (valor presente), solo requerimos despejar la frmula anterior.


El inters producido ha sido:

43,200 40,000 = 3,200.

La tasa de inters por tanto ser: i = = 0.08

Es decir, la tasa es del 8 %.
3200

40000
FV
n


P
0
[1 +(i)(n)]
P
0
=
91

INTERES COMPUESTO

El inters es compuesto cuando la cantidad ganada en un depsito inicial (P0) se vuelve
parte del capital o principal al final del primer periodo compuesto.
En otras palabras, reinvertimos el inters.
El inters compuesto se calcula mediante la frmula:
IC = [Po (1+ i)n] - Po
en dnde,
IC = Inters generado
Po = Cantidad original que se solicit.
i = tasa de inters por periodo de tiempo
n = nmero de periodos de tiempo

INTERES COMPUESTO, ejemplo

Calcular el inters generado por una inversin de $45,000 capitalizable mensualmente al
3.5% anual, durante 4 meses.



Monto Compuesto o Valor Futuro
Es la inversin original ms los intereses que haya generado; o sea, es el valor futuro de
la inversin.
Este se calcula mediante:
Mc = P0 (1+i)n

Monto Compuesto, ejemplo

Calcular cuanto dinero tendremos en tres aos si invertimos $100,000 a una tasa de 4.1%
anual. Considerando que se capitalizar trimestralmente.

I
C
= [P
o
(1+ i)
n
] - P
o
I
C
= [45000 (1+ 0.00292)
4
] - 45000

I
C
= [45000 (1.011718)] - 45000

I
C
= 45527.30 - 45000 = $527.30

92


Valor Presente

Para este punto del curso ya se sabe que el dinero pierde valor con el paso del tiempo, a una
tasa aproximadamente igual al nivel de inflacin vigente.
El valor presente representa el valor actual de una cantidad de dinero a recibirse en un
tiempo futuro.





Valor Presente, ejemplo

Supn que quieres obtener una suma de 250,000 en 3 aos, considerando que obtendrs un
inters de 4.5% anual, capitalizable mensualmente, cunto dinero debers depositar?







M
C
= P
o
(1+ i)
n

M
C
= 100,000 (1+ 0.01025)
12

M
C
= 100,000 (1.13018)

M
C
= $113,018

P
0
= M
C
(1+i)
-n

P
0
=
o
M
C


(1+i)
n

P
0
= M
C
(1+i)
-n
P
0
=
250000

(1+0.00375)
36

P
0
=
250000

1.1442478
P
0
=
P
0
= 218,484.14
P
0
= 250000 (1+0.00375)
-36

P
0
= 250000 (0.8739365)
P
0
= 218,484.14
M
C

(1+i)
n

93
Valor Presente


ANUALIDADES

Una anualidad es una serie de influjos (o pagos) de efectivo iguales que ocurren durante un
nmero especificado de periodos.
ANUALIDADES: Valor Futuro


Sn = suma (valor futuro) de la anualidad despus de n periodos.
A = monto de una anualidad.
i = tasa de inters por periodo.
N = nmero de pagos de la anualidad (tambin nmero de periodos de capitalizacin).


ANUALIDADES: Valor Futuro

M
C
= 250,000
tiempo
P
0
= ?
0 1 2 3
i = 0.375%
n = 36
S
n
= A
(1+i )
n
-1

i
94




Determinacin del importe de una anualidad

Cuando nuestra meta es acumular una cantidad determinada de dinera para un tiempo
futuro, podemos calcular el importe a depositar cada periodo para llegar a la cantidad
deseada.



0 1 2 3 4
tiempo
A=1,000 A=1,000 A=1,000 A=1,000
1,000.00
1,060.00
1,123.60
1,191.02
S
4
= $4,374.62
1000(1.06)
1

1000(1.06)
2

1000(1.06)
3

(1+0.06)
4
-1

0.06
S
n
= A
(1+i )
n
-1

i
S
4
= 1000
S
4
= 1000
1.26248 -1

0.06
S
4
= 1000 (4.374616) = 4,374.62
A = S
n
i

(1+i )
n
-1
95
Cunto dinero es necesario invertir al final de cada trimestre si el objetivo es acumular
$600,000 al cabo de diez aos? Supngase que se ganan intereses a una tasa de 8% anual
capitalizables trimestralmente. Cunto se recibir por concepto de intereses?





ANUALIDADES: Valor Presente

Es una cantidad de dinero que en el momento presente equivale a una serie de pagos iguales
en el futuro.


AVP = valor presente de la anualidad
i = tasa de inters por periodo
A = monto de una anualidad
n = nmero de pagos de la anualidad ( y tambin nmero de periodos de capitalizacin)





Hace poco una persona gan la lotera. Segn las condiciones, el ganador recibir pagos
anuales por $20,000 al final del ao en curso y en cada uno de los prximos tres aos. Si
pudiera invertir hoy esa suma a una tasa de 8% anual capitalizable anualmente, cul es el
valor presente de los cuatro pagos?
A = 600,000
0.02
(1+0.02)
40
- 1
A = 600,000
0.02
2.2080397 1
A = 600,000 * 0.0165558 = $9,933.45
9,933.45 * 40=397,338
600,000 - 397,338=202,662
A
VP
= A

(1+i )
n
-1

i (1+i )
n
0 1 2 3 4
tiempo
A=20,000 A=20,000 A=20,000 A=20,000
18,518.60
17,146.80
15,876.60
14,700.60
A
VP
= $66,242.60
20000(1.06)
-1

20000(1.06)
-2

20000(1.06)
-3

A
VP
=?
20000(1.06)
-4

96



Determinacin del importe de una anualidad

Si conocemos el valor presente de una anualidad y necesitamos calcular el importe de la
anualidad correspondiente aplicamos la siguiente la frmula:



Su principal aplicacin es en el clculo de las mensualidades de un prstamo, el ms
representativo siendo los prstamos hipotecarios.

Una persona paga $250,000 por una vivienda. Un anticipo de $50,000 deja una hipoteca de
$200,000 con intereses calculados al 16.5% anual capitalizables mensualmente. Determina el
pago de la hipoteca mensual si el prstamo se va a liquidar durante 20 aos.



El proceso de liquidar un prstamo mediante pagos parciales recibe el nombre de
amortizacin de un prstamo.

Prstamo Mximo Liquidable

Una persona estima que puede pagar una hipoteca mensual de $1,750. Las tasas actuales de
inters hipotecario son de 16.5%. Si consigue una hipoteca a 30 aos, cul ser el mximo
prstamo hipotecario que puede pagar esa persona?
A
VP
= A

(1+i )
n
-1
i (1+i )
n

A
VP
= 20,000
(1+0.08)
4
- 1
I (1+0.08)
4

A
VP
= 20,000
1.360489 - 1
0.08 * 1.360489
A
VP
= 20,000 * 3.31213 = $66,242.60
A = A
VP
i (1+i )
n

(1+i )
n
-1
A = A
VP
i (1+i )
n

(1+i )
n
-1
A = 200,000
0.01375 (1+0.01375)
240
(1+0.01375)
240
- 1
A = 200,000
A = 200,000 * 0.014289 = $2,857.80
0.3645112
25.509903
97









TASA NOMINAL Y TASA REAL.

Generalmente las tasas de inters son utilizadas en bases anuales. Sin embargo, en la
prctica es posible encontrar situaciones en las cuales los intereses se tengan que pagar ms
frecuentemente.

La tasa anual expresada generalmente recibe el nombre de tasa nominal. Cuando la
capitalizacin se lleva a cabo con mayor frecuencia que la anual, es posible determinar una
tasa efectiva de inters anual.

Clculo de la tasa efectiva



r = tasa efectiva de inters anual
i = tasa nominal de inters anual
m = nmero de periodos de capitalizacin por ao

Ejercicio, Clculo de la tasa efectiva

Vamos a suponer que ests feliz por haber adquirido una tarjeta de crdito light, la cual te
ofrece un maravilloso 24% de inters anual.
Ya ests cansado de dormir en un colchn sobre el suelo!, as que decides comprar una
recmara nueva.
1,750

0.0138515
A
VP
=
A

i (1+i )
n

(1+i )
n
-1
A
VP
=
1,750

0.01375 (1+ 0.01375)
360

(1+0.01375)
360
-1
A
VP
= = = $126,340.11
1,750

1.8767866
135.493572
r = 1 + - 1
i
m
m
98
Sales el fin de semana emocionado(a) buscando tu recmara ideal. Al final del da, y
despus de escuchar a todos los vendedores que tienen la mejor recmara, te decides por la
menos peor.
Prcticamente te la regalan a $18,500, y te convences que si la pagas con tu tarjeta la
podrs pagar con el prximo aguinaldo, que lo recibirs en un ao. Consideras que 2%
mensual no suena mucho.

Haces caso omiso de estados de cuenta hasta que por fin recibes tu aguinaldo, $18,000
pesotes, ya casi pagaste tu recmara.
Estas listo para pagar.
Llamas muy confiado al banco y preguntas tu saldo total, claro porque lo quieres liquidar.
Cuando el representante telefnico te da tu saldoya no puedes hablar.
A qu se debe lo anterior?
Cul es el importe que debes?
Cul fue la tasa efectiva de tu crdito?




.24
12
r = 1 + - 1
i
m
m
r = 1 + - 1
12
r = 1.268242 - 1 = 0.2682417 = 26.82%
99









ANALISIS COSTE-BENEFICIO

Para evaluar la factibilidad financiera de decisiones de inversin, el valor del dinero en el
tiempo es una consideracin primordial

Flujo de efectivo descontado

Mtodo para evaluar un proyecto de inversin en el cual se traducen todos los flujos de
efectivo a cantidades monetarias equivalentes durante un periodo base comn.
Patrones uniformes de flujo de efectivo
Patrones no uniformes de flujo de efectivo

Patrones uniformes de flujo de efectivo

Se espera que una inversin inicial de $50,000 genere un rendimiento neto (despus de
gastos) de $15,000 al final de 1 ao y un rendimiento igual al finalizar los tres aos
siguientes. As, se espera que una inversin de $50,000 produzca un rendimiento de $60,000
durante un periodo de 4 aos.
Dado que las entradas de efectivo se realizan en un periodo de cuatro aos, el dinero de
los distintos periodos no puede considerarse equivalente. Con el fin de evaluar
M
C
= P
o
(1+ i)
n

M
C
= 18,500 (1+ 0.02)
12

M
C
= 18,500 (1.268242)

M
C
= 23,462.47

Inters Simple
$4,440
Tasa Nominal
24%
Inters Compuesto
$4,962.47
Tasa Efectiva
26.82%
100
correctamente este proyecto, hay que tener en cuenta el valor de los diferentes flujos de
efectivo en el tiempo.



A fin de descontar todos los flujos de efectivo de efectivo en un periodo base comn, es
necesario suponer una tasa de inters para el periodo intermedio. En este caso
supondremos que la gerencia desea una tasa mnima de rendimiento del 8% anual
Mediante el anlisis del flujo de efectivo descontado se calcular el valor presente neto
(NPV) de todos los flujos de efectivo relacionados con el proyecto. El valor presente neto es
la suma algebraica del valor presente de todos los flujos de efectivo relacionados con el
proyecto.
Si el valor presente de todos los flujos de efectivo es positivo en la tasa mnima supuesta
de rendimiento, la tasa real del rendimiento del proyecto rebasa la tasa mnima deseada. Si
el valor presente neto de todos los flujos de efectivo es negativo, la tasa real de rendimiento
del proyecto es menor que la tasa mnima deseada.
Ya que los valores netos del rendimiento de efectivo son iguales, podemos aplicar la frmula
de valor presente de una anualidad





El resultado indica que una inversin de $49,681.95 generar un pago annual de $15,000 al
final de cada uno de los prximos cuatro aos. Nosotros requerimos de $50,000.
El valor presente neto de este proyecto combina los valores presentes de todos los flujos
de efectivo con t=0, es decir,

0 1 2 3 4
Tiempo en aos
15,000 15,000 15,000 15,000
-50,000
1.360489 - 1
0.08 * 1.360489
A
VP
= A

(1+i )
n
-1
i (1+i )
n

A
VP
= 15,000
(1+0.08)
4
- 1
I (1+0.08)
4

A
VP
= 15,000
A
VP
= 15,000 * 3.31213 = $49,681.95
101



Patrones NO uniformes de flujo de efectivo

En la gran mayora de proyectos de inversin los flujos de efectivo no se presentan de forma
uniforme. Inclusive hay periodos con flujos de efectivo negativos.
Supngase que se va a invertir $1,000,000 y deseamos obtener un rendimiento mnimo del
12% anual. Los flujos son los indicados en el diagrama siguiente









n Rendimiento neto Factor del valor
presente
Valor Presente
2 350,000 (1+0.12)
-2
$279,017.86
3 400,000 (1+0.12)
-3
$284,712.10
4 450,000 (1+0.12)
-4
$285,983.14
5 275,000 (1+0.12)
-5
$156,042.39
6 100,000 (1+0.12)
-6
$50,663.11

$1,056,418.60


BONOS

Valor presente de las
entradas de efectivo
Valor presente de las salidas
de efectivo
NPV = -
NPV = $49,681.95 $50,000 = -$318.05
0
1 2 3 4
Tiempo en aos
275,000
400,000
450,000
100,000
-1,000,000
5 6
350,000
102
Instrumento de deuda a largo plazo emitida por una empresa o por el gobierno.
Este tipo de valor paga una cantidad establecida de inters periodo tras periodo al
inversionista.
El bono casi siempre tiene un vencimiento establecido, que es el tiempo en el que la
empresa est obligada a pagar al tenedor del bono el valor nominal del instrumento.

Bonos Perpetuos
Es una clase de bonos que nunca tienen vencimiento (no son comunes).
El valor presente de un bono perpetuo simplemente es igual al valor capitalizado de una
corriente infinita de pagos de inters.



Bonos Perpetuos: Ejercicio

Supn que pudieras comprar un valor que pagara $50 al ao indefinidamente. Al suponer
que la tasa de rendimiento requerida para este tipo de bonos es del 12%, el valor presente
ser:


Bonos con un Vencimiento Preciso

+ Bonos cupn no-cero
Si un bono tiene un vencimiento preciso, entonces no slo debemos considerar la
corriente de inters, sino tambin el valor terminal o de vencimiento (valor nominal) al
valuar el bono.

A
VP
= A

(1+i )
n
-1
i (1+i )
n

A
VP
= A

1
(1+i )
n

1 -
i
A
VP
= A
1
(1+i )

1 -
i
A
VP
=
A
i
V =
I
kd
I = pago anual fijo para siempre
V = valor presente del bono
kd = tasa de rendimiento requerida por el
inversionista
V = = = $416.67
I
kd
50
0.12
1
(1+kd )
n
1 -
kd
V = I + MV
1
(1+kd )
n
Valor del bono a la
tasa de descuento
requerida
Valor presente de los
pagos de inters
Valor presente del pago
principal al vencimiento
MV = Valor al
vencimietno del
bono
103
Se quiere determinar el valor de un bono con valor a la par de $1,000 a 12% y 10 aos para
el vencimiento. La tasa de cupn corresponde a pago de intereses de $120 anuales. Si, dado
el riesgo del bono, requerimos un rendimiento de 14%, entonces:




Bonos cupn-cero

Este tipo de bonos no hace pagos periodicos de inters, pero en cambio se vende con
descuentos importantes sobre su valor nominal..



Se quiere valorar un bono cupn-cero que tiene un vencimiento en 10 aos y un valor
nominal de $1,000. Si su rendimiento requerido es 14%, entonces:


Bonos con un Vencimiento Preciso

+ Acumulacin de inters semestral
La mayora de los bonos pagan inters dos veces al ao en vez de una. Por lo tanto,
requerimos una frmula de valuacin de bonos para contabilizar la acumulacin dos veces al
ao.

V = 120 + 1000
1
(1+0.14 )
10
1 -
0.14
1
(1+0.14 )
10
V = 120(5.2161156) + 1000 (0.269744)
V = $625.93 + $269.74 = $895.67
V =
MV
(1+kd )
n
MV
(1+kd )
n
1000
(1+0.14)
10
V = = = $269.74
104


Si los bonos cupn de 10% de U.S. Blivet Corporation tienen 12 aos para el vencimiento y
una tasa de rendimiento requerido anual nominal de 14% del valor par de un bono de
$1,000, determinar el valor actual.









ACCIONES

Valoracion de acciones preferentes

La mayor parte de las acciones preferentes pagan un dividendo fijo a intervalos regulares.
Las acciones preferentes no tienen una fecha de vencimiento establecida y, dada la
naturaleza fija de sus pagos, son similares a los bonos perpetuos.


Valoracion de acciones preferentes: Ejercicio

Si una empresa tuviera una emisin de acciones preferenciales pendientes al 9%, con un
valor a la par de $100 y el rendimiento requerido sobre esta inversin fuera 14%, el valor por
accin para ti sera:

V = I/2 + MV
1
(1+kd/2 )
2n
1 -
Kd/2
1
(1+kd/2 )
2n
V = 100/2 + 1000
1
(1+0.14/2)
2(12)
0.14/2
1
(1+ 0.14/2)
2(12)
V =
D
p
k
p
D
p
= Dividendo anual establecido por accin preferente
K
p
= tasa apropiada de descuento
V = 50(11.469334) + 1000(0.197147) = $770.61
105


Valoracion de acciones comunes

A diferencia de los flujos de efectivo de acciones preferentes y de bonos que estn
establecidos en un contrato, la corriente de rendimiento futura conectada con acciones
comunes est rodeada por una mayor incertidumbre Con este tipo de valores los
inversionistas esperan vender la accin en el futuro a un precio ms alto del que pagan por
ella. La importancia de los dividendos pasa a segundo plano.











7. LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

El plan es un proceso de reflexin por el que ante una situacin dada, o dado un problema
determinado y queriendo alcanzar una mejor posicin o resolver dicho problema,
establecemos objetivos a alcanzar, las formas de conseguirlos, los recursos necesarios, las
acciones necesarias para llegar a ellos, as como tambin los mecanismos necesarios para la
verificacin y control de las mismas.

Componentes de un plan de empresa

En el diseo se definen, por una parte, los objetivos, y por la otra, las estrategias. A la hora
de definir los objetivos y generar las distintas estrategias se establece un ajuste entre ambos,
tratando de buscar una adecuada coherencia entre objetivos-estrategias.

V = = $64.29
$9
0.14
V =
D
t
(1+k
e
)
D
t
= Dividendo en efectivo al final del periodo t
k
e
= Rendimiento requerido, o tasa de capitalizacin
D

(1+k
e
)
P
2
(1+k
e
)
V = + + . . . +
D
1
(1+k
e
)
D
2
(1+k
e
)
V = + +
D
1
(1+k
e
)
D
2
(1+k
e
)
P
2
= Precio esperado de venta de nuestra accin al final de dos aos
106
El plan director recoge la reflexin derivada del diseo convirtindose en el punto de
arranque de la implantacin. El plan director recoge, a grandes lneas y por un
perodo que suele ser al menos de tres aos, las ideas globales, tanto en la forma de
objetivos como de estrategias, establecidas en el proceso de diseo.

A continuacin se perfila el plan estratgico, que trata de formalizar las ideas
reflejadas en el plan director. Este plan trata de dar forma econmica y
administrativa al plan director. De las ideas cualitativas del plan director se pasa
ahora a la cuantificacin de las inversiones, de las necesidades financieras a largo
plazo y del consiguiente anlisis y reconstitucin del equilibrio financiero, Adems, se
trata de establecer los planes funcionales a medio y largo plazo (normalmente tres
aos) sobre los que operar la compaa.

Posteriormente se desarrolla el plan operativo (se suele denominar plan operativo
anual o Plan de Gestin Anual), derivndose de l los presupuestos que representan
la valoracin cuantitativa de los planes y los programas especficos a corto plazo
(planes por reas o actividades en los que se detallan plazos, recursos, etc.). Se trata
de establecer una gua para la gestin a corto plazo (no ms all de un ao). Un
instrumento especialmente importante que equivale a la traduccin monetaria del
plan es el presupuesto. El presupuesto anual detalla las distintas partidas de
ingresos, gastos e inversiones, etc., a realizar en el ao.



El Plan Director (i)

El contenido del documento que recoge el plan director debera contar con dos epgrafes:

O Uno de Anlisis
O Otro de planteamiento de objetivos y estrategias

1 Anlisis
ACCIN
Plan Estratgico
Plan Director
Plan Operativo
Presupuestos y
Programas
107

Conclusiones sobre el anlisis del entorno.
La evolucin y situacin del entorno general.
Evolucin y situacin del entorno especfico.
Tendencias y pronsticos. Posibles escenarios para la empresa.

Conclusiones sobre el anlisis de la empresa y su posicionamiento:
Evolucin y situacin econmico-financiera.
Anlisis de la estructura y de los recursos disponibles, tanto tangibles como
intangibles (Especialmente, y dentro de estos ltimos, deben analizarse los
humanos)
Estudio de los subsistemas funcionales (produccin, comercializacin, I+D,
etc.).

Diagnstico estratgico tanto externo como interno:
Oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas.(Anlisis DAFO)
Posicionamiento de la empresa.

2 - Planteamiento de objetivos y estrategias

Definicin de objetivos:
Ajuste, si procede, de los fines y misiones de la empresa.
Establecimiento de objetivos globales con especial referencia a los aspectos
de eficiencia, innovacin, expansin y diversificacin.

Establecimiento de estrategias:
Generacin de estrategias generales para el perodo de vigencia del plan.
Seleccin de estrategias.

Fijacin del sistema de control estratgico asociado al plan director:
Planteamiento de contingencias globales en funcin de la evolucin del
entorno, la competencia y las condiciones internas.
Toma de acciones correctoras globales preferentemente de corte proactivo.
Posibles cambios de objetivos o estrategias.


Con todo el esquema anterior se formaliza el plan director en un documento que
recoger toda la reflexin realizada y servir de input para el plan estratgico.

El Plan Estrategico

Una de las fuentes bsicas de la elaboracin del plan estratgico es el plan director; por ello,
adems de lo identificado en el plan director, se recogern especficamente los siguientes
aspectos en la realizacin del plan estratgico:
1 - Inversiones del horizonte:
Definiendo los proyectos y las inversiones a realizar.
108
2 - Organizacin:
Dotacin global de recursos humanos, tcnicos y fsicos.
Establecimiento de sistemas de funcionamiento.
3 - Recursos financieros y plan financiero a largo plazo asociado.
Plan financiero: captacin de recursos necesarios y fijacin del equilibrio
financiero a medio/ largo plazo.
4 - Estructura bsica de los planes por unidades estratgicas funcionales a medio y largo
plazo:
Plan de I+D: objetivos y estrategias especficas del rea.
Plan comercial: objetivos y estrategias especficas en el perodo de
planificacin, fundamentalmente en los cuatro ejes bsicos (mercado-
clientes, productos-servicios, distribucin y comunicacin).
Plan de produccin, aprovisionamiento y distribucin fsica (tambin
denominado en su conjunto plan de logstica): establece los objetivos y
estrategias especficos de las reas relacionadas en el perodo.
Plan de recursos humanos: objetivos y estrategias especficas: formacin,
adiestramiento del equipo humano, desarrollo de las capacidades y de la
expresin.
Plan de informacin: incluye la resolucin de las necesidades de informacin
globales y por rea, sistemas de captacin, tratamiento y proceso de datos
(informtica), tanto interna como externa, diseo y establecimiento de
soportes para la toma de decisiones, etc.
El Plan Operativo Anual o Plan de Gestin Anual

El plan operativo es un instrumento de concrecin de los planes en un perodo ms
adecuado para la gestin -normalmente un ao- y que, adems, sirve de sistema de control
del progreso de los planes que le anteceden: el plan director y, fundamentalmente, el plan
estratgico.

El plan operativo anual es la concrecin y desarrollo del plan estratgico para un perodo de
planificacin. Su contenido se detalla para cada una de las unidades de la organizacin,
pormenorizando todos los aspectos hasta el nivel de acciones concretas.

En sntesis, el plan operativo es el puente entre el plan estratgico y la ejecucin,
instrumento bsico del proceso de implantacin-control en el corto plazo.

El plan operativo anual est a su vez compuesto por planes operativos que surgen de los
planes funcionales a medio y largo plazo establecidos en el plan estratgico.

Dentro de los planes funcionales derivados del plan operativo anual destacamos los
siguientes:
Plan de comercializacin
Plan de logstica-produccin
Plan de recursos humanos
Plan financiero.

109
El Presupuesto Operativo

El presupuesto operativo es la versin monetaria del plan operativo.
Es un buen elemento de soporte para la accin y para el control, ya que aporta indicadores
monetarios sobre los recursos disponibles y los objetivos a alcanzar.
Los presupuestos se elaboran a partir de los planes, valorando en cada uno de ellos las
distintas acciones, bien sean de ingresos, costes, resultados, inversiones, etc.
Los presupuestos se estructuran comenzando por los presupuestos de naturaleza econmica
y posteriormente por aquellos otros de naturaleza financiera.
La presupuestacin arranca habitualmente por la valoracin monetaria de las ventas, el
presupuesto de ventas, que en gran medida se alimenta del plan de comercializacin.
Seguidamente se elabora el presupuesto de costes aplicados al producto y al perodo.
Dentro del presupuesto de costes aplicados al producto destacamos el presupuesto de
aprovisionamiento y el presupuesto de mano de obra directa. En muchas industrias estos
costes representan una alta proporcin de los costes totales.
En el apartado de costes aplicados al perodo (no directos) se localizan los presupuestos de
comercializacin, los de administracin y otros que denominamos generales.
El presupuesto de inversiones -que procede en gran medida del plan estratgico- y el de
amortizaciones son anexos a los presupuestos de naturaleza econmica.
Tras la presupuestacin econmica se suelen realizar estados financieros provisionales,
tanto de cuentas de prdidas y ganancias como de balance, el presupuesto de estado de
origen y aplicacin de fondos y el presupuesto de tesorera.









Plan Comercial
Plan RR.HH.
Plan Operativo
Presupuesto
Valoracin de las acciones
en unidades monetarias
Plan Comercial
Plan I+D
Plan Informacion
Plan Financiero
110























Estructura habitual de la presupuestacin econmica y financiera


111





Probabilidad y riesgo

El estudio de las decisiones en ambiente de incertidumbre, implica ineludiblemente la
asuncin de un cierto riesgo en cuanto a tomar la decisin equivocada o asumir como real
un hecho que no era de ocurrencia fehaciente sino que estaba asociado a una determinada
probabilidad de ocurrencia de este hecho en s mismo.

Por este motivo, es necesario conocer elementos bsicos de probabilidad como son:
El concepto de probabilidad
Probabilidad de sucesos independientes
Probabilidad de sucesos condicionados
Probabilidad de sucesos excluyentes
La distribucin de probabilidad de una variable y su histograma
112
La media, la moda y la esperanza matemtica de una variable
La varianza o esperanza matemtica de los cuadrados de las desviaciones de
los valores probables respecto de la media.
La desviacin tpica o estndar de una variable

En ocasiones ha de elegirse entre varias alternativas de decisin a cada una de las cuales le
corresponde un valor esperado diferente y un nivel de riesgo tambin distinto.

A la pregunta hasta que punto interesa soportar un mayor nivel de riesgo a cambio de una
mayor esperanza de beneficio? solamente se puede responder que es algo que depende de
la subjetividad del decisor, es decir, de su nivel de aversin al riesgo.

Tradicionalmente se considera que el empresario es emprendedor por su escasa aversin al
riesgo y que esta valenta es una cualidad necesaria para serlo.

La teora de la Informacin

Originariamente desarrollada por Shannon, profesor del Massachusett Institute of
Technology (M.I.T.), ofrece un enfoque del mayor inters para medir la informacin.

Parte de un aserto fundamental:

La informacin proporcionada por la materializacin de un suceso, depende de la
probabilidad de su acaecimiento y proporciona tanta ms informacin cuanto mayor sea la
sorpresa que produce, es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento.

As, se puede denominar h(P) a la informacin proporcionada por la realizacin de un suceso
de probabilidad P, con lo que se hace constar que tal informacin es funcin de P.

Para determinar la forma concreta de esta funcin, se debe tener en cuenta que:
1 - Debe ser decreciente con P, pues, de acuerdo con lo expuesto, la informacin aumenta al
reducirse la probabilidad del suceso.
2 - La funcin ha de tender a infinito cuando la probabilidad P tienda a cero (suceso
imposible, en el lmite).
3 - La materializacin de un suceso seguro no proporciona informacin alguna, por lo que
la funcin debe tomar el valor cero cuando P sea igual a uno (100 %).
4 - A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una, y slo una,
medida de informacin; es decir, la funcin debe ser montona y continua.
5 - La informacin proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o ms sucesos
independientes entre s, debe ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan
los distintos sucesos en su acontecer.




El control: conceptos bsicos

113
La funcin de direccin de control consiste en la medida y correccin de la actividad
empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a
cabo.

El control debe asegurar la consecucin de objetivos y el desarrollo de los planes; sin
embargo, deberamos matizar que tanto planes como objetivos son instrumentos para
alcanzar una posicin ms favorable para la empresa, y por ello los planes y los objetivos
deben adaptarse constantemente a la evolucin del negocio y, si no es as, deben cambiarse.

Por tanto, al control le caben dos grandes actividades:

Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y
planes.

Cambiar los objetivos y planes si stos no se adaptan a la realidad del negocio.

Sin el previo establecimiento de objetivos y planes el control no es posible, ya que los
resultados tienen que compararse con algunos criterios establecidos. No sera posible
calcular las desviaciones y, por tanto, no podra corregirse la actividad de la empresa.

Por otra parte, el control debe proporcionar elementos para corregir los planes y, por
consiguiente, la estrategia diseada.

El control como actividad directiva

Fayol ya indicaba que el control era una de las fases del proceso de direccin, que debe
volcarse especialmente en los puntos crticos y en las reas o actividades clave.

Tambin tengamos en cuenta que los autores que siguen el enfoque de la direccin como
proceso plantean el control como fase de cierre de dicho proceso; recordemos que las fases
eran planificacin, organizacin, liderazgo y control.



Como puede observarse a travs de la figura, el control acta desde la implantacin (que
incluye la accin propiamente dicha) sobre el diseo (generacin de estrategias y
elaboracin de objetivos) y sobre el anlisis (anlisis y diagnstico).

De tal forma que desde el control se analiza y mide la actividad de la empresa y se coteja con
los objetivos, estrategias y/o planes, estudindose las diferencias; a partir de ah puede
plantearse la toma de medidas correctoras o el cambio de objetivos, estrategias y/o planes.
Anlisis Diseo Implantacin
Control
114

El control de los puntos crticos

A la hora de plantearse los puntos crticos conviene atender a:

1 - La seleccin de dichos puntos crticos.
2 - Los distintos tipos de puntos crticos.


1 - Seleccionar los puntos crticos: La habilidad para seleccionar puntos crticos es una de las
artes de la direccin de empresa. El directivo debe preguntarse:

Qu reflejar mejor los objetivos de mi departamento?
Cmo podr buscar la forma de indicar si esos objetivos han sido
conseguidos?
De qu forma medir mejor las desviaciones?
Para qu estndares la informacin estar disponible a un costo razonable?


2 - Tipos de puntos crticos: Podramos identificar los siguientes tipos:

Estndares fsicos (unidades a producir, horas, cantidad de materiales ... ).
Estndares de actividad (ingresos, precios, costes, gastos...)
Estndares de inversin-financiacin (activos, inversiones ... )
Estndares de resultados (beneficios, mrgenes, rentabilidad...)
Estndares intangibles (innovaciones en producto, proceso...)

El control de las reas o actividades clave

Conociendo el punto crtico, conviene saber qu unidad organizativa es la responsable de
la(s) actividad(es) ms esenciales. En particular, contestar a:

En qu actividad(es) es(son) ms relevante(s) el(los) impacto(s)?
Cmo saber quin es el responsable de cada acierto o fallo?

Por tanto, se hace necesario constituir unas reas de control que se conocen como centros
de responsabilidad.

Dichos centros se caracterizan por:
Los objetivos que debe alcanzar cada centro.
Las unidades de gestin que hay que controlar.
Las responsabilidades asignadas a cada centro.
Los criterios en los que se basa la evaluacin.

Una clasificacin conceptual de los centros suele ser la de clasificarlos como centros de
ingresos, costes, gastos, beneficios e inversin.
115

Hay que tener en cuenta que en una misma unidad organizativa pueden existir dos o ms
centros de responsabilidad, e incluso unos pueden englobar a otros.

El proceso de control

Podramos definir cuatro pasos en el desarrollo del control. Estos cuatro pasos son los
siguientes:

Establecer los objetivos, estndares, presupuestos o normas.

Medir las realizaciones y sus resultados.

Comparar resultados y objetivos-estndares-normas-presupuestos,
estrategias y/o planes.

Corregir las desviaciones y, en su caso, cambiar los objetivos, estrategias y/o
planes



Establecimiento de los objetivos, estndares, presupuestos o normas

Un estndar es un objetivo local. Se utiliza normalmente en un plano tctico y sobre todo
operativo, mientras que el objetivo se utiliza desde un plano ms estratgico y tctico.

En los procesos de fijacin de objetivos y/o estndares se suelen establecer stos
razonablemente altos, de tal manera que su consecucin suponga un logro para la
organizacin.

Uno de los problemas que resulta de la aplicacin de objetivos por la alta direccin es que
son difcilmente asimilables por los empleados de la compaa. Por ello deben plantearse
objetivos, estndares, presupuestos, etc., que sean acordes con el nivel de la tarea a
desarrollar.

Para definir los estndares y objetivos hay que:

1 - Conocer cmo funciona el proceso.
2 - Saber qu variables son crticas o relevantes en el
mencionado proceso para la actividad global.
116
3 - Definir cules son las necesidades de informacin.

Medir las realizaciones y sus resultados

La medida de la actividad sobre la base de estndares relevantes es fundamental, ya que as
se dispone de un catlogo de desviaciones y sus causas y, por tanto, sera factible actuar con
prontitud.

Todo esto requiere una metodologa y una sistemtica en donde hay que definir los circuitos
de informacin.

Para que pueda lograrse hay que proceder de la siguiente manera:

4 - Proceder a captar los datos.
5 - Establecer los modelos de clculo que informen adecuadamente sobre los resultados.
6 - Procesar los datos.
7 - Definir adecuadamente los resultados.

Comparar resultados

En esta fase se trata de enfrentar los resultados con los objetivos, los estndares, las normas
o los presupuestos y analizar las desviaciones.

Esto significa conocer el valor real, la desviacin con respecto al objetivo o estndar y las
causas de dicha desviacin.

Conviene disponer de metodologas que informen claramente de las desviaciones e
identifiquen por qu se producen; de esta manera ser mucho ms fcil luego tomar
medidas correctivas, la fase que viene a continuacin.

Por tanto, en esta fase habra que:

8 - Calcular las desviaciones.
9 - Analizar las desviaciones.



Corregir las desviaciones

Implica la toma de decisiones que orienten a una accin correctiva de la desviacin.

Si el objetivo-estndar-norma o presupuesto ha sido fijado de forma irreal o no es posible
alcanzarlo, habr que cambiarlo.

De idntica manera, si ste ha sido claramente superado, cambiarlo hacia uno ms exigente.

117
Tambin es posible que las estrategias o los planes estn mal diseados. En ese caso habr
que proceder a su cambio.

Los puntos a desarrollar en esta fase son:

10 Programa de acciones correctoras.
11 - Implantacin de las acciones correctoras

Los sistemas de informacin y control

Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de informacin-control:

- Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecucin de la tarea.

- Antes de ejecutar la tarea.

La primera nocin de control implica que la captura de datos se efecta tras la realizacin de
la tarea. Se realiza a posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el
adecuado o no. A esta modalidad se le denomina feed-back, control reactivo, ex post o por
error, y responde a la idea clsica de control.

La segunda perspectiva de control es la del control por prevencin, esto es, a priori, antes de
que el hecho ocurra. sta se denomina feed-forward, control ex ante, control proactivo o
control por anticipacin. Esta idea se orienta a evitar que el error se produzca. Para ello se
alimenta de la informacin que existe en los propios inputs, as como en el anlisis y
simulacin de posibles situaciones o escenarios antes de que stos ocurran a fin de analizar
su coherencia y consistencia de acuerdo con los objetivos que se persiguen.

Feed-back control



El feed-back control sigue el esquema clsico: obtiene los datos de las salidas, esto es, de los
resultados del proceso. Compara los resultados con los objetivos, calcula las desviaciones,
analiza las causas de stas y acta sobre las entradas y el proceso en el que se realiza la
actividad.





Feed-forward control
Situacin deseada Situacin actual
Implantacin de
correcciones
Identificacin de
las desviaciones
Anlisis de las
causas de las
desviaciones
Programa de
accin correctiva
Comparacin con
estndares
Medida de la
situacin actual
118



Por el contrario, el feed-forward exige disponer de instrumentos de simulacin en general
ms complejos. Obtiene los datos de las entradas. Como es capaz de simular el proceso, fija
los parmetros para actuar sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que ste se
realice directamente. En pocas palabras, el feed-forward ha realizado el proceso y ha
detectado las posibles dificultades del mismo, analizando sus resultados, y por ello ya
conoce a priori qu puede pasar y fija las posibles lneas de actuacin antes de comenzar.
Cabra decir cul de los dos es ms adecuado: lo cierto es que ambos son tiles y necesarios
por ser distintos y complementarios. Segn los casos, ambos deberan utilizarse.



Herramientas de planificacin y control: Los rboles de decisin (i)

Las decisiones secuenciales son aquellas que se encuentran sometidas a un proceso
dinmico y adaptativo en un perodo de tiempo ms o menos amplio (perodo de
planificacin u horizonte de las decisiones) en el que esas decisiones se concatenan, de
modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las que lo
anteceden y por los estados de la naturaleza que se hayan presentado.

Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se
reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente.

Los rboles de decisin constituyen un instrumento de gran utilidad para representar
secuencialmente y planificar las diversas decisiones alternativas y los posibles estados de la
naturaleza. Todo rbol consta de nudos y ramas:
Los nudos, tambin denominados vrtices, representan situaciones en las
cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el decisor se
enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios).
Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos
decisionales representan alternativas de decisin; las que parten de nudos
aleatorios representan posibles estados de la naturaleza (sucesos que pueden
acontecer y, entre los cuales, no es posible elegir).

Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las
ramas que les representan.

Situacin actual
Posible situacin
futura

Accin correctiva

Ajuste Situacin deseada

Simulacin
119

Al final de cada camino (sucesin de aristas) se resea el resultado que correspondera a esa
sucesin de decisiones y sucesos.
Los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les
representa con crculos.

Cada nudo tiene un valor asociado:
El valor asociado a un nudo aleatorio es la esperanza matemtica de los
valores situados al final de las ramas que parten de l.
El valor asociado a un nudo decisional es el mejor de los valores en los que
tienen destino las ramas que parten de l.

El primer nudo es siempre decisional: representa la primera de las decisiones que han de
tomarse.

La revisin de probabilidades mediante el anlisis bayesiano resulta particularmente til en
los rboles de decisin. En muchas ocasiones, la informacin a priori de la que se dispone
resulta insuficiente para tomar una decisin, y el decisor se plantea la posibilidad de
incorporar ms informacin.

Las alternativas de acudir a la consecucin de mayor informacin, o no hacerlo, se han de
incorporar, evidentemente, al propio rbol, y las probabilidades de los sucesos posteriores a
la consecucin de la informacin estarn condicionadas por ella; es decir, sern
probabilidades a posteriori; probabilidades revisadas. Para revisar estas probabilidades,
habr de utilizarse el teorema de Bayes.



La programacin lineal

Decisin
Decisin

Suceso
aleatorio
Decisin
Decisin

Suceso
aleatorio

Suceso
aleatorio

Suceso
aleatorio

Suceso
aleatorio
Pos
ibl
es
res
ult
ad
os
120
Un problema de programacin lineal consiste en una funcin objetivo lineal, que se ha de
maximizar o minimizar, y un conjunto de restricciones de carcter tambin lineal.

Formalmente se trata de maximizar (o minimizar) una funcin del tipo:

Z = c1.X1 + c2.X2 + c3.X3 + ..... + cn.Xn

Con sometimiento a restricciones de tipo:
a11.X1 + a12.X2 + a13.X3 + ..... + a1n.Xn b1
a21.X1 + a22.X2 + a23.X3 + ..... + a2n.Xn b2
..............................................................................
am1.X1 + am2.X2 + am3.X3 + ..... + amn.Xn bm

Y siempre considerando que las variables X1; X2; .....Xn son no negativas ( 0)

En este caso, se ha supuesto que las restricciones tienen el sentido menor 0 igual, pero
algunas o todas ellas podran tener el sentido mayor o igual,o tenerse que cumplir como
igualdades.
Se trata, por lo tanto, de un problema de ptimo condicionado: ha de encontrarse la
combinacin de valores Xi, (para i = 1, 2, ..., n) que, entre toda las que son posibles, es decir,
que cumplen las restricciones, maximiza (o minimiza) la funcin objetivo. Sin embargo, por
ser funciones lineales, para resolver el problema no se pueden utilizar los procedimientos
clsicos de clculo de mximos y mnimos condicionados.
Para ello, se han desarrollado diversos algoritmos de resolucin para optimizar programas
lineales, que no sern objeto de estudio aqu, pues rebasan el carcter introductorio de la
asignatura y adems, se encuentran informatizados; es decir, que existen ya numerosos
programas, incluso para ordenadores personales, que resuelven estos problemas y analizan
la solucin.

El mtodo PERT: introduccin

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento al servicio de
la toma de decisiones que permite la planificacin, ejecucin y control de proyectos que
requieren la coordinacin de un gran nmero de actividades entre las que existen relaciones
de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con unos medios tambin
limitados.

Se trat de un proyecto conjunto realizado por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina norteamericana, la empresa aeronutica Lockheed y la firma de consultores de
Chicago Booz-Allen & Hamilton. La necesidad surgi con el proyecto de construccin de
submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris (1957 1958). Se aplic al
programa de misiles balsticas de la Marina, consiguindose un adelanto de dos aos sobre
el tiempo previsto inicialmente, que era de cinco aos.

En la misma poca, las Fuerzas Areas norteamericanas presentaron un mtodo muy
semejante denominado PEP (Programme Evaluation Procedure).

121
En 1958, la empresa Du Pont de Nemours cre una tcnica muy similar denominada CPM,
Critical Path Method, o mtodo del camino crtico, con la que tambin se alcanzaron
resultados espectaculares al aplicarla en proyectos muy complejos.

J. E. Kelley, prolong el mtodo CPM, introduciendo la relacin que existe entre el coste de
cada actividad y su duracin, surgiendo, as, la programacin de proyectos a coste mnimo.

En 1959 Bernard Rey desarroll un mtodo dual del PERT, que se conoce como Mtodo de
los Potenciales, o Mtodo Roy, y que fue presentado por este investigador en el congreso de
1960 de la International Federation of Operations Research Society (IFORS).

Actividades previas a la aplicacin del mtodo PERT

El PERT ha de partir de las decisiones de planificacin: en el PERT el proyecto en cuestin
viene dado y lo que se ha de estudiar es la forma ms econmica de llevarlo a cabo.

Adems, el PERT es un instrumento de programacin temporal y toda programacin
temporal requiere:
1 - Relacionar el conjunto de actividades que se ha de realizar.

2 - Estimar el tiempo que requiere cada una de ellas.

3 - Determinar el orden en el que han de realizarse las actividades, es decir, determinar las
precedencias existentes entre ellas.

Precisamente, una de las aportaciones del mtodo es que obliga a identificar las actividades
que integran el proyecto, resaltando las dependencias y condicionamientos existentes entre
ellas, as como sus duraciones.

Aportaciones del mtodo PERT

Las principales aportaciones del PERT, que lo han convertido en un instrumento popular de
la gestin cientfica, son seis:

1 - La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin, que incrementan las
probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.

2 - La prediccin de las duraciones y de la certitud de las mismas.

3 - El centrar la atencin en las partes del proyecto que son susceptibles de impedir o
demorar su realizacin.

4 - Informar de la incompleta utilizacin de los recursos.

5 - La sencilla simulacin de alternativas.

6 - La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.
122

Uno de los objetivos del PERT es anticipar la duracin mnima del proyecto.

Otro es determinar qu actividades son crticas; es decir, cules han de ser objeto de un
mayor control, por ser actividades que, si se retrasan, provocan un retraso en la ejecucin
total del proyecto sobre el mnimo preciso.

Pero, como se ver posteriormente, el PERT genera, adems, otras informaciones de gran
importancia.

El mtodo PERT en certeza:

Como se seal anteriormente, el primer paso previo en la aplicacin del mtodo PERT es la
determinacin de las relaciones de precedencia existentes entre las actividades.

Desarrollaremos el tema a partir de un ejemplo:
Para la elaboracin de un cierto producto, la empresa ENSAMBLISA ha de realizar las
siguientes actividades:
A: Transportar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los
componentes S y T.
B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricacin, los materiales necesarios
para elaborar los componentes U y V.
C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para
elaborar el componente R.
D: Fabricar el componente R
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST (resultante de ensamblar S con T)
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
O: Fabricar el componente UV (resultante de ensamblar U con V).
P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV

Cul es la tabla de precedencias?
Dado que no es posible realizar la actividad E, ni la F, si no se ha finalizado previamente la
actividad A, ni puede fabricarse el componente R (actividad D) si previamente no se han
recibido los materiales necesarios en el taller (actividad C), etc., la relacin de precedencias
ser la de la tabla de la pgina siguiente:

La tabla de precedencias

123



Los grafos parciales

El grafo PERT est formado por nudos y flechas.

Los nudos (a los que tambin se denomina vrtices) representan estados, o situaciones.

Las flechas (tambin denominadas aristas) representan las actividades del proyecto.

El primer nudo representa el estado de comienzo del proyecto. De este
primer nudo partirn las flechas representativas de aquellas actividades a las
que no les precede ninguna (las actividades A, B y C, en nuestro ejemplo).

De forma semejante, el ltimo nudo representa la situacin en la que se ha
finalizado el proyecto, y en l tendrn destino las flechas que representen a
todas aquellas actividades que no precedan a ninguna otra (solamente la
actividad P, en el ejemplo de la Actividad).

Cada flecha ha de tener un nudo de origen y otro de destino:

K , L , O P
M , N O
H N
G M
D L
I , J K
F J
E I
B H
B G
A F
A E
C D
- C
- B
- A
Actividades Precedentes Actividades
124
El nudo de origen representa la situacin en la cual se han finalizado
las actividades precedentes y, por tanto, puede comenzar la actividad
en cuestin.
El nudo de destino representa la situacin en la cual se ha finalizado la
actividad en cuestin y, por tanto, pueden comenzar las que le siguen
en el orden secuencias segn la tabla de precedencias.

A efectos de facilitar la representacin del grafo PERT, suele ser til
representar los grafos parciales que se deducen de la tabla de prelaciones.


En el caso del ejemplo, los grafos parciales sern:



Existen cuatro tipos elementales de prelaciones o precedencias:

Las prelaciones lineales, que son las que se presentan cuando, para poder iniciar una
determinada actividad, es necesario que haya finalizado previamente una nica
actividad. Es el caso de los grafos parciales 2, 5, 6, 8, 9 y 10.

Las prelaciones de convergencia, que se producen cuando, para poder iniciar cierta
actividad, es necesario que hayan finalizado previamente dos o ms actividades. En
nuestro ejemplo, este tipo de prelaciones aparecen en los grafos 7, 11 y 12.

Las prelaciones de divergencia, que son las que aparecen cuando, para que puedan
iniciarse dos o ms actividades, es necesario que se haya terminado anteriormente
una nica actividad. En el ejemplo, hay prelaciones de este tipo en los grafos
parciales 3 y 4.

Grafo 1
A
B
C
Grafo 2
C D
Grafo 4
G
H
B
Grafo 7
K
J
I
Grafo 3
E
F
A
Grafo 10
H N
Grafo 9
G M
Grafo 5
E I
Grafo 8
D L
Grafo 6
F J
Grafo 11
O
N
M
Grafo 12
P
O
K
L
Grafo 13
P
125
Las prelaciones que dan lugar a una convergencia y divergencia. En nuestro ejemplo
no hay ningn caso en el que esto se produzca, pero, como ya resultar evidente, son
aquellas que se producen cuando, para que se puedan iniciar un conjunto de dos o
ms actividades, es preciso que se haya finalizado previamente ms de una actividad.
En el grato parcial correspondiente, varias aristas tendran el mismo nudo de destino
y dos o ms flechas partiran de l.


Principios para la construccin del grafo global

Una vez representados los grafos parciales, resta componerlos para obtener el grafo PERT y
numerar los nudos.

Para ello, han de respetarse los siguientes principios:

El principio de designacin sucesiva, que prohibe, al ir asignando sucesivamente los
nmeros naturales a los vrtices, numerar un nudo si se encuentra sin numerar
alguno de los nudos de los que parten flechas que finalizan en l.

El principio de unicidad del estado inicial y del estado final, que prohibe la existencia
de ms de un nudo de comienzo ni ms de un nudo final, pues slo puede existir una
situacion de inicio del proyecto y una situacin de finalizacin del mismo.

El principio de designacin unvoca, que prohibe la existencia de dos flechas que
partan del mismo nudo y que tengan, tambin, el mismo nudo de destino. Esto es
debido a que una actividad puede designarse por el par de nmeros
correspondientes al del nudo del que parte su flecha y al de aquel en el que finaliza.
Si dos o ms actividades se representaran con flechas que tuvieran el mismo nudo de
origen y de destino, recibiran la misma denominacin, lo cual se evita manteniendo
el principio de designacin unvoca.

Las actividades ficticias

En situaciones complejas, puede ser necesaria la creacin de actividades ficticias con el fin
de regularizar el grafo y hacer posible el cumplimientos de los tres principios establecidos:
designacin sucesiva, unicidad del estado inicial y del estado final, el principio de
designacin unvoca,

Caso 1:
Situaciones en las que se presentan simultneamente prelaciones lineales y de convergencia
o divergencia.

126


Caso 2:
Existencia de actividades paralelas
Supongamos que en un proyecto, en el que la actividad A precede a B, C y D y que estas tres
actividades preceden a la actividad E. A primera vista, tenderamos nuevamente a
representar esta situacin con el siguiente grafo


Para evitarlo, se introducen actividades ficticias del mismo modo en que se oper en el caso
anterior:

Caso 3:
Existencia de actividades que no precedan a ninguna otra
Por ejemplo, si la actividad A precede a las actividades B, C y D, y stas no preceden a
ninguna, la representacin sera la dada a continuacin en la que se incorpora un ltimo
grafo completo de cierre con sus correspondientes actividades ficticias
B
A
D
C Supongamos que en un proyecto, las actividades A y B preceden a C
(convergencia) y la actividad A precede a D. A primera vista,
tenderamos a representar esta situacin con el siguiente grafo
B
A
D
C E
B
A
D
C
E
B
A
D
C
Pero si se observa esta situacin se ver que se indica errneamente
que para poder iniciar la actividad D, es necesario que previamente haya
finalizado la actividad B que no estaba en el ejemplo.
Para resolver esta situacin se recurre a las actividades ficticias
representadas en lneas de puntos. Estas actividades ficticias no son
ms que unos enlaces lgicos que permiten reflejar las prelaciones
existentes entre las actividades que conforman el proyecto.
127

Tiempos early y last

Duracin de una actividad:

Cada actividad tiene una duracin prevista de x unidades de tiempo.

Esta duracin se seala sobre cada una de las flechas del grafo-PERT
que la representa.

El tiempo early de un nudo es la duracin del camino ms largo que
conduce, desde el nudo inicial a dicho nudo.

Se denomina tiempo last de un nudo al momento ms tardo en el que
es admisible llegar a la situacin descrita por ese nudo de modo que
no se retrase la ejecucin del proyecto sobre el mnimo
imprescindible.












B
A
D
C
Nmero del
nudo
Tiempo
early
Tiempo
last
Duracin de la
actividad
128
Supongamos tener en el ejercicio de nuestro ejemplo las siguientes duraciones de las
actividades:























2 P
1 O
2 N
2 M
1 L
2 K
1 J
1 I
2 H
1 G
2 F
3 E
2 D
1 C
1 B
1 A
Duracin de las Actividades Actividades
129
El grafo resultante includas las duraciones de las actividades sera:



Los tiempos early se van calculando en el grafo, procediendo desde el nudo inicial
hacia el final.
Los tiempos last se calculan a la inversa, procediendo, de derecha a izquierda, desde
el nudo final y hacia el primero.
El tiempo last del ltimo nudo ha de ser igual a su tiempo early pues ese nudo
significa que se ha terminado el proyecto y no se admite que ste se finalice en un
tiempo inferior al mnimo imprescindible.

Camino crtico y oscilaciones de los nudos

Como puede observarse en la transparencia precedente, en algunos nudos existen ciertos
margenes de tiempo sobrantes. Por ejemplo, la situacin descrita por el nudo 7 puede
alcanzarse al cabo de 3 u.t., pero, aunque se llegara a ella al cabo de 6 u.t., el trabajo podra
finalizarse en 9 u.t. que es el tiempo mximo total. As, se denomina oscilacin de un nudo a
la diferencia entre st, tiempo last y su tiempo early.

Se denomina camino crtico al formado por las actividades en las que no debe
producirse ninguna demora si se desea que el trabajo se termine en el
mnimo tiempo posible.

El camino crtico es el camino que tiene mayor duracin entre los que unen el
primer nudo y el ltimo.

130
Las oscilaciones de los nudos que se encuentran en el camino crtico valen
cero.

Las actividades que forman parte de este camino se denominan actividades
crticas. Son las actividades cuyas ejecuciones habrn de ser objeto de mayor
grado de control para evitar que se retrasen

Anlisis de las holguras de las actividades

Las actividades que no son crticas tienen cierto margen, u holgura, para su ejecucin.

El tamao concreto de la holgura depender del momento en el que se alcanza el nudo de
origen y de cuando se llegue al de destino.



Se distinguen 3 tipos de holguras:

La holgura total es el margen de tiempo sobrante suponiendo que a la situacin
representada por el nudo de origen se llega lo ms pronto posible y que a la de
destino se llega lo ms tarde admisible:
HT = Lj Ei dij

La holgura libre, que es el margen de tiempo sobrante suponiendo que a ambos
nudos se llega lo ms pronto posible:
HL = Ej Ei dij = HT - Oi

La holgura independiente, que es el margen de tiempo sobrante suponiendo que de
ambos nudos se parte lo ms tarde posible:

HI = Lj Li dij = HL - Oj


Los grficos de Gantt:

Las tcnicas ms elementales de programacin temporal de actividades son los
denominados grficos de control, entre los cuales quiz sea el grfico de Gantt el ms
empleado y debe su denominacin a su creador, Harry L. Gantt.

Nudo i
E
i
L
i
d
ij
Nudo j
E
j
L
j
131
Es un sencillo instrumento de control consistente en representar en el eje de abcisas el
tiempo o las fechas de realizacin del proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo
integran.

Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. Cada barra
tiene una longitud directamente proporcional a su duracin y comienza en el momento de la
iniciacin de la tarea que representa, finalizando en el de su terminacin, con lo que se
consigue rpidamente, de un vistazo, controlar la ejecucin de las distintas tareas.



El PERT-coste

El PERT-coste es una extensin del PERT-tiempo en la que se consideran explcitamente los
costes.

Para analizarlo conceptualmente, se debe partir de la base de que por lo general, las
duraciones de las actividades se pueden modificar en funcin de los costes en que se est
dispuesto incurrir.

Se distinguen los costes directos y los denominados costes indirectos o cargas de estructura:

Los costes directos son aquellos que se pueden imputar claramente a las
actividades que los generan.
Los indirectos, por no estar vinculados a la produccin, sino al tiempo, se
imputan a la generalidad del proyecto, y no a las actividades en concreto.

Los costes directos de las actividades (y el del proyecto, que sera su suma) aumentan a
medida que se reducen sus duraciones (se necesitan horas extraordinarias, por ejemplo).

En cambio, en general, los costes indirectos son tanto mayores cuanto mayor sea la duracin
del proyecto (por ejemplo, la parte de la amortizacin de la maquinaria que se imputa a un
trabajo se eleva a medida que aumenta el tiempo que ha estado siendo utilizada en ese
trabajo).
132

Sean: cn el coste directo correspondiente a la duracin normal, tn, de cierta actividad
ce , el coste directo correspondiente a su duracin extrema o de urgencia, tn

Calculemos el coeficiente k:

Este coeficiente es el importe en el que se modifica el coste directo de esa actividad al
modificarse su duracin en una unidad de tiempo. A este importe se le denomina
coeficiente de costes de dicha actividad.

Evidentemente, para reducir el tiempo de realizacin del proyecto sobre el inicialmente
previsto, de la forma ms econmica posible, se deber acelerar primero aquella actividad
crtica que tenga un menor coeficiente de costes.

Posteriormente, se acelera la que tenga el siguiente coeficiente, y as sucesivamente, hasta
que todas las actividades crticas se encuentren en su duracin extrema.

Para cada duracin total del camino crtico, y, consiguientemente, para cada posible coste
directo total, se calcula el correspondiente coste indirecto.

La duracin ptima del proyecto ser aquella que tenga el mnimo coste total, es decir,
aquella para la que sea mnima la suma de los costes directos e indirectos.

























e n
n e
t t
c c
k

=
133
EL PROCESO PRESUPUESTARIO

1. Consideraciones generales sobre planificacin y control.
2. Definicin, objetivos y caractersticas de los presupuestos.
3. Fases de elaboracin del presupuesto.
4. Tcnicas de presupuestacin: presupuesto fijo, variable.
5. Presupuesto maestro.


Consideraciones generales sobre planificacin y control





El CONTROL es la funcin que
se encarga de asegurar que se
cumplan satisfactoriamente
los objetivos y planes
establecidos.
G GE ES ST TI I N N Proceso de gua y permanente adaptacin de la
empresa para conseguir unos objetivos en el
mximo grado (eficacia) y con el mnimo nivel de
recursos (eficiencia).
La PLANIFICACIN es un medio
con el que cuenta las empresas
para definir objetivos a corto,
medio y largo plazo y,
establecer el camino para
alcanzarlo.
PRESUPUESTOS : La expresin cuantitativa de los planes de accin
Planificacin
estratgica
Planificacin tctica
Planificacin operativa
Evaluacin de resultados y clculo de desviaciones
Anlisis de las causas y establecimiento de
responsabilidades
Decisiones correctoras
Presupuesto
estratgico
Presupuesto de capital y
financiero
Presupuesto de
explotacin
Decisiones
estratgicas
Decisiones
tcticas
Decisiones
operativas
S SI IS S
T TE E
M M
A A
D DE E
C CO O
N NT T
R RO O
L L
D DE E
G GE E
S ST TI I
N N
134



DEFINICIN DE PRESUPUESTO

Expresin cuantitativa de los planes de accin de la empresa habida cuenta la
evolucin previsible de las variables del entorno.

La expresin, en trminos monetarios, de los planes de accin previstos y aprobados
por la direccin, para cada una de las actividades y reas de la empresa, de forma
que cada una de ellas quede representada por una partida presupuestaria.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

O Obtener informacin operativa para la formulacin de planes.
O Motivar a los responsables a cumplir los planes definidos en el presupuesto.
O Coordinar actividades entre las divisiones de la empresa.
O Comunicar, coordinar e integrar los objetivos de la alta direccin a las divisiones
operativas.
O Evaluar al personal directivo.
O Controlar la consecucin de los objetivos y los planes prefijados mediante la
comparacin entre el presupuesto y los resultados alcanzados.

CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

Capacidad del presupuesto para proporcionar estimaciones razonables sobre el
futuro.
La informacin a proporcionar debe tener en cuenta el criterio coste-beneficio, lo
que condicionar el nivel de agregacin o de desglose de ciertos datos.
INFORMACIN
(DATOS)
DECISIN

N. ESTRATGICO
N. TCTICO
N. OPERATIVO
ACCIN

N. ESTRATGICO
N. TCTICO
N. OPERATIVO
C CO ON NT TR RO OL L
C CO ON NT TR RO OL L
D DA AT TO OS S R RE EA AL LE ES S D DA AT TO OS S P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TA AD DO OS S
D DE ES SV VI IA AC CI IO ON NE ES S
135
Los presupuestos son siempre susceptibles de revisin.
Es necesario que las personas relacionadas con el presupuesto asuman su utilidad, ya
que de otra forma, mostrarn resistencia al mismo.
La implantacin y operatividad del presupuesto requiere interesar, convencer y
preparar al personal para que su participacin sea adecuada y efectiva.
Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes de iniciar el perodo
que cubren.

Fases de elaboracin del presupuesto.






















C CO OM MU UN NI IC CA AC CI I N N
E EL LA AB BO OR RA AC CI I N N
N NE EG GO OC CI IA AC CI I N N
P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O
M MA AE ES ST TR RO O
C CO ON NT TR RO OL L
VENTAS
PRODUCCIN
COMPRAS
INVERSIONES
GASTOS
A AP PR RO OB BA AC CI I N N
136
Tcnicas de presupuestacin: presupuesto fijo y presupuesto variable.




PRESUPUESTO FIJO O ESTTICO

O Se realiza para un determinado volumen de produccin o actividad. Tiene el
problema de que no plantea la posibilidad de que la empresa no alcance los objetivos
de produccin y ventas programados.

O Slo se puede juzgar la eficacia, es decir, si se cumple o no el objetivo previsto. Si el
objetivo de produccin y venta no se cumple, comparar el presupuesto con la
realidad no tiene sentido de cara al control de gestin, ya que estamos comparando
costes de dos niveles de produccin distintos.















PRESUPUESTO FIJO PRESUPUESTO
VARIABLE
PRESUPUESTO
Expresin cuantitativa y financiera de un programa de
accin para un periodo dado.
Cmo valoramos en trminos fsicos y monetarios ese
programa?
D DI IS ST TI IN NT TA AS S T T C CN NI IC CA AS S
PRESUPUESTO
INCREMENTAL
PRESUPUESTO POR
PROGRAMAS
PRESUPUESTO BASE
CERO
137




SECCIN DE FABRICACIN (F)





























PRESUPUESTO VARIABLE

O Se elabora para diferentes volmenes de actividad, dentro de una escala normal de
operaciones de la empresa.
O Se puede juzgar la eficiencia en la gestin de los recursos al poder ajustar el
presupuesto a cualquier volumen de produccin o actividad.
O Constituyen una herramienta imprescindible para la planificacin y control:
Se basa en el comportamiento del coste para cada nivel de actividad.
Permite comparar costes reales y presupuestado para el mismo nivel de actividad.
Permite conocer las causas de las desviaciones de forma ms fcil y correcta.
O Dentro de los presupuestos variables se pueden distinguir:
Los presupuestos FLEXIBLES: flexibilizan los Costes Variables.
Los presupuestos AJUSTADOS: flexibilizan todos los costes
2.000 (F) 9.500 11.500 Costes indirectos Totales
500 (F) 3.000 3.500 Costes indirectos Fijos
1.000 (F) 500 1.500 Gastos directos
300 (F) 2.200 2.500 T.S.S. Exteriores
200 (F) 3.800 4.000 Mano de obra
1.500 (F) 6.500 8.000 Costes indirectos variables
1.000 (D) 19.000 20.000 Produccin
DESVIACIN REAL PRESUPUESTO
11.500 Coste Indirecto Total
3.500 Costes Indirectos Fijos
1.500 Gastos Directos
2.500 T.S.S. exteriores
4.000 Mano de obra
8.000 Costes Indirectos Variables
20.000 unidades V. Produccin
PRESUPUESTO FIJO DE COSTES INDIRECTOS (U.M.)
138
SECCIN DE FABRICACIN (F)

PRESUPUESTO FLEXIBLE DE COSTES INDIRECTOS DE FABRICACIN (u.m.)















ANLISIS DE DESVIACIONES CON PRESUPUESTO FLEXIBLE














ANLISIS DE DESVIACIONES CON PRESUPUESTO AJUSTADO













175 184,21 199,44 Coste fijo
400 400 400 Coste variable
575 584,21 594,44 Coste unitario total
11.500 11.100 10.700 Costes indirectos Totales
3.500 3.500 3.500 Costes indirectos Fijos
1.500 1.425 1.350 Gastos diversos
2.500 2.375 2.250 T.S.S. Exteriores
4.000 3.800 3.600 Mano de obra
8.000 7.600 7.200 Costes Indirectos variables
20.000 19.000 18.000 NIVELES DE ACTIVIDAD
175 184,21 199,44 Coste fijo
400 400 400 Coste variable
575 584,21 594,44 Coste unitario total
11.500 11.100 10.700 Costes indirectos Totales
3.500 3.500 3.500 Costes indirectos Fijos
1.500 1.425 1.350 Gastos diversos
2.500 2.375 2.250 T.S.S. Exteriores
4.000 3.800 3.600 Mano de obra
8.000 7.600 7.200 Costes Indirectos variables
20.000 19.000 18.000 NIVELES DE ACTIVIDAD
1.600 (F) 9.500 11.500 Costes indirectos Totales
500 (F) 3.000 3.500 Costes indirectos Fijos
925 (F) 500 1.425 Gastos directos
175 (F) 2.200 2.375 T.S.S. Exteriores
3.800 3.800 Mano de obra
1.100 (F) 6.500 7.600 Costes indirectos variables
19.000 19.000 Produccin
DESVIACI DESVIACI N N REAL REAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO
FLEXIBLE FLEXIBLE
1.600 (F) 9.500 11.500 Costes indirectos Totales
500 (F) 3.000 3.500 Costes indirectos Fijos
925 (F) 500 1.425 Gastos directos
175 (F) 2.200 2.375 T.S.S. Exteriores
3.800 3.800 Mano de obra
1.100 (F) 6.500 7.600 Costes indirectos variables
19.000 19.000 Produccin
DESVIACI DESVIACI N N REAL REAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO
FLEXIBLE FLEXIBLE
1.425 (F) 1.425 (F) 9.500 10.925 10.925 Costes indirectos Totales
325 (F) 325 (F) 3.000 3.325 3.325 Costes indirectos Fijos
925 (F) 500 1.425 Gastos directos
175 (F) 2.200 2.375 T.S.S. Exteriores
3.800 3.800 Mano de obra
1.100 (F) 6.500 7.600 Costes indirectos variables
19.000 19.000 Produccin
DESVIACIN REAL REAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO
AJUSTADO AJUSTADO
1.425 (F) 1.425 (F) 9.500 10.925 10.925 Costes indirectos Totales
325 (F) 325 (F) 3.000 3.325 3.325 Costes indirectos Fijos
925 (F) 500 1.425 Gastos directos
175 (F) 2.200 2.375 T.S.S. Exteriores
3.800 3.800 Mano de obra
1.100 (F) 6.500 7.600 Costes indirectos variables
19.000 19.000 Produccin
DESVIACIN REAL REAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO
AJUSTADO AJUSTADO
139
Presupuesto Maestro.





P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O O OP PE ER RA AT TI IV VO O
- -V Ve en nt ta as s
- -P Pr ro od du uc cc ci i n n
- -D Dp pt to os s n no o p pr ro od du uc ct ti iv vo os s
P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O D DE E C CA AP PI IT TA AL L

-Inversin
-Financiacin
E ES ST TA AD DO OS S F FI IN NA AN NC CI IE ER RO OS S P PR RE EV VI IS SI IO ON NA AL LE ES S
CUENTA DE
RESULTADOS
BALANCE
PREVISIONAL
E.O.A.F. /CASH-FLOW
P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O D DE E
T TE ES SO OR RE ER R A A
140







P PR RE EV VI IS SI I N N D DE E V VE EN NT TA AS S
3. PRESUPUESTO DEPARTAMENTOS NO PRODUCTIVOS
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
PROGRAMA DE PRODUCCIN
PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS
PRESUPUESTO DE M.O.D.
PRESUPUESTO DE C.I.F.
P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O
O OP PE ER RA AT TI IV VO O
E ES ST TA AD DO OS S F FI IN NA AN NC CI IE ER RO OS S P PR RE EV VI IS SI IO ON NA AL LE ES S
P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O D DE E C CA AP PI IT TA AL L
P PR RE EV VI IS SI I N N D DE E V VE EN NT TA AS S
PROGRAMA DE
PRODUCCIN
POLTICA DE
ALMACENES
PREVISIONES DE
VENTA (1)
PRESUPUESTO DE
VENTAS
PROGRAMA DE
INVERSIONES
PRESUPUESTO DE
PERSONAL
PRESUPUESTO DE
M. PRIMAS
PRESUPUESTO DE C.
PDCIN
PRESUPUESTO DE
PRODUCCIN
PRESUPUESTO
COMERCIAL
INVENTARIOS
C CU UE EN NT TA A D DE E
R RE ES SU UL LT TA AD DO OS S
P PR RE EV VI IS SI IO ON NA AL L P PR RE ES SU UP PU UE ES ST TO O D DE E
T TE ES SO OR RE ER R A A
H HI IP P T TE ES SI IS S
F FI IN NA AN NC CI IE ER RA AS S
B BA AL LA AN NC CE E
P PR RE EV VI IS SI IO ON NA AL L
141
Se refiere al nmero de unidades que se espera vender durante el horizonte de
presupuestacin. Constituye el punto de partida de todo el proceso presupuestario.
La previsin de ventas recoge mltiples variables (evolucin de la economa y del
sector de actividad de la empresa, acciones de la competencia, poltica de precios de
la empresa, inversin en publicidad y promocin, etc.).
Puede realizarse por:
- Mtodos estimativos, basados en el juicio subjetivo.
- Mtodos estadsticos.
A su vez, la previsin de ventas puede realizarse:
- Productos o lneas de productos,
- reas geogrficas,
- clases de clientes

PRESUPUESTO DE VENTAS

Se obtiene a partir del volumen de ventas previsto y del precio de venta unitario fijado para
cada producto.
Esta variable puede influir en la previsin de ventas, de ah que se elaboren presupuestos de
ventas alternativos para diferentes combinaciones volumen-precio.

EJEMPLO:








PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Es la valoracin monetaria del programa de produccin.
El programa de produccin o nmero de unidades a producir durante el periodo depender
de:
- El volumen de ventas previsto (previsin de ventas),
- El volumen de existencias que se desea mantener en almacn (stock de seguridad).

PROGRAMA DE PRODUCCIN = VENTAS PREVISTAS + A EXISTENCIAS

EJEMPLO: La empresa desea mantener un 6,66% de las ventas como stock (equivalente a 15
rotaciones/periodo del almacn de productos).






131.250.000 3.500 37.500 B
157.500.000 7.000 22.500 A
INGRESOS PREVISTOS PRECIO PREVISIN VENTAS PRODUCTO
131.250.000 3.500 37.500 B
157.500.000 7.000 22.500 A
INGRESOS PREVISTOS PRECIO PREVISIN VENTAS PRODUCTO
38.200 22.575 = PROGRAMA DE PRODUCCIN
1.800 1.425 - EXISTENCIAS INICIALES
2.500 1.500 + EXISTENCIAS FINALES (OBJ)
37.500 22.500 VENTAS PREVISTAS
B A PRODUCTOS
38.200 22.575 = PROGRAMA DE PRODUCCIN
1.800 1.425 - EXISTENCIAS INICIALES
2.500 1.500 + EXISTENCIAS FINALES (OBJ)
37.500 22.500 VENTAS PREVISTAS
B A PRODUCTOS
142
2.A. PRESUPUESTO DE MATERIALES

Es funcin directa del programa de produccin.
Se trata de determinar el CONSUMO DE MATERIALES y las COMPRAS a realizar de los
mismos, de forma que se puedan satisfacer las necesidades del programa de produccin y
los niveles de inventario deseado.

EJEMPLO: La empresa desea mantener un 5,55% del consumo de materiales como stock
(equivalente a 18 rotaciones/periodo del almacn de materiales).
















(*) 3 x 22.575 x 60 = 4.063.500













(*) (3 x 22.575) + (1,5 x 38.300) = 125.025







2
1,5
B
80 u.m/ud
60 u.m/ud
COSTE
4,5 MATERIA PRIMA M2
3 MATERIA PRIMA M1
A MATERIALES
2
1,5
B
80 u.m/ud
60 u.m/ud
COSTE
4,5 MATERIA PRIMA M2
3 MATERIA PRIMA M1
A MATERIALES
21.740.500
9.550.000 12.190.500
TOTAL
14.239.000
6.112.000 8.127.000
Materia Prima M2
7.501.500
3.438.000 4.063.500(*)
Materia Prima M1
38.200 22.575
PROGRAMA DE PRODUCCIN
TOTAL B A
CONSUMO PRESUPUESTADO DE MATERIAS PRIMAS
21.740.500
9.550.000 12.190.500
TOTAL
14.239.000
6.112.000 8.127.000
Materia Prima M2
7.501.500
3.438.000 4.063.500(*)
Materia Prima M1
38.200 22.575
PROGRAMA DE PRODUCCIN
TOTAL B A
CONSUMO PRESUPUESTADO DE MATERIAS PRIMAS
6.870.040 4.183.200 Compras previstas
80 60 Coste unitario
85.875,5 68.970 = Cantidad a comprar
102.000 63.000 - Existencias iniciales
9.888 6.945 + Existencias finales
177.987,5 125.025 (*) Consumo (u.f.)
Materia prima M2 Materia prima M1
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
6.870.040 4.183.200 Compras previstas
80 60 Coste unitario
85.875,5 68.970 = Cantidad a comprar
102.000 63.000 - Existencias iniciales
9.888 6.945 + Existencias finales
177.987,5 125.025 (*) Consumo (u.f.)
Materia prima M2 Materia prima M1
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
143
2.B. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Es una funcin directa del programa de produccin.
Basndose en estudios tcnicos de produccin de mtodos y tiempos, se establece el tiempo
necesario para la obtencin de cada unidad de producto y, por ello, el total de la produccin.
El coste previsto de la hora de trabajo directo se establece a partir de los convenios
colectivos firmados y las remuneraciones pactadas para cada especialidad.

EJEMPLO:












2.C. PRESUPUESTO DE COSTES INDIRECTOS DE FABRICACIN

La elaboracin de este presupuesto requiere:
- el diseo previo de los distintos centros o secciones que intervienen en el proceso
productivo, y
- determinar el presupuesto de cada seccin a partir del programa de produccin.
Los pasos a seguir en su elaboracin son:
1. Determinacin de los costes imputables (factores a consumir)
2. Clasificacin de stos en fijos, variables y mixtos.
3. Fijacin del nivel estimado de actividad (u.de obra) del centro en funcin del
programa de actividad.
4. Establecimiento del presupuesto del centro.

EJEMPLO: El nivel de actividad del centro estar en funcin del programa de produccin. 3
horas/MOD cada producto A, y 1,5 horas/MOD cada producto B











1,5 3
N HORAS/UNIDAD
68.760.000 81.270.000
COSTE MOD
1.200 1.200
COSTE/HORA
38.200 22.575
PROGRAMA PRODUCCIN
B A
PRODUCTOS
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
1,5 3
N HORAS/UNIDAD
68.760.000 81.270.000
COSTE MOD
1.200 1.200
COSTE/HORA
38.200 22.575
PROGRAMA PRODUCCIN
B A
PRODUCTOS
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
14.325.000 20.317.500
C.I.F. VARIABLES PPTDO
57.300 h/MOD 67.725 h/MOD
ACTIVIDAD PREVISTA
250 300
COSTE VARIABLE/h-MOD
34.325.000 35.317.500
C.I.F PRESUPUESTADOS
20.000.000 15.000.000
COSTES FIJOS DIRECTOS PPTO
38.200 22.575
PROGRAMA PRODUCCIN
SP2 (B) SP1 (A)
PRESUPUESTO DE COSTES INDIRECTOS DE FABRICACIN
14.325.000 20.317.500
C.I.F. VARIABLES PPTDO
57.300 h/MOD 67.725 h/MOD
ACTIVIDAD PREVISTA
250 300
COSTE VARIABLE/h-MOD
34.325.000 35.317.500
C.I.F PRESUPUESTADOS
20.000.000 15.000.000
COSTES FIJOS DIRECTOS PPTO
38.200 22.575
PROGRAMA PRODUCCIN
SP2 (B) SP1 (A)
PRESUPUESTO DE COSTES INDIRECTOS DE FABRICACIN
144

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Integra los presupuestos de materiales, mano de obra directa y costes indirectos de
fabricacin.














3. PRESUPUESTO DE LOS DEPARTAMENTOS NO PRODUCTIVOS

Estos presupuestos recogern la estimacin de los gastos necesarios de los departamentos
no productivos para desarrollar la actividad necesaria en el periodo presupuestario.
Presupuesto de coste de comercializacin,
Presupuesto de publicidad,
Presupuesto de administracin,
Presupuesto de Investigacin y desarrollo, etc...

EJEMPLO: Estimacin de gastos de los departamentos no productivos 9.000.000 u.m.


















2.425 5.040 Coste variable unitario
38.200 22.575 Unidades fabricadas
206.413.000 92.635.000 113.778.000 Coste variable total
34.642.500 14.325.000 20.317.500 Costes Indirectos variables
150.030.000 68.760.000 81.270.000 Mano de Obra Directa
21.740.500 9.550.000 12.190.500 Materia Prima
TOTAL B A
PRESUPUESTO DE FABRICACIN
2.425 5.040 Coste variable unitario
38.200 22.575 Unidades fabricadas
206.413.000 92.635.000 113.778.000 Coste variable total
34.642.500 14.325.000 20.317.500 Costes Indirectos variables
150.030.000 68.760.000 81.270.000 Mano de Obra Directa
21.740.500 9.550.000 12.190.500 Materia Prima
TOTAL B A
PRESUPUESTO DE FABRICACIN
145

ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

1. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
2. PRESUPUESTO DE TESORERA
3. BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL


1. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

















2. PRESUPUESTO DE TESORERA

HIPTESIS FINANCIERAS:
Todos los deudores lo son por las ventas de los productos A y B. Al final del periodo
quedarn por cobrar 50.000.000 u.m.
Los proveedores lo son de materias primas. Durante el ejercicio presupuestario se
pagarn todas las compras pendientes y las del ejercicio.
La mano de obra y el resto de los gastos indirectos, as como los fijos se pagan al
contado. La amortizacin alcanza un importe de 12.000.000 u.m.

INFORMACIN ADICIONAL DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL:
La empresa debe reemplazar parte de las instalaciones de la seccin SP2 con el fin de
dar respuesta al alza del mercado del producto B. Se ha previsto una inversin de 80
millones de u.m., pagndose la mitad este periodo presupuestario y el resto el
siguiente.
Est previsto el pago de dividendos que figura en el balance.
La deuda a corto plazo deber ser devuelta este periodo.
Los accionistas desembolsarn la parte pendiente de su aportacin.
Sobre el prstamo a l/p se paga un 10% de inters durante el ejercicio.


49.412.500 20.312.500 29.100.000 = MARGEN SEMIBRUTO
40.412.500 = MARGEN NETO
9.000.000 - Costes generales
35.000.000 20.000.000 15.000.000 - Coste fijo directo
84.412.500 40.312.500 44.100.000 = MARGEN BRUTO
204.337.500
90.937.500
(37.500 X 2.425)
113.400.000
(22.500 X 5.040)
- Costes variables venta
288.750.000
131.250.000
(37.500 X3.500)
157.500.000
(22.500 X 7.000)
Ingresos por venta
TOTAL B A
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
49.412.500 20.312.500 29.100.000 = MARGEN SEMIBRUTO
40.412.500 = MARGEN NETO
9.000.000 - Costes generales
35.000.000 20.000.000 15.000.000 - Coste fijo directo
84.412.500 40.312.500 44.100.000 = MARGEN BRUTO
204.337.500
90.937.500
(37.500 X 2.425)
113.400.000
(22.500 X 5.040)
- Costes variables venta
288.750.000
131.250.000
(37.500 X3.500)
157.500.000
(22.500 X 7.000)
Ingresos por venta
TOTAL B A
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
146



BALANCE DE SITUACIN INICIAL AL PERIODO











































2.500.000 Proveedores 1.500.000 Tesorera
BALANCE DE SITUACIN INICIAL
2.487.000 Dividendo pendientes
324.987.000
TOTAL PASIVO
324.987.000
TOTAL ACTIVO
20.000.000 Deudas a c/p 25.000.000 Clientes
120.000.000 Deudas a l/p 11.547.000 Existencias PT
-10.000.000 Desembolsos pendientes Existencias MP
80.000.000 Reservas 250.000.000 Inmovilizado material neto
110.000.000 Capital Social 25.000.000 Inmovilizado Inmaterial
PASIVO ACTIVO
2.500.000 Proveedores 1.500.000 Tesorera
BALANCE DE SITUACIN INICIAL
2.487.000 Dividendo pendientes
324.987.000
TOTAL PASIVO
324.987.000
TOTAL ACTIVO
20.000.000 Deudas a c/p 25.000.000 Clientes
120.000.000 Deudas a l/p 11.547.000 Existencias PT
-10.000.000 Desembolsos pendientes Existencias MP
80.000.000 Reservas 250.000.000 Inmovilizado material neto
110.000.000 Capital Social 25.000.000 Inmovilizado Inmaterial
PASIVO ACTIVO
(29.417.740) SALDO TESORERA FINAL (DFICIT)
(64.487.000) SALDO OPERACIONES FINANCIERAS
74.487.000 TOTAL PAGOS OPERACIONES DE CAPITAL
12.000.000 PAGO INTERESES
2.487.000 PAGO DIVIDENDOS
40.000.000 PAGO INVERSIN SP2
20.000.000 PAGO PRESTAMO C/P
10.000.000 TOTAL COBROS OPERACIONES DE CAPITAL
10.000.000 COBRO ACCIONISTAS
33.569.260 SALDO OPERACIONES DE EXPLOTACIN
230.180.740 TOTAL PAGOS DE EXPLOTACIN
66.642.500 PAGO COSTES INDIRECTOS (*)
150.030.000 PAGO MANO DE OBRA DIRECTA
2.500.000 PAGO PROVEEDORES
11.008.240 PAGO POR COMPRAS
263.750.000 TOTAL COBROS DE EXPLOTACIN
25.000.000 COBRO CLIENTES
238.750.000 COBROS POR VENTAS
1.500.000 SALDO INICIAL
PRESUPUESTO DE TESORERA
(29.417.740) SALDO TESORERA FINAL (DFICIT)
(64.487.000) SALDO OPERACIONES FINANCIERAS
74.487.000 TOTAL PAGOS OPERACIONES DE CAPITAL
12.000.000 PAGO INTERESES
2.487.000 PAGO DIVIDENDOS
40.000.000 PAGO INVERSIN SP2
20.000.000 PAGO PRESTAMO C/P
10.000.000 TOTAL COBROS OPERACIONES DE CAPITAL
10.000.000 COBRO ACCIONISTAS
33.569.260 SALDO OPERACIONES DE EXPLOTACIN
230.180.740 TOTAL PAGOS DE EXPLOTACIN
66.642.500 PAGO COSTES INDIRECTOS (*)
150.030.000 PAGO MANO DE OBRA DIRECTA
2.500.000 PAGO PROVEEDORES
11.008.240 PAGO POR COMPRAS
263.750.000 TOTAL COBROS DE EXPLOTACIN
25.000.000 COBRO CLIENTES
238.750.000 COBROS POR VENTAS
1.500.000 SALDO INICIAL
PRESUPUESTO DE TESORERA
147


3. BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL












































(29.417.740) Tesorera
BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL
378.412.500
TOTAL PASIVO
378.412.500
TOTAL ACTIVO
40.000.000 Proveedores Inmovilizado 50.000.000 Clientes
120.000.000 Deudas a l/p 13.622.500 Existencias PT
28.412.500 Prdidas y ganancias 1.207.740 Existencias MP
80.000.000 Reservas 318.000.000 Inmovilizado material neto
110.000.000 Capital Social 25.000.000 Inmovilizado Inmaterial
PASIVO ACTIVO
(29.417.740) Tesorera
BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL
378.412.500
TOTAL PASIVO
378.412.500
TOTAL ACTIVO
40.000.000 Proveedores Inmovilizado 50.000.000 Clientes
120.000.000 Deudas a l/p 13.622.500 Existencias PT
28.412.500 Prdidas y ganancias 1.207.740 Existencias MP
80.000.000 Reservas 318.000.000 Inmovilizado material neto
110.000.000 Capital Social 25.000.000 Inmovilizado Inmaterial
PASIVO ACTIVO
148
8. TECNICAS DE PREDICCION Y MODELOS ECONOMETRICOS

Slo los muy ingenuos pueden creerse cualquier prediccin. Incluso los ms escpticos
terminan haciendo o utilizando predicciones.
Toda prediccin falla si cambian los supuestos sobre los que est hecha.Por tanto, cualquier
prediccin debe ser peridicamente revisada.

Regla 30/40/20% (exterior/futuro/colectivo)
Tiene la direccin una concepcin clara y compartida de la evolucin probables del
sector durante los 10 prximos aos?
Sus faros proyectan luz ms lejos que los de la competencia?
Sus puntos de vista en cuanto a futuro se traducen en objetivos inmediatos de la
empresa?
Tienen algo de excepcional respecto a la competencia?

EL NUEVO PARADIGMA ESTRATGICO DE HAMEL/PRAHALAD:
Frente a reducir tamao y reconfigurar... regenerar estrategias, repensar el entorno del
sector y actividad, redefinir el mercado

1. Determinar los desafos de la competencia (sectores, mercados, empresas)
2. Imaginar el futuro y definir estrategia
3. Movilizarse ante el futuro
4. Llegar el primero

TIPIFICACIN DE LAS SITUACIONES SEGN EL HORIZONTE DE PREDICCIN






















Prediccin tecnolgica en apoyo de
investigacin y desarrollo y planificacin
estratgica
Decisiones estratgicas, incluyendo
aquellas de cambio de las caractersticas
principales de la empresa
10 aos Muy largo plazo
Investigacin y desarrollo; compra de
activos, adquisiciones y absorciones
Decisiones estratgicas, incluyendo las de
expansin
3-10 aos Largo plazo
Leasing de plantas y equipos; formacin
de empleados para nuevos procesos
Decisiones estratgicas 1-3 aos Medio plazo
Compra de bienes de temporada para
venta al por menor
Decisiones operativas, control
presupuestario, decisiones de compra
3-12 meses Corto plazo
Distribucin fsica, por ejemplo, gestin
de inventarios en establecimientos
detallistas
Decisiones operativas, control
presupuestario
0-3 meses Inmediato
Ejemplos Tipo de decisiones
Duracin
aproximada
Horizonte
Prediccin tecnolgica en apoyo de
investigacin y desarrollo y planificacin
estratgica
Decisiones estratgicas, incluyendo
aquellas de cambio de las caractersticas
principales de la empresa
10 aos Muy largo plazo
Investigacin y desarrollo; compra de
activos, adquisiciones y absorciones
Decisiones estratgicas, incluyendo las de
expansin
3-10 aos Largo plazo
Leasing de plantas y equipos; formacin
de empleados para nuevos procesos
Decisiones estratgicas 1-3 aos Medio plazo
Compra de bienes de temporada para
venta al por menor
Decisiones operativas, control
presupuestario, decisiones de compra
3-12 meses Corto plazo
Distribucin fsica, por ejemplo, gestin
de inventarios en establecimientos
detallistas
Decisiones operativas, control
presupuestario
0-3 meses Inmediato
Ejemplos Tipo de decisiones
Duracin
aproximada
Horizonte
149















































TIPIFICACIN DELASSITUACIONESDEPREDICCIN SEGN LOSMEDIOSEMPLEADOS
Predicciones macroeconmicas a medio plazo,
sistemas integrados de prediccin empresaria,
planes estratgicos de multinacionales y
empresas lderes, prediccin de tipos de
cambio y tipos de inters
Equipos especializados, aplicaciones realizadas en
forma continuada, acceso a bancos de informacin
y programas de ordenador especializados
Altamente
profesionalizados
Planes operativos y estratgicos de empresas,
presupuestos de organismos oficiales
Equipo con 2-3 miembros con experiencia,
aplicaciones a realizar en semanas e incluso meses,
organizacin informtica no necesariamente
especializada en prediccin
Normales
La mayor parte de las realizadas en pymes,
predicciones en empresas o reas tradicionales
o donde la precisin requerida es
relativamente baja
Personas individuales no especializadas,
aplicaciones a realizar en pocos das o incluso en
horas
Escasos
Ejemplosde aplicaciones Caractersticas Horizonte
Predicciones macroeconmicas a medio plazo,
sistemas integrados de prediccin empresaria,
planes estratgicos de multinacionales y
empresas lderes, prediccin de tipos de
cambio y tipos de inters
Equipos especializados, aplicaciones realizadas en
forma continuada, acceso a bancos de informacin
y programas de ordenador especializados
Altamente
profesionalizados
Planes operativos y estratgicos de empresas,
presupuestos de organismos oficiales
Equipo con 2-3 miembros con experiencia,
aplicaciones a realizar en semanas e incluso meses,
organizacin informtica no necesariamente
especializada en prediccin
Normales
La mayor parte de las realizadas en pymes,
predicciones en empresas o reas tradicionales
o donde la precisin requerida es
relativamente baja
Personas individuales no especializadas,
aplicaciones a realizar en pocos das o incluso en
horas
Escasos
Ejemplosde aplicaciones Caractersticas Horizonte
TIPOLOGA DELASTCNICASDEPREDICCIN
SEGN LASSITUACIONESEN QUESEAPLICAN
Delfos
Impactos cruzados
Anlisis morfolgico y
rboles de pertenencia
Modelos de difusin y
respuesta
Diseo de experimentos
Simulacin mediante
frmulas recursivas
Encuestas opinin,
intenciones, actitudes o
sentimiento
Normales
Brainstorning
Analogas
Reuniones de directivos
(plan estratgico)
Frmulas elementales
Analogas
Agregacin predicciones
individuales
Reuniones de directivos
(plan operativo)
Indicadores
Escasos
Largo Medio Corto
Delfos
Impactos cruzados
Anlisis morfolgico y
rboles de pertenencia
Modelos de difusin y
respuesta
Diseo de experimentos
Simulacin mediante
frmulas recursivas
Encuestas opinin,
intenciones, actitudes o
sentimiento
Normales
Brainstorning
Analogas
Reuniones de directivos
(plan estratgico)
Frmulas elementales
Analogas
Agregacin predicciones
individuales
Reuniones de directivos
(plan operativo)
Indicadores
Escasos
Largo Medio Corto
Enfoque B: Prediccin segn el anlisis aislado de series
Frmulas ad hoc de prediccin
Anlisis de descomposicin temporal de series
Anlisis frecuencial de procesos estocsticos (anlisis
espectral)
Anlisis temporal de procesos estocsticos (Box-
Jenkins/modelos ARIMA univariantes)
Modelos probabilsticos
RESUMEN DELOSDIFERENTESENFOQUESYTCNICASDEPREDICCIN
150
































MEDIAS MOVILES
Cuando hablamos de una secuencia de valores observados a lo largo del tiempo, y por tanto
ordenados cronolgicamente, la denominamos, en un sentido amplio, serie temporal.
Resulta difcil imaginar una rama de la ciencia en la que no aparezcan datos que puedan ser
considerados como series temporales.
Si, conocidos los valores pasados de la serie, no fuera posible predecir con total certeza el
prximo valor de la variable, decimos que la serie es no determinista o aleatoria, y
lgicamente es de stas de las que se ocupa el cuerpo de doctrina denominado "anlisis de
series temporales" y al que vamos a dedicar esta breve introduccin.
Denominamos prediccin a la estimacin de valores futuros de la variable en funcin del
comportamiento pasado de la serie. Por lo tanto, si podemos encontrar patrones de
regularidad en diferentes secciones de una serie temporal, podremos tambin describirlas
mediante modelos basados en distribuciones de probabilidad. La secuencia ordenada de
variables aleatorias X(t) y su distribucin de probabilidad asociada, se denomina proceso
Enfoque C: Prediccin segn las relaciones entre variables
Establecimiento de analogas
Anlisis de regularidades estadsticas
Modelos de simulacin deterministas
Modelos economtricos
RESUMEN DELOSDIFERENTESENFOQUESYTCNICASDEPREDICCIN
TIPOLOGA DELASTCNICASDEPREDICCIN SEGN LASSITUACIONESEN QUESEAPLICAN
Modelos con cambio
estructural
Escenarios
Modelos economtricos
multiecuacionalesde gran
tamao
Simulacin
Input/output
Anlisis espectral
Modelos dinmicos
Filtros
Altamente
profesionalizados
Modelos con cambio
estructural
Modelos economtricos de
pequeo tamao
Modelos VAR
ARIMA univariante
Anlisis intervencin
X-11 ARIMA
Funciones de transferencia
Normales
Curvas en S Ajuste tendencia Alisado exponencial
Medias mviles
Modelos nave
Desestacionalizacin
Escasos
Largo Medio Corto
Modelos con cambio
estructural
Escenarios
Modelos economtricos
multiecuacionalesde gran
tamao
Simulacin
Input/output
Anlisis espectral
Modelos dinmicos
Filtros
Altamente
profesionalizados
Modelos con cambio
estructural
Modelos economtricos de
pequeo tamao
Modelos VAR
ARIMA univariante
Anlisis intervencin
X-11 ARIMA
Funciones de transferencia
Normales
Curvas en S Ajuste tendencia Alisado exponencial
Medias mviles
Modelos nave
Desestacionalizacin
Escasos
Largo Medio Corto
151
estocstico. Un proceso estocstico es por tanto el modelo matemtico para una serie
temporal.
Un concepto importante que encontramos en este mbito, es el de procesos estacionarios.
Si examinamos por ejemplo la temperatura para un determinado mes a lo largo de los aos
en una determinada zona geogrfica, y se est produciendo un cambio climtico, aunque
haya fluctuaciones, habr una tendencia creciente. De una manera informal, diremos que
una serie es estacionaria cuando se encuentra en equilibrio estadstico, en el sentido de que
sus propiedades no varan a lo largo del tiempo, y por lo tanto no pueden existir tendencias.
Un proceso es no-estacionario si sus propiedades varan con el tiempo, como el clima.
Vamos ahora a presentar tres enfoques diferentes, aunque relacionados, para el anlisis de
series temporales.




















El siguiente paso consistir en determinar si la secuencia de valores es completamente
aleatoria o si, por el contrario, se puede encontrar algn patrn a lo largo del tiempo, pues
slo en este caso podremos seguir con el anlisis.
La metodologa tradicional para el estudio de series temporales es bastante sencilla de
comprender, y fundamentalmente se basa en descomponer las series en varias partes:
tendencia, variacin estacional o peridica, y otras fluctuaciones irregulares.
Tendencia. Es la direccin general de la variable en el periodo de observacin, es
decir el cambio a largo plazo de la media de la serie.
Estacionalidad. Corresponde a fluctuaciones peridicas de la variable, en periodos
relativamente cortos de tiempo.
Otras fluctuaciones irregulares. Despus de extraer de la serie la tendencia y variaciones
cclicas, nos quedar una serie de valores residuales, que pueden ser o no totalmente
aleatorios. Volvemos a estar como en el punto de partida, pues ahora tambin nos interesa
determinar si esa secuencia temporal de valores residuales puede o no ser considerada
como aleatoria pura.

Modelado clsico de seriestemporales
El primer paso obligatorio para analizar una serie temporal es presentar un grfico de la evolucin de
la variable a lo largo del tiempo, como puede ser el de la figura:
152



















Anlisis de la tendencia
Una primera idea sobre la presencia de tendencia en la serie la obtendremos en su
representacin grfica. Pero no siempre estar tan clara como en la figura de la anterior
diapositiva. Por ejemplo, en la siguiente imagen sigue habiendo tendencia pero ya no es
tan marcada
En la siguiente figura vemosun ejemplo de una serie temporal en la que se aprecia la existencia de
las distintascomponentescomentadas
153





Los medios ms utilizados para detectar y eliminar la tendencia de una serie se basan en
la aplicacin de filtros a los datos. Un filtro no es ms que una funcin matemtica que
aplicada a los valores de la serie produce una nueva serie con unas caractersticas
determinadas. Entre esos filtros encontramos las medias mviles.
Una media mvil se calcula, para cada punto, como un promedio del mismo nmero de
valores a cada lado de ese punto. As una media mvil de tres puntos se calcula como:





Mientras que una media mvil de cuatro puntos viene dada por




Cuando la cantidad de puntos de la media mvil es par, se toma la mitad de los valores
extremos.

Existen otros procedimientos para extraer la tendencia, como ajuste de polinomios,
alisado mediante funciones exponenciales, etc. Una clase de filtro, que es
particularmente til para eliminar la tendencia, se basa en aplicar diferencias a la serie
hasta convertirla en estacionaria. Una diferencia de primer orden se obtiene restando dos
valores contiguos





Si volvemos a diferenciar esa serie, restando los nuevos valores consecutivos obtenemos
una nueva serie ms suavizada



154





Al igual que para el coeficiente de correlacin lineal simple, se puede calcular un error
estndar y por tanto un intervalo de confianza para el coeficiente de autocorrelacin.
La funcin de autocorrelacin es el conjunto de coeficientes de autocorrelacin rk desde 1
hasta un mximo que no puede exceder la mitad de los valores observados, y es de gran
importancia para estudiar la estacionalidad de la serie, ya que si sta existe, los valores
Una vez que se aplica un proceso clsico de descomposicin mediante un procedimiento
de medias mviles a los datos de la figura Serie temporal con tendencia , se obtiene las
siguientes series
Descomposicin de una serie temporal en sus
componentes
Para analizar la estacionalidad de una serie introduciremos un concepto de gran inters en el
anlisis de series temporales: la funcin de autocorrelacin.
La funcin de autocorrelacin mide la correlacin entre los valores de la serie distanciados un
lapso de tiempo k.
Recordemos la frmula del coeficiente de correlacin simple, dados N pares de observaciones y, x:







De igual forma, dada una secuencia temporal de N observaciones x
1
...x
N
, podemos formar N-1
parejas de observaciones contiguas ( x
1
, x
2
), ( x
2
, x
3
), ...( x
N-1
, x
N
) y calcular el coeficiente de
correlacin de estas parejas. A este coeficiente lo denominaremos coeficiente de autocorrelacin
de orden 1 y lo denotamos como r
1
. Anlogamente se pueden formar parejas con puntos
separados por una distancia 2, es decir ( x
1
, x
3
), ( x
2
, x
4
), etc. y calcular el nuevo coeficiente de
autocorrelacin de orden 2. De forma general, si preparamos parejas con puntos separados una
distancia k, calcularemos el coeficiente de autocorrelacin de orden k.
155
separados entre s por intervalos iguales al periodo estacional deben estar correlacionados
de alguna forma. Es decir que el coeficiente de autocorrelacin para un retardo igual al
periodo estacional debe ser significativamente diferente de 0.
Relacionada con la funcin de autocorrelacin nos encontramos con la funcin de
autocorrelacin parcial. En el coeficiente de autocorrelacin parcial de orden k, se calcula la
correlacin entre parejas de valores separados esa distancia pero eliminando el efecto
debido a la correlacin producida por retardos anteriores a k.
En la figura siguiente vemos una grfica tpica de la funcin de autocorrelacin parcial, en la
que se marcan los intervalos de confianza para ayudar a detectar los valores significativos y
cuya posicin en el eje X nos indicar la probable presencia de un factor de estacionalidad
para ese valor de retardo.




Funcin de autocorrelacin parcial
156





que es la frmula general de los modelos denominados ARMA. Est constituido por una
combinacin de p trminos AR (proceso autorregresivo), y q trminos MA (proceso de
medias mviles). La parte AR modela la influencia de los valores anteriores de la serie (Xt-1
hacia atrs), y la parte MA modela la influencia del ruido en valores anteriores de la serie (Zt-
1 hacia atrs), junto con el trmino Zt que corresponde al ruido esperado en el mismo
momento t en el que se estima el nuevo valor de la variable X.
Una de las ventajas de estos modelos es su gran simplicidad (sumas de trminos), frente a
los modelos propuestos en la formulacin clsica.
La letra I que aparece en el nombre del modelo completo -ARIMA-, corresponde al proceso
ltimo a realizar, una vez definido el tipo de modelo y estimados los coeficientes de ste, ya
que entonces hay que restablecer las caractersticas originales de la serie de datos, que fue
El enfoque moderno de series temporales: modelos ARIMA
A comienzo de los aos 70, G.E.P. Box, profesor de Estadstica de la Universidad de Wisconsin, y G.M.
Jenkins, profesor de Ingeniera de Sistemas de la Universidad de Lancaster, introdujeron una pequea
revolucin en el enfoque del anlisis de series temporales, en sus trabajos sobre el comportamiento de la
contaminacin en la baha de San Francisco, con el propsito de establecer mejores mecanismos de
pronstico y control. El libro (1976) en el que describen la metodologa, se convirti rpidamente en un
clsico, y sus procedimientos se utilizan ampliamente desde entonces en diferentes ramas de la ciencia,
conocindose como modelos ARIMA y tambin como modelos Box-Jenkins.
Para este tipo de modelos, el primer paso consiste en convertir nuestra serie de observaciones en una serie
estacionaria, que es aquella en la que ni la media, ni la varianza, ni las autocorrelaciones dependen del
tiempo. Una vez "estabilizada" la serie mediante las transformaciones adecuadas, se procede a estudiar la
presencia de regularidades en la serie, para identificar un posible modelo matemtico. Para ello se calculan la
funcin de autocorrelacin simple y parcial, y se compara su forma con un catlogo de patrones grficos, que
son tpicos de los diferentes modelos propuestos, seleccionando el modelo que ms se adecue a la forma de
las funciones de autocorrelacin que hemos obtenido con nuestros datos.
Una vez elegida la forma del modelo, se estiman los coeficientes del mismo, y finalmente se procede a
efectuar un anlisis de los residuos (diferencia entre el valor realmente observado y el valor previsto por el
modelo), con el fin de comprobar si el ajuste del modelo a nuestros datos es adecuado. Si no lo fuera
repetimos el proceso buscando otros modelos.


Una vez determinado un modelo suficientemente vlido, sobre la serie estacionaria, procedemos a
deshacer la transformacin inicialmente efectuada para estabilizar la serie, y ahora comprobamos si
los pronsticos del modelo son adecuados con nuestros datos, volviendo a comenzar la bsqueda
de otro modelo si no fuera el caso. Puede por tanto tratarse de un proceso iterativo de mejora del
modelo.
En el modelo, cada valor tomado por la variable en un instante dado, est influido por los valores de
la variable en momentos anteriores, y se expresa como una relacin lineal, funcin de:
Valores recientes de la variable
Ruidos en valores recientes de la variable
Valores remotos de la variable
Ruidos en valores remotos de la variable

El esquema general del modelo es el siguiente:

157
transformada para inducir estacionaridad. A ese proceso inverso se denomina en general
Integracin y aporta esa letra que completa el nombre.















Anlisis del espectro de frecuencias
Puesto que Periodo = 1/ Frecuencia, obtenida la frecuencia, o frecuencias (picos en el espectro), a
partir de sta se calcula de forma sencilla el periodo de las oscilaciones en la serie de datos.
Se demuestra que cualquier proceso peridico se puede modelar, con la precisin
deseada, mediante series de trminos de funciones senoidales (seno y coseno), lo que se
conoce como series de Fourier, y se denomina espectro a la representacin de las
amplitudes, en el eje de las Y, que constituyen los diferentes trminos de la serie para
toda la gama de frecuencias (eje de las X).
El espectro es una herramienta fundamental para detectar estacionalidad en una serie y
determinar su periodo. Como es de esperar, el espectro est ntimamente relacionado con
la funcin de autocorrelacin.
En la siguiente figura se muestra una imagen tpica del espectro de frecuencias de una
serie, en el que se representa en el eje de las Y la amplitud y en el de las X la frecuencia, y
partiendo de la estimacin directa del espectro a partir de los datos (esquina superior
izquierda), se va refinando mediante procedimientos de alisado y nos permite en este
caso detectar la presencia de un factor de periodicidad para la frecuencia en torno del
valor 1.
158


CASO PRACTICO: MEDIAS MOVILES












































1.- PLANTEAMIENTO INICIAL: se trata de un problema de anlisisde una serie temporal, en el que
deberemosaplicar, adems, resultadosde regresin y correlacin. Supondremosque las nicas
componentesque influyen en la serie son la tendencial y la estacional, ignorando las
componentescclica e irregular.
2.- APARTADO A: la representacin grfica de la serie temporal es la siguiente:
159

Se observa en esta serie el tpico comportamiento asociado a una serie de esquema mixto,
con datos que cada vez presentan mayor desviacin. El componente tendencial
(representado por la lnea roja) es claramente creciente, mientras que el estacional, menos
evidente, se hace notar en la repeticin en ciertos cuatrimestres del mismo valor de la
variable, as como en la relacin entre dichas cantidades en cuatrimestres distinto.

3.- APARTADO B: se trata en este apartado de calcular numricamente ambas componentes
estudiadas. Para ello, lo primero que debemos hacer es poner los datos en una tabla ms
cmoda para hacer clculos.




















160



Los coeficientes calculados reciben tambin el nombre de ndices Especficos de Variacin
Estacional (IEVE), puesto que cada uno de ellos representa el tanto por ciento de variacin
que supone la estacionalidad respecto a la tendencia, para cada perodo de cada ao.
Nuestro objetivo es calcular los ndices Generales de Variacin Estacional (IGVE), que
representan lo mismo, pero es el mismo para todos los perodos iguales de aos distintos, es
decir, que habr uno para todos los primeros cuatrimestres, otro para los segundos, etc.



















Por ltimo, slo falta colocar los nuevos datos en la tabla definitiva, para tener los datos
tanto de la tendencia como de la estacionalidad en cada perodo:

Para ello, volvemosa cambiar de tabla para mayor comodidad:
Se calculan losIGVE como media aritmtica de losIEVE en cada perodo. La media de losIGVE debe ser
igual a uno, indicando que en un perodo anual las fluctuacionesse deben compensar, o dicho de otra
forma, no deben existir fluctuacionesestacionalessuperioresal ao.
Por ello, en este caso, hay que calcular ndicesgeneralesde variacin estacional corregidos, IGVEC, que
reparten el exceso o defecto de algunosIGVE entre loscuatrimestres. Una vez corregidoslosndices, la
tabla queda como sigue:
161



A la hora de la representacin grfica, colocaremos en un mismo grfico la serie, su
componente tendencial y la componente estacional, aplicada sobre la tendencia para
representar su valor verdadero en unidades monetarias:









162
REGRESION LINEAL

Relaciones entre variables aleatorias y regresin lineal












































El trmino regresin fue introducido por Galton en su libro Natural inheritance (1889)
refirindose a la ley de la regresin universal:
Cada peculiaridad en un hombre es compartida por sus descendientes, pero en
media, en un grado menor.
Regresin a la media
Su trabajo se centraba en la descripcin de los rasgos fsicos de los descendientes
(una variable) a partir de los de sus padres (otra variable).
Pearson (un amigo suyo) realiz un estudio con ms de 1000 registros de grupos
familiares observando una relacin del tipo:
Altura del hijo = 85cm + 0,5 altura del padre (aprox.)
Conclusin: los padres muy altos tienen tendencia a tener hijos que heredan
parte de esta altura, aunque tienen tendencia a acercarse (regresar) a la
media. Lo mismo puede decirse de los padres muy bajos.
Hoy en da el sentido de regresin es el de prediccin de una medida basndonos en el
conocimiento de otra.
Estudio conjunto de dos variablesaleatorias
A la derecha tenemos una posible manera de recoger los datos obtenido
observando dos variables aleatorias en varios individuos de una muestra.
En cada fila tenemos los datos de un individuo
Cada columna representa los valores que toma una variable aleatoria sobre los mismos.
Las individuos no se muestran en ningn orden particular.
Dichas observaciones pueden ser representadas en un diagrama de dispersin
(scatterplot). En ellos, cada individuos es un punto cuyas coordenadas son los
valores de las variables.
Nuestro objetivo ser intentar reconocer a partir del mismo si hay relacin entre
las variables, de qu tipo, y si es posible predecir el valor de una de ellas en funcin
de la otra.
...
163
176
166
169
171
158
180
154
162
Altura en
cm.
...
68
84
54
60
66
62
78
60
61
Peso en Kg.
...
163
176
166
169
171
158
180
154
162
Altura en
cm.
...
68
84
54
60
66
62
78
60
61
Peso en Kg.
163



Diagramas de dispersin o nube de puntos

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un diagrama de
dispersin. Cada punto es un valor particular de la variable aleatoria bidimensional (X, Y).



Relacin entre variables

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados en un diagrama de
dispersin.






30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Mide 187
cm.
Mide 161 cm.
Pesa 76 kg.
Pesa 50 kg.
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Parece que el peso aumenta con la altura
164
Prediccin de una variable en funcin de otra

Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura... O sea, el peso aumenta en
una unidad por cada unidad de altura.






























30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
10 cm.
10 kg.
Incorrelacin
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
Incorrelacin
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
Fuerte relacin
directa.
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Cierta relacin
inversa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
Para valores de X por encima de la media
tenemos valores de Y por encima y por debajo
en proporciones similares. Incorrelacin.
Para los valores de X mayores que la media
le corresponden valores de Y menores. Esto
es relacin inversa o decreciente.
Para los valores de X mayores que la
media le corresponden valores de Y
mayores tambin.
Para los valores de X menores que la
media le corresponden valores de Y
menores tambin.
Esto se llama relacin directa o
creciente entre X e Y.
165















































Cmo reconocer buena o mala relacin
Poca relacin
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
Fuerte relacin
directa.
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Cierta relacin
inversa
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
Dado un valor de X no podemos decir gran
cosa sobre Y. Mala relacin. Independencia.
Conocido X sabemos que Y se mueve por
una horquilla estrecha. Buena relacin.
Lo de horquilla estrecha hay que
entenderlo con respecto a la dispersin que
tiene la variable Y por si sola, cuando no se
considera X.
La covarianza entre dos variables, S
xy
, nos indica si la posible relacin
entre dos variables es directa o inversa:
Directa: S
xy
> 0
Inversa: S
xy
< 0
Incorreladas: S
xy
= 0
El signo de la covarianza nos dice si el aspecto de la nube de puntos es
creciente o no, pero no nos dice nada sobre el grado de relacin entre
las variables.
Covarianza de dos variables aleatorias X e Y
) )( (
1
y y x x
n
S
i
i
i xy
=

166















































Coeficiente de correlacin lineal de Pearson
El coeficiente de correlacin lineal de Pearson de dos
variables, r, nos indica si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo rectas horizontales y
verticales).
Tiene el mismo signo que S
xy
. Por tanto de su signo
obtenemos el que la posible relacin sea directa o inversa.
r es til para determinar si hay relacin lineal entre dos
variables, pero no servir para otro tipo de relaciones
(cuadrtica, logartmica,...)
y x
xy
S S
S
r =
Es adimensional.
Slo toma valores en [-1,1].
Las variables son incorreladasr = 0.
Relacin lineal perfecta entre dos variables r = + 1 o r = -1.
Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o verticalmente.
Cuanto ms cerca est r de + 1 o -1 mejor ser el grado de relacin lineal.
Siempre que no existan observaciones anmalas.
Propiedades de r
-1 +1
0
Relacin
inversa
perfecta
Relacin
directa
casi
perfecta
Variables
incorreladas
Entrenando el ojo: correlaciones positivas.
r=0,6
30
40
50
60
70
80
90
100
110
140 150 160 170 180 190 200
r=0,1
30
80
130
180
230
280
330
140 150 160 170 180 190 200
r=0,4
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140 150 160 170 180 190 200
r=0,8
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
167


































Entrenando el ojo: casi perfectas y positivas
r=1
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
r=0,9
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
r=0,99
30
40
50
60
70
80
90
100
140 150 160 170 180 190 200
Entrenando el ojo: correlaciones negativas
r=-0,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,95
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
r=-0,999
0
10
20
30
40
50
60
70
80
140 150 160 170 180 190 200
168




El ejemplo del estudio de la altura en grupos familiares de Pearson es del tipo que
desarrollaremos en el resto del tema.

Altura del hijo = 85cm + 0,5 altura del padre (Y = 85 + 0,5 X)

Si el padre mide 200cm cunto mide el hijo?
- Se espera (predice) 85 + 0,5x200=185 cm.
Alto, pero no tanto como el padre. Regresa a la media.

Si el padre mide 120cm cunto mide el hijo?
Si r = 0 eso quiere decir que
las variables son independientes?
En la prctica, casi siempre
s, pero no tiene por qu ser
cierto en todos los casos.
Lo contrario si es cierto:
Independencia implica
incorrelacin.

Me ha salido r = 1,2 La relacin es superlineal?
Superqu? Eso es un error de clculo.
Siempre debe tomar un valor entre -1 y
+1.

A partir de qu valores se considera que hay buena
relacin lineal?
Es difcil dar un valor concreto (mirad los
grficos anteriores). Para este curso
digamos que si |r| > 0,7 hay buena relacin
lineal y que si |r| > 0,4 hay cierta relacin
(por decir algo... la cosa es un poco ms
complicada: observaciones anmalas,...)



Regresin lineal simple
El anlisis de regresin sirve para predecir una medida en funcin de
otra medida (o varias: regresin mltiple).

Y = Variable dependiente
predicha, medida, es una variable aleatoria
explicada
X = Variable independiente
predictora, controlada, no es una variable aleatoria.
explicativa
Es posible descubrir una relacin?
Y = f(X) + error
- f es una funcin de un tipo determinado
- el error es aleatorio, pequeo, y no depende de X

169
- Se espera (predice) 85 + 0,5x120=145 cm.
Bajo, pero no tanto como el padre. Regresa a la media.

Es decir, nos interesaremos por modelos de regresin lineal simple.

En el modelo de regresin lineal simple, dado dos variables
Y (dependiente)
X (independiente, explicativa)

buscamos encontrar una funcin de X muy simple (lineal) que nos permita aproximar
Y mediante
= b0 + b1X
b0 (ordenada en el origen, constante)
b1 (pendiente de la recta)

Y e rara vez coincidirn por muy bueno que sea el modelo de regresin. A la
cantidad
e = Y- se le denomina residuo o error residual.





























0
30
60
90
120
150
180
0 1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
1
1
0
1
2
0
1
3
0
1
4
0
1
5
0
1
6
0
1
7
0
1
8
0
1
9
0
2
0
0
2
1
0
2
2
0
En el ejemplo de Pearson y las alturas, l encontr:
Y = b
0
+ b
1
X
b
0
= 85 cm(No interpretar como altura de un hijo cuyo padre mide 0 cmExtrapolacin
salvaje!)
b
1
= 0,5 (En media el hijo gana 0,5 cmpor cada cmdel padre.)
b
0
=85 cm
b
1
=0,5
170















































0
30
60
90
120
150
180
0 1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
1
1
0
1
2
0
1
3
0
1
4
0
1
5
0
1
6
0
1
7
0
1
8
0
1
9
0
2
0
0
2
1
0
2
2
0
La relacin entre las variables no es exacta. Es natural preguntarse
entonces:
Cul es la mejor recta que sirve para predecir los valores de Y en funcin de
los de X
Qu error cometemoscon dicha aproximacin (residual).
b
0
=85 cm
b
1
=0,5
El modelo lineal de regresin se construye utilizando la tcnica de
estimacin mnimo cuadrtica:
Buscar b
0
, b
1
de tal manera que se minimice la cantidad
S
i
e
i
2
= S
i
(Y
i
-Y)
2
Se comprueba que para lograr dicho resultado basta con elegir:
La recta de regresin estimada ser:
Se obtiene adems unas ventajas de regalo:
El error residual medio es nulo.
La varianza del error residual es mnima para dicha estimacin.
x b y b
S
S
r b
x
y
1 0 1
= =
y x
xy
S S
S
r =
) (