GERARDO SAPOROSI

UNA ETODOLOGIA PASO A PASO

~ R A DESARROLLAR Y MONITOREAR
UN PLAN DE NEGOCIOS
'.' EDIClanE m ~ c MI
BUENOS AI RES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, OF
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dica est facultada para ejercitar los derechos precitados si n permiso escrito del au-
tor y del editor.
Los infractores sern reprimido!l ror . S > B{l de los arts_ 172 y concordantes
del Cdigo Penal (arts_ ZO, 9, lel, 11, 72' de iI rey 11.723)_
EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO
AGRADECIMIENTOS
JOROI: A. HIWIIDA, que fue en orden cronolgIco y con carcter acumulativo: mI
(dolo, mi maest ro, mi amigo, mI socio y mI hermano mayor.
OSCAR Kue", que me ense cul es el tamal'lo Justo del hot pastraml.
[Link] ClRONI:. mi padrino. que se desespera por hacerme menos naif.
Lurs SrMlM, que corrige Incansablemente mi estilo rococ.
HI!CTOII QlmNO, que no puede entender ml odio a las computadoras.
JOROI: que est ms loco que yo.
JOlloe E. HCRMIDA, mi socio en esto de cerrar convenios.
EDUARDO "ULCeIU, uno de los catorce 'quemeros' que quedan.
[Link] CowMllO. que me ensel'l a Jugar al ftbol. y ahora yo Juego mejor que l.
MAllaLO MURAllo, que es de Raclng y por eso le perdono todo.
OMAR SeslA, que ya sabe ms de Sepultura y Pantera que lo que yo le ensel'l.
LoIWIA CAsAuro, que me hace enojar. pero siempre llega a tiempo.
ArmRu "[Link], la ms eficiente del mundo.
VUOI'IICA C/\[Link], un oasis en el desierto mendocino.
LIDIA SIRO, si las ejecutivas de finanzas existen, sta es una de ellas.
y por supuesto, DIANA y los chicos que se las banca n todas.
PROLOGO
A MODO DE INTRODUCCION
Los luK:edores, a quienes GI!IIAKDO SAI'OROSI entrega en esta obra su conocimien
to de consultor y experiencia de emprendedor, son los verdaderos destinata-
rios de estas pgl nas.
~ t cJlnlca empresaria que nos propone el autor es de gran oportunidad, pues
encuentra a nuestro pals ante el desaflo de Impulsar la creacin de riqueza y
las oportunidades de empleo, en un conte)(to empresario cada vez ms como
piejo y competitivo.
Hoy, ms que nunca, resulta evidente que la grandeza argentina la hicieron
aquellos pioneros que, sobre la base de esfuerzo y empuje, tuvieron la auda
cla de transformar un desierto en una de las cinco naciones ms ricas del
mundo, como era reconocido nuestro pas, a principios de siglo.
Los hacedores de aquellos tiempos generaron tal cantidad de riqueza, que sus
herederos, en vez de continuar su obra, se dejaron tentar por el facilismo y
se transformaron en habladores.
Intuyendo esta flaqueza de nuestro carcter, el flisofo ORTtOA y GASSET nos
exhort: 'Argentinos: lA las cosasl '. Pero desoimos el consejo, y el tango Cam
balache se convi rti en el himno de nuestra decadencia. Luego de dcadas
de Inestabilidad politica y regresin econmica los argentinos nos automargi.
namos del progreso y nos transformamos en un 'palscangrejo'.
Al Iniciar la dcada del ' 90 hablamos tocado fondo. Luego de soportar los na-
gelos del terrorismo y la represin, adems de una guerra Internacional con
Gran Bretaa, slo nos faltaba el estallido de la hlperinflacln para comple-
tar un panorama por dems sombrlo. Los jvenes ms capaces huian de la
Argentina en busca de las oportunidades que su tierra les negaba.
El colapso del comunismo coincidi con el relevo del liderazgo polltico en la
Argentina y dio la al ternativa de Insertarnos en la economia mundial. Del 'pals.
burbuja' pasamos a una economla de mercado abierta y desregulada, con
XII
CL/N/CA EMPRESARIA
privatizaciones que achicaban el Estado para que la sociedad se volviera ms
enclente.
La transrormacln de la macroeconomla impact en la empr sao cuya dirigen
cla se habla rormado en un escenario donde el lobby y ta especulacin eran
tas claves del negocio.
La excelencia en la gestin empresaria era algo lejano. y el cliente era un 'cau-
tlvo' al que se le podia vender chatarra a precio de oro. A titulo de ejemplo.
basta mencionar el caso del Ford Falcon. cuyo modelo se habla discontinua-
do en los [Link]. hacia medio siglo y entre nosotros se continuaba orertando
en t 990 como ltimo modelo.
Una economla competitiva donde la calidad. el precio. la comunicacin y el
servicio son los pilares del xito de una empresa no podla sustentarse con
perrlles de managers como los que lideraron hasta los '90. El nuevo orden
mundial de la economla Imponla nuevos paradigmas y. consecuentemente.
renovados perllles de liderazgo. La vocacin por la excelencia. la creatividad
y la capacidad de Innovar son factores clave en el escenario de negocios glo-
balizados y altamente competitivos. donde lo nico permanente es el cam
blo.
Ya el tamao de una empresa no es suficiente para garanllzar buenos resul-
tados. y muchas veces sucede lo contrario. Ya las empresas grandes no se
comen a las chicas. las empresas 'Ientas' son devoradas por las ... pldll5.
Aquel Individuo capaz de soar y. al mismo tiempo. transrormar su sueo
empresario en realidad es el hroe de nuestro tiempo. Ese arquetipo adml
rablemente descripto por el Ingeniero SAI'OROSI en Pasin entrepreneur es el
generador de riqueza y multiplicador de las oportunidades de empleo. No
Importa si maneja una empresa de diez personas o dirige una corporacin de
miles de empleados. SI vive en Alaska o en Tierra del Fuego. En Nueva York
o en Buenos Aires. Se trata de alguien capaz de liderar el cambio. Inspirando
en su gente la misma pasin que l siente por lograr resultados , partir de
la excelencia.
El manager de hoy tiene un perfil entrepreneur y combina un slido conoci-
mi ento terico de la gestin empresaria con la experiencia de un egresado de
la universidad de la calle. Tiene un talento muy especial que es la visin para
descubrir los espacios vaclos. y capacidad de antici parse a los dems en
tomar la oportunidades. En l se combinan las aptitudes del liderazgo con la
audacia que supone asumir el riesgo empresario. Es alguien capaz de In pi
rar a su gente una visin del negocio. y que sabe que la mejor romla de pre-
decir el ruturo es hacindolo. El porvenir. para esta clase de personas. no es
por-venlr' . sino ' por-traer' y encuentran inevitablemente el xito (y saben
mantenerse en l) en el camino de su realizacin humana y proresional.
[Link] SAPOK051 combina dentro de si el rigor acadmico de un destacado
profesor universitario con la sabidura prcllca de aquel que est en perma
nente contacto con la accin empresaria. Desde su experiencia como geren
PROLOGO
XIII
te de marketing en Catic hasta su desempeflo como director de f'ranchislng
Group. una consultora pionera que condujo al xito a empresas tan recono
cldas como Marta Harff, The Image Bank. Copyshow. IAC y Gazebo. su
accin armoniza dos el ementos bsicos del entrepreneur: las agallas y las
neuronas.
Como est udioso de la gestin empresaria. sabe muy bien que el principal
desafio del manager del 2000 es crear una cultura donde los diversos como
ponentes de la organizacin (el marketing. las nnanzas. la produccin. ete.)
estn en sintonia con el enlomo.
Dentro de este contexto. SAPOROSI analiza a lo largo de esta obra. escrita en un
lenguaje ameno y didctico. los aspectos clave del negocio. como el proce
so que da surgimiento a la empresa, la definicin de los objetivos (en qu
negocio estoy?) , el mercado. la competencia. el management y las operacio-
nes. las finanzas y la bsqueda de capi tal de ri esgo. El know ho", sobre la
concrecin de alianzas estratgicas y los ejemplos de aplicacin del plan de
negocios en un programa de computadora representan un considerable va
lor agregado a esta obra.
1'10 podemos resolver hoy 105 problemas de maana con los mtodos de
ayer.
En los umbrales del siglo XXI ya no basta tener olfato y grandes dosis de
perseverancia para triunrar. La complejidad del mundo empresario exige del
manager una serie de aptitudes y conocimientos que le darn a su empresa
las llaves (claves) para abrir la puerta del ruluro.
Cllnica empresaria es un lcido y oportuno aporte al servicio de esta meta. Una
herrami enta vlida para ir construyendo. desde el presente. una empresa con
proyeccin de futuro.
LUCHlAI"UIO
L UIS EDUARDO
Director Editor de la revista
" Maana proresional"
EL SOF1WARE MERCADER
GUIA DEL USUARIO
La presente Gua del Usuario lo asistir en sus primeros pasos con Mer-
cader". SI usted ya tiene experiencia en la instalacin de aplicaciones
y utiliza con frecuencia los programas bsicos de Wlndows. la mayo-
rla de los conceptos le resultarn muy ramiliares. ya que Mercader" fue
diseado contemplando los estndares de las aplicaciones Windows.
INSTALACION DEL PRODUCTO
El primer paso a realizar ser instalar el software en su computadora.
Mercader" necesita Wlndows 95 o superior. o Wlndows NT 4.0 o supe-
rior. por tratarse de una aplicacin de 32 bits. y disponer de una lec-
tora de CD-ROM. ya sea conectada directamente a su PC o accedien-
do a travs de una red local como recurso compartido.
Verificados estos requisitos. podr comenzar el proceso de instalacin.
seleccionando desde el men Inicio la opcin Ejecutar y escribien-
do X: \Se tup. exe (donde x: es la unidad lectora de CD-ROM). o pre-
sionando el bot n Examinar y ubicando el archivo Setup. exe en el
CD de Mercader". Haciendo clic en el botn Aceptar de la ventana
Ejecutar dar comienzo al proceso de instalacin.
XVI
CL/N/CA EMPRESARIA
E jecular D 13
Para asegurarse que este ltimo se realice sin percances, verifique no
tener ninguna aplicacin en ejecucin o abierta, incl uyendo cualquier
programa de los denominados "residentes", que se ejecutan desde el
encendido de la Pe.
El proceso de instalacin es totalmente automtico, lo nico que le pre
guntar es en qu carpeta desea instalar el programa, para lo que
sugiero que confirme la opcin que le plantea el software, una nueva
carpeta con el nombre Mercader dentro de la carpeta Archivos de
Programa.
En el caso de tenerlo instalado, y si por cualquier inconveniente de
seara realizar una reinstalacin, primero deber desinstalar el soft
ware. Esto se realiza desde la opcin Agregar o Quitar Programas del
Panel de Control (Inicio, Configuraci6n). Una vez desinstalado, se
procede a instalar Mercader" como si fuera la primera vez.
LOS PKJm::ROS PASOS
Para poder trabajar con el software, presione el botn de Inicio, se
leccione la opcin Programas y all aparecer una nueva entrada con
el nombre Mercader" .
Mercader" nos presenta como primer ventana su As istente; desde l
se puede optar entre: Crear un Plan de Negocios Nuevo, Cargar un Plan
con el cual ya hemos trabajado o Cargar la demo Camelot, preparada
por el autor.
EL SOFTWARE MERCADER'"
XVII
En el mismo Asistente, se deber Indicar de qu forma vamos a tra-
bajar con el plan. Aqu se podr elegir alguno de los siguientes modos:
Edicin, si vamos a incorporar datos o modificarlos; Presentacin,
si queremos disponer a las diferentes hojas como slides, o Impresin,
si deseamos obtener un copia impresa del plan.
El Asistente estar disponible desde el men Ayuda cuando no ten-
gamos ningn plan en uso.
Una vez que se indic con qu plan vamos a trabajar y qu haremos
con l, debemos indicar con qu pginas lo vamos a hacer. Esto se
realiza desde la ventana Cargar Pginas.
El plan comienza con un Executive Summary, y a continuacin se sub-
divide en cinco etapas; cada etapa, a su vez, est integrada por dife-
rentes pginas que describen el plan. Aqui usted puede seleccionar con
qu conjunto de pginas va a trabajar. Seleccionar las pginas que
efectivamente usar har que Mercader" sea mucho ms gil en su
desenvolvimiento.
Para seleccionar una pgina, haga cllc sobre la casilla que se encuen-
tra a la izquierda del icono de la pgina o etapa. Al seleccionar una
XVIII
CL/NICA EMPRESARIA
etapa, se seleccionan automatlcamente todas las paginas que la Inte-
gran.
Tambin puede seiecclonar todo presionando el botn homnimo.
Al presionar Acep t ar, Mercader" proceder a cargar las pginas Indi-
cadas y se pasar al modo elegido en el asistente.
r.
EXECUTIVE SUMIoIARV
DEFINICION DEL NEGOCIO
8
I CAllATULA
E? 01 1 . COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
I f .. . ETAPA CUANTITATIVA DI
b ETAPA CUALITATIVA 01
i ..
- < c MATRIZ FODA
3 . TAMAAo DEL MERCADO
Bt). 4 . ANAUSIS IoIARCARID
5 . CANAL DE OISTRIBUClON
!
COMPETENCIA
O WAIIAGEMENT V OPERACIONES
FINANZAS
.: I

I
I
SI una vez que est trabajando desea incorporar paginas al conjunto
previamente seleccionado, tiene dos formas de hacerlo: desde el men
Pgi nas, la opcin Cargar Pginas. o desde la barra de herramien-
tas, presionando el cono (1) (ver prxima figura) .
De la misma forma que incluye pginas para trabajar, puede excluir las
que ya no desee. Para ello, se dispone de la opcin Descargar p-
gi nas desde el men Pgi nas O desde el botn (2) de la barra de he-
rramientas.
Hay que tener en cuenta que las acciones de cargar o descargar no
implican Insertar o eliminar paginas del plan. Lo que le estamos indi-
cando a Mercader" es con qu grupo de pginas vamos a trabajar en
un determinado momento.
EL SOFTWARE MERCADERff
XIX
Se sugiere al lector que utilice el Plan de Negocios Camelot. desarro-
llado por el autor. seleccionando el modo Presentac in. practican-
do en la carga y descarga de pginas.
TRABAJO DE EDlCION
En el modo Edicin. Mercade'" habilita todas las herramientas dispo-
nibles para confeccionar el Plan de Negocios.
Cuando se crea un nuevo plan. Mercade"'- genera las pginas bsicas
a partir de una plantilla; cada pgina de esta plantilla tiene un forma
to predeterminado a partir del cual se podr Incluir informacin de
diversas formas. como texto. diagramas de torta. indicadores numrl
coso lineas. etc. Cuando est editando una pgina. la barra de herra-
mientas tendr habilitadas los opciones correspondi entes.
En el men Ayuda. la opcin Ayuda de Herramientas Grficas
brinda un detall e pormenorizado del uso de cada una de ellas.
l..a plantilla bsi ca consta de 33 pginas. comenzando con la cartula
del Executive Summary (pgina N" 1). hasta la cartula de la etapa
Finanzas (pgina N" 33). De lo ant rlor se deduce que la etapa Fi-
nanzas no viene Incluida en la plantilla. la misma depend ( exclu-
sivamente de la Imaginacin del creador del plan. Para poder incluir
pginas nuevas. debe seleccionar en el men Edicin la opcin Nueva
Hoja Comodin o desde la barra de herramientas el cono (3). Cuan-
do se Inserta una pgina comodn, Mercader renumera todo el plan
y habilita todas las herramientas grficas, Incluyendo la Insercin de
una planilla Excel (cono (4.
En el centro de la barra de herramientas se encuentran los botones que
nos permiten mover a travs del grupo de pginas que estamos edi -
tando. De Izquierda a derecha tenemos: Ira la Pr imer Pgina (5),
a la Anterior (6), Indicador de nmero de Pgina ac tual (7),
Ir a la Prx i ma (8) e Ir a la ul tima (9).
Por ltimo, otra forma de agregar pginas al plan es mediante la crea-
cin de una nueva pgina a partir de una perteneciente a la plantilla.
Esta opcin se encuentra en el men Edic in como nueva Instancia
y en la barra de herramientas mediante el cono (a) .
Resumiendo, los planes de negocios generados a travs de Mercader
tendrn 33 pginas, ms las que se creen a partir de la hoja Comodn,
ms las Instancias nuevas de pginas Incluidas en la plantilla bsi ca.
xx
CL/NICA EMPRESARIA
CameloL. por ejemplo, tiene 38 pginas, ya que el autor le incorpor
a la plantilla bsica cinco pginas Comodn en la etapa Fi nanzas .
b del 2 56789 Ja
DESPUES DE UNA JORNADA DE TRABAJO NO HAY
COMO UN BUEN RESPALDO
4
Mercader4' se almacena en su computadora en archivos de formato
propio, lo que le permite a usted trabajar con diferentes planes de
negocios, modificarlos posteriormente o trasladarlos a otro equipo.
Cada vez que le incorporamos informacin a un plan, ste se encuen
tra 'sucio' para Mercader4', esto es que necesita guardarse en disco,
ya sea porque es un plan nuevo o porque se realiz una modificacin
sobre uno existente. Esto se pone de manifiesto si deseamos descaro
gar un plan que tuvo modificaciones. Mercader4' alertar sobre la pr-
dida de las ltimas actualizaciones si no se guarda en disco.
Recomendamos guardar en disco peridicamente el nuevo estado del
plan. Las opciones de almacenamiento se encuentran en el men Ar -
chi vo. Si desea elegir un nombre especifico, utilice la opcin Guar-
dar Proyecto Como, fundamentalmente cuando cree un plan nuevo,
ya que Mercader4' le da su nombre en forma general (Mercader . mcd).
Una vez que el plan fue almacenado con un nombre representativo,
puede utilizar el cono (b) de la barra de herramientas, para guardar
el plan en su archivo actual.
Tambin recomendamos que, aparte de la copia que tenga en el disco
rgido, tenga una segunda copla en disquete o, preferiblemente, en un zlp.
Siempre es conveni ente tener copias de ms de un estado del plan. no
slo del ltimo. ya que si tenemos problemas con la copia del ltimo
estado, podemos recurrir a estados anteriores, que tal vez nos sirvan
ante una emergencia.
PRESENTACION
Una vez confeccionado el Plan de Negocios, sus pginas se pueden
presentar como una secuencia de Slides.
EL SOFTWARE MERCADEFfI'
XXI
La forma ms sencilla de ver cmo queda una pgina en formato pre-
sentacin es presionando el botn (c). Mercade prepara una vista
previa de la pgina que estamos editando en ese momento.
Si deseamos presentar una secuencia de pginas, tenemos dos opcio-
nes: la primera es, desde el As istente de Mercader, elegir el modo
Presen tacin, o, si estamos editando un plan desde el men Ar chi-
vo, la opcin Crear Presen tacin.
El prximo paso es seleccionar el grupo de pginas que conformarn
la presentacin. Este proceso es idntico al que se realiza cuando
sel eccionamos pginas para editar.
Para navegar a travs de las pginas utilice los botones derecho / iz -
quierdo para avanzar / ret roc eder . Presionando la tecla Esc podr
abandonar la presentacin.
IMPRESION DEL PLAN
En forma similar al modo presentacin, tenemos la posibilidad de
Imprimir nuestro Pl an de Negocios. Una vez ms, tenemos varias for-
mas de imprimir todo o una parte del mismo.
Si estamos en modo edicin, el icono (d) nos permite imprimir la p-
gina con la que estamos trabajando actualmente. Tambi n desde el
modo edicin, eligi endo la opcin I mprimi r Pg inas del men Ar-
chi vo, podemos seleccionar el grupo de pginas que deseamos im-
primir.
Como Mercader" trabaja con grficos y colores, los mejores resultados
se lograrn con impresoras chorro de tinta color. Se recomienda des-
cartar el trabajo con impresoras matriciales.
Una vez ms, tanto en los modos presentacin como en la impresin,
sugerimos trabajar con el ejemplo Camelot desarrollado por el autor.
ACERCA DE CAMELOT y SU ETAPA FINANZAS
Como se mencion en la seccin "Trabajo de edicin" , Camelot con-
tiene una etapa finanzas donde el autor presenta las planillas de cl -
culo donde se pueden visualizar los modelos numricos que sirvi eron
de base para la elaboracin del Plan de Negocios_
INDlCE
Prlogo........ ...... ........ ........ ... ...... ..... ..... .... ...... .. .................... .. ................ ..... ...... .. ........ ...... XI
El Software Mercader" ..... . .. .... ... ..... ...... .. . .. . ... .. ...... ...... .. ...... ........ .... .. ... ... ..... ............ ... .... ... XV
Captulo 1
INTRODUCCION
HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR
La consigna de fin de siglo .. .. .. ..... ...... ... ...... .... . ...... .. . .... .... ............. ... ........ ... ... ........ .. . ... ...... 3
Transicin en la Argentina .. .. ... . ..... .. .. ...... ... ......... .... ................ ... ........ ... ........... ... .. ... ... .. ..... 4
Nuevos negocios, nuevos conceptos ............................ .. .................. .. ...... .. .. .. ..................... 7
De empresas basadas en la administracin a empresas basadas en la accin .......................... 10
La filosofia de la alianza estratgica ...... .... .... ............ ........ ...... .. ................................ ........... 18
Eligiendo la combinacin adecuada. ............ ... .. ..... ............ .. .. ..... .. ...... .. .... ...... ..... ......... .... .. .. 26
La alianza desde el punto de vista de la corporacin ...... .. .. ........ ........ ...... .. .......... .. ...... ......... 27
La alianza desde el punto de vista de la pequea empresa .. .... ............. .. .... .. ...... .. .. .. .. .... ...... 32
Entonces, el plan de negocios ........ .... .. ............ .. ........ .. ........ ................ ...... .... ... .......... ..... .. 37
XXIV
CL/NICA EMPRESARIA
Captulo 2
EL PROCESO DEL NEGOCIO
El negocio, el producto y la esencia del plan ............. ....... .. .. .... ...... .. .................. .................. 47
Antes de empezar a escribir el plan ........................... ............ ......... .. .. ........................... ...... 56
Captulo 3
PRIMERA ETAPA: DEFlNlCION DEL NEGOCIO
Preguntas que deben quedar contestadas al finalizar la primera etapa .................... 65
La esencia del comportamiento entrepreneur ........ .. ......... ............. ...................................... 67
Primer paso: la cultura ..... ................... .................. ..... ....... . ......... ....... ... .. ......... . ... .. .. . .... .. .... 68
Segundo paso: la misin ............................ ............. ..... ....................................................... 70
a) La clave del negocio (qu vendemos?) ................ ................... .. .. .............. .... .. .... ... .... 72
b) Coordenadas producto-mercado (a quin se lo vendemos?) .... ..... ......................... ... .. 81
e) Diagnstico competitivo (por qu nos eligen a nosotros?) ............. ........... ..... ........ ..... 88
Tercer paso: la estrategia competitiva ............ .... ...... ............ ..... .......... _................................ 93
Cuarto paso: la estrategia de Ingreso ............................................................ ........ ............... 98
Quinto paso: el posicionamiento ............. ........... .... ...... ...... ... ...... ................ .... ...... .... ... ....... 101
Sexto paso: prlcing ... ............. ,................. ............. .... ........... ........ . .................... ...... .. .. ....... 109
Sntesis: clnica de la etapa Definicin del negocio .... .............. ............................... _ ...... 115
Captulo 4
SEGUNDA ETAPA: MERCADO
Preguntas que deben quedar contestadas al finalizar la segunda etapa ............. .... .. 119
Imaginar el negocio ................. ... .................. ............ ............. ... ...... .. .. ... ...... .. .... .... ............. 12 1
Primer paso: el comportamiento del consumidor .... .. ........ .............. ......... .......... .. ......... ........ 125
/ND/CE
xxv
A. Influencias externas .... .......... " ............ ........ .. ..................... "" .... ..... .. .............. .. ....... 127
a. 1) Cultura ........... ............ ................. ... .. .......... ........ .. ...... ... .. ............................... 127
a.2) Valores ............. .. .... ... . .... ......... .... ........ ... ........ ...... ..... ... . ... 129
a.3) AsPECtos demografleos .. 130
a.4) Status social ..................... ..... .............. ............................... ........... ..... .. .... .. 134
a.5) Grupos de referer,da ....... . ............. .......... ........ ... ..... ... ... .. . ........ .. ............. .... 136
a.6) Hogar .. ..... .. .. . ... .. ...... . .. .... .... .......... .......... .... ..... .......................................... 139
B. Influencias Internas ..... ... .......... .. .............. ..... .. .. .. ... ..................... ............... 140
b. l) Percepcin .. ......... ...... .... ..... ..... ......... ..... .. .............. .. .. ... ... ........ ........ ......... 140
b.2) Aprendizaje ..... ....... .............. ...... .. ... ... .... . . ........ ........ ...................... ............... 146
b.3) Memoria ................ .. .. ........ ...... ...... ...... ............... .. ...... ..... ........ ............ ......... 148
b.4) Motivacin ....... ... .... ..... ...... .... .. ........ ... ........ .. .. ............. .... .. .... ...... ...... .... .. ...... 149
b.5) Personalidad ..... ........... .... .... ......... .... .... ... .. ................. ............ ... .. ................. 151
b.6) EmocIn ... .... ........ .. .... ...... .. . ........... .......... .......................... .. .. .......... ....... .. 152
b.7) Eshlo de vida .............. ..
b.8) Actitud ....... .. .. .
154
164
C. Enfoques de decisin de compra ......................... ........ ......... ....................... . .... . .. 166
c. l) Enfoque mlcroecon6mleo ... .... ... .. ............................. ........... .. .... .. .......... .. .... 166
c.2) Enfoque eondudista ...... .. . ".................................. ....... ......... ... ............ ... . 167
e.3) Enfoque de pslcologla social ......... .......... ........ ... ..... ...... .. .......... 167
c.4) Enfoque pslcogrMico . 167
e.5) Enfoque sociolgico ........................................ . " ..... ............ .......... .. .. .... ... ...... 168
e.6) Enfoque psieoanalltlco ...................... " ... ........ " ..... ....... ........ ........ " " ..... . " .... .... 168
c.7) Enfoque estructural ".. ........... .... .. .......... ............. .... .... ...................... 169
Segundo paso: el timlng . ... ...... .. . ..... .. ..... ...................... ..... .......... .... ............. .... .. 175
Tercer paso: el tamaho del mercado 191
Cuarto paso: la marca ...... ..... ....... .. .. .. .. ..... .. ... .. ... ....... ......... ......... ....... .. .. ... ........ ......... .. .. . 195
Quinto paso: el canal de distribucin '" ....... ............................ .. ..... ....... .... .. ........ .......... .. ... . 202
Sexto paso: el sistema de Inteligencia de mercado ............ ..... ................................. .............. 222
Sptimo paso: el modelo de Ingresos . ....... ............. .................................................... 225
S1ntala: c1lnlca de la etapa [Link] . .. .. .. .... .. .......... .... .... ................ . ............ .... ........ 229
XXVI
CL/NICA EMPRESARIA
Captulo 5
TERCERA ETAPA: COMPETENCIA
Pl'eguntas que deben quedar contestadas al Analizar la tercera etapa ... ........ .. ........ . 233
El cementerio de las Ideas ............. .. ........... .. .... .... ........................ , ............. .. ......... ""."..... 235
Primer paso: el diseo estratgico de la alianza (con quin me asocio?) " ....... " ............... ...... 239
Segundo paso: defensa y ataque ...................... .... ............................................. " .... "." .. .. .. 249
Tercer paso: suslitucin ....... ........... .. .......... .............. ......... ...... ....... ........ .. ... ..... " ...... " ... .... 259
Sntesis: clinica de la etapa Competencia ........ ............................. .... ........... .... " ...... " ...... 265
Captulo 6
CUARTA ETAPA: MANAGEMENT Y OPERACIONES
Pl'eguntas que deben quedar contestadas al finalizar la cuarta etapa ....................... 269
A la cancha ............. .. ....... ... , ............ ,.,., ....................... ... ........ ,", .. , ..................... " .... 271
Primer paso: el diseo tctico de la alianza (cmo me asocio?) ...... .. .............. .................. ... 282
1. Joint venture ......... ................. ............................... .......... .... . .. .... . .... ......... ............... 282
2. Venture capital ... ............ .... ...... , ........... .................. .. .. .. ... " .. . , ...... ........ """ .............. 283
3. Asociacin nexible " ......... .......... ................. ............. ..... ..... ,. ............................ ........ 284
4. Franchlslng ....................... .... , ... ", ..... ...... ....... , .................. .. ", .. ....... .. ......... ", ..... ... ". 284
5. Ucencias y royalties ............... " .... .................. , ...... , .......... ................... "" ............ ...... 285
6. Pool para compras O ventas .............................. .......... ......... ... ........ .......... ".............. 286
7. Holding de distribucin ........................................................ .. ................. "............... 287
8. Coalicin de marcas .. .............................. ..................... ..... .. ..... .. .. ... ................ ....... .. 288
9. Consorcios .... .. ........ "., ..... "." .... " ... , .............. "., ... ... ....... ... , .. , ...................... , ............ 289
10. Coali cin de tecnologlas ........... ............... ................... ......... ... ..... ..... .. ... ..... ........ .. ... 289
11. Alquiler de matrices, moldes y tecnologas ........... .. .............. ......... ........... .......... .... . 290
12, Ensamble .. ....... ,."" ......... ...... " ......... ....... ......... ............................ .. ......................... 291
13. Countertrade ....... .... .. ........ .............. ........ ............................ ....... .. .... .. ... , ...... .......... 291
/ND/CE
XXVII
Segundo paso: el plan de desarrollo .. ........... ..................... ...... .. 295
a) Objetivos ... .... . 295
b) Calendario ... .. . 296
el Costos ........... .. .... ........ .................... ... .......... ....... .. ... ............... .... .. ..... ........ .. ...... . 296
G
d) Recursos humanos ............ .. ............. ... ....... ........... ............................ ..... .. ...... ... . 297
e) Factores de xito .... ............... ................. .... ....... ...................... .................. ..... ......... 298
Tercer paso: el plan de operaciones ..... ...... ....... ........ ........ ... ........... .. .... ..... ....... ... ............. . 299
al Marketing ................... .......... ............. , ........................................ ...................... .. J01
b) Ventas .................... .. ............... ....................... " ...... ............ .... ........ ........ ............. .. . J01
e) Servicio de atencin al consumidor ...... ........ ............... .... ...................................... .... . J01
d) Sistemas ............. ..... ............ ............... , ....... , .. .... . " .. .......... .. .......... , ..... , ....... .. ...... . 302
e) Investigad6n y desarrolo ........................................ ..... ........ ............... .... ...... ..... .. . 302
O Produccin ....... . .. .. .... , .......... .. ....... .... .............. .................... ........ ..... , .......... ..... .. .. 302
g) Facturacin y cobranzas ... .. ....... .............................. ................................................. . J03
h) Adminislraeln .. .. ......... ........ ..... .. .. .... ............ ..... . .. ............ . ........... .... ... .. 303
Cuarto paso: el modelo de egresos .......................................................... ... ................... ... .. 304
1. Ingresos/ empleado .................. .. ......................................................... , ............. ... . 308
2. Egresos/ empleado ....... . .......... ....... ......... ........................... .... ......... . 308
3. Resultado neto/ empleado ... 308
Quinto paso: el modelo de capital ... .. .. .. .. ...... ............. .. ...... ............ .. .. .. .. .... .... .... .. .... .... .. .... 3 10
S1ntala: c1inica de la etapa M...agement y operaciones ........ .. ........................ .. ......... 315
Captulo 7
QUINTA ETAPA! FINANZAS
Preguntas que deben quedar contestadu all1naUzar la quinta etapa .. .... ........ .... ..... 319
U ley de los grandes nmeros .. , ..................... . 321
Primer paso: el tablero de comando financiero ................ .... .... .......... ...... ................. ............ 323
1. Punto de equilibrio .. ........... .................... .... .... .. .... .. ..... .. .... .. .. .... .. .......................... 323
2. Cash fIow .......... .. ...................................................................... .. 325
XXVIII
CL/N/CA EMPRESARIA
3. Cuadro de resultados (P&L, por ' pro!i' and lose' ) ......... .. .... ... ....... .. .... .................. 326
a) Tasa interna de retomo fTIR) .... ... .... .. ........................ .. ... .. ................ .. ........ 328
b) Valor actual neto (VAN) ...... ... .. . ........ .. ...................... 328
e) Resultado neto .................... ......... .... ... .. ........................ .
d) Ganancia total despus de Impuestos ............................ ..
e) Ingreso neto total en el ltImo ao .................................. .
O Mxima exposkin linandera .................. .
g) Momento de la mxima exposicin financiera ........... ..
h) Relacin ganancia/capital .. ............ .............. ... .. ....... ..
329
329
329
330
330
330
Segundo paso: el diseo econmico de la ahanza (cunto OJesta asOOarse?) ...... .. . .. .. .... ... 331
l . Caso de joint venture para Camefot S,A .. con entrega de la mayora
accionarla ... , .......... ...... ........... ............... .. ............. .. 334
2. Caso de venture capital. calculado con ef mtodo del palo de hockey ... .. ..... .. ....... " .. ". 335
3 Caso de venture capital, calculado con el mtodo de las acciones emilldas ....... .... .... 336
Sntesis: c1inoca de la etapa Finanzas ... .
Captulo 8
APUNTES DE LA CUNICA EMPRESARIA DE ANES DE SIGLO
El eterno mito de la recesin ................ " .. " " .... .. " .. ........ " .. " ...... ..
El valor de la gerencia ............. .. ....... .. ............................... .
El peligro def marketing . ... . ............ ... ..
El rol de las universidades ... ..
339
343
346
348
353
Para qu trabaja Ud,? ..... ..... ...... .... ..... .. ... .. ..... .. .. .... ... .. .. " .. .. .. ................... .. ...... .... .... ....... 355
Indica da figuras 357
CAPITULO 1
INTAODUCCION
HACIA LA NUEVA
ECONOMIA ENTAEPAENEUA
"Todas 1,1 coda una de las Industrias Importantes fueron, en
un momento dado, una Industria en crecimiento. No
obstante, algunas Industrias que est6n experimentando en
este momento una especie de euforia de crecimiento est6n,
en realidad, muy prximas al comienzo de su decadencia.
Otras, que se consideran en la plenitud de su madurez 1,1
crecimiento, de hecho han cesado 1,10 de crecer. En ambos
casos, la causo de que el proceso de crecimiento se vea
amenazado, reducido en su velocidad o detenida, no es la
saturacin del mercodo sino el frocaso de la direccin."
THEODORE lEvm, Marketing mI/opio
"Ud. cree que el gran competidor de Kodak es Fu]l?
Pues su percepcin tiene lgica; sin embargo. su
competidor m6s peligroso es Sonl,l, porque la c6mara de
maana no va a estar basada en una pelcula qufmlca,
sino en discos electromagnticos."
PHIUP KonER
lA CONSIGNA DE FIN DE SIGLO
MI generacin ha crecido en medio de turbulentos escenarios polticos yeco-
nmicos que nos han dado un profundo sentido de alerta, en un pals que est
lejos de los principales caminos que utilizan las "caravanas de mercaderes"
para generar riqueza, y que no termina de definirse y desarrollar su persona-
lidad_ "Crisis de liderazgo", dirn algunos_
Cuando terminaron los golden sixtles, aquel dulce periodo en el que una fa-
milia de clase media pOda tener su departamento, educar a sus hiJos, salir
los fines de semana y tomarse sus vacaciones sin demasiados sobresaltos,
empezamos a transitar el duro camino de la intolerancia, la guerra sucia y la
fuga de capitales que pegaron muy duro en los valores de esa clase media
poderosa que haba distinguido siempre a la Argentina,
Desde entonces, la caracterstica fundamental de cualquier escenario que ha
enfrentado el hombre de negocios de cualquier tamao y en cualquier Indus-
tria ha sido la Inestabilidad, materializada de diferentes formas, algunas veces
como Inflacin e hiperinnacin, otras, con gobiernos de facto y transitorios,
cada uno con sus modelos e Indeflniciones.
La Argentina integra el grupo de los llamados "pases buscadores", segn una
segmentacin internacional elaborada por DAVID WALSH (') . Segn el informe,
en estos paises la expectativa de vida es de 60 aos, y la mujer tiene 4 o 5
hijos como promedio. Se Identifica a estos paises como "buscadores" porque
"su vida depende de las Inversiones de otros paises". Estos pases progresan
econmicamente, pero les es difcil cubrir la demanda del consumidor. Men-
tras que sus gobernos alientan a sus residentes a consumir productos loca-
les, la clase media "comienza a valorar los productos de alta calidad", Tam-
bin pertenecen a este grupo Mxico, Brasil, Indonesia, Turqu(a y otros. Re-
sulta Interesante comparar este grupo con el grupo siguiente en el mismo in-
forme, los llamados "pases en ascenso", en los que las mujeres llenen 2 o .}
(1) DAVID WALSH, Demographlc trends, trans/Uon phases suggest lntemaUonaJ marke-
ting opportunltles and strategles, Marketing News, 16 de setiembre, 1983.
4
CL/N/CA EMPRESARIA
hijos. y existe una 'clase media emergente' . que consume paales descarta
bies. comida rpida y mquinas para oficina y negocios. En este grupo se
encuentran Israel. Slngapur. Hong Kong. Espaa. Italia y otros.
SI bi en el Informe no habla de la velocidad con la que se producen los cam-
bios en el mundo actual (que hace que a ms de un iluminado estadista se
le escape el asunto de las manos). si rve para. al menos. tomar contacto con
un tema tpico del posmodernlsmo que es el posicionamiento de los paises.
Lo que resulta claro es que. cada dia ms. la riqueza de un pals depende
menos de sus gobernantes que de sus empresarios. Este pasa a ser un tema
de alta estrategia para un pais. SI bien es cierto que desde la Antigedad los
Imperios se enriquecan por la audacia de un puado de locos que se lan-
zaban a la conquista. hoy. con la globallzacln como concepto y la Internet
como herramienta. nos enfrentamos a un escenario en el que todo empre-
sario se ha convertido en una poderosa variable estratgica que posiciona
a todo un pais. No quiero minimizar la tarea de los gobernantes: antes bien.
quiero poner de manifiesto el dramtico crecimiento relativo del rol del em-
presario.
La consigna de fin de siglo es que un pals que no tiene empresarios que ha-
cen buenos negocios va a ser reposldonado por otro pas que s los tiene. con
el consJguente aumento de poder relativo en el bloque o regln en el que tiene
su base. Desde este punto de vista. ya no puede hablarse de modelos. sino
ms bien de profesionalIzadn. especialmente de los niveles gerenciales. [Link]
no es retrica. sino simple sentido comn.
TRANSICION EN LA ARGENTINA
En PasIn entrepreneur habl de un cambio Importante que se avecinaba en
la Argentina. Partiendo de la base de que la Industria argentina haba nacido
en este siglo. y muy especialmente despus de la Segunda Querra Mundial.
hablaba de que los llamados entonces comnmente 'capitanes de la Indus-
tria' estaban an vivos y conduclan en su gran mayorla a sus empresas. y que
se Iba a producir el primer gran cambio generacional en el manejo de las prin-
cipales empresas del paIs. no necesariamente en manos de sus herederos. sino
de un batalln de gerentes que se hablan educado en el management ante-
rior a la guerra (los que pudieron educarse. porque hasta hace muy poco. no
habla ninguna escuela de negocios en el pas) e).
Este cambio se est produciendo en el momento ms catico que vive la
comunidad de negocios Internacional. porque ahora no solamente se produ-
12) OD\AI\DO SNoI!OSI. PasIn ent,epreneu,. ~ Macchl. 199 1.
CAP. l-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 5
cen cambios. sino que se saben en el mismo momento en que se estn pro-
duciendo. De acuerdo con la globallzacln y la apertura han
generado espacios con mercados tan gigantescos. que resulta Imposible para
cualquier empresa competir en todos lados a la vez utilizando las estrategias
tradicionales (').
el mundo es ahora un gran mercado. y la apertura hace que cada empresa
deba competir. no s610 con otras empresas del mismo pals. sino con otros
productores de otros parses y continentes. La agresividad del Japn y de sus
socios del bloque asitico est transformando las formas clsicas de comer-
cializacin y convirtiendo. a pasos agigantados. la mayoria de los productos
en commodities. Quin Iba a decir hace unos aos en la Argentina de puer
tas cerradas que las camisas. los pantalones, los Juguetes Iban a ser conslde
radas commodltles.
La recesin en los estados Unidos provoca que el pars no slo de ser el
primer gran comprador del mundo, sino que adems se preocupe por reex'
portar parte de lo que no puede absorber, como clave de una politlca ms
agresiva de mejora de su balanza comercial.
Por su parte, el acuerdo europeo de 1992. en respuesta a la creciente com-
petencia de los estados Unidos y Japn. constituy la CE que es la potencia
econmica ms grande del mundo. La tendencia grande a largo plazo es la
libertad mundial de comercio. y el proteccionismo es la contratendencla pe.
quea a corto plazo (' ).
Sin embargo, esa libertad se dar en el marco de una globaJizacin embloca-
da, en la que los tres grandes bloques manejarn una abrumadora mayorla de
transacciones comerciales. lo que significa que. para parses como la Argenti-
na que no tienen una ubicacin central. las consecuencias de este fenmeno
sern muy poco controlables. En realidad, esto debe servirle principalmente
al empresario argentino para plantear en forma realista el escenario de fines
de siglo, sin alentar falsos optimismos de participacin desmesurada en el
comercio global. Independientemente del modelo que estn discutiendo los
politlcos y economistas en ese momento.
(3) [Link] HtMIDA. Marketing de concepto + franchlslng. !:d. MacChI. 1993.
(4) JO"" y rAT1IJCIA A.UIIDU1t. Megatendenc/IU 2000, !:d. Nonna. 1993.
6
eL/NICA EMPRESARIA
90 % PBI mundial?
10 % PBI mundial?
Figura 1,1. Globallzscin emblocada.
En este contexto, la nica opcin es ser competitivo y diciente, porque cual
quier empresario argentino compite hoy contra el mejor del mundo en su
sector, ya que casi todos los productos tienen hoy un "precio Internacional de
Indiferencia" (' ). Y no slo eso, sino que, adems, todo ese tremendo esfuer
zo hay que hacerlo por "cinco mangos", si estamos de acuerdo con el enfo-
que de la globalizacin emblocada (es como el [Link] en que el gobernante
le anuncia a su pueblo una buena y una mala noticia: la buena, que ese ao
van a tener que comer excrementos, y la mala; que no va a alcanzar para to-
dos).
Me gustara estar analizando un escenario de un Mercosur o como se llame
el bloque que integremos, de crecimiento ilimitado en el mercado global. Pero
una de las principales y ms distintivas caractersticas que tienen los empre-
sarios exitosos es la visin panormica del escenari o, sea sta consciente o
Inconsciente. El enfoque de la globallzacin emblocada nos permite poner los
pies sobre la tierra al hacer nuestros planes de negocios. La verdad es que
sobran productos en el mundo, que la apertura y l a globalizacin llevan a
competir por precios, que hay una crisis de canal es de comercializacin y de
los mtodos de marketing tradi cionales, y que la mayora de los productos se
estn "commoditizando",
(5) H.""'IDA, op. clt en nota ~ ) .
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 7
NUEVOS NEGOCIOS, NUEVOS CONCEPTOS
Los impactos de la intemacionalizacin de los mercados exigen conceptos de
marketing que tradicionalmente no haban sido utilizados y que ni siqui era
exi stan. En todo el mundo, el proceso de "commodltlzacin" global est cam-
biando la forma de comprar de grandes sectores de consumidores, no slo
respecto de los lugares en los que compra, sino tambin de las preferencias
en cuanto a las especiricaciones de los productos y de los valores de indife-
rencia de los precios. Adems, con la llegada de las marcas globales se pro-
duce el fenmeno "sandwich" para las marcas locales que no hayan construi-
do ventajas competitivas que se puedan sostener. Estas quedan en la incmo-
da posicin " pegadas en el medio" , apretadas entre los commodities y las
marcas globales y nacionales lideres {O}.
Pero estos procesos de cambio y turbulencia que hoy tienen como gran pro-
tagonista a la globalizacin emblocada comenzaron hace un par de dcadas.
Como decia al comienzo, las ideas tradicionales sobre el management no al -
canzaron a expli car, comprender ni conducir los negocios en los pases oc-
cidentales a partir de la dcada del '60. Algunos sucesos muy importantes
Impactaron sobre las economas y los mercados, fracturando la continuidad
de la linea de desarrollo tradicional de las ideas del management. Aparece el
fenmeno de la t urbulencia y la inestabilidad, tema comn hoy para los em-
presarios y gerent es.
Una sintesis de los hechos ms sobresalientes que causaron la Instalacin de
este problema en el escenario econmico se detalla a continuacin {'} :
a} el crecimiento continuo de los grandes mercados tradi cional es se fue
perdiendo hasta llegar a una nueva etapa de mercados estancados.
Todas las Ideas tradicionales de la administracin {muchas de las
cuales se siguen enseando an en las universidades} fueron desa-
rrolladas durante el perodo de crecimiento de los mercados;
b} el estancamiento llev a un crecimiento notable de los problemas
competi tivos, dado que la oferta de bienes para los mercados tradi-
cional es sigui creciendo, por la inercia de los operadores econmi
cos que reaccionaron ante el problema desconocido con la simpl e-
za de pensar que la crisis era pasaj era y temporal. Se empieza a
desarrollar la lucha competitiva para mantener posiciones en los
mercados que cada vez se vuelven ms caticos. Slo se puede creo
cer a costa de la competencia;
(6) J ORoe MtRMIOA, Marketing para gigantes y pigmeos, Ed. Macchl. 1994.
(7) JORoe MeRMloA, ROBeRTO SeRM y EOUAKOO KASTI"", Administracin 8( estrategia, Ed.
Macchl. 1993.
8
35
CLlNICA EMPRESARIA
c) DRlJCIm\, en su recordado Managlng In turbulent times, de 1980, enun-
cia el efecto turbulencia, comparando al empresario y gerente mo-
derno (que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir su
empresa sin riesgos y problemas) con un piloto que trata de mante-
ner la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de tormenta. La
turbulencia en los negocios est compuesta por una serie de facto-
res que traen Inestabilidad y cambios de paradigmas para la resolu-
cin de problemas y toma de decisiones. Aparecen suceeos de cor-
te indito, y los Instrumentos existentes se manifiestan absolutamen-
te impotentes para Interpretar y para resolver los nuevos problemas .
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Ciclos
Ciclo>
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40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95
Mercados Mercados
Figura 1,2_ Evolucl6n de los mercados (,J.
Ante este panorama. parece necesario redefinir las herramientas tradicionales
del management y el rol de los actores fundamentales de las unidades de
negocios. Las nuevas realidades exigen nuevos conceptos de anlisis e imple-
mentacin de las estrategias de negocios. El rol por excelencia del teatro de
operaciones es el entrepreneur, pero no concebido como un francotirador que
se lleva el mundo por delante. como suele Interpretarse. sino como una es-
trategia empresaria de diseo de negocios en el ambiente enrarecido de la
globallzacln emblocada. En lo que respecta a nuestro pals. una estrategia
(8) Adaptado de N<RI1IDA. S<IUIA y KAsnllA. op. el/. en nota (7).
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 9
Inteligentemente planteada a travs de un subsistema entrepreneur no po-
drtl cambiar el flujo del 90 % del PBI mundial planteado en la figura l. l . pero
puede atraer una parte de este fiujo hacia la empresa en particular que lo
Implemente. Los nuevos conceptos para los nuevos negocios giran en tor-
no a una pltora de alianzas estratgiCas que podrtln plantearse a medida que
se descubran oportunidades de mercado no explotadas. El entrepreneur debe
ser entendido como un mecanismo de bsqueda y explotacin de oportunl
dades. y como t al. se constituye en una herramienta reactlvadora de la eco-
noma.
PelU DRUCUR analiza el fenmeno de cambio en los mercados haciendo meno
cln de lo que l llama -econom(a entrepreneur" ('). Dice que la economia
norteamericana ha cambiado en las ltimas dcadas. de la economla geren
clal hacia la economa entrepreneur. y el cambio se mide en trminos de com-
portamiento de todos los actores. donde aparece como conducta organlzatl-
va el entrepreneurial management. DRuclleR explica de este modo cmo los
[Link]. hicieron frente al estancamiento y decrecimiento de los mercados tra-
dicionales. que dejaron a gran cantidad de personas sin empleo sin que se
notara en la economla un crecimiento de la tasa de desempleo.
\ Para fundamentar su teoria. DRuclleR hace uso de un conocido modelo econ-
mico destacado como -el ciclo de largo plazo de KONDRA'T1I!J'1"' . el economista
ruso NIIIOLAI KONDRA'T1r:1'I" fue ejecutado por STAUN en la dcada del ':50. porque
su modelo economtrico predijo. con certeza. como se ha comprobado. que
la agricultura rusa colectivIzada sufriria una aguda declinacin. El ciclo de cin-
cuenta aos de KONDRA'T1Ul' se basaba en la dintlmlca de la tecnologla. cada
cincuenta aos. deca. una nueva tecnologla llega a su pico mtlxlmo. Los lti-
mos veinte aos de este ciclo significan para las industrias en creci miento de
esta tecnologa un periodo de extraordinaria actividad. Sin embargo. lo que
parece ser un alto ndice de ganancias es en realidad un repago del capital
Invertido en esa tecnologa. Esta situacin dura veinte aos. y. de pronto.
aparece una crisis repentina caracterizada por el pnico en los mercados.
Luego siguen otros veinte aos de recesin. de inversin en nuevas tecnolo-
glas. durante los cuales el desarrollo de las nuevas industrias nacientes no es
capaz de generar los empleos suficientes para que la economla crezca a una
tasa mayor. y nadie. Imucho menos los gobiernos!. puede hacer nada al res-
pecto (10). Es de hacer notar que el ciclo de largo plazo de KONDRATlur fue
popularizado por el legendario economista austriaco Josr:1'I1 SCI1UHI'CTr:R en su
libro Business cyc/es. en 19:59. lo que convirti a SCI1UMPeTeR. para numerosos
especialistas. en el padre del entrepreneurshlp moderno (").
(9) PtTU ORUCK<R. Innovatlon and entrepreneurshlp. Harper /k Row. 1985.
(10) ORUO<I:JI. op. clt. en nota (9) .
(11) SAroROSI. op. dI. en nota (2).
10
CL/N/CA EMPRESARIA
El desarrollo y la conceptuacin de la nueva tecnologa que DRUCUR llama "en-
trepreneuriaJ management" son lo que explica el sorprendente crecimiento de
la cantidad de puestos de trabajo en los [Link]. durante los ltimos treInta
aos, aun cuando el pais transit por Importantes recesIones de las tecnologias
tradicionales. Ha ocurrido algo asi como una superposicin de tecnologias en
el modelo de KONDRAnUl', que provoc un fenmeno notable: mientras las gran-
des compaias (las Fortune 500) despiden a gran cantldad de empleados, las
pequeas y medianas empresas generan empleos a una tasa mayor que la tasa
de despidos. DRUCKER llama a esto "ciclo atipico de KONDRAnel'l'" y cree que ha
llegado el momento de hacer por la Innovacin y el entrepreneurshlp lo que
se viene haciendo (con l como mximo exponente) con el management en
general desde hace cuarenta aos: desarrollar sus principios y estructurar una
di sci plina conceptual (").
DE EMPRESAS BASADAS EN LA ADMINISTRACION
A EMPRESAS BASADAS EN LA ACCION
El entrepreneur es en si mismo una estrategia. No es el dueo de un negocio
nuevo y/o pequeo, aunque podria serlo. En realidad, el entrepreneur es el
que encuentra " valor" para el consumidor y provoca un cambio, o mejor aun,
cuando Innova, crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor, llevando los
recursos econmicos de una zona de baja 1ad y bajo rendimiento
a una zona de alta productividad y alto rendimiento. No toma riesgos mas
grandes que cualquier otro agente econmico, sino riesgos calculados, planl -
flcados. Entrepreneurship es sinnimo de sistema.
La metodologia clave del entrepreneurshlp moderno es la alianza estratgi-
ca, y puede ser aplicada por las empresas de cualquier tamao como estra-
tegia sistmica de deteccin y aprovechamiento de oportunidades. Sistmi -
ca, porque no puede Implementarse sin considerar todas las variables Inter-
vlnientes como constitutivas de un organismo ordenado que responde como
un todo.
El sistema econmico comJenza con el subsistema empresa que explota un
determinado negocio. El subsistema empresa est formado, a su vez, por tres
subsistemas:
(12) DRua<.r;R, op. c/t en nota (9).
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 11
Subsistema
gerencial
FIgura 1,3. Subsistema empresa.
En Pasin entrepreneur desarroll la teora que explica que cuanto ms sepa-
rados estn estos tres subsistemas en la empresa. mayores probabilidades de
crear valor y ventajas competitivas sustentables tiene una empresa. El subsis-
tema entrepreneur sabe cmo encontrar leones en la selva mientras que el
subsistema gerencial sabe cmo matarlos. eligiendo el arma y la muni cin
correctos. y pegndoles en el centro de los ojos. Cambiar los roles o intentar
Inmiscuirse en t erreno del otro puede ser letal para la empresa. Ni el gerente
sabe encontrar leones, ni el entrepreneur sabe cmo matarlos. Por su parte,
el subsistema capitalista es el que les paga el viaje al entrepreneur y al gerente
para que le traigan un len, porque l no sabe n dnde encontrarlo ni cmo
matarlo (una versin ms acertada indica que el capitalista puede haber sido
un entrepreneur o un gerente. pero que ahora est retirado y no est motiva-
do para otra cosa que no sea pagar viajes o que, aunque est activo en su
negocio -que no es el de los leones-, puede pagarles a otros el viaje para
que se lo traigan) .
Otra analoga que us para explicar el modelo es la del automvil : el subsis-
tema entrepreneur es el motor, el subsistema gerencial es el volante (la direc-
cin) y el subsistema capitalista es el freno. Ninguna de las tres partes por
separado conforma un automvil. El motor, por si mismo, puede generar
mucho movimi ento. pero slo con una buena direccin va a poder mantenerse
en la ruta cada vez que aparezca una curva o un puente. Pero qu pasa si
aparece un camin parado en el medio de la ruta? El freno se encarga de
detener el conjunto (algo asi como "ste no es el momento, esperemos a que
se mueva el camin").
12
CL/N/CA EMPRESARIA
Ahora bien. una economa gerencial podra admitir a un banco como parte del
subsistema capitalista. Pero en una economa entrepreneur. esta posibilidad
limita en gran medida las chances de llevar a cabo una alianza estratgica
exitosa.
Esto es as porque la esenca de una alianza estratgica es el crecimiento de
las empresas que se alfan en una empresa comn. Muchos subsistemas capl
tallstas de numerosas empresas sern otras empresas que formarn alianzas
mltiples. situacin que escapa a la naturaleza del negocio bancario. El ban
co y otros proveedores de servicios a las empresas conforman en la nueva
economa entrepreneur otro subsistema. que llamo subsistema servicios .
Con la misma fHosofia de la alianza estratgica. la nueva economla. basada
en la accin ms que en la administracin. ha generado una dinmica en los
negocios que acorta en trminos generales los ciclos de vida. y que hace
obligatorio tener en cuenta. en el diseo de cualquier negocio. a un actor que
pocas veces haba sido considerado Importante desde el inicio: el posble
comprador del negocio en un futuro cercano o. en forma parcial . el posible socio
futuro de la empresa en una alianza estratgica. Considerar a este actor desde
el diseo mismo de un negocio o de una empresa es una decisi n de alta
estrategia. en tanto y en cuanto muchas de las pautas de diseo pueden ver-
se ampliamente modificadas. Llamo a este subsistema el subsistema posible
aliado. Ahora se puede hablar de un subsistema empresa de la economia
entrepreneur.
Figura 1,4. SubsIstema empresa de la econom(a entrepreneur.
CAP. 1-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 13
Varias unidades de este tipo compitiendo entre si conforman una industria. y
el conjunto de i ndustrias. el subsistema oferta (ver cap. 4) .
Cuando se estudi a el subsistema Industria. el objetivo es realizar un examen
competitivo. El caso ms estudiado (quiz por ser el ms fcil de analizar) es
el mercado de competencia perfecta. en el que hay muchos vendedores del
mismo producto. y todos los compradores conocen todos los precios. adems
de que no existen barreras para el Ingreso de nuevos competidores ("). To-
dos los vendedores deben cobrar los mismos precios. y ninguna empresa pue-
de obtener demasiada rentabilidad. Ejemplo tipico de este mercado es el
quiosco (").
En las antipodas se ubica el monopolio. en el que una sola empresa controla
el negocio por las barreras tecnolgicas y/o econmicas que impiden el ingreso
de nuevos competidores. Entre ambos extremos se ubica el oligopolio como
competencia de pocos o monopolio de muchos. tipico de productos quimicos
y siderrgicos.
Pero el mercado ms importante. y el que ms nos interesa por ser el ms
comn en la prctica de los negocios. es el de competencia imperfecta o com-
petencia monoplica. Los negocios de este tipo de estructura se caracterizan
porque los productos son diferenciados aun cuando haya muchos competido-
res y las barreras de ingreso no sean altas. Por ms que los productos sean
muy parecidos. las marcas hacen la diferencia. monopolizando la mente del
cliente. Ejemplos tipicos son los jeans. los productos comestibles. los snack-
bar. los desodorantes. etc. Cada marca monopoliza un segmento del merca-
do en el que levanta barreras al Ingreso y obtiene mejores precios. En el sis-
tema econmico real. nadie compite por competir. sino que compite para
ganar. es decir. para monopolizar. Y esta actitud. Uplcamente entrepreneur.
garantiza el aumento de la enciencia global del sistema como un todo.
WILUlSIIY granca las estructuras Industriales (que componen el subsistema ofer-
ta) en funcin de dos variables que las determinan: el nmero y el poder de
los competidores. por una parte. y la diferenciacin alcanzada por cada pro-
ducto-mercado.
( 13) C'-'UDl A y OtRARDO SAI'OROSI. 170 respuestas que su dinero necesita. Ed. Macchl.
1991.
(14) ALotRTO WllnlSIIY. PollUca de negodos en mercados competlUvos. Ed. Tesis Nor-
ma. 1993.
14
Diferenciacin
de los
productos-mercado
Alta
Baja
CUNICA EMPRESARIA
Baja Alta
Cantidad y poderfo
de los
competidores
Figura 1,5. Estructuras industriales (" ).
CasI todos los textos de negocios y los servicios relacionados se ocupan de
las industrias de competencia imperfecta. y tambin lo har yo aqu.
Como deca anteriormente. el conjunto de industrias conforma el subsistema
oferta. Este se Inserta en un marco referencial que \lamamos "escenario" que.
como veremos en el cap. 4. est compuesto por cuatro subescenarlos: el eco-
nmico. el tecnolgico. el de demanda y el polti co-sindical. A su vez. la ma-
crotendencla de la globallzaci6n nos exige que consideremos a todo el con-
junto Interactuando con sistemas equivalentes internacionales que. aun cuan-
do sus acciones no estn dirigidas directamente hacia nuestra economia. re-
percuten indirectamente a veces en forma dramtica sobre la misma (recor-
dar por ejemplo el \Iamado " efecto tequila" de fines de 1994 y su secuela
desastrosa en la Argentina o la influencia del " precio internacional de indife-
rencia" ). Slo as. analizando la economa con un enfoque sistmico. el estra-
tega de negocios es capaz de lograr una ventaja competitiva sustentable en
su propuesta empresaria.
(15) W'W1SKY. op. elt. en nola (14) .
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 15
Figura 1,6. Sistema global de riqueza.
El enfoque sistmico y la filosoria de orientacin a la accin son las premisas
bsicas de la estrategia empresaria en l a economa entrepreneur. Cada deci
sin que se tome debe ser pensada en funcin del conjunto y sus posibles
reacciones; por eso decimos que la metodologa clave es la alianza estratgi-
ca. mediante la cual el estratega teje una erle de redes. que pueden tener
alcance global en las que se aprovechan las energas de cada uno de los
subsistemas considerados.
En Administracin y estrategia. H eKMIDA. 5eRKA y KAsTlIIA analizaron los modelos
de pensamiento estratgico que dennan la cullura y la estructura de una em
presa. basndose en sus ventajas competitivas estticas y dinmicas ('O). Se-
gn cmo destinen sus recursos de Inversin. los empresarios se ubican en
alguna de las cinco categorias elaboradas por estos autores. La inversin puede
dividirse en dos componentes principales:
l . Inversin hard (ventaja esttica):
a} Infraestructura de produccin: edincios. mquinas. equipos.
b} Tecnologia de produccin: moldes. matrices. planos. know how
de produccin.
(16) H .. MIDA. SORRA Y KA TIKA. op. el!. en nola (7).
16 CLlNlCA EMPRESARIA
2. Inversin 50ft (ventaja dinmica):
al Management y recursos humanos.
bl Marketing.
Combinando estos componentes se obtienen los cinco modelos de pensamien-
to estratgico, que tienen su correlato en el tiempo, en total concordancia con
los cambios experimentados en los mercados y mostrados en la figura 1, 2 .
Inversin
(Mod.,. 1) B
(Modelo 2) r::l
L.::J 150ft
(Modelo 3) I Rard
11
50ft
(ModelO <4) I
Hard

(Modelo 5)
I
Hard
I
EJ
Clave
Saber fabricar
Aparicin del marketing
Diferenciacin a travs
del producto
Percepcin de oportunidades
en el management
Alianzas estratgicas
Flgur. 1,7. Mode/oa de pen .. m/ento .. tratglco.
ITlempo I
Hasta el '60
Los '70
Los '80
Los '90
Fin de siglo
La globalizacin emblocada de la economia permite y provoca la migracin del
modelo I al modelo 5. en la Argentina no parece racional destinar grandes
cantidades de recursos a la Inversin hard, frente a las enormes ventajas que
ofrecen gran cantidad de paises (en especial, los NICs del sudeste asitico) en
infraestructura y lecnologia de produccin. Como contrapartida, y aprovechan-
do la buena educacin promedio del recurso humano, sera muy racional pri-
vilegiar la inversin soft. bsicamente en capacitacin gerencial y desarrollo
de marketing.
A propsito, creo que el presidente est muy bien asesorado cuando
dice que este pals no es subdesarrollado sino que es subadministrado. Sacan-
do las grandes empresas, cuyos niveles gerenciales suelen estar bien capacita-
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 17
dos, la mayor desventaja competitiva de las PyMEs est hoy en el subsistema
gerencial. No estn las falencias en la inversin hard (hoy ms que nunca es
posible tener la ltima tecnologa de fabricacin) ni en el nivel de emprendl-
miento (en muchos casos el subsistema entrepreneur argentino es sobresalien-
te). sino en el poco esfuerzo que todas las empresas han hecho para capaci-
tar a sus gerentes y para desarrollar una estructura de marketing, disciplina
que an hoy suele considerarse como patrimonio de charlatanes. Veamos
cmo los mismos autores, aprovechando el concepto de modelos de pensa-
miento estratgico, observan el proceso de transformacin organizacional (17):
Modelo 1 Modelo 5
Soft Hard
Hard Soft
'--
Estructura
Jerrquica con "reinos' ; gerentes Red sin "reinos'; gerentes "facillla-
"guardianes'; muchos niveles dores"; pocos niveles
Liderazgo
Centralizado - se comunica a travs "Recorre' la empresa; predica con
del staff visin motivadora
Marketing Masivo por precio y publicidad Diferenciador; creador de nichos
Volumen y bajo costo con mquinas Flexibilidad y calidad. adems del
Produccin y tecnologia propias bajo costo; alianzas y alquiler de
tecnologras
Innovacin
Investigacin y desarrollo en labora- Guiada por el mercado; orientada
torios grandes y propios al cliente
Ventas
Vende lo que se fabrica Son fuentes de Ideas del campo de
batalla
Finanzas
Centralizadas y enfrentadas con Descentralizadas y trabajando en
marketing y producci n equipo con marketing y produccin
Orientacin interna Orientacin intema y externa hacia
Sistemas de clientes, competidores y proveedo-
Informacin res; herramienta fundamental de
marketing
Recursos
Un problema necesario Los que posibilitan el xito
humanos
Clientes
Los que compran lo que fabricamos Los que nos pagan los sueldos y
nos permiten ser rentables
Figura 1,8, Transformacin organizaclonal en la economa entrepreneur,
( 17) HORMIDA, S. RRA y KAsnRA, op. cil. en nota (7 ).
18
CL/NICA EMPRESARIA
En cuanto al marketing -la clave de la inversin sort del modelo 5-. es no-
table el cambio experimentado desde el modelo l . De la timida teoria. casi
"innecesaria". de los mercados crecientes de la primera mitad del siglo. pas
sucesivamente por el nfasis en los productos. luego en las ventas y por lti-
mo en la satisfaccin del consumidor. Los nuevos aportes ocurren a la velo-
cidad de la luz. impulsados por la globalizacin que cada vez ms exige de
los conceptos de la estrategia a la hora de disear los negocios. El marketing
del modelo I es casI prehistrico frente a los desarrollos actuales del marke-
ting de concepto. del marketing de canales. del maximarketing. del marketing
de las comunicaciones integradas y del marketing gl obal. temas que profun-
dizaremos en los caps. 4 y 5 ('8).
lA FlLOSOFIA DE lA ALIANZA ESTRATEGICA
Decia anteriormente que la metodologia clave de diseo de negocios para la
nueva economa entrepreneur era la alianza estratgica. Podemos nombrar
varios tipos conocidos de alianzas estratgicas. pero en realidad el impulso
propio de la globaJizacin nos lleva a diseos novedosos todos los das. y el
estratega slo tiene como limite su creatividad y su voluntad de crecimiento
para proponer nuevos negocios. Sin Importar el tamao de la empresa. la alian-
za estratgica es una filosofa de expansin que puede ser impulsada por una
corporacin existente o por una nueva empresa entrepreneur que hace sus
primeros pasos en los negocios. Ya que el recurso ms importante de fines
de siglo. que es la informacin. es compartido por ambas. de qu manera
combinen sus fortalezas los actores que se asocian determina las posibilida-
des de xito del emprendimiento. La corporacin aporta bsicamente capital.
acceso al mercado y management. La pequea empresa. innpvacin. veloci-
dad de respuesta y visin entrepreneur. Juntas pueden alcanzar objetivos que
no hubieran alcanzado por si mismas.
(18) Vase una nota muy Interesante en la revista Apertura N' 52 (dcimo aniver-
sario): "Del mass market a la integracin" . por J OS" LUIs SR"' .
CAP. 1 -INTRODUCC/ON. HAC/A LA NUEVA ECONOM/A ENTREPRENEUR 19
Capital
Acceso al mercado
Management
Innovacin
Velocidad
Visin entrepreneur
Figura 1,9. Sinergia de la alianza estratgica.
Pero hoy ms que nunca cobran importancia las personas y sus actitudes y
comportamientos. La alianza estratgica debe ser llevada a cabo por personas.
y as! como tenemos un 'vlaje completo' desde el modelo l de pensamiento
estratgico hasta el modelo 5. tambin existe un cambio gigantesco en las
actitudes y comportamientos de los actores del negocio. sean entrepreneurs.
gerentes. capitalistas. posibles socios y vendedores de servicios.
en Pasin entrepreneur present estos cambios. inspirado en el modelo de
Intrapreneuring de GwrORD PI NCHOTT 111 . planteando los dos extremos en forma
un tanto caricaturesca. Por un lado est el He (homo corporatio) . como el em
presario/gerente tradicional que vivi su carrera en el modelo l de pensamien
to estratgico; y por el otro. el AM (altamente motivado). el empresario/gerente
de la economia entrepreneur. que desarrolla sus habilidades en empresas del
modelo 5. Aqu reproduzco el cuadro de comportamientos de ambos arqueti-
pos ante trece estimulos del entorno ('9) (lO).
(19) SAfOROSI. op. clt. en nola ( 2) .
(20) GII'I'OOD PINCIIOTT 111 . Intrapreneurlng. Marper & Row. 1985.
20
CL/NICA EMPRESARIA
HC AM
Empressrlo/gerente Empresario/gerente
del modelo 1 del modelo 5
Ser promovido - acceder al La libertad de accin - motiva-
Motivacin principal
auto, al mejor despacho y a do por sus objetivos que son
otros beneficios - motivado un desafio personal - conllan-
por el poder za en su podero
Responde a estlmulos pre- Hoy se pone en marcha y no
planificados: cuotas, presu- sabe cundo va a parar - ur-
Manejo del tiempo
puestos, plan anual, la prxl- gencla y ansiedad por al-
ma promocin, el prximo canzar sus autobjetl vos
destino
Delega la accin y se mane- Se ensucia las manos - hace
Accin
ja con reportes semanales el trabejo de otros y no sien-
te que pierde los galones por
esto
Profesional con estudios Intuitivo del negocio antes
Currrculum
universitarios - muy terico que profesional, aunque lo
sea
Principalmente a sucesos Principalmente a los avan-
A dnde dirige
Intemos de la organizacin ces tecnolgicos, al merca-
IU atencin
- preocupado por esquivar do y a los consumidores
las ' serruchadas de piso'
Rlllgo
IQu es es011 Deseoso de enfrentar ries-
gos, aunque no a ciegas
Encarga estudios de mer- Crea tendencias - crea pro-
Invlltlgecln
cado para analizar tenden- ductos - hace su propia In-
de mercado
clas y conceptos de sus vestlgacln - habla con los
productos consumidores - lee todas las
revistas y mira 25 hs de TV
Es un tema fundamental : el No le Importa no tener oficl-
mejor traje, el mejor auto, la na, si el trabajo que hace lo
Jererqur"ltatuI
mejor oficina, la mejor lepl- divierte - en lugar de cam-
cara, la mejor secretaria, el blar al auto usa la plata para
mejor restaurante lanzar un nuevo negocio
No reconoce fracasos pro- El fracaso es una experien-
Fracaso
plos - hace tan pocas cosas ela Inmejorable y una varia-
que no fracasa nunca ble del proceso de aprendi-
zaje
Casualmente siempre est Se rige por corazonadas -
de acuerdo con sus supe- nunca hay algo detenido
Toma de declalones riores - ' pasa el fardo' a porque l no se defini
otro departamento con un
prolijo memorndum
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 21
A quin sirve? A sus superiores A l mismo y a sus clientes
Lo ve como una gran pro- Aprende a manejar el orga-
Aval empresario
teccin frente al "caos de la nlgrama para poder 'puen-
calle" - busca acomodarse tearlo"
en la empresa sin alterarla
Respeto absoluto de las le- El "loco" del grupo - astuto
rarquias establecidas negociador que anda bien
Relacin con el entorno
con Dios y con el diablo - cri-
tica y enfrenta a las jerar-
quas
Figura 1,10. Empresario/gerente He contra empresario/gerente AM.
Una empresa de modelo 5, con personas predispuestas y entrenadas en las
premisas descriptas, *sintoniza* perfectamente con el escenario de la globa-
!izacin y los cambios vertiginosos. Las personas AM se comportan de forma
ms adecuada para competir en entornos turbulentos. Si la empresa desarro-
lla un comportamiento AM, los gerentes se desempearn como tales dentro
de su funcin. No es verdad que haya funciones que admiten ms que otras
el comportamiento AM. Es errneo considerar que un gerente de marketing
puede ser un AM y un gerente contable no puede serlo por su funcin. Un
gerente contable AM considera cada problema como propio y trata de resol-
verlo como si l mismo estuviera tratando con un cliente, se esfuerza por ser
ms creativo y por conocer las innovaciones del mercado para su funcin, no
pasa el problema a otros departamentos ni concentra sus energas en suce-
sos internos de la organizacin, ni acta pensando en su prxima promocin
o su prximo desti no, y se esfuerza por satisfacer a sus consumidores que
probablemente sean sus colegas de la organizacin, que son los que le *com
pran* informacin y le *pagan* su sueldo. El problema es que el mundo est
cambiando. El horno corporatlo es un observador frente a ese mundo. El AM
es un protagonista que provoca el cambio.
La empresa en cuestin o el estratega que dJsea el negocio debern evaluar
el comportamiento HC/AM en el mercado en que se vayan a desarrollar, se-
gn su atractivo en funcin de dos variables fundamentales: la cultura de los
competidores y la cultura de los consumidores. La economa entrepreneur
exige el actor adecuado en el momento adecuado, y no todo cambia a la
misma velocidad. Cuando se disea una alianza estratgica, es tan importan-
te considerar a los actores que se asocian como el escenario donde vayan a
desarrollarse. Veamos las culturas de modelo I y modelo 5 enfrentndose a
cuatro escenarios diferentes de mercado.
22
Audaz
Conservadora
Conservadora
CL/NICA EMPRESARIA
2
"Negodot .l'1li
los de antes" .
"la juventud se est
\lOMando loca"
Inmejorable
oportunidad
de arruar y quedUlIi';,I
ron el mercecb '''.''1"' 1
3
Audaz
Figura 1,11. El He y el AM frente al mercado.
Teniendo en cuenta que el modelo 5 de comportami ento AM es el que ms
probablemente considere una o varias alianzas estratgicas en su tctica. se
observa en la figura l. II que la alianza estratgica es altamente recomenda
ble en el cuadrante 1 para que el AM no gaste sus energas compitiendo. y en
el cuadrante 4. para que se aplaque un poco la "locura" de un producto alta
mente innovador. ya que hay conservadores por todos lados. En el cuadrante
2. la alianza puede resultar si Rambo la acepta y no mata a todos antes o
despus de haberla firmado. Y en el cuadrante 3. que es el regalo ms per-
fecto que puede hacrsele a un emprendedor. la alianza seguramente funcio-
nar. aunque pueda parecer innecesaria. Si bien es cierto que tanto la cultura
de los competidores como la de los consumidores dependen altamente de la
coordenada espacio/ tiempo de un mercado determi nado (es decir. no es lo
mismo el mercado de los automviles en los [Link]. y en la Argentina que el
mercado de los paales descartables en 1980 y en 1990). podemos poner como
ejemplos generales en el cuadrante I el negocio del hardware para computa-
doras. en el 2 el del software para computadoras (la Internet l es va a costar la
vida a muchos). en el 3 el negocio del shopping center yen el 4. la siderurgia.
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 23
Se ve en el mismo cuadro que el He puede tener un buen desempeo en el
cuadrante 1 atendiendo a consumidores que son como l. y que "est en su
salsa" en el cuadrante 4, en un negocio que parece poco excitante.
Como en las alianzas estratgicas, entonces, ei rol de los actores es de impor-
tancia crucial. antes de ver de qu forma el estratega puede implementarlas,
es bueno analizar qu caracterfsUcas deben poseer las personas, idealmente,
para lograr una ventaja competitiva.
En primer lugar, las empresas que van a asociarse deben tener una cultura
similar, y esta cultura debe estar en algn lugar cercano al cuadrante superior
derecho de la grilla visin/accin ("). La visin est dada por la capacidad de
percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades de negocios. La accin
est relacionada con la iniciativa de hacer, con el emprendimiento, con el
aprovechamiento de las oportunidades percibidas. Segn el grado de visin
y accin del Iider y de sus colaboradores, se tiene un tipo de cultura que iden-
tifica a la empresa en todo su accionar (el economista 0Aul1WTlt dijo alguna vez
que "los productos se parecen a los empresarios que los fabrican").
Alta
Baja
Figura 1,12. Grilla visin/accin.
(2 1) tltRMIDA, Se""" y KASTlKA, op. elt. en nota (7).
24
CLlNlCA EMPRESARIA
La cultura entrepreneur sintetiza un elevado nivel de accin y de visin, que
caracteriza a las empresas en que se perciben, buscan y aprovechan oportu-
nidades de negocios en fonna sistemtica ("systematic entrepreneurshlp", en
palabras de a travs del trabaJo en red de todas las personas que en
ellas trabaJan (22).
En cuanto a las personas, conviene analizarlas en un espacio trIdImensional
en el que se evalan variables clave como la libertad, la seguridad y la rlque
za. Cada vez que el estratega se encuentra ante la oportunidad de disear una
alianza estratglca, adems de conocer la cultura de la empresa como un todo,
debe saber evaluar el capital en recursos humanos con que cuentan l y su
socio potencial. La filosofa de la alianza estratgica exige este tipo de anll
sis, porque el xIto del emprendlmlento en el mediano plazo depende total
mente de las personas que lo llevan a cabo. En Pasin entrepreneur analic
extensamente las caracterlsticas del entrepreneur medidas bsicamente en
funcin de dos variables que son fuerzas antagnicas: la libertad de accin que
est asociada con un riesgo mayor, ya que el Individuo est solo frente al
mercado, y la seguridad que, por el contrario, minimiza el riesgo que enfreno
ta el Individuo al tener muchas cosas aseguradas, por ejemplo, el sueldo a nn
de mes o la medicina prepaga. A medida que el IndIviduo gana en seguridad,
pierde en libertad. Ahora quiero agregar una tercera dimensin que llamo "vo-
luntad de riqueza", ya que el Individuo, Independientemente de su grado de
libertad y seguridad, puede dar mayor o menor importancia a la acumulacin
de riqueza personal. Se pone de manifiesto asila Imperiosa necesidad de saber
con quin se est asodando uno, de acuerdo con sus propios objetivos. Se
fonna entonces un espacio cbico de 5 x 5 x S, que detennina 125 coorde-
nadas en las que cada uno de nosotros puede ubicarse.
(22) DIUJCIWI, op. c/t en nota (9).
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 25
UBERTAD
Entrapreneur
VOLUNTAD DE RIQUEZA
Profeslonaf
Bnulk ftlroug/J
antrepreneur
l ~ SEGURIDAD
BurCfllla
estatal
Gerenlo primer.
Irno. de una corporacin
Figura 1,13. El espacio libertad/seguridad/riqueza.
Los puntos marcados en el cubo corresponden a comportamientos extremos
a los cuales tienden nuestras conductas, cada vez que tomamos alguna deci
sln empresaria. La coordenada que maximiza las tres variables es la que Ila
mo "break through entrepreneur". No es cualquier entrepreneur. sino aquel
que crea una Industria, aquel que con su negocio puede darse casi cualquier
lujo, porque domina el mercado a sus anchas. S r e v ~ JOIlS. Bu.!. GA-res, HUiRY FORO.
rAUL OtmY son mximos exponentes, pero en cada mercado. en cada pais y
en cada poca podr encontrarse este arquetipo. Con mxima seguridad y
mxima voluntad de riqueza, pero sin libertad. se encuentra el "gerente de
primera linea de una corporacin". AIIf lleg desde alguna otra posicin maxl
mlzando las variables que ms le Interesaban. Este Individuo es muy pareci-
do al HC descripto anteriormente.
Con la seguridad maximizada. pero sin libertad ni riqueza, se encuentra el
"burcrata estatal". Dificil es plantear algn tipo de negocio con esta persona
que le huye sistemticamente a la innovacin. En el extremo opuesto est el
"terrateniente", nombre con el que designo a la persona a la que slo le inte-
resa la riqueza por si misma. ms all de la libertad (est "atado" a sus tie-
rras) y de la seguridad (hay actividades ms seguras). El tlpico "entrepreneur"
es aquel que maximiza la libertad y la riqueza, sin importarle un rbano la
seguridad. El Indi viduo que privilegia nicamente la libertad es un "msico",
y no slo es intil. sino tambin a veces es peligroso hacer algn negocio con
un personaje como ste.
26
CL/NICA EMPRESARIA
Por ltimo est el "profesional ", a quien ms que la riqueza le Interesa ser libre
y escudarse en la seguridad que le da su titulo, con el cual siempre ser po-
sible emplearse.
No debe perderse de vista que en cualquier modelo, lo que se busca es plan-
tear funcionamientos Ideales que, aunque no se dan con total pureza en la
prctica, sirven para elaborar las estrategias correspondientes. Y veremos a
continuacin cmo las empresas pueden disear su crecimiento a travs de
alianzas estratgicas que aprovechan estos comportamientos. Por ejemplo,
ser ms fcil para una corporacIn plantear una alianza con un "entrepreneur"
que con un break through entrepreneur, y ser ms fcil para una pequea
empresa "enlrepreneur" aliarse con un "gerente de primera Ifnea de una cor-
poracin" que con un "terrateniente" o con un " profesional ", ubicando a la
nueva empresa en algn punto intermedio de la diagonal que une estos ex-
tremos.
EUGIENDO lA COMBINACION ADECUADA
JAM1:5 BOTKJI1 y JANA MATTtteWS se refirieron a uno de los "grandes enigmas de
nuestra poca": cmo relacionar la innovacin que los entrepreneurs pudie-
ron generar histricamente con los nuevos mercados y demandas globales, en
los cuales son expertas las grandes compaas (2)). Unirse para competir es
un ejemplo del management innovador en accin. Las grandes corporaciones
parecen no desarrollar innovaciones lo suficientemente rpido. Las pequeas
empresas, por lo general. no tienen ni capital , ni acceso a los canales comer-
ciales, especialmente los internacionales. ni management adecuado para el
crecimiento.
La globallzacin creciente trae un sinnmero de oportunidades, y tanto las
grandes como las pequeas empresas parecen no poder reaccionar a tiempo.
La continua necesidad de capital de las empresas pequeflas limita su capaci-
dad de reaccin. El management entrepreneur pasa ms tiempo negociandO
reflnanciaclones. que desarrollando mercados y sistemas de distribucin. El
management de las grandes corporaciones pasa ms tiempo debatindose con
los dictmenes de la relngenieria y discutiendo con el gobierno y los sIndica-
tos, que desarrollando nuevos negocios. Y ahl est la globallzacin rindose
de ambos.
Parece un buen momento para que se asocien en una alianza estratgica. Oran
paradoja de nuestro tiempo: los entrepreneurs y los ejecutivos corporativos
se necesitan mutuamente y estn flirteando para no perder ei tren. Las gran-
(2:5) JAMOS BOTK'M y J'M' MATTH'W'. Ganando en l as comblnadones, Ed. Macchl. 1994.
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 27
des corporaciones no slo buscan nuevas ideas. que son abundantes. sino
Ideas novedosas comerciallzables. que son escasas. La empresas pequeas
son ms creativas para resolver problemas. No hay nada que hacerle: un ka
yak tiene mucho ms maniobrabllidad que un barco grande. independiente
mente de lo experto y tal entoso que sea el capitn que maneja el barco. El
cargamento que transporta el barco puede ser una innovacin potencialmente
exitosa. pero si el barco se atasca en los rpidos del rio. es probable que los
consumidores que estn en el puerto esperando el producto no lo compren
nunca. Un producto "nuevo" que se atrasa demasiado se toma obsoleto (H).
Parece que la alianza estratgica es inevitable si se quiere ser protagonista de
la globallzacin emblocada que se muestra en la figura l . l . La figura 1.9 nos
muestra la sinergia de la alianza estratgica. entre la corporacin y la empre
sa entrepreneur. Veamos qu estrategias pueden utilizar ambas para aliarse
y crecer.
LA ALIANZA DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA CORPORACION
La intensidad y la velocidad del cambio nos estn superando. Cada vez ms.
cualquier ejecutivo. empresario. gerente. capitali sta comienza su da de tra
baJo con una amarga sensacin: la cantidad de temas lo desborda. la agenda
est completa. no puede planificar su prxima semana. el telfono sigue sa-
nando y sus colaboradores hacen cola para explicarl e las cuestiones del dia.
que son todas superlmportantes.
Esta es una de las facetas de lo que [Link] llama "turbulencia". y es el signo
de 105 tiempos de los que se desarrollan en los negocios. Las corporaciones.
omnipotentes durante dcadas. han comenzado a darse cuenta de que es im
posible que puedan hacer todas las cosas que hay que hacer para mantener
se competitivas por si mismas. El enfoque sistmico descripto anteriormente
obliga a un replanteo de las actividades empresarias.
Todas las corporaciones necesitan recursos entrepreneurs para sus nuevas es
trategias de crecimiento. Muchas consideran que cuentan con elementos
entrepreneurs en su seno. Otras. en cambio. enfocan su bsqueda fuera de
la organizacin. porque consideran nociva la colisin entre culturas.
A su vez. la corporacin puede pensar en una alianza totalmente integrada.
que funcione dentro de la organizacin adaptndose a su estructura y a su
"mistlca" instituci onalizada. o bien plantearse que cuanto ms alejada de la
(24) 60Tl<," Y MAm,<ws. op. el!. en nota 2 ~ ) .
28
CL/NICA EMPRESARIA
"nomenklatura sovietizada" estn los recursos entrepreneurs innovadores. ms
posiblUdades de xito tendr la alianza. De esta forma. el estratega de la coro
poracin cuenta con cuatro posibilidades de diseo de la alianza estratgica.
que se muestran a continuacin.
Integrada
Aulnoma
Intema Externa
Figura 1,14. Matriz de alianzas estratgicas f'J.
Si la corporacin decide utilizar sus recursos internos para ingresar en un
nuevo negocio. sin moverlos del lugar que ocupan. fisica y jerrquicamente.
dotndolos de algn tipo de Incentivo para que se desarrollen con accin y
visin estratgica. est utilizando la estrategia conocida como "intrapreneu
ringo. Esto es lo menos parecido a una alianza que existe. pero puede consl
derrsela una alianza en el sentido de que la corporacin har algn tipo de
pacto especial con los intrapreneurs involucrados. El libro de GlfI'ORO PINCHOlT
111. llamado precisamente Intrapreneuring. caus una inmediata polarizacin.
a favor y en contra. y una rpida dIfusin de los conceptos all vertidos. Des-
(25) 6 0TKI n y MA1TI1ews. op. cit. en nota (2:5).
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 29
de 1985, ao de su aparidn, hasta la fecha, los resultados no han sido los
esperados. En Pasin entrepreneur, me referi a lo que PINcHon llamaba "I ntra-
preneur" como "una etapa de transicin en la vida de un entrepreneur, ya que
ambos elementos -entrepreneurship y corporacin- son absolutamente in-
compatibles. La gran empresa, como ser Impersonal, no puede tolerar, por
definicin, que surj an Individuos sobresalientes" eS).
PlNcHon subtitulaba su libro "Por qu Ud. no tiene que dejar la corporacin para
convertirse en un entrepreneur", y yo insisto en que entre la corporacin y el
entrepreneur no puede haber un matrimonio, aunque si pueden verse "a es-
condidas" como amantes, y disfrutar mucho. OII'fORO PINCHOlT [([ ha reconoci -
do que la estrategia que recomend cre problemas para los planificadores
corporativos y para el personal de diversas compaas. Dijo a la revista INe.
lo siguiente: " Hice que demasiados amigos se perjudicaran en gran medida por
hacer lo que yo pensaba que era correcto" (27). Los verdaderos entrepreneurs
no se encuentran en las burocracias de una compaia grande, y las compa-
as grandes no se destacan por dar las oportunidades y recompensas que los
verdaderos entrepreneurs buscan. Una estrategia de Intrapreneurlng puede
"descubrir" algunos Individuos muy valiosos, pero los entrepreneurs verdade-
ros -aquellos que apuestan su dinero y futuro en una Idea en la cual creen-
tienen mayor tendencia a irse y crear sus propias compaias en lugar de tra-
baJar con una nueva unidad de negocios (18).
Muy diferente es la estrategia llamada "intemal venturlng". Una corporacin que
aplica esta estrategia forma "grupos comando", que, justamente por ser terro-
ristas, estn aislados f1slca y jerrquicamente del cuartel general. Estos gru-
pos de elite son entrenados con tcnicas de avanzada y son dotados de gran
cantidad de recursos provenientes del gobierno. Como contrapartida, tienen
objetivos muy claros y muy peligrosos, y poco tiempo para alcanzarlos, y no
pueden errar ningn disparo, de lo contrario, son hombres muertos. Aun re-
presentando y defendiendo la corporacin, estn fuera de la misma, por eso
la naturaleza de la alianza es autnoma y est fonnada con recursos internos.
La diferencia entre un guerrillero y un general de un ejrcito establecido es
que, dado un objeti vo global, el terrorista lo alcanza con menos recursos y ms
inteligentemente --si hay que terminar la guerra, el general Ura una bomba que
mata a 200.000 personas, y el terrorista mata al jefe supremo del ejrcito
contrario-. Sin embargo, esta tarea es ms dificil e infinitamente ms riesgosa
para el que la lleva a cabo. Los norteamericanos suelen denominar a estos gru-
(26) SAPOROSI, op. elt. en nota (2) .
(27) "Intrapre who?". INe, Junio. 1991, citado por BOTllI". JAI1tS y MATn1tW5. JAM, op.
clL en nota (2.3).
(28) BOTIIl" y MATTmW5, op. e/l. en nota (2.3). y SAPO"OSI , op. cll. en nota (2) .
30
CL/NICA EMPRESARIA
pos comando con el nombre de Nskunk works
N
, algo as como Ntaller de zo-
rrinos", en alusin al estilo inquieto, curioso y dinmico de estos animalillos,
y tambin a que todos los prefieren alejados ('9) ('0). Se debe contar con un
director Ninfiltrado" dentro de la burocracia corporativa que es el que consi
gue los recursos y los permisos para matar, pasaportes falsificados y reservas
en hoteles de cinco estrellas para sus terroristas protegidos. Es caracterstico
que los skunk works se encuentren exentos de la reglamentacin corporati
va, tales como el uso de pedidos de compra. tres o cuatro presupuestos para
cada materIal necesario, auditora interna, etc. Si se va a trabajar dentro de
la ley, para qu armar un grupo comando? La corporacin que utiliza esta es
trategia crea una unidad temporariamente separada, que puede comportarse
como una pequea compaa e ignorar los :>rocedimentos corporativos tra
dicionales.
Los skunk works se utilizan para el desarrc lo de productos que tienen una
mstica especial, un halo de "patriotismo" <,ue hace que el grupo guerrillero.
con tal de alcanzar el objetivo, "se mate por su empresa". Tener la camiseta
puesta, dirn gran cantidad de planificadores. As, 16M cre su pe, y canon,
su primera cmara automtica. Crear una computadora personal era una uro
gencia estratgica para 16M, despus del legendario lanzamiento de STfve JOBS
con Apple. Aunque el costo de operar un skunk works es alto, no slo en tr-
minos del costo real. sino especialmente en trminos del costo de tratar con
una unidad compuesta por "subversivos (se imagina a los skunks de saco y
corbata o marcando una tarjeta para entrar a trabajar?). los logros suelen re
compensar ampliamente el esfuerzo.
En el otro extremo de la matriz tenemos las estrategas que utilizan recursos
externos. En primer lugar, est la tradicional estrategia de fusin y adquisicin
("M&A" en ngls). Consiste bsicamente en la compra de una compaa que
tiene algo que la corporacin necesita, y su posterior fusin en la estructura
corporativa existente. Es muy utilizada por corporaciones que no quieren pro
blemas y que tenen una gran vocacin de control y de reduccin del resgo
a su ms mnima expresin, ya que con esta estrategia se tiene poder total
sobre la compaa externa que se adquiere. Hay todo un gran captulo de la
administracin de negocios con el ttulo de M&A, y gran cantidad de empre
sas de servicios, principalmente estudios legales. trabajando intensamente en
el desarrollo de negocios con esta estrategia. Hay momentos en que las eco-
nomas se ponen especialmente aptas para aplicar fusiones y adquisiciones
(los '80 en los [Link]. con infinidad de nuevas creaciones como los "bonos
basura
N
o los llamados "yuppies", grandes impulsores de estos acuerdos; tam-
bin pocas de privatizaciones o de recesiones pronunciadas). Sin embargo,
la voracidad de algunas corporaciones emplea M&A como estrategia perma
(29) BOTKIN y MATT"" WS. op. cit. en nota (23) .
(30) TOM Penos y NANCY AusnN, A pass/on fOT exce/ence. Random Nouse. 1985.
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 31
nente, independi entemente de los tiempos que corran, para dominar el mer-
cado. Por ejemplo, el siempre controvertido BILI. OATES emplea a menudo M&:A
cuando aparece una pequea compaia que desarrolla un software de mucho
xito (JI). Como se ver ms adelante, hay un tipo especial de plan de nego-
cios, llamado" buy out", que una empresa puede preparar para "venderse", que
puede incluir una estrategia de " molestar al gigante lo suficiente como para
que no le quede otra que comprarme".
El problema de la empresa absorbida es que muy probablemente vea destruida
su capacidad innovadora, navegando por los rios llenos de obstculos de la
corporacin. Es dificil pensar que la corporacin compra una empresa pequea
e Innovadora para aprovechar esa capacidad de Innovacin en la corporacin.
Una variante de M&:A es la tcnica empleada por los japoneses, que ellos lla-
man " M&:A International ", y que segn BOTNN y MATTHews es, en realidad, la A
sin la M (adquisicin sin fusin) ("), En Japn, la estrategia M&:A casi no existe.
Muy rara vez se compran o venden compaias. Pero cuando salen afuera, a
los Japoneses les encanta comprar. Sin embargo, siempre que es posible,
dejan :ntacto el team gerencial, y dejan operar a la compaia como lo venia
haciendo. Este tipo de estrategia parece ser un caso especial de la siguiente
estrategia, que es la que yo llamo "alianza externa".
La estrategia alianza externa es la ms lgica y la que brinda los mejores re-
sultados en la nueva economia de la globallzacln emblocada y mercados de
alta turbulencia, lo que se conoce como "economa entrepreneur".
Una corporacin emplea una estrategia de este tipo cuando se asocia con una
pequea empresa, generalmente porque sta ha desarrollado un producto o
servicio muy innovador que a la corporacin le lIevaria mucho tempo desa-
rrollar, para aprovechar la agilidad, flexibilidad y alto grado de innovacin que
la pequea empresa tiene. Por su parte, esta ltima obtiene un gran benefi -
cio, al aprovechar el acceso ms fcil a los recursos que tiene la corporacin,
probablemente tambin su management y, lo ms importante, su canal comer-
cial extendido a travs de la economa global emblocada. De esta manera, una
pequea empresa argentina puede llegar a vender su producto, por ejemplo
en Blgica, con un esfuerzo infinitamente menor que el que hubiera tenido que
desplegar, en caso de haberlo Intentado por Sr misma.
(3 1) Ver suplemento On L1ne de la revista Apertura N' 53, enero '95, donde se relata
la compra de la "pequea' empresa INTUIT por parte de Microsoft en U$S 1.500 millo-
nes. Segn el diario porteo El Cronista Comercial del 17/1 0/95, la operacin se con-
gel [Link] la demanda del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, por presun-
tas actividades monopllcas. De todas maneras, el ejemplo vale para demostrar lo que
estamos diciendo.
(32) BOTKlN y MATTllews, op. clt. en nota (23).
32
CL/NICA EMPRESARIA
La forma ms prolUa de implementar esta estrategia se da cuando ambas
compafas forman una tercera. distribuyendo entre ambas el capital acciona-
rio. Lo importante es que la pequea empresa entrepreneur no acta como
un proveedor de la corporacin. sino que es socia de ella. compartiendo los
riesgos y los beneficios. As se preserva la capacidad innovadora de la pequea
empresa; pero ahora el management y la estrategia general del negocio tam-
bin estn en manos de una corporacin experimentada y ms "conocida" en
los circuitos que deciden temas de negocios (ver caps. 5 y 6).
LA ALIANZA DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA PEQUEA EMPRESA
La mayora de las empresas del mundo son PyMEs. Todos sabemos. adems.
que los fundadores de empresas suelen caracterizarse por cierto grado de
omnipotencia y autosuficiencia. cualidades descriptas ampliamente en Pasin
entrepreneur ("). Lo que tiende a ser una gran caracterstica diferenciadora de
las PyMEs es su objetivo de crecimiento: la mayora de las PyMEs no quiere
abandonar el idlico mundo de lo pequeo. Por supuesto que existen entre-
preneurs ms flexbles que aceptan el trabajo en red. y muchos de ellos que
quieren crecer hasta niveles corporativos. Cruzando estas variables podemos
clasificar cuatro tipos de entrepreneur. correspondiendo a cada uno de ellos
una estrategia diferente de diseo de alianza estratgica. Los nombres fueron
sugeridos por BOTKIFI y MA1TI1BWS.
(3:3) SAPO"OSI. op. cito en nota (2).
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR
Grande
Pequeo
Oso
Omnipotencia
autosuXciencia
Canguro
Flexibilidad
. y
trabajo en red
Figura 1,15. Culturas entrepreneurs (").
33
el castor corresponde a la categora ms difundida de empresarios del plane-
ta. Un sinnmero de profesionales independientes. pequeos comerciantes y
productores. asesores de servicios. taxistas. vendedores directos. etc. El caso
tor es un generalista interno pequeo, en el sentldo de que l quiere hacer
todas las cosas que se refieren a su negocio y delega solamente aquellas ac-
tividades que no necesitan una capacidad decisoria. en algunos colaborado-
res que no tienen el ms mnimo poder de decisin. Es interno porque mira
ms su negocio que el entorno, y pequeo. porque no tiene ningn inters en
crecer mfis all de su territorio. en el cual trabaja muy duro hasta dominarlo.
Como en la naturaleza, el castor trabaja metdica y sostenidamente para cons-
truir su guarida y mantenerla con provisiones. Su negocio no es muy excitan-
te. pero logra mantenerse en funcionamiento. El castor no acepta socios y
rechaza cuaiquier tipo de alianza estratgica. Si hablamos de franchising. una
de las alianzas estratgicas ms utilizadas para el planeamiento de mercado,
el castor tiene todo el perfil del franquiciado (el que compra la franquicia), pero
(:54) Adaptado de BOTIIlN y MATTHew5. op. ciL en nota (2:5).
34
CL/NICA EMPRESARIA
jams tolerarla esta metodologa. Recuerdo a un castor que me dijo: "El fran-
quiciado es un empresario frustrado". El castor prefi ere a los bancos para fi-
nanciar sus proyectos empresarios.
El oso. por su parte. suea con formar un imperio. Quiere ser el monarca de
un territorio muy extenso. que defiende "devorndose" a cualquiera que In-
tente Invadirlo. Es un generalista Inlemo grande. en el sentido de que quiere
ocuparse de lodos los detalles de su negocio. que es a lo nico que realmen-
te le presta atencin. esforzndose por crecer sin un limite planificado. Su
creci miento suele ser rpido. ya que su estrategia es agresiva. orientada a
Incorporar todos los procesos de su industria bajo su reinado. para no "depen-
der" de nadie. En la naturaleza. el oso tiene como informacin gentica co-
mer todo lo posible y expandir y proteger sus enormes territorios. En cuanlo
a la estrategia del franchising. el oso tiene el perfil del rranquiciante (el que
vende la franquicia), pero como su pequeo amigo (amigo?) el castor. Jams
tolerara esta metodologa. Al oso no se le ocurre otra posibilidad que crecer
con una sucursal propia. Tampoco acepta socios ni l e gustan las alianzas es-
tratgicas. Tratar de usar recursos propios para sus proyectos. y si no los tie-
ne. ir a buscarlos a un banco.
Del otro lado de la matriz se encuentran los entrepreneurs ms flexibl es. que
arman redes con mltiples asociaciones. compartiendo ganancias y proyectos.
El mono es un especialista externo pequeo. en el sentido de que slo hace
lo que sabe hacer bien. delegando el resto a los que lo saben hacer. Su ne-
gocio es una consecuencia de observar y analizar el entorno. que es lo que
ms le preocupa. porque no quiere perderse nada de lo que est pasando. Sin
embargo. se fija limites de crecimiento. ms all de los cuales no l e Interesa
expandirse. La naturaleza reserva a este animal un carcter inteligente. curioso.
sociable y de movimientos rpidos. Anda de rbol en rbol. pero nunca viaja
hasta otra selva. Dirigir una corporacin grande le hara perder su estilo de vida
divertido e inqui eto. Su caracterlstlca principal es la del trabajo en equipo. Sus
colaboradores tienen un gran poder de decisin (real . no declamado) y estn
enfocados como conjunto a mantener la empresa relatlvamente pequea y
concentrada. El mono es el tpico franquiciado. Acepta esta metodologia de
buena gana porque entiende que le hace ahorrar mucho tiempo y dinero. En
realidad. el mono acepta todo tipo de alianza y asociacin. ya que su curiosi-
dad innata lo ll eva a intentar cambios permanentes y nuevos emprendimien-
tos. Muy difcilmente financie sus proyectos con deuda bancaria. La cultura
bancaria. por el momento. est en las antpodas del estilo del mono. Ambos
mundos no pueden comprenderse mutuall}ente. Al respecto. recuerdo un di
logo muy interesante que me toc presenciar entre un " mono" y un gerente
de sucursal de un banco de primera linea:
Banquero (muy convencido): "Yo soy el socio capitalista de su proyecto'.
Mono enlrepreneur. "Socio? No me haga rer. Ud. no pierde nunca.
Si yo no puedo pagarle. el banco de alguna manera me va a cobrar.
Un socio se funde conmigo. si me llega a ir mal".
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 35
El mono prefiere Involucrar en su negocio a un socio comprometido, que lo
ayude y que colabore jugndose en el proyecto. No le importa sacrificar ga-
nancias o capital accionario. Al contrario, su pensamiento amplio. sistmico,
lo lleva a las mltiples asociaciones, porque de esta manera, pi ensa. las po-
sibilidades de generar nuevos negocios son infinitas. No necesita a un 'socio'
pasivo que cobra un inters todos los meses y que. si no paga, se queda con
su casa o le embarga todos los bienes.
y por ltimo est el canguro. Como el mono, es un especialista externo, ya
que se dedica a lo que sabe y mira la economia como un sislema global. Pero
el canguro quiere Ir mucho ms all del territorio en el que se inici. La figu-
ra se refiere ms bien al canguro beb, que viaja en el bolsillo abdominal de
su mam. Quiere crecer, y rpidamente. Har asociaci ones que le permitan
avanzar a grandes sal tos. Trabaja en red y con ml tipl es alianzas. creci endo
a pasos agigantados, porque su objetivo es llegar a formar una gran corpora-
cin. El canguro es el tipico franqulciante. Emplear esta tecnologia para ex-
pandir Su cadena a lo largo de la economa global , haciendo cuanta afianza
se le presente. No tiene lmites de crecimiento. Al igual que el mono, va a tratar
de evitar el banco como 'soclo' , usando nicamente sus servicios financieros
para el giro del negocio.
Tal como estn planteados estos arquetipos. los enlrepreneurs que deben ser
buscados por las corporaciones para plantear sus ali anZdS son los monos y los
canguros. El estilo de vida del mono y la sed de crecimiento del canguro los
hacen aptos para plantearles nuevos negocios en forma permanente. Sin
embargo, las alianzas que van a llevarse a cabo con unos y con otros tienen
caracteristicas diferentes .
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Figura 1, 16. Alianza tipo mono,
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36
CL/N/CA EMPRESARIA
El mono va a buscar un subsistema capitalista. probablemente una corpora-
cin. pero tambin una empresa como la de l o una persona fsica. que apor-
ten los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. El mono puede
utilizar un gerente que ya tiene. o puede buscarlo en la corporacin que eli-
gi como socio. o puede "sacrselo" a otra empresa que no participa de la
alianza. Una vez que sta queda armada. el mono se dedicar por mucho tiem-
po a afianzarla. para que el negocio quede consolidado.
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,,/-+ Etctera
Figura 1,17. AI/anza tipo canguro.
En cambio. el canguro. una vez armada l a alianza. l a va a dejar funcionando
y casI al dia siguiente va a salir a buscar la prxima. Su red estratgica va a
formarse a los saltos y rpidamente. Nos ocuparemos ms en detalle de las
alianzas estratgicas en el cap. 6. El funcionamiento de las redes de monos y
canguros es totalmente anlogo a los avances de las redes Informticas tipo
cl/entjserver como contraposicin a los antiguos y peligrosos sistemas host de
los que depende una serie de terminales " bobas". En los sistemas clientjser
ver. un cliente toma slo la informacin que necesita de un server. y la pro
cesa Inteligentemente y con decisin propia en su lugar de trabajo. De esta
forma. la inteliyencla est distribuida por toda la red y uno nunca sabe por
dnde "salta" el negocio. Frente a esto. contrastan castores y osos como sis-
temas host que hacen pasar toda la Informacin de sus terminales "bobas" por
si mismos ("l.
(.35) Ver al respecto un nota Inquietante en ia revista Apertura N' 56. Julio '95. ti-
tul ada "Perdidos en el espacio"_
CAP. 1 -INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 37
ENTONCES, EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es la herramienta por excelencia para el armado de alian
zas estratgicas en la nueva economla entrepreneur. La clave de la alianza est
en cmo planificar el uso de todas las variables y recursos Involucrados, y esto,
en nuestro lenguaje, es cmo hacer un plan de negocios.
El subsistema entrepreneur tiene una habilidad Innata para detectar oportu
nidades. El entrepreneur es curioso y comunicativo. Siempre est al acecho.
Nunca est quieto en su casa o en su escritorio. En trminos econmicos,
identificar una oportunidad es identificar un mercado o un problema que tie-
ne un grupo de consumidores. Pero el camino hacia el xito no suele ser rec-
to, sino que est lleno de curvas y bifurcaciones, al Igual que los cambios en
los gustos de los consumidores. La bsqueda de oportunidades se parece a
los choques aleatori os de las partlculas subatmlcas. Se puede empezar con
un plan de negocios para ingresar en el negocio de la iluminacin y luego
terminar teniendo xito en la venta de papas fritas con salsas orientales. Ha
sentido Ud. alguna vez que una Idea se le ocurre "de repente" mientras esta-
ba pensando en algo que no tenia -aparentemente- nada que ver? (J.).
El asunto es contar con una herramienta como el plan de negocios, que per-
mita evaluar rpidamente distintas alternativas, a la par que organice la pre-
sentacin respectiva al subsistema capitalista o a quien sea que tenga deci-
sin sobre la asignacin de recursos.
La creacin de un plan de negocios se parece mucho a la concepcin de un
"microchlp" en la Ingenierla electrnica. Este itlmo se dibuja detallada y cui-
dadosamente lnea por linea, ruta por ruta, en un proceso muy largo, desarro-
llado por personal tcnico muy especializado. La lgica de los circuitos es
chequeada luego por una computadora que descubre errores y cortocircuitos.
Una vez corregidos estos errores, el dibujo se transfiere a la oblea de silicio.
SI en este momento aparece un error, el costo en trminos de tiempo y dine-
ro es gigantesco. Esto explica el largo proceso de pruebas y chequeos repeti -
tivos de la lgica del circuito. La clave de producir un "chip" exitoso reside
en revisar una y otra vez la lgica que se emplee para gastar cada unidad
monetaria o para deci dir cualquier accin, lo cual debe ser cuidadosamente
planificado, de manera de no desperdiciar nada (31).
El plan de negocios es un mecanismo lgico de Interpretacin del entorno en
el que se desarrolla una determinada actividad empresaria, y de cmo sta
(36) eouAllOO KAsruIA, Desorganizacin creaUva, organizacin Innovadora, ed. Macchi,
1994. este libro es Imperdible para generar Ideas.
(37) I rm:RNATIONAL MANAOt"tNT GROUP, Cmo armar un plan de negocios aslsUdo por
computadora, Ed. Macchl, 1994.
38
CL/NICA EMPRESARIA
puede Influir en ese entorno, de forma que, hoy en la economia globalizada,
no existe otro camino que el enfoque sistmico para planear un negocio.
El plan de negocios es un tablero esquemtico de comando, donde estn to-
dos los aspectos del problema en cuestin, para que todos los subsistemas
que conforman la empresa puedan conocer de antemano las posibles reaccio- 0
nes del sistema empresa-entorno, se defina como se defina este ltimo. El
enfoque sistmico implica pensar en trminos de procesos en lugar de foto
grafias. En vez de analizar cmo est el mercado hoy, un plan de negocios
sistmico propone la eval uaci n de los cambios permanentes del mercado a
travs de un sistema de inteligencia en el que el mismo negocio provoca esos
cambios. En vez de sacar una foto del mapa competitivo, un plan de negocios
sistmico evala el Ingreso de nuevos competidores en la economia globali-
zada, determinando precios internaci onales de Indiferencia y cambios dram
ticos de los hbitos de consumo en tiempo real. En vez de considerar las al
ternatlvas disponibles en un momento dado para buscar capital para el pro-
yecto, el plan de negocios sistmico Imagina nuevas alternativas de alianzas
estratgicas con actores que estn presentes en el escenario global y que
pueden poner en marcha el negocio casi sin que el entrepreneur que Idea el
negocio se d cuenta.
En la nueva economla entrepreneur, la corporacin y la PyME se necesitan ms
que nunca. La PyME, a travs de una alianza con la corporacin, puede ven
der su Idea Innovadora en mercados que nunca hubiera alcanzado por s mis-
ma, ya no como un simple proveedor, sino como un socio comprometido en
el nuevo negocio. La corporacin, por su parte, puede incorporar las innova
clones de la PyME a travs de una alianza que la haga ms competitiva en el
escenario global, ya no como un comprador exclusi vo, sino como un socio que
aporta recursos y se compromete en el negocio. Un plan de negocios sistmico
ser el artifice de estas alianzas (ver figura 1,9) .
Por lo general, el subsistema entrepreneur es el que origina una Idea o detecta
una oportunidad de negocio. El plan de negocios lo va a ayudar no slo a pre
sentarla, sino tambin a elaborarla, por ejemplo, a posicionar el producto des
cubriendo su naturaleza. Sin embargo, el subsistema entrepreneur es el menos
capacitado para escribir el plan de negocios, y su habilidad para tener xito en
el emprendimiento consistir en su capacidad para motivar a un subsistema
gerencial para que lo escriba, lo ejecute y lo monltoree permanentemente.
Para gran cantidad de personas, el plan de negoci os es una coleccin de pla
nlllas financieras. En la economia entrepreneur, este tipo de informacin cons-
tituye una visin provinciana del problema. La parte numri ca del plan de
negocios es tarea de computadoras y planillas de clculo. El plan de negocios
sistmico es una filosofia conceptual para interpretar la realidad empresaria
en el marco de una economia global emblocada. El plan de negocios sistmi
co obliga al team gerencial a pensar y repensar el negocio, a descubrir su
naturaleza, sus posibilidades de mercado, a analizar la estructura del sector
en la que se va a Insertar el negocio y su sensibi lidad a los distintos escena
CAP. 1 - INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 39
rios, a anticipar las represalias de los competidores y a plantear estrategias
para neutralizarlos, a Imaginar la estructura operativa ptima que har de
soporte del negocio, a idear la alianza m;15 conveniente para conseguir recur-
sos para el nuevo emprendlmi ento.
La parte numrica del plan de negocios s una consecuencia del anlisis y el
procesamiento de todo ese cmulo de iniormacl n. Ahora bien, las universi-
dades y las distintas [Link] de formacin .admica vienen enseando
en las ltimas dcadas metodologas desarrClllac5 en escenarios totalmente
diferentes de los actuales. Y esto tiene inercia. l'rofesionales y empresarios
adecuan su fonna de actuar al entorno. l r eso que lo que se conoce hoy
como ' plan de negocios' tiene nfasis 1.. 11 lo numri co y no en lo conceptual.
Veamos de nuevo la figura 1, 2 de evolucin de los mercados con el agrega-
do de este enfoque.
35 40 45 50 55
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Aparece la compele!lCi
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L-__
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B
_rc&_do_S_Cf_8C_Ie_"_t
e
_s":'-":""...J11 Mercados estancados I
Figura 1, 18. Plan de negocios y evolucin de los mercados.
El exceso de demanda caracterstico de los mercados creclentes de la prime-
ra mtad de este siglo gener una teoria de planificacin que desarroll bsi -
camente la tecnologa contable. La aparicin de la competencia en los mer-
40
CL/NICA EMPRESARIA
cados estancados gener el desconcierto. La aparicin de la globallzacln en
mercados discontinuos e Inestables genera cambios estructurales muy profundos.
El p s ~ e de la econom[a gerencial basada en la administracin a la econom[a
entrepreneur basada en la accin es un proceso Inercial que tiene que enfren-
tarse a gran cantidad de obstculos establecidos a lo largo de dcadas. Ge-
rentes y estrategas deben usar el plan de negocios para tomar conciencia del
escenario global en el que van a desarrollarse y para esforzarse en reconocer
todas las variables del negocio. para convencerse a si mismos. antes que a
otros. de que llenen una buena oportunidad entre manos. Lamentablemente.
una de las ms grandes falencias del pals es la falta de capacitacin de los
niveles gerenciales. Mientras todo este proceso se gestaba y comenzaba a
tomar forma. poco se hi zo. especialmente en las PyMts. para dotar al subsis-
tema gerencial de la gimnasia anticipadora y de la visin estratgica global.
La ausencia de gerentes estratgicos que propongan alternativas de accin.
frente a los cambios dramllcos que provoca el pasaje de una economia a la
otra. es el triste s[mbolo de una recesin que se profundiza. a medida que se
hace ms evidente la economla global. Dominar la turbulencia y crecer a pe-
sar de ella exigir lideres audaces que sepan motivar a sus gerentes. a travs
de una profunda capacitacin en la nueva tecnologla del management.
A partir de ahora. cualquier negocio debe ser presentado por medio de un plan
de negocios sistmico, que vaya mucho ms all de un simple anlisis num-
rico. No estoy diciendo que no deba hacerse el anlisis numrico. El profesio-
nal contable tiene mucho que aportar al negocio cuando habla de tal tasa de
depreciacin. o que tal Inversin debe o no ser activada. Lo que digo es que
sta debe ser una etapa posterior al plan de negocios y no, como ahora en la
mayorla de los casos se considera. pensar que eso es el plan de negocios.
legado inercial de una economla que est dejando de existir.
El plan de negocios requi ere un estratega que piense y haga pensar a su team
de trabajo en trminos de la 'ley de los grandes nmeros'. que demuestre el
negocio en trminos econmicos globales y de funcionamiento en el media-
no plazo. esto es. con tasas de retomo tambin Internacionales. algo que tanto
duele a muchos operadores argentinos que consideran malos los negocios que
no retornan en seis meses.
Lo que aquf propongo como metodologla para desarrollar un plan de negocios
sistmico no pretende ser una solucin nica. sino un mecanismo que pue-
da ser aplicado por cualquier corporacin o cualquier PyME que haya detec-
tado una oportunidad que le permita lograr la mxima performance cuando
decida Implementarla a travs de una alianza estratgica.
De esto se desprende que no existe un nico plan de negocios. y que los di-
ferentes tipos dependern de quin los desarrolle y cundo.
Con respecto al quin. el plan de negocios puede ser desarrollado por una cor-
poracin o por una PyME. Como vimos. existen cuatro estrategias que puede
aplicar una corporacin al hacer una alianza. y otras tantas por parte de la PyMe.
CAP. 1-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 41
Con respecto al cundo, de acuerdo con el ciclo de vida en el que se encuentre
el negocio cuyo pl an se est desarrollando, se tendrn objetivos y variables
clave diferentes. En los siguientes cuadros se resumen los distintos tipos de
planes de negocios.
Estrategia Nombre del plan Objetivo Variable clave
Inlrapreneur Plan de negocios de o n ~ Penelracin de mercado. Participacin en el merca
loreo Aumento de rentabilidad do. Productividad
e
'O
Intemal venturing Plan de negocios de un Penetracin de mercado Participacin en el mero
'C:;
nuevo lanzamiento cado .,
..
O
Fusin y adquisicin Plan de negocios buy out Valuar la empresa Valo< actual neto y valor
e-
O
de la marca
O
Empresa entrepreneur Plan de negocios de una Atraer una PyME
ROl de la PyME. ROl de
nueva empresa
la corporacin
Castor No escriben planes de negocios ni forman alianzas estratgicas. Esto no slgnlllca que
no tengan un plan de negocios, sino que el mismo es 'no explicito, no se chequea
Oso
con nadie y sa lanza "por decreto
ui Plan de negocios de moni Penetracin de mercado. Pertlcipacin en el merca
~
loreo Aumento de rentabilidad do. Productividad
),
Mono
a.
Plan de negocios de un Penetracin de mercado Participacin en el mero
nuevo lanzamiento cado
Canguro
Plan de negocios de una Atreer una corporacin ROl de la corporacin.
nueva empresa ROl de la PyME
Figura 1, 19. Quin desarrolla el plan de negocios?
Con un tronco comn de anlisis metodolgico, el plan de negocios puede
tener variantes de acuerdo con los objetivos de quien lo desarrolia. El de
monitoreo sirve para que una empresa ya en funcionamiento se oriente hacia
el incremento de su participacin en el mercado o hacia una mejora en su
productividad. Este plan de negocios es una excelente herramienta en tiem-
pos de crisis, cuando las empresas suelen paralizarse y preocuparse por re-
cortar costos y reducir personal con un enfoque cortoplacista, y lo nico que
consiguen es achi car la compaia.
Un plan de negocios sistmico de monitoreo tiene en cuenta todos los cos-
tos, pero enfoca el negocio como un todo, de modo de ayudar a la empresa
a reconocer si est enfrentando un periodo recesivo o si est quedando out
of business.
42
CL/NICA EMPRESARIA
Este es un tipo especial de plan que no confronta un resultado final con una
Inversin inicial. ya que sta no existe o es irrelevante. Los planes de nego-
cios de un nuevo lanzamiento o de una nueva empresa, por el contrario, son
planes que basan su atractivo en la relacin resultado/I nversin. La diferen
cia entre estos dos planes est en que tienen objetivos disimiles. El plan de G
negocios de un nuevo lanzamiento es desarrollado por una empresa que ya
est en funcionamiento y que no tiene que negociar profundamente una ex
celente relacin resultado/inversin. SI los directores consideran que ste es
aceptable, el proyecto se lanza hacia la obtencin de la participacin de merca
do propuesto. (Muchos lanzamientos son polticos y pueden inclusive pre
sentar una negativa relacin resultado/Inversin.) En cambio, el plan de neo
gocios de una nueva empresa tiene como objetivo buscar a un socio; por lo
tanto, la relacin resultado/inversin debe ser muy atractiva. Por ltimo, el
plan de negocios buy out lo hace quien tiene inters de vender o comprar
parte o la totalidad de una compaia. Tampoco aqu hay una relacin resul
tado/inversin, ya que esta ltima no existe o es pequea, y el nfasis en
tonces lo pondrn el comprador o el vendedor en el valor actual neto del
negocio y en el valor de la marca. Estas cifras son sustancialmente diferentes,
sea que las ponga el comprador o el vendedor. El comprador, por lo general,
busca sinergizar su portfolio de negocios, y el vendedor, hacerse de cash para
Iniciar un nuevo negocio o retirarse. Analizaremos esto con ms profundidad
en el cap. 7.
Parece obvio que el plan de negocios de un nuevo lanzamiento o de una nueva
empresa se hace en el momento de arranque del Sin embargo, el plan
de negocios de monltoreo y el buy out pueden [Link], tericamente, en
cualquier momento del ciclo de vida.
CAP. 1-INTRODUCCION. HACIA LA NUEVA ECONOMIA ENTREPRENEUR 43
Etapa del
Nombre del plan Objelivo Variable clave
ciclo de vida
Plan de negocIos de un Penetracin de mercado Participacin en el mercado
nuevo lanzamiento
5t8rt up
Plan de negocios de una Atraer una PyME o una ROl de la PyME.
nueva empresa corporacin ROl de la corporacin
Plan de negocios de ma- Penetracin de mercado. Participacin en el mercado.
nitoreo Aumento de renlabilidad Productividad
Crecimiento
Pt an de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual neto y valor de la
marca
Plan de negocios de ma- Chequeo de mercado. Participacin en el mercado.
nitoreo Aumento de rentabilidad Productividad
Madurez
Plan de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual nelo y valor de la
marca
Declinacin
Plan de negocios buyout Valuar la empresa Valor actual neto y valor de la
marca
Figura 1,20. Cundo se desarrolla el plan de negocios? (,'J.
La metodologia de desarrollo de un plan de negocios tal como se desarrolla
en las siguientes pginas y su adaptacin a los diferentes objetivos (penetra-
cin de mercado. vatuacin de la empresa. etc.) pretenden motivar a los lide-
res y a sus grupos. que estn tan chiflados que se arri esguen a dedicarse a
los negocios en esta poca.
(38) Una explicacin detallada de las etapas por las que pasa un negocio se encuen
tra en [Link]. op. cit. en nota (2) .
CAPITULO 2
El PROCESO
DEL NEGOCIO
"Por codo cien personas que buscan seguridad. ha,", uno
que se animo o arrlesgor su fortuna."
PAUL GETIY
"Siempre hobr6 mayor cantidad de personas que no son
clientes que los que silo son."
PETEII DIlUCllEII
EL NEGOCIO. EL PRODUCTO
Y lA ESENCIA DEL PlAN
En realidad, el plan de negocios es una de las componentes de lo que se lla-
ma "proceso del negocIo":
Por lo general, todo empieza con una idea que tiene una persona y que est
referida a un determinado producto o servicio. Antes de pasar a la etapa del
plan, que requerir mucho tiempo de anlisis y abundantes recursos (el plan
de negocios es un activo, y as se considera en los contratos de capital de
riesgo, valorizndolo con el precio de la hora-hombre de los que lo hicieron
y el tiempo que emplearon). es necesario que el lanzador del negocio. el en-
trepreneur. que es quien generalmente llene la idea, haga un pequeo anli-
sis de situacin.
En primer lugar. como la idea que tiene es la de un producto (casi nadie piensa
en un negocio, sino en un producto), debe esforzarse por imaginar en qu
negocio (en qu industria o. mejor aun. en qu sector industrial) se encuen-
tra ese producto. En este momento no es necesario un anlisis muy detalla-
do. sino solamente una aproximacin. que ser luego profundizada en el plan
de negocios.
48
Vrnculo
simblico
Qu necesidades
atiende el producto
Ideado?
CL/NICA EMPRESARIA
~ ~ ~ ~ J ~ Cmo?
Flgur. 2,1. NegocIo y producto.
SI "desde el arranque puede definirse claramente el negodo. pueden Imaginarse
varios productos. y no slo uno. de forma de hacer una preselecci6n Inter"
na" antes de pasar al plan. el negocio describe lo que se va a hacer con el
producto. esta definicin es mucho ms dificil de lo que parece. en virtud de
la compleja red de procesos Involucrados, sobre los que existe poca Informa
cin a esta altura del anlisis.
Antes de pasar al detalle que supone el plan de negocios. es conveniente
pensar el proceso en trminos globales. El negocio va a ser atendido por una
empresa. por ejemplo. la empresa que est creando un entrepreneur. para
atender un mercado compuesto por consumidores. a travs de la oferta de
productos.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
Lo simblico
Sujet%bjeto
Figura 2,2. Visin global del negocio (').
49
Eoc>nOmfa rasl
La relacin entre empresa y mercado. que opera sobre la economa slmbli
ca de deseos e imgenes. se llama planeamiento estratgico. Opera sobre
lo simblico y sobre la conexin entre sujeto y objeto. esencia del marketing
(ver cap. 3). El planeamlento estratgico es especulativo. de en-
sayo y error. y se aplica a situaciones no estructuradas. con incertidumbre e
Imaginacin. Ejemplos tpicos son la eleccin de productos y mercados. la
estrategia competitiva. la argumentacin de venta. la apelacin publicitaria.
La relacin entre empresa y producto. que opera sobre la economa moneta-
ria de medios de pago. se llama planeamiento comercial. Opera sobre lo fi -
nanciero y sobre la conexin entre cantidades y precios. El planeamlento co-
mercial es heuristi co y se aplica a situaciones semiestructuradas. con riesgo
y discrecionalidad. Ejemplos tpicos son el presupuesto comercial. la evalua-
cin de proyectos. la poltica de crdito comercial.
La relacin entre producto y mercado. _que opera sobre la economa real de
produccin y distribucin de bienes y servicios. se llama pl aneamiento ope-
rativo. funciona sobre lo material y sobre la conexin entre consumidores y
productos. El planeamiento operativo es bsicamente tcnico. de supervisin
programable. deductivo. y se aplca a situaciones estructuradas y deterrnlns-
( 1) Adaptado de Aumrro WtLtN5KY. l'1arkeUng estratgico. Ed. Tesis. 1966.
50
CL/NICA EMPRESARIA
ticas. que se toman con certeza. Ejemplos tpicos son la seleccin de medios
publicitarios. el plan de produccin. el anlisis de rentabilidad el. El modelo
de la figura 2.2 propone una visin sistmica del funcionamiento de un ne-
gocio. De esta forma. la idea. que es bsicamente un producto. puede peno
sarse desde diferentes ngulos. detectando posibles obstculos y complicacio
nes que entorpezcan el desarrollo del negocio. Bsicamente. de la observa
cin global del negocio en esta instancia. y con el objetivo de destinar o no
recursos para escribir un plan de negocios. se deben evaluar los cinco ries-
gos de todo negocio naciente:
l. Riesgo de desarrollo: puede el producto ser desarrollado?
2. Riesgo de fabricacin: si se desarrolla. puede ser fabricado?
3. Riesgo de mercado: si se fabrica. puede ser vendido?
4-. Riesgo gerencial : si se vende. puede lograr ser rentable?
5. Riesgo de crecimiento: si es rentable. puede crecer?
Habria que discutir estos puntos con varias personas. siempre en trminos
generales. ya que el anlisis ms detallado implica entrar en el plan de nego-
cios. Slo cuando el entrepreneur o quien quiera que sea el lanzador del neo
gocio est relativamente seguro de que vale la pena hacer un estudio ms
serlo. entonces debe contratar a la persona o a las personas que estn capa
citadas para escribir un plan de negocios. que muy probablemente pasarn a
constituir lo que llamamos 'subslstema gerencial' en la figura 1.3.
La metodologa que vamos a desarrollar en este libro para escribir un plan de
negocios que resulte atractivo para el capital de riesgo tiene el siguiente es-
quema general:
(2) Ver un anlisis ms detallado en la obra de FtoCRI CO FRISCHKN<cllT. Organizacin.
ed. el Ateneo. 1978.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
Menos
Evaluacin de la
conveniencia
Figura 2,3. Esquema general del plan de negocios.
51
Los caps. 3, 4. 5, 6 Y 7 se refieren a cada una de las cinco etapas del plan
de negocios, que permiten desarrollar un modelo de ingresos y un modelo de
egresos. Analizaremos distintas posibilidades de alianzas estratgicas y de fi-
nanciacin del proyecto a travs de la asociacin con el capital de riesgo. No
se considerar en ningn momento la financiacin bancaria, del tipo deuda
contra garanta. La filosofia del pl an de negocios en la economia entrepreneur
es la del crdito en la persona", y sa es la definicin del capitalismo de riesgo
profesional. La incorporacin en el negocio de un capitalista de riesgo, que
puede ser una persona, un fondo de capitalismo profesional, una corporacin.
una PyME o una combinacin de los anteriores, implicar, en muchos casos.
la incorporacin simultnea de un gerente o team gerencial. El mismo capita-
lista puede encargarse de conseguir el subsistema gerencial, si el entrepreneur
que le acerc un plan de negocios Interesante no lo convence con las perso-
nas con las que pensaba manejar el negocio. Esto es lo que llamamos crdl-
to en la persona" : pongo el dinero a riesgo porque confo en la habilidad de
esta persona para hacer rentable el proyecto. Aun as. si el negocio quiebra,
el capitalista pierde su dinero, al conLrario del banco que prest dinero con-
tra una garanta y que, si el negocio quiebra, tarde o temprano va a cobrar.
Recordemos el vej o adagio: "El banco es alguien que te da el paraguas cuan-
do hay pleno sol y te lo saca cuando empieza a llover". Por supuesto, no pre-
tendo hacer pensar en negocios sin bancos. Pero en una economa enlrepre-
neur. lo mejor que pueden hacer los bancos es banking. es decir, el servicio
del giro de corto plazo del negocio para hacer ms dinmica la circulacin de
52
CL/NICA EMPRESARIA
medios de pago, y no aduearse del crdito del sistema, ni mucho menos,
hacer algo que no saben hacer, como los negocios de riesgo.
Las cinco etapas del plan de negoci os quedan expuestas en la ligura 2,4.
Figura 2,4. Etapas del plan de negocios.
Despus de haber analizado cientos de planes de negocios, puedo decir que
casi nadie sabe delinir bien el negocio; muy pocos saben cuantificar sus mer-
cados y, menos aun. definir a sus competidores. La seccin de management
y operaciones suele ser muy proliJa, y. por supuesto. las finanzas parecieran
ser lo nico importante. por el grado de anlisis nnanciero que contiene la m.
yoria de los planes.
El plan de negocios debe ser coherente con el escenario y tiene un doble
objetivo:
a) mostrar las posibilidades concretas del negocio con un horizonte deter-
minado, y
b) atraer a posibl es Inversores, capitalistas de riesgo y/o directores de una
empresa al negocio.
Cada una de las etapas planteadas, a su vez, describe el plan de negocios en
los siguientes trminos:
l . Definicin del negocio (informacin primaria)
a) Misin del negocio (qu vendemos, a qui n se lo vendemos. y con qu
ventaja competitiva).
b) Estrategia competitiva.
e) Estrategia de ingreso.
d) Posicionami ento (cmo queremos que nos perciba el mercado).
e) Pricing (cul es el mejor precio para nuestro producto).
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
53
2. Mercado (informacin de los consumidores)
a) Cul es el comportamiento tipico del consumidor hacia el producto.
b) Cul es el tamao del mercado sobre la base de la estrategia compe-
titiva estipulada y las variables de segmentacin demogrficas, pslco-
grficas, de adopcin, etc., determinadas para el posicionamiento.
c) Cules son los canales de comercializacin ms adecuados para el pro-
ducto.
d) Cul es el timing del negocio.
Como resultado de estas dos etapas que componen el cido de marketing,
se obtiene un modelo de Ingresos del negocio que Indica qu posibilida-
des ciertas tiene el negocio de producir ventas e Ingresos.
3. Competencia (posibilidades de levantar barreras de Ingreso)
a) Cules son las posibles alianzas estratgicas que pueden llevarse a
cabo con los distintos actores del escenario competitivo.
b) Cmo se pueden aprovechar los actuales competidores, vindolos
como oportunidades y no como amenazas, planteando las diferentes
estrategias de defensa y ataque.
c) Cmo funciona en el sector el efecto sustltuci6n, que genera compe
tencia encubierta para nuestro producto.
4. Management y operaciones (el armado de la empresa para lograr ven-
tajas competitivas)
a) Cules son las diferentes funciones, responsabilidades y descripcin
de tareas de cada una de las personas en el negocio.
b) Cules son los diferentes procesos que deben ensamblarse para el lan-
zamiento y el desarrollo del negocio.
c) Cmo van a llevarse a cabo el control de gestin, la presupuestacin
operativa, la Inversin Inicial y posterior, y el cronograma general de
actividades.
Como resultado de estas dos etapas que componen el ciclo de manage-
ment, se obtienen un modelo de egresos y un modelo de capital que in-
dican exhaustivamente cmo sale el dinero de la empresa y con qu tao
blero de comando se monltorean los corrimientos que existen de los pa-
trones preestablecidos.
5. Finanzas (flujo de fondos del negocio)
a) Qu capacidad tiene el negocio para generar un flujo de fondos posi -
tivo (mOdelO de ingresos menos modelo de egresos) .
b) Qu capacidad tiene el flujo de fondos positivo para repagar la inver-
sin reali zada y permitir la evaluacin por parte de los accionistas y/o
Inversores.
54
CL/NICA EMPRESARIA
El plan de negocios es un proceso evolutivo. No es una cosa de una sola vez,
sino que evoluciona con el proceso estratgico de la empresa. Puede ayudar
a reposicionar el negocio y la misin de la empresa, y a abandonar activida
des que podran causar prdidas dramticas. Un plan de negocios sistmico
permite que todas las tareas se articulen rpidamente. Un nuevo negocio es
mucho ms que un nuevo producto. El primero exige un nuevo sistema, un
nuevo management. una nueva concepcin estratgica, ya que no existe nada
antes. El segundo nace en el seno de una organizacin y ya tiene muchos
problemas resueltos. En este ltimo caso, los riesgos del arranque son ms
predecibles, y en estos momentos, cuando el negocio es de alta vulnerabili-
dad, el team se pone a prueba, y el xito tendr mucho que ver con quien
lidere las operaciones y con la consistencia del plan diseado.
El plan de negocios se escribe en forma diferente, se trate de una nueva
empresa, de un nuevo lanzamiento o para monitorear una operacin existen-
te. En todos los casos el plan debe ser directo y conciso, y debe quedar en
claro que satisface los puntos de vista del subsistema entrepreneur, del ge
rencial y del capitalista, a la par que demuestra timing y sintona con el en-
torno en el que se inscribe. Todo esto debe ser demostrado desde el arran-
que y con muy pocas palabras. Los planes de negocios muy extensos dejan
la sensacin de que el que los escribe se siente muy cmodo en el papel y
no tanto en la prctica. Por eso es tan importante demostrar el conocimiento
del negocio antes de hacer un anlisis ms detallado con una breve descrip-
cin del mismo, que debe constituir la cartula del plan de negocios y que se
conoce con el nombre de Nexecutive summaryN.
El executive summary debe tener un mximo de dos carillas y debe ser un
resumen de todo el plan, en forma de "telegrama". El siguiente esquema
muestra un executive summary de diez puntos que prob ser efectivo en
muchas presentaciones.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
9.
logros alcanzados.
compra, mquinas exclusivas
Qu es la peor que
puede pasar?
Qu es lo mejor que
puede pasar?
Qu se puede hacer para
que no fracase el negocio?
Qu se puede hacer para
que aumente la probabilidad
de que pase?
\as barreras de entrada que se han levantado?
Figura 2,5. Executive summary.
Insisto en que lo ms importante del execulive summary es su brevedad. F.n
l tambin se expresa la capacidad de sntesis de quien escribe el plan, que
a su vez es una seal de conocimiento a fondo del negocio. Como se obser-
56
CL/NICA EMPRESARIA
va, el executlve summary, aunque va al comienzo de la presentacin, debe ser
escrito al final , cuando el plan de negocios ya tiene, inclusive, una propuesta
de requerimiento de capital . Lo que lea aqul el posible socio debe ser clarsi -
mo y sin ninguna ambigedad.
ANTES DE EMPEZAR A ESCRIBIR EL PLAN
entrepreneurshlp es un comportamiento, ms que un rasgo personal, y sus
fundamentos son el concepto y la teora, ms que la intuIcin ('). La experien-
cia IndIca que la gran mayora de los negocios fallan porque no se piensan en
forma sistmica las variables principales que intervIenen en su desarrollo.
"Piense", decla el letrero en el escritorio de TOM WATSON Jr., el legendario lider
de 15M, yeso es lo que deben hacer el entrepreneur y los lanzadores de un
negocio antes de salir a la cancha. Una gran cantidad de entusIasmo existe en
el lanzamIento de todo nuevo negocio. Es por eso que es necesario enfriarse
escribiendo un plan que obligue al team a pensar en forma estratgica, y no
simplista e Intuitivamente. Esto trae ms de un problema, y es aqu donde se
demuestra el profesionalismo de un gerente bi en elegido que es capaz de
gerenclar las ansiedades del entrepreneur y de los accionistas, balancendo-
las con anlisis y planificacin.
Plantear objetivos irreales o Incompatibles con el plan de vida de los indivl
duos de la organizacin es uno de los ms graves riesgos que se corren en
esta etapa, porque se puede armar todo el negocio en torno de estos objeti-
vos y descubrir bastante tiempo ms adelante que son Inalcanzables. Para esto
ser de enorme utilidad el anlisis de escenarios futuros, tcnica que se des-
cribir en el cap. 4. Una de las consecuencias ms Importantes que puede
tener el trabajo de escribir un plan de negocios es, aunque parezca gracioso.
la decisin de abandonar el negocio, o sin llegar a tanto, de redefinirlo, o de
reubicarse en otro eslabn de la cadena de valor . Hay que repensar los obje
tivos y las estrategias, y simular permanentemente.
Otro de los resgos graves del Inldo es plancear el negocio con un solo pro-
ducto.
Cuando se concibe un producto (recordemos que la Idea de un "negocio" es
en realidad la Idea de un "producto") debe hacerse de InmedIato el ejercicio
de pensar en qu negocio est ese producto (ver cap . .3), e Inmediatamente
generar otra serie de productos que estn en el mismo negocio y que puedan
ser elaborados dentro del plan que se est haciendo. De esta manera se In
dependiza el emprendlmlento de los vaIvenes y del ciclo de vida de un mo-
(3) PtTeI\ DRUa<eR, Innovatlon and entrepreneurshlp, Narper e: Row, 1965.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
57
noproducto. Esto es de especial Importancia para nuevos lanzamientos de una
empresa que, baJo una marca paragua, suele liberar en lapsos prefijados de
tiempo varios productos que pueden ' canlbalizarse' entre si, de no hacerse
las previsiones correspondientes para no considerar cada nuevo producto
como un plan de negocios aislado. Varios productos dentro de un plan se si-
nerglzan entre si y mejoran el resultado finaL
Un riesgo del Inicio de todo negocio, bastante antiptico, consiste en dar una
oportunidad ("premiar") a amigos y/o parientes que estn sin trabaJo (o que
estn trabajando con el lanzador del negocio en un emprendimlento que est
declinando), tratando de hacerlos "calzar" de cualquier manera en un puesli -
too Vamos a tratar este problema en el cap_ 6, pero dejemos bien en claro
desde el vamos un concepto fundamental: no hay negocio sin recurso huma-
no profesional, y la funcin principal del gerente en este sentido es ubicar bien
a la gente en sus tareas, definir claramente los roles y evitar conflictos inter-
nos que nadie necesita, especialmente amigos que arrastran abundante his-
toria. Recuerdo que DAVID ROCIIJ:nLlzR solla decir que no haba que hacer ne-
gocios con dos ti pos de personas: amigos y enemigos. Con los amigos, aun-
que sean los mejores profesionales, es mejor tomar una cerveza en el arter
hours y no doscientos cafs en Interminables peleas que duran toda una jor-
nada laboral. Creo que se entiende lo que quiero decir. Para cada tarea pro-
fesional es necesario elegir a la mejor persona disponible en ese momento,
Independientemente de que despus nos hagamos o no amigos.
Pero el riesgo de la gente no termina alH_ De entrada est todo brbaro, pero
a medida que el negocio empieza a crecer y son necesarios nuevos recursos
humanos, se produce un choque de culturas entre los que estn desde el
arranque (que estaban excitados por el desafio de un nuevo negocio) y los que
van Ingresando (que estn ms motivados por el dinero y los beneficios que
puede dar un proyecto que ya est caminando y que ya logr algn posicio-
namiento). En este punto, la habilidad gerencial para motivar al grupo es cru-
cial y decide la continuidad del negoclo_ Este es un riesgo cultural-organlza-
cJonal-financiero que aparece a medida que la empresa nacida va creciendo,
ya que el reclutamiento de nuevo personal suele ser costoso y abulta el mo-
delo de egresos del plan de negocios_ En este proceso, el entrepreneur corre
el peligro de ser absorbido por su propio monstruo, porque por lo general l
quiere seguir participando en el proceso decisorio de todos los dias, que es
precisamente la tarea que peor hace. Es, en realidad, el subsistema gerencial,
que tiene que mostrar sus habilidades motivando al team de trabaJo, el que
ms se resiente y desmotiva por esta actitud patemallsta y absorbente del sub-
sistema entrepreneur que se resiste a delegar en los profesionales contrata-
dos, los que suelen pasar de perodos de "endiosamiento" y adoracin a otros
de ostracismo en los que no se los tiene en cuenta.
Mientras esto sucede, el entorno sigue cambiando y ejerciendo su poder de
exterminio contra las unidades que no se slntonlzan_
58
CL/NICA EMPRESARIA
En este sentido. la verdadera habilidad del subsistema entrepreneur consiste
en saber seleccionar a sus colaboradores. principalmente a sus gerentes. y no
slo en dejarlos hacer. El plan de negocios es un documento escrito que des-
cribe los pasos. los cronogramas. los puntos crticos que seguramente se pre-
sentarn en el largo camino que existe para llevar la empresa desde donde est
hasta donde quiere estar. conforme al escenario cambiante en forma perma-
nente. El gerente y su equipo deben saber racionalizar este proceso para de-
cir si eso es posible o no. Hay un cuento citado por AL Rles y JACK TROvr muy
Ilustrativo (4):
'Un viajero le pregunt a un campesino cmo ll egar a una ciudad cercana .
Vaya como dos kilmetros por esta carretera . le dUo el campesino y lue-
go. al llegar a una bifurcacin. tome por la Izquierda .... no. no va a llegar
asl. ... mire. mejor vaya Ud. por aqui hasta que se encuentre con un signo
de alto. y luego tome por la derecha .. .. no. asi tampoco va a llegar ..... Lue-
go de una larga pausa. el campesIno se qued mi rando al desconcertado
viajero y por fin le dijo: Es que. sabe? no hay modo de Ir de aqui hasta
all ".
El entusiasmo entrepreneur es capaz de hacer creer a muchos que todo es
posible. La racionalidad gerencial debe demostrar en los hechos. es decir.
mediante un plan de negocios sistmico que tenga en cuenta los cambios de
escenarios ms probables para el periodo previsto. si es posible llegar "des-
de aqui hasta all". Su profesionalismo har que el equipo que maneja selec-
cione no necesariamente lo que se considera la mejor estrategia posible de
todas. sino en particular la que se considera la mej or estrategia posible para
el negocio en ese momento_ Para eso va a necesitar algo de "plcardia". o como
dicen algunos. "calle". En economias muy competitivas. o en momentos de
cambio muy turbulento como los que nos toca vivir. estos conceptos que di-
fcilmente puedan ensearse de manera acadmica hacen la diferencia. Per-
mitanme contar un chiste. Dos amigos estaban dando un paseo en globo. De
pronto los sorprendi una tormenta y los llev a ci entos de kilmetros de su
camino. Cuando el viento se calm. empezaron a preguntarse adnde estarian.
Uno pensaba que estaban cerca de Mar del Plata. y el otro estaba seguro de
que se encontraban en Bahia Blanca. Entonces vieron a un hombre en un trac-
tor en el campo y decidieron preguntarle. Fueron descendiendo paulatinamente
hasta que estuvieron tan cerca como para hablarle. "IEhl . Iseor!. dnde
estamos?". le preguntaron. El hombre los mir atnito y respondi con aire
de que la respuesta estaba sobreentendida: "En un globo". Los dos hombres
se miraron y uno le dijo al otro: "Vaymonos. este hombre es un contador.
porque dice estrictamente la verdad. Ipero no nos sirve para nada!".
No tengo nada contra los contadores (el cuento es totalmente aplicable a
muchas carreras universitarias). pero esto pone de manifiesto la necesidad de
encontrar la estrategia ms aplicable en el momento. La verdad estricta pue'
(4) AL Rlos Y JAO< TIIovr. Posicionamiento. McGraw-Hill. 1986.
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
59
de desestimular un negocio que podria haber tenido xito, al ocultar otras
realidades que son, en ese momento, mucho ms importantes. Est en el
gerente descubrir estas sutilezas.
Otra consideracin fundamental para el plan de negocios es la misma existen-
cia del plan. Tener un plan de negocios desarrollado constituye, para un pe-
queo empresario, una ventaja competitiva muy relevante, ya que es muy
probable que la mayoria de sus competidores no lo tengan. Una gran canti-
dad de PyMEs solamente consideran, al hablar de competencia, a sus compe-
tidores tradicionales, y no hacen ninguna consideracin acerca de otras fuer-
zas competitivas, algunas de las cuales, por ejemplo, los productos sustitutos,
en escenarios como los actuales, pueden ser mucho ms importantes, como
veremos en los capitulos siguientes.
Estudiar profundamente todas las fuerzas competitivas puede llevar a redefi-
nir el negocio que se est planificando y ayuda a reordenar el pensamiento
estratgico del team de trabajo. Una de las grandes debilidades de las PyMEs
es depender fuertemente de los caprichos de un entrepreneur, y el enfoque
estratgico de un plan de negocios sistmico de mediano plazo es, de hecho,
un antidoto contra esta debilidad.
Esto no ocurre, por lo menos de manera tan explicita. en empresas ms gran-
des o en las corporaci ones con directorios llenos de accionistas ejerciendo la
democracia econmica y planteando una problemtica bastante diferente. En
este sentido casi podriamos definir como princi pal distincin entre una pyME
y una corporacin la participacin accionaria que tiene el subsistema entre-
preneur, independientemente del tamao de la operacin.
finalmente. antes de escribir un plan de negocios. hay que asegurarse de te-
ner muy ciaros los objetivos personales, porque la mistica o la fIIosofia de la
organizacin, como se dice vulgarmente, van a gobernar la redaccin y el di-
seo de ese plan. - Los empresarios se parecen a los productos que fabrican",
dijo alguna vez el economista norteamericano GAUlRAITlI, y la experiencia pa-
rece darle la razn. Los objetivos personales van a definir el negocio, en los
trminos que se exponen en el capitulo siguiente. El pl an de negocios es. en
definitiva. planear a largo plazo; no tener la mente en el aqui y el ahora (por
supuesto. sin perder de vista que el viernes vienen los proveedores a buscar
los cheques)_ En ese sentido. es Imposible separar la vida laboral de la extra-
laboral. Por eso es tan importante la gimnasia anticipadora para Imaginar pa-
sibles escenarios. que se desarrolla en el cap. 4. Ensamblar los conceptos de
contexto. oportunidad y gente constituye la mdula de todo plan de negocios.
tema que ser tratado en el cap. 6 . El enfoque conceptual del negocio es de
fundamental importancia. Luego vendrn los detalles. Precisamente este en-
foque es el que ms necesita de la consideracin de los objetivos persona-
les. Esto es especialmente importante en las pyMEs. que suelen ser buenas en
produccin y marketing. y malas en finanzas y administracin de personal . por
lo que necesitan estar bien sintonizadas con el equipo profesional que va a
desarrollar el pl an. tratando temas de detalle. como la fijacin de presupues-
60
CL/NICA EMPRESARIA
tos realistas, el dimensionamiento del capital de trabajo, los mecanismos para
cuidar el cash y administrar el crdito y las cobranzas, y asi lograr que la
empresa sea lo suficientemente tentadora como para seguir atrayendo capi
tal.
Los objetivos personales del entrepreneur deben ser definidos sobre la base
de una premisa bsica: ser empresario es una vocacin. En este mundo pos
moderno donde las Imgenes que se comunican tienen tanto peso en la defi
nlcin de todo lo que hacemos, decimos y compramos, la Idealizacin del
empresario como un ser poderoso que lo nico que hace es Infiulr en el po-
der, dar rdenes y disfrutar de la vida ha creado una fantasla muy atractiva
que se explota de diferentes formas y que puede ser fatal si no existe esa
vocacin.
Antes de lanzar una empresa, hay que estar bien seguro de ciertas cosas que,
probablemente por esa Idealizacin transmitida, sumada al entusiasmo del
desafio, puedan estar en lotal disonancia con el estilo de vida que valora la
persona. He aqul un pequeo listado de preguntas que pueden hacerse para
fijar objetivos, que seguramente van a Influir en el plan de negocios, ya que
si el nmero uno no los tiene en claro, dlficllmente pueda transmitir al equi-
po la visin necesaria para crear valor.
l. Qu quiere obtener de su empresa?
2. Cul es la dimensin de la empresa que quiere tener?
3. Qu tipo de patrimonio personal quiere tener?
4. Cuntos empleados quiere Ud. tenet'?
5. Quiere Ud. su oficina en el mlcrocentro o en los suburbios?
6. Qu se ha propuesto en su vida?
7. Cul es la consecuencia Ideal de su emprendlmlento: ser millonario, re-
tirar $ 100.000 por ao y destinar lo que exceda a una fundacin clent
fica, vivir feli z, ser continuado por sus hijos, dar empleo a la comunidad
donde se desarrolla, ser reconocido por ser pionero, seis meses
al ao y los otros seis retirarse a los cincuenta aos y dedicarse a
leer, rescatar y cuidar a las ballenas, donar la mitad de los ingresos de la
firma a la construccin de hospitales, ser accionista minoritario de diez
empresas creadas por Ud., etc.?
8. Definase: agresivo, defensivo, activo, pasivo, orientado a un objetivo,
oportunista, etctera.
9. Est seguro de que no prefiere ser un empleado de nueve a cinco, CO'
brar lodos los meses e Ir al gimnasio martes y jueves? (No se olvide de
que el empresario no cobra todos los meses.)
Trabajando en clfnlca empresaria, es notable comprobar cuntas crisis provle
nen de la falta de alineamiento que existe entre los objetivos personales y los
objetivos del emprendimlento. La empresa no puede sintonlzarse con el en
torno si los objetivos personales del Hder y de su equipo no tienen sintona
CAP. 2 - EL PROCESO DEL NEGOCIO
61
con el emprendlmiento. Por ejemplo, el tamao de la empresa es crucial,
porque los problemas (y las oportunidades) estn en relacin directa. Esto hay
que pensarlo antes de escribir el plan. Puede ser que para un empresario ser
feliz signifique crecer lentamente o no crecer, sin que esto Implique un des-
merecimiento de sus cualidades emprendedoras. Otros entrepreneurs ms
arriesgados definen su felicidad plantendose un crecimiento permanente o
tratando de hacer l o que otros dicen que no se puede hacer. Si los objetivos
personales estn sinceramente definidos, entonces la esencia del plan de
negocios puede redactarse en un fln de semana. Despus vienen los detalles,
que llevan ms tiempo, pero la informacin necesaria, que en gran medida ya
se posee, aunque no se sepa sistematizar, circular mucho ms fluidamente,
haciendo participar a colegas y empleados, a contadores y abogados, a la gente
del banco y a los asesores externos, que se sentirn involucrados, aportando
Iniciativas que ni el entrepreneur imagin.
Tambin la deflnicin de objetivos personales servir para la bsqueda de
capital de riesgo y para el diseo de la alianza estratgica ms adecuada para
atenderlos.
La estrategia general del plan debe ser simple: hay que dejar que sean los
competidores los que se compliquen; debe, adems, estar centrada en la crea
cin de valor. La ruta ms segura a la libertad financiera es hacer crecer len
ta y prolongadamente el valor de la empresa propia, reuniendo a todos los in
volucrados para repensar y adoptar el plan de negocios diseado. Esto no
significa que, para crear valor, haya que cambiar ei plan todos los dias, por
que si no, lo que se haba hecho no es ningn plan. Tener bien definidos los
objetivos personal es ayudar precisamente a soportar las presiones que se
plantean de modo permanente, de manera que los criterios bsicos de dise-
o del plan (y por extensin, del funcionamiento de la empresa), que son los
de compatibilidad (no se puede plantear un crecimiento vertiginoso si se cuen-
ta con poco capital o si se desea optimizar el flujo de fondos). de factibilidad
(no plantearse utopias locas) y de coherencia con las metas (concentrando la
accin en los objetivos), puedan respetarse a medida que el negocio avanza.
El plan de negocios es la piedra fundamental de la empresa, y sin embargo
su diseo e implementacin van a encontrar siempre una gran cantidad de
"enemigos" internos que harn, a veces sin darse cuenta, lo imposible para
que fracase. WILCI'ISIIY cita algunos de estos factores ('). En primer lugar, la
entropa de la alta dIreccin, es decir, el grado de Incoherencia o 'caos' en
el management de la empresa, ya sea por excesivo nmero de gerentes con
peso decisorio o por la alta rotacin gerencial. En segundo lugar, la cultura
organizaclonal hiperactlva, que slo se gula por la consigna "hacer por hacer"
y en la que no queda ni un minuto libre para reflexionar sobre qu se est
haciendo. En tercer lugar, la concepcin ultraflnanclera y cortoplacista, que
(5) ALlltRTO WIlZtlSKY. Politlca de negocios, ed. Tesis, 1993.
62
CL/NICA EMPRESARIA
considera la inversin como gasto. En cuarto lugar. la "Ideologla creatlvista".
que privilegia el puro olfato por sobre la racionalidad. y por ltimo. el empl
rlsmo. que se limita a enfocar slo lo observable. negando el inmenso y renta-
ble campo de lo posible.
El plan de negocios debe contemplar el "sistema negocio" como un problema
relativo. y actuar como una lente de aproximacin. AsI como una moneda vista
desde lejos es apenas un punto en el espacio. y vista desde un microscopio.
todo un universo. la tarea esencial del estratega que escribe el plan de nego
c10s es determinar cul es la distancia correcta para enfocar el enlorno e 1m
pactarlo positivamente. Algunas veces habr Que mirar de cerca y cambiar la
tctica de ventas. y otras, habr Que mirar desde lejos y redeflnlr el posicio-
namiento ("l.
(6) W,LtMI<Y. op. clL en nota (5).
CAPITULO 3
PRIMERA ETAPA:
DEFINICION DEL
NEGOCIO
" 1,1 vino a ocurrir que un hombre que venda camisas fue
azotado por tiempos adversos. Ninguna de sus
mercaderfas hallaba comprador. ni l prosperaba. Y el
hombre oraba y gema:
- Seor. por qu me haces sufrir de este modo? Todos
mis enemigos venden sus gneros. menos yo. Y estamos
en plena temporada. Mis comisas son buenas. Miro lo
calidad de este rayn. Consegu cuellos abrochados.
cuellos de fantasa. pero nodo se vende. Y no obstante.
he observado tus mandamientos. Por qu no podr yo
ganarme lo vida cuando mi hermano menor se est
forrando con su prt-o-porter poro nios?
y el Seor escuch 01 hombre y diJo:
Acerca de tus camisas ...
S. Seor - exclam el hombre. cayendo de rodillas.
Pon les un cocodrilo en el bolsillo.
Cmo dices. Seor?
Haz lo que te estoy diciendo. No te arrepentirs.
y el hombre cosi en todas sus comisas un pequeo
simbola .. que representaba a un cocodrilo. y he aqui y
a ojos vistas que su mercaderia se vendi de Improviso
como rosquillas. y fue un gran regociJo. mientras que entre
sus enemigos ero el llanto y el crujir de dientes ( ... )".
WOODY RUEN,
citado por AI.8EATO W llENSKY en MarketIng estratgico
PREGUNTAS QUE DEBEN QUEDAR
CONTESTADAS AL FINALIZAR
LA PRIMERA ETAPA
Qu es el producto/servicio y qu no es?
En qu industria yen qu sector industrial (en
qu negocio) est el producto?
Cules son los distintos eslabones en esta
industria, en qu eslabn est nuestro negocio,
existe est e eslabn o lo estamos inventando?
Quin es el comprador del producto?
Cmo queremos que sea percibido nuestro
producto?
Cmo se diferencia nuestro producto de los que
ya existen?
Cul es el precio de nuestro producto?
Por qu se lo necesita, a qu reemplaza, qu
mejora, qu beneficios trae?
LA ESENCIA DEL COMPORTAMIENTO
ENTREPRENEUR
Partiendo de la premIsa de que existen tantas demandas como actitudes crea-
tivas desde la oferta, la esencia del comportamiento entrepreneur consiste en
darle un nuevo uso a algo que ya existe. Por lo general, alguien tiene la Idea
de un producto y es necesario diferenciar rpidamente entre producto y ne-
gocio. Dos entrepreneurs con el mismo producto pueden dedicarse a dos
negocios diferentes, con estrategias completamente disti ntas. El negocio des-
cribe qu es lo que se va a hacer con el producto .. El producto es qu se in-
tenta vender. El negocio es cmo se intenta vender. El entrepreneur debe
definir claramente el negocio para poder satisfacer la necesidad de un mer-
cado (no es lo mismo un eslabn que otro de la cadena o del canal) y para
facilitar la obtencIn de capital de riesgo.
Muy pocos empresarios saben contra quin compiten realmente. Puecc" iden
tlficar rpidamente a sus dos o tres competidores directos, pero se les hace
muy dificil detectar a competidores sustitutos y potenciales, y elaborar estra
teglas consecuentes para contrarrestarlos. Esto es consecuencia directa de una
mala definicin del negoci o.
el enfoque sistmico permite pensar el teatro de operaciones en trmino de
procesos, en lugar de f otografas que se toman de la realidad en forma est-
tica y aislada. Las guerras (tambin la 'guerra' competitiva en los negocios) son
cada vez ms estratgicas y menos tcticas. La estrategia est antes de cual -
quier mensaje y de cualquier tipo de comunicacin, incluido el producto en
si mismo. Por eso es tan Importante que el entrepreneur se 'case' con un buen
gerente que lo ayude en esta bsqueda. El entrepreneur encuentra un lago con
peces, pero el gerente es el que sabe qu anzuelo hay que usar, qu fiotall-
neas y qu color de boya, y es el que se las Ingenia para sacar un pez y le
abre la panza para saber qu est comiendo ese dia y asi elegir la carnada
que atraiga al cardumen o conseguir un arns si lo que van a pescar son mar-
Unes. El entrepreneur que lanza la caa sin mucho anlisis tiene pocas pro-
babilidades.
68
CL/NICA EMPRESARIA
En este cap[tulo vamos a analizar una serie de herramientas que ayudan a
definir un negocio, a partir de un producto que, segn se piensa, atiende a una
necesidad insatisfecha en el mercado.
PRIMER PASO: LA CULTURA
Toda empresa tiene una cultura. La cultura de una empresa es su ideologa,
es la serie de valores que gura a diario a sus miembros, y que los hace Ingre
sar en nuevos negocios y rechazar otros porque no se ajustan a su 'religin'.
Haciendo una analogia con el mundo Informtico, la cultura es el sistema
operativo sobre el cual corrern los dIstintos programas o negocios. Muchos
programas no podrn ser corridos por ese sistema operativo, aun cuando el
hardware (las Instalaciones y los 'fierros' en general) est preparado para so-
portarlos.
Para la determinacin de la cultura de una empresa, es de fundamental im
portancla la Impronta que graba el entrepreneur fundador, por aquello de que
'ningn caballo de la tropilla es ms rpido que el IIder de la misma'. Los
mIembros de la empresa debern sintonizar con la cultura de su IIder, reali-
mentndola, pulindola e Implementndola en el accionar diario. El mercado
detectar de inmediato quin est detrs de tal o cual negocio. <lA1.81\A1TH puso
de manifiesto este proceso cuando dIJo que ' los empresarios se parecen a los
productos que fabrican'.
Para catalogar el universo de culturas de negocios posibles, utilizamos dos
dImensiones: el peligro y el rItmo de la actividad empresaria ('). De esta ma-
nera existen negoclos seguros y riesgosos, por una parte, y lentos y rpidos,
por la otra, tal como se muestra en la figura 3, l.
( 1) O .... L Y lnnwy, Las empresas como sistemas cultura/es, Ed. Sudamericana, 1965.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
Riesgoso
Seguro
Lento
CuHura heroica
(emprendimento)
Rpido
Figura 3,1. Negocio y cultura.
69
En cada cultura existen distintos patrones de xito y de fracaso. distintas in
terpretaciones de lo que es hoy y lo que es maana. distintas semnticas para
la creativi dad. el esfuerzo. la diversin y el deber.
Pero si bien la cultura del management es importante como Idea rectora del
negocio. no es menos Importante. especialmente cuando se evalan alterna
tlvas de alianzas estratgicas. la 'evaluacin cultural' del producto que se est
analizando. ya que ste surge como resultado de balancear los esfuerzos de
conversin de las materias primas (nfasis en la fabricacin) versus los esfuer,
zos de posicionamiento en un mercado determinado (nfasis en el marketing),
originndose. de acuerdo con la terminologa de Levv. cuatro culturas posibles:
tierra, agua, alre y fuego el.
(2) A"""TO L<VY, l!.strategla en accin. Ed. Macchl. 1985.
70
CLINIGA EMPRESARIA
Cultura tierra
Cultura fuego
Alta
(acero-petr6leo) :.
(telecomunicaciones-
informtica)
,
,
Cultura agua .,
Cultura aire
Baja
(arroz-camisaS (agua mineral-
sin marca) cosmtica)
. '
Baja Alta
Figura 3,2. Producto y cultura.
Esta matriz indica que hay negocios ms 'markeli neros' que otros y. adems.
que existe una evidente correlacin entre esta matriz y la anterior: ambos
pueden superponerse, encontrndose que, por ejemplo. la cultura fuego del
producto necesita una cultura heroica del management, y as! sucesivamente.
Cualquier corrimiento en este sentido mostrar una causa clinlca de proble-
mas en el negocio. (Ver tambin las figuras J. 1 1, 1,12 Y J ,13 del cap, 1.)
SEGUNDO PASO: LA MISION
La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desorden que
se provoca en el seno de cualquier empresa, cuando cambia el escenario
externo. Si existe una 'orientacin subcutnea' , a la que los miembros de la
organizacin responden como accionados por una clusula gatillo, orientn
dose en la direccin que todos conocen y nadie discute porque nadie duda
de ella, entonces la distorsin que provoca cualquier cambio de escenario se
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
71
'suaviza' y se controla. Este principio de control superior. que balancea recur-
sos y productos. es la misin. Pero la misin no es un concepto difuso. abar-
cador y general. como por ejemplo: 'aumentar la rentabilidad'. o 'maximizar
el servicio que se ofrece al ciiente' o 'incrementar los dividendos de los ac-
cionistas' . Estos son objetivos universales que tienen todas las empresas. En
cambio. la misin define claramente el mbito de los negocios en el que se
desarrollar Ja empresa; asimismo. las grandes lneas estratgicas que la con-
ducirn al xito o al fracaso (') .
La mi sin. para que sea efectiva. debe ser compartida y conocida por los
miembros de la organizacin. pero primero tiene que estar bien definida. sin
ambigedades. y demostrar eficacia en el escenario competitivo. ya que si se
define mal la misin. la empresa no va a crecer porque est en el negocio
equivocado. y si se define bien pero no es eficaz. se le deja un espacio a la
competencia para que lo aproveche (ver el cap. 5. Competencia) .
El corazn de la misin corporativa de una empresa queda definido por las
tres cuestiones siguientes COl:
Qu necesidades o deseos estamos
(qu vendemos?)
c. Con cul ventaja competltlva nos
de la competencia?
(por qu nos eligen a nosotros?)
Figura 3,3, DefinicIn de la misin.
A simple vista. no parece tan dificil. pero en realidad estas definiciones son
complicadas si se tiene en cuenta lo que se decia anteriormente sobre los
problemas de definir mal la misin, La primera pregunta nos exige meternos
(3) Al. ... TO W' Lf N5KY. Poltica de negados en mercados compelltlvos. Ed, Tesls-Nor-
ma. 1993.
(4) Adaptado de W'LtNSKY. op, clt, en nota (3) .
72
CL/NICA EMPRESARIA
en la clave del negocio. La segunda, identificar las coordenadas producto-
mercado, ya que ningn producto existe si no hay clientes que lo compren.
Este concepto tan trivial nos llevar a la nocin de unidad estratgica de neo
gocios. Y por ltimo, la tercera, probablemente la ms difcil , nos Introduce
en el fascinante mundo 'porterlano' del diagnstico competitivo.
a) LA CLAVE DEL NEGOCIO (QUE VENDEMOS?)
Las hamburguesas, por ms que tengan el mismo precio, tienen diferente valor
de acuerdo con el lugar donde se las come. el precio es slo una parte del
costo del producto. En el costo de comer hamburguesas tambin intervienen
otros componentes, como el costo del tiempo de conducir el automvil has
ta el lugar. el costo por la culpa de comer carne, el costo por la culpa de no
Invitar a los nios. El valor no es la hamburguesa ms grande al precio ms
bajo. sino que es una ecuacin muy compleja con tantas soluciones correc
tas como subconjuntos de clientes existen (').
Justamente el marketing trabaja para hacer inelsllcas las demandas al pre
clo. Una administracin orientada hacia la contabilidad IntentarA mejorar la
productividad achicando costos y despidiendo personal, mientras que una
administracin orientada hacia el marketing intentar agregar valor al producto.
La primera dir que la crisis se debe al 'efecto tequila", a las variaciones del
M 1 Y al cambio de la relacin elastlcldadpreclo. y la segunda dir que se debe
a la falta de valor que tiene el producto frente a los competidores y sustilu-
tos. SI no se conoce la clave del negocio. el empresario puede pensar que sus
problemas dependen exclusivamente del entorno y que son pasajeros, cuando
en realidad, lo que est ocurriendo es que estA quedando fuera del mercado.
Nadie puede hacer funcionar un negocio que no es negocio. Quien sentenda
la vida de una empresa es el cliente, y no el competi dor o el entorno. Segn
R. R. RIco. la satisfaccin es un estado de Animo que crea agrado y compllt-
cencla por la realizacin completa de las necesidades y expectativas creadas.
Este estado de nlmo de un cliente surge como producto de relacionar las
necesidades y expectativas contra el valor y los rendimientos percibidos.
Valor + Rendimiento
Satisfaccin del cliente = -----------
Necesidades + Expectativas
Se tiene un cliente deleitado cuando el valor y los rendimientos exceden las
necesidades y expectativas, un cliente satisfecho cuando las igualan y un cllen
(5) D0" SCHULTZ y otros. Comunlcadones de marketing Integradas. Ed. Oranica. 1993.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
73
te insatisfecho cuando no alcanzan a cubrirlas. Si la empresa no vende satis-
faccin, no existe o tiende a desaparecer rpidamente (6).
El negocio consiste, en realidad, en manejar intangibles que estn en la mente
del consumidor. Este elige sobre la base de lo que est disponible en el mer-
cado; no puede elegir entre lo que no hay y, en realidad, no puede estar se-
guro de que lo que est comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto
quiere decir que existen tantas demandas como ofertas creativas. La clave del
negocio es encontrar un conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y va-
lorable, que sintoni ce con el entorno adaptndose a sus vaivenes. Hay que
buscar la rentabilidad en un mercado y no solamente facturar o ganar share.
Un ejemplo muy explicativo de esto es lo que cuenta MARIO HAIQueL con uno
de sus lanzamientos: Sal Dos Anclas. El negocio estaba planteado (errneamen-
te) desde la extraccin del mineral , siendo ste y el flete los costos ms al-
tos de todo el proceso. Aumentar la facturacin en este esquema no signifi-
caba una mejora en el atractivo del negocio. Pero cuando ste se plante
desde el consumidor, ya que la gente compra 'gusto' y no un mineral tritura-
do en un envase, apareci un nuevo negocio de dimensiones insospechadas,
logrndose una segmentacin y una diferenciacin inmediatamente valoradas
por los clientes ide uno de los productos ms antiguos de la humanidad! (re-
curdense la sal parrillera, el salero de mesa, la sal con especias, etc.) (').
De acuerdo con WILeNSKY, pensar que el consumidor se comporta slo en for-
ma racional en el acto de compra es Ingenuo y parcial y desconoce la esen-
cia simblica del psiquismo. Los productos nos hablan contndonos cmo son,
y nosotros les hablamos dicindoles cmo nos parecen que son y, ms aun,
cmo queremos que sean (B) . La industria del automvil estaria en bancarro-
ta si los coches fueran comprados slo por las personas que en realidad los
necesitan.
El consumidor no es autosuficiente: necesita el mundo externo. Cada uno de
nosotros necesita al "otro" (otros seres humanos) y lo "otro" (otros objetos).
Desde el mismo momento del nacimiento, el deseo humano es necesariamente
el deseo de un 'otro'.
Como seala LACAN, la identidad del sujeto se construye a partir del modo en
que es Interpelado por el 'otro' en una fundamental (uncin de espejo. Como
sujetos nos constitui mos desde el "otro", aun cuando ese "otro" seamos no-
sotros mismos.
(6) RUBtN RIco, Total customer satisfacUon, t:d. Macch!. 1993.
(7) Reportaje a M ARIO HAIQUOL en la revista El Publicitario, 31/10/90.
(8) ALB"TO WI UONSKY, MarkeUng estratgico, t:d. Tesis, 1986.
74
CL/NICA EMPRESARIA
Un ejemplo de esto lo tenemos cada vez que nos miramos a un espejo, ya que
es ese 'otro' que est en el espejo (nuestra imagen) quien nos dice cmo
somos. En realidad dependemos de esa imagen. casi podramos decir que slo
podemos ser como ese 'otro' del espejo quiere que seamos (9). B
~
Figura 3,4. El espejo.
Cuando nos miramos en un espejo, parece que l o importante est en noso-
tros (lnea punteada). pero en realidad lo fundamental est en la imagen que
nos llega desde el 'otro' (lnea llena). El consumo de productos reproduce este
acontecer psquico. Los productos son simbolos e imgenes ilusorias de una
posible satisfaccin del deseo (10).
La clave del negocio, que nos permite definir en la misin qu es lo que real
mente vendemos, se descubre cuando se entiende acabadamente que el pro
ceso de consumo es una reproduccin en el orden econmico de un connic
to esencial del ser humano: el conflicto entre lo que es y lo que desea ser.
Tenemos Imgenes de cmo queremos ser, que en realidad provienen de
cmo pensamos que 'otros' quieren que seamos. Los productos cumplen el
rol de espejos. Desde el punto de vista fsico son el vidrio del espejo, lo que
tocamos, pero su funcin real la cumplen a travs de las imgenes que ayu
dan a formar. No vemos los productos como son, sino que los vemos como
somos (").
(9) WIL[NSKV, op. cito en nota (8) .
(10) Siempre resulta fascinante leer a [Link] Eco. Ver, por ejemplo, I..a estructura
ausente, Ed. Lumen, 1989, seccin B.
(1 1) WILtNSKY, op. clt. en nota (8).
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
75
el ejemplo citado anteriormente de la Sal Dos Ancl as y el problema del espe-
Jo que acabamos de describir sirven para saber dnde ubicarnos con 'ojo cl-
nico' en el proceso de definicin del negocio. Pensando de esta forma, L eVllT
decla que el vendedor de taladros no venda taladros sino que 'le compraban
agujeros', o CItARLfS Rl!VSON, fundador de Revlon, expresaba que en sus fbri-
cas producan lpi ces de labios, pero que en sus comerciales vendian ' ilusio-
nes' . Tambin son clsicas las definiciones de KOdak vendiendo 'recuerdos'
y las de una compaia de seguros vendiendo tranquilldad' . El producto es slo
un producto desde el punto de vista fabril.
En realidad es la sol ucin a un problema que tiene un grupo de consumido-
res. Es una promesa de satisfaccin. Para operar este problema, la empresa
debe trabajar sobre la relacin que existe entre una segmentacin de merca-
do y una diferenciacin de producto, por un lado, y un deseo a ser satisfecho,
por el otro. La interseccin de ambos conceptos 'marca' la mente del consu-
midor. Esta es la esencia del posicionamiento. (Los conceptos de "segmenta-
cin", "diferenciacin" y " posicionamiento' sern tratados ms adelanle.) La
marca es el punto de Interseccin entre dos ejes: el eje del sujeto (consumi-
dor) y el eje del producto ( Il ).
Sujeto
Producto
Figura 3,5. La marca,
(12) Adaptado de Wu.z:nsl<Y, op. clt. en nota (6).
76
CL/NICA EMPRESARIA
El problema se hace complejo, porque el mismo sujeto puede tener distintos
espejos de acuerdo con un rol que cumple en distintos momentos. Esto sig'
nifica que una empresa puede decidir tener varias marcas, Ipara el mismo
sujeto y para el mismo productol Es decir que una misma persona puede
pertenecer a varios segmentos y responder a varios posicionamientos en su
conducta de compra para el mismo producto, La marca (el posicionamiento)
debe conocer cul es la relacin sujeto,otro y cul es el sujeto ptimo que el
consumidor desea ser a travs del producto. Es decir, debe descubrir las dis-
tintas imgenes que nos da el espejo. WILIlNSKY lo ejemplifica con el producto
'jugos preelaborados' (") (").
li;lrnllrar (presentacin -
distinguido)
Figura 3,6, El producto ptimo desde el "otro" ,
(1 j) Adaptado de W II,f NSKY, op. cil. en nota (8) ,
(14) Parece que el concepto de 'marca' fue 'Inventado' por Procter &: Oamble a me
diados del siglo pasado ( 1850) cuando decidi 'marcar" sus productos con una cruz.
dado que la mayora de las personas de la poca eran analfabetas. Durante algn Uem
po, cuando algunos peddos de velas fueron despachados sin esa 'marca' , hubo una ola
de reclamos y devoluciones. Los comerciantes afirmaban que ese producto 'no era ori-
ginal", y el pblico no lo quera (Advertislng Age, 20 de agosto de 1987) .
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINlCION DEL NEGOCIO
77
Como vemos, el mismo producto (y la misma empresa) puede ofrecer tres
marcas diferentes para atender a la misma consumidora (no simplemente a
otros segmentos). Cada uno de nosotros somos muchas demandas a la vez.
Para un mismo producto y para un mismo consumidor. si querernos enten-
der el negocio, tenemos que hablar de mercados y no de mercado. Y corno
declamos anteriormente, los productos que ofrezcamos deben ser 'interpre-
tados' por esos mercados. LCVIIT clasinca los productos en cuatro grandes ca-
tegorias (1$):
Figura 3,7. Interpretacin del producto.
~ producto genrico es el producto bsIco, sin marca, que conforma un sec-
tor bIen determinado de la oferta. Por ejemplo, el telfono celular.
El producto esperado queda determinado por las expectativas mnimas del
cliente, como por ej mplo que el telfono celular tenga un precio cierto y
determinadas condiciones de entrega, nnanciacin y funcionamiento. El cliente
espera ms que un genrico, por lo tanto. ya empieza la comparacin entre
marcas.
el producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferenciar-
se. Cada empresa ofrecer su ventaja competitiva. que en un primer momen
to es ms de lo que el mercado 'espera' o est acostumbrado a recibir. Por
ejemplo. el servido de 'roaming automlico' de la telefonla celular. El producto
aumentado incrementa en el mediano plazo el nivel de producto [Link].
Basta que una empresa se diferencie para que el mercado comience a exigir-
les lo mismo a los competidores.
( 15) TIIWDOIIl. U,VITI, l'1arkeUng success tllfough dlfferenUaLlon of anyt/l/ng, Harvard
Business Revlew. enerofebrero de 1980.
78
CL/N/CA EMPRESARIA
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer
con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo,
telfono celular con radio y walkman incluidos?
La creatividad que muestre la oferta para armar el 'concepto producto' ser
definitoria para ganar un mercado. Muchas veces los mercados exigirn que
el marketing se ocupe de mostrar tangibllidad en l a Intangibilidad (promesa
de satisfaccin) que representa un producto ('6). Una prueba de esto son al
gunos detergentes o algunos cafs i nstantneos.
Tangible Intangible
Figura 3,8, Tanglbllldad de la Intangibilidad.
En estos ejemplos, los productos se hacen ms 'crelbles' usando un elemen
to tangible como los grnulos para corporizar la promesa simblica.
Otras veces la oferta se mostrar creativa recurriendo al viejo ejercicio de la
diversificacin que tan claramente modelizara ANso"" con su legendaria matriz
que juega con mercados y productos 'nuevos' y 'existentes' . Con esta herra
mienta pueden desarrollarse gran cantidad de ejercicios para conocer la cia
ve de un negocio. Tomemos el ejemplo conocido del champ Johnsons para
nios que, como todos saben, en realidad es usado por los adultos. Comn
mente suele analizarse este hecho como una accin ti pica de llevar un pro-
ducto 'existente' a un mercado 'nuevo'. Sin embargo, este razonamiento, Que
es lineal y comprobabie, no explica acabadamente la clave del negocio.
El concepto estratgico, analizando el negocio desde su clave simblica, es
que ahora ia empresa vende un producto 'nuevo' en un mercado "nuevo". SI
bien es cierto que el producto fsico es el mismo, se transforma en 'nuevo',
porque cuando el adulto lo adopta, pone en juego un vnculo sujeto-<lbjeto
muy profundo, que deriva de la imagen que recibe de un espejo que combl
( 16) WI WtSKY, op. elt. en nota (6).
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
79
na, probablemente, imgenes de la nmez, no hacer lagrimear (es decir, no
sufrir) , etc. La definicin del negocio es bsicamente simblica. Cada posIcio-
namiento es un 'nuevo producto' en cada uno de los segmentos a los que va
dirigido (17) .
Figura 3,9_ Matriz de Ansoff.
La clave del negocio implica entender lo latente y no solamente lo manifies-
to. El producto acta como soporte fsico de los complejos vlnculos que unen
a los consumidores con sus olros. La tarea del markeling estratgico es operar
rentablemente sobre la red simblica que vincula sujetos con objetos, en un
ciclo comercial permanente que depende del interjuego entre empresas y mer-
cados.
Empresa
Figura 3,10_ Ciclo comercial permanente {"J.
(17) Adaptado de WIU: SKY. op. cit . en nola (6).
(16) Adaptado de W'[Link]. op. cit . en nota (6).
80
CL/NICA EMPRESARIA
WILBNSKY depur la metodologa de anlsis estratgico de la clave de un neo
gocio al presentar su modelo de los 'tres productos en uno'. Cualquier pro
dueto o servicio son. en realidad. tres productos: un producto fsico (Pf) o
funcional que describe su composi ci n fsi ca. quimica y las funciones que
cumple. un producto imaginario (Pi) o simbli co que describe la solucin sim
blica al problema del espejo y que est ntimamente relacionado con la 'mar
ca' , y un producto econmico (Pe) o de que describe el costo del
producto y sirve para medir el valor de los otros dos productos (' 9). Los tres
productos se ubican en dimensiones diferentes. Cada producto utiliza di stin
ta tecnologi a. El producto fsico le pertenece al gerente de planta. El produc
to imaginario le pertenece al gerente de marketing. El producto econmico le
pertenece al gerente financiero. Para articular los tres y "producir" el negocio
hace falta un estratega (10). Este enfoque invierte la relacin causal comnmen
te aceptada que indica que el consumidor compra primariamente por las preso
taciones, asignando a la imagen un rol secundario. Dice WILBNSKY: "La gente
-compra- primero el producto imaginario, y porque compra el producto ima
ginario. se .lieva- el producto fsico" (" ).
Si el producto fsico no contiene ninguna promesa. es simplemente un con
junto de insumos quimicos que no motiva al consumidor para que compre.
Si el producto imaginario es simplemente una il usin que no se corresponde
con las funciones del producto. el consumidor se decepciona y no vuelve a
comprar. Si el producto econmico no contiene algn beneficio porque su
precio supera la satisfaccin que brindan los productos fsico e imaginario. el
consumidor no decodifica 'valor' en el producto y no compra. Por ejemplo, el
Peugeot 505 tiene una imagen de alto prestigio (Pi) que no le serviria para nada
si se rompiera el motor (Pf) o si tuvi era el precio de un Mercedes Benz (Pe) .
Otro ejemplo interesante que avala la hi ptesis de [Link] ocurre con un pro
dueto de alto contenido i maginario (Pi) como es el vino fino. En degustacio-
nes 'a ciegas' (el degustador no sabe cul vino est probando) el consumidor
argentino tiende a rechazar el vino francs (probablemente por su acidez). IEI
mismo vino que se vende en negocios especiali zados en el rango de los $ 50
por botellal El producto imaginario puede hacer que un producto parezca ms
'rico' .
Como conclusIn, el balance estratgico de un negocio se alcanza cuando los
compradores y los vendedores obtienen de ia suma de Pf + Pi un beneficio
Igualo mayor al precio Pe que tienen que pagar, siendo que este precio no
es simplemente el 'precio de lista' del producto, sino todos los factores eco-
nmicos que 'le cuestan' al consumidor para comprar ese producto. por ejem
(19) WII-"NSKY, op. cit. en nota (3).
(20) WILtNSKY. op. cit. en nota (3 ).
(21) W,LtNSKY, op. clt. en nota (3).
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
81
plo. estacionamiento. acceso, otras cosas que dejan de comprarse, etc. (ver,
en este mismo capitulo, Priclng) .
De acuerdo con P I T ~ R DRUCKf.R, cualquier posicin de liderazgo es transitoria y
de corta duracin. En el seno de una empresa, lo que sus directivos creen
saber acerca del cliente y el mercado probablemente sea ms errado que cler
too Lo que un cliente compra casi nunca es lo que la empresa cree que le est
vendiendo; por lo tanto. si est mal definido el negocio, van a estar tambin
mal definidos los competidores y los mercados. El consumidor piensa en tr
minos de beneficios y no de caractersticas del producto, de manera que lo
que la empresa piensa que es una gran caraclerlstica de su producto suele no
tener Importancia alguna para el consumidor (
2
).
b) COORDENADAS PRODUCTO-MERCADO
(A QUIEN SE LO VENDEMOS?)
Es ms Importante dominar un mercado, que tener una fbrica que funcione.
Si esto se hubiera dicho hace un siglo, hubiera sonado ridculo. Lo mismo de
ridculo que suena hoy cuando se dice al revs. De acuerdo con lo dicho en
el punto anterior, puede decirse que existe un mercado. cuando se cumple que
un grupo de consumidores decodifica favora'blemente la ecuacin:
PI + Pi ~ Pe
No sirve de nada tener un producto fabricado con las mejores materias pri-
mas y las mejores mquinas, o un servicio provisto por computadoras y cen-
trales telefnicas de ltima tecnologla, si no aparecen los clientes.
El concepto ' producto-mercado' es la combinacin de necesidades del con-
sumidor y satisfactores suministrados por los productos. El producto brinda
una funcin bsica que se corresponde con una necesidad del consumidor.
A su vez, el productor cuenta con diferentes tecnologlas para fabricar su pro-
ducto o servicio que le darn ventajas o desventajas estratgicas. Por ltimo,
existen diferentes grupos de consumidores que buscan los productos que
mejor se adaptan a sus necesidades. Estas son las tres variables Importantes
a considerar en el anlisis de los productos-mercados ("):
- las funciones del producto;
- las tecnologas utilizadas para producir estas funciones;
- los grupos de consumidores que conforman el mercado.
(22) PtTU DR1JCIW!. l'1anaglng for results. Wllllam Heinemann ed .. \964.
(23) NtSTOR BIlAI OOT, l'1arketlng total, Ed. Macchl, 1994.
82
CL/NICA EMPRESARIA
Podemos Imaginar un espacio tridimensional en el que interactan estas tres
variables. La ubicacin espacial de un producto-mercado depender de una
funcin. de una tecnologia y de un grupo de consumidores.
Funciones
r------- --+ Grupos consumidores
Tecnologfas
Figura 3,11. Producto-mercado ("J-
El pequeo cubo dibujado en el espacio corresponde a un producto-mercado
que tiene una detennlnada funcin para un determinado grupo consumidor y
que est 'producido' con una determinada tecnologia. El tnnlno 'producido'
.no se refiere nicamente a la tecnologa de produccin. sino que. por tratar-
se de un producto-mercado. tambin cuentan tecnologas de distribucin (ca-
nal es allernativos). tecnologlas de obtencin de los insumos. etctera.
Veamos un ejemplo simple. Nuestro producto-mercado en la figura 3. 1 1 es una
blrome. que queda detennlnada por las siguient es coordenadas: tecnologa = tin-
ta. funcin - escribr. grupo consumdor - habitantes de Ciudad Gtica.
Consideremos ahora un espacio de tecnologla variable. La funcin permane-
ce constante: escribir. y el grupo de consumidores tambin: habitantes de
Ciudad Gtica. Pero ahora ofrecemos tres t ecnologas distintas: tinta. lpiz
y tiza.
(24) el [Link] desarrollado en las si et e figuras siguientes es una adaptacin del
conocido modelo de A Ll.. que se encuentra en Deflnlng the business: Ihe startlng
polnl of strateglc plannlng. ed. Prenlice Hall. 1960.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
83
Funciones
.J----------...... Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,12. Espacio de tecnologfa variable.
SI variamos la funcin, tenemos un espacio de funcin variable. Ahora la tec-
nologa pennanece constante: tinta, y sigue siendo constante el grupo consu-
midor: habitantes de Ciudad Gtica. el mercado acepta en este ejemplo dos
funciones: escribir e impresionar.
Funciones
.J----------...... Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,13. Espacio de funcin varlable_
Por ltimo, si variamos el grupo consumidor, estamos en presencia de un
espacio de grupo consumidor variable. La tecnologa permanece constante:
tinta, y la funcin tambin: escribir. Pero ahora se atacan a dos grupos con-
. sumidores: habitantes de Ciudad Gtica y habitantes de Villachica.
84
CL/NICA EMPRESARIA
Funciones
r J ~ Grupos consumidores
Tecnologras
Figura 3,14. Espacio de grupo consumidor varIable.
Hemos variado las tres dimensiones. observando las distintas posibilidades de
obtener productos-mercados. En un espacio de tecnologia variable. el nego-
cio puede consistir en vender elementos para escribir de tinta. lpiz o tiza a
los habitantes de Ciudad Gtica. En un espacio de funcin variable. el nego-
cio puede ser elaborar dos marcas diferentes de laplcera de tinta para los
habitantes de Ciudad Gtica. una para escribir todos los dras en la oficina y
otra para Impresionar cuando se firma un documento Importante. En un es-
pacio de grupo consumidor variable. el negocio puede consistir en vender
lapiceras en Ciudad Gtica y Villachlca. Qu hace que un empresario se de-
dique a uno u otro negocio? Una vez que toma conciencia de su producto-
mercado. puede elevar su visin y redefinir los postulados bsicos de su neo
goclo. Es decir. su misin.
Qu pasa cuando se varian dos dimensiones simultneamente? En este caso
lo que se tiene es una Industria.
~
......-..
TecnaIogr...
Figura 3,15. IndustrIa.
-- .... -
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
85
Siguiendo con nuestro ejemplo, la industria basada en la tecnologia podria ser
la industria de las lapiceras, la industria basada en el grupo consumidor po-
dra ser la industria de la escritura en Ciudad Gtica, y l a industria basada en
las funciones podra ser la ndustra de la ostentacin a travs de elementos
para escri blr.
El modelo se completa con el concepto que define la base del anlisis de
negocios, que es el concepto de 'sector Industrial ', que se obtiene al variar
simultneamente l as tres dimensiones.
Funciones
}------. Grupos consumidores
Tecnologas
Figura 3,16. Sector industrial.
El sector industrial de nuestro ejemplo es el sector de la escritura en general.
Una empresa compite con otras en un sector industrial, construyendo en su
portfolio las llamadas ' unidades estratgicas de negocio', que son, de acuer
do con nuestro modelo, particiones tridimensionales que se recortan en el es
pacio, variando de acuerdo con la definicin arbitrarla de cuantas funciones,
cuantas tecnologias y cuantos grupos consumidores se quieren atender.
86
CL/NICA EMPRESARIA
Funciones
r---------.... Grupos consumidores
Tecnologras
Figura 3, 17. Unidad estratgica de negocios.
La definicin de esta unidad estratgica de negocios, siguiendo con nuestro
ejemplo, seria la siguiente: lapice ras comunes en Ciudad Gtica y en Villachica,
pero adems en esta ltima. tambin lpices comunes y lapiceras sofisticadas.
Hemos migrado de la nocin de "productomercado" al macroconcepto de
"sector industrial ". Una PyME que quiere crecer (comportamiento osocangu
ro, ver cap. 1) comienza con un productomercado y va agregando particiones,
es decir, armando unidades estratgicas de negocios, hasta inclusive expan
dirse totalmente y operar en todo el sector industrial. En realidad, cualquier
empresa puede redefinir su negocio completamente, al identificar su industria
o su sector industrial , a partir de su producto-mercado.
Esta redefinlcln, que depende bsicamente de la habilidad gerencial de la
empresa, puede significar un cambio de proporciones en su performance.
Un ejemplo interesante es el de la revista Apertura. contada por su propio
fundador-director. GABRIeL GRlfPA:
'En el ao '9:3, cuando decidimos armar nuestra estrategia de crecimiento,
pas algo extraordlnaJ1o en nuestro negocio. Contratamos a una consulto-
ra americana. la Sra. JIW1r:rre LAoeMAN, que trabaj muchos aos en la revis-
ta Time. y despus de trabajar unos cinco meses analizando nuestra com-
paia. nos hizo una especie de radiograFa clinlca de loda la empresa y nos
dijo -Seores. Uds. estn absolutamente equivocados. Uds. piensan que son
editores. y yo les aseguro que Uds. no son editores-o Nosotros replicamos
diciendo que hadamos periodismo. Imprlmiamos papel y editbamos una
revista. Esa era la dennlcln de un editor. -Es verdad. diJo JtANerre. una parte
de su empresa debe segui r siendo editorial. pero Uds. estn en otro nego-
cio, que se llama la Industria de las tres E (ejecutivo. educacin, entretenl-
mlento)-. Este era el negocio en el que siempre hablamos estado sin saberlo.
Nunca nadie nos lo habia explicado y a partir de reconocerlo. JtANr:rre nos
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO 87
hizo cambiar toda la compaia. cambi la empresa. cambi el concepto.
cambi el manag mento cambiaron las reas de negocios. cambi la forma
en que encarbamos los negocios. Deddlmos hacer las ediciones especia
les para aumentar la rotacin del ciclo publicitario y lanzar otro titulo edl
torlal . La City. dlverslncndonos horizontalmente. 0
D e s p u ~ s a partir de una marca paraguas como Apertura. aprendimos que
a ese mismo pblico que quiere hacer carrera. que quiere estudiar en el ex
terlor. que quiere cambiar el auto y al que le estbamos vendiendo una re
vista. tambin le podiamos vender otras cosas. Por <;jemplo. seminarios. con
gresos. capacitaci n <;jecutiva (tapes. libros). y asi se nos abri el panora
Ola y nos dimos cuenta que habia toda una nueva rea de negocios que no
estaba mas explotando. y que podla utilizar a la revista Apertura como un
canal de comercializacin. Para hacer esto. tuvimos que decidir entre lan
[Link] una nueva divisin de negocios desde Mlnd Opener (empresa que edl
ta Apertura) o crear una nueva compaia. finalmente nos decidimos por esto
ltimo y creamos Ml nd Tralner. Trajimos a MARCOS O'BtRTI que era el gerente
de marketing de Appl e Computers en la Argentina para que gerencle la
nueva compaia. Mlnd Trainer tiene tres reas: un rea de educacin para
<;jecutlvos que ti ene un joint venture con AMA (American Management As
soclatlon). un area de entretenimientos para ejecutivos que organiza cert
menes de simulacin de negocios para todos los gerentes que quieran Ins-
cribirse y un rea de exposiciones que en la actualidad organiza tres even
tos: franchlsing Conference &: expo. M6A fORUM para estudios de posgra
do y Wlndows World que viene siendo el evento de mayor Importancia en
telecomunicaciones e Informtica que se realiza en la Argentina. La slner
gla que se logra entre ambas compalilas es Impresionante. Y todo porque
un dla alguien nos redennl el negocio: (2))
Otro caso Interesante para el anlisis en este contexto es el de Mastercard.
contado por su gerente de marketi ng. FeRNANDO PeTRoNI. al presentar el plan
estratgico para el '95:
"f.1 anlisis del mercado y la competencia nos permitieron sacar las slgulen
tes conclusiones generales para el escenario prximo: el entorno polltlco y
econmico se presentaba favorabl e para el desarrollo del negocio. era de
esperar una disminucin de la rentabilidad del sector que deberla campen
sarse con mayor volumen. el usuario revalorizarla los servicios de su tarje
ta estableciendo una nueva ponderacin basada en el valor simblico y la
utilidad dejando atrs las ventajas nnancieras. el segmento de tarjetas in
ternacionales presentaba las mayores oportunidades de crecimiento. por
estar dirigidas a un pblico que en mayor medida no se verla afectado por
la situacin econmica y que demandaba nuevos parametros de referencia.
Visa constituira nuestra mxima amenaza desafiando nuestro liderazgo. y
por ltimo. una Intensa competencia en el sector. en los canales de dlstrl
budn a los que nos dlrigiamos y en el comercio en general . estimando que
(25) Tomado del caso Apertura. conferencia dictada por O"R"L O., .. A Y CARLOS Co-
LOMBO en el marco del ciclo "Los casos de la Universidad". Universidad de Congreso. Men
doza. Argentina. Junio de 1995.
88
CL/NICA EMPRESARIA
esto seria benencloso para nuestro desarrollo. De acuerdo a este pronstl
co, ruamos un plan estrattgico para los prximos tres aos. f:n primer lu
gar decidimos redefinir nuestra misin: mb que liderar el mercado de tar
Jetas de crtdito decidimos convertimos en la mayor empresa administradora
de medios de pago. Definimos una segmentacin horizontal en tres merca
dos: ei de prestigio y altos ingresos. el de la runcion IIdad e ingresos me
dios. y el de no usuarios actuales e Ingresos baJos. en cada uno de estos
segmentos competlriamos con marcas dlrerentes: [Link] en el prime
ro. Argencard en el segundo. y para el tercero emprendimos el desarrollo
de un nuevo producto. la tarjeta Llder. A Visa decidimos atacarla con una
estrategia sandwiCh. posicionando arriba a Mastercard y abaJo a Argencard
comprimiendo asl su desarrollo por prestigio y practi cidad. De acuerdo a la
cibica matriz dei Boston Consulti ng Group. decidimos pasar a Mastercard
de una posicin de alto atractivo y baJa penetracin (Incgnita) a una posl.
cin de alto atractivo y alta penetracin (estrella) . para lo que deberlamos
hacerla crecer a promedios superiores a los del mercado. en cuanto a Ar
gencard la consideramos en la cibica posicin de vaca leChera capitalizando
su rendimiento. siendo las expectativas de crecimiento similares a las del
promedio del mercado: (lO)
Como se observa. especialmente en este ltimo caso, la correcta definicin
del negocio permite una fcil Identificacin de la competencia y la consiguiente
rormulacln de la estrategia competitiva. de la que nos ocuparemos ms ade
lante. Pero antes que eso. es necesario analizar las distintas fuerzas compeU
tlvas que innuyen en ese sector Industrial que acaba de definirse.
c) DIAGNOSTICO COMPETITIVO
(POR QUE NOS ELIGEN A NOSOTROS?)
El anlisis del sector Industrial en el que se Inserta el negocio es de Impor
tancla crucial para el ~ x t o del mismo. Es necesario observar todos los esla-
bones. porque hay una tendencia natural a asumir que todos los eslabones de
la cadena de valor agregado funcionan correctamente. Se puede plantear una
analogla total con un equipo de audio: la calidad final del sonido no puede
ser mejor que el peor de los componentes que constituyen el equipo. Un lec
tor digital no se luce sin buenos parlantes. SI el negocio puede fracasar por
que algn eslabn no nos merece la suficiente confianza, entonces es mejor
repensar el negocio, saltear ese eslabn o. si es posible, ocuparlo nosotros.
Nuestra empresa no solamente debe fijarse en su performance Interna. sino
tambin. y muy especialmente. en todas aquellas fuerzas eJltemas en las que
se est confiando Implcitamente, Por ejemplo. si el negocio depende de las
lineas telefnicas. stas pueden no ser connables en algunas reas geogrncas,
(26) Tomado del caso Mastercard, presentado para los premios Mercurio '94. en "
Asociacin Argentina de Marketing.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
89
Esto que yo llamo el 'sndrome de la confianza implcita' ha probado ser lapi-
dario en muchos negocios impecablemente definidos. En quin se confia
implcitamente si el negocio es la distribucin de pizza a domicilio, un correo
privado o la venta de tiempo compartido?
En todos los casos, un correcto anlisis del sector industrial ayudar a siste-
matizar la problemtica del negocio. PORTeR ha sido, sin duda, el ms
grande analista de estas cuestiones, y sus modelos siguen cautivndonos por
su simplicidad y eficacia.
Segn PORTeR, el atractivo de un sector industrial es el determinante fundamen-
tal de la rentabilidad de una empresa. Para entender ese atractivo. es nece-
sario analizar cinco fuerzas competitivas que lo definen (27). El objetivo de una
unidad estratgica de negocios en un sector industrial es encontrar una posi-
cin en dicho sector en la cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. (Ver en el cap. 5 una discusin
ms amplia de este tema.)
Esas cinco fuerzas son:
Competidores existentes. Hay una rivalidad entre las empresas existentes
en el sector, que influencia bsicamente al precio, la inversin, el produc-
to, la publicidad y la fuerza de ventas.
Clientes. Existe un poder de regateo de los compradores que influencia
bsicamente al precio y la Inversin.
Sustitutos. Existe una amenaza de productos sustitutos (que son los que
cumplen una misma funcin para los clientes pero se originan en una tec-
nologia diferente; ver modelo anterior de coordenadas producto-mercado).
que influencia bsicamente al precio.
Proveedores. Existe un poder de regateo de los proveedores que influen-
cia bsicamente al costo de los insumos.
Potenciales entradores. Existe una amenaza de entrada de nuevos compe-
tidores que pone un lmite a los precios y "formatea" la Inversin de en-
trada.
La mezcla de estas fuerzas da una resultante que hace atractivo o no entrar
al sector, ya que al tener Influencia directa sobre los precios, los costos y la
Inversin requerida para entrar y mantenerse, en deflnltlva determinan el re-
torno de la inversin.
Las cinco fuerzas competitivas dan forma a la estructura del sector industrial.
Esta tiene elementos estructurales que la caracterizan, que a continuacin se
describen.
(27) El dslco modelo porterlano est expuesto en MICtlAeL PORT", CompetItlve stra-
legr. The Free Press, 1980.
90
CL/NICA EMPRESARIA
Barreras de entrada. Son obstculos para el Ingreso de nuevos competi
dores. Por ejemplo. economlas de escala. diferenciacin exclusIva de pro
ductos. identidad de marca. costos cambIantes. requerimIentos de capl
tal . acceso a los canales de dIstribucin. ventajas de costo exclusIvas.
curva de aprendizaje exclusIva. acceso a insumos vitales. diseo de pro-
ducto a bajo costo exclusivo. polticas de gobierno. posibles represalias.
etctera.
Determinantes de la rivalidad. El sector industrial tiene una determInada
'cultura' forjada por todos los competidores Intervinientes. Esta cultura
depende del crecimiento del sector. de los costos fijos. de la magnitud del
valor agregado. del sobrestock Intermitente. de la identidad de marca. de
los cambios de costos. de la concentracin o fragmentacin del sector. de
la complejIdad tpica para elaborar el producto. de los riesgos corporati
vos. de las barreras de salida. etctera.
Detenninantes del poder de proveedores. Son los factores que en mayor
o menor medida hacen que los proveedores puedan manejar el negocio.
Por ejemplo. diferenciacin de insumos. costos cambiantes. presencia de
insumos sustitutos. concentracin o fragmentacin de proveedores. impor-
tancia del volumen de compra. costo en relacin con la compra total del
sector. Impacto de los Insumos en el costo o en la diferenciacin. ame
naza de Integracin hacIa adelante en relacin con la amenaza de Integra-
cIn hacia atrs por las firmas del sector. etctera.
Detenninantes de la amenaza de sustitucin. SOn los factores que pueden
hacer desaparecer un sector desde la demanda. Por ejemplo. los precios
relativos de los sustitutos. el cambio de los costos en el sector o en los
sustitutos. la propensin del cliente a sustituir. etc. (ver cap. 5) .
Determinantes del poder de dientes. Son los factores que en mayor o menor
medIda hacen que los clientes puedan manejar el negocio. Por ejemplo.
concentracin de clientes versus concentracin del sector. volumen de
compras. costos cambiantes del cliente versus costos cambIantes del sec-
tor, Informacin de clientes. habilidad de integracin hacia atrs. exIstencia
de buenos productos sustItutos. precio. diferencias de producto. Identidad
de marca. impacto sobre la calidad y las prestaciones del producto. mr-
genes del cliente. incentivos del que decide la compra. etctera.
Las tendencias ms importantes de un determinado escenario son las que
afectan a las estructuras industrIales. Los cambios estructurales son fuentes
de grandes oportunidades de negocios.
Entender la naturaleza del negocIo significa 'navegar' (usando el neologismo 'in-
temetianoi por los elementos estructurales del sector industrial. una vez que lo
hemos identificado con la metodologia de las coordenadas producto-mercado.
Si las cinco fuerzas competlUvas mencionadas y sus elementos estructurales
fueran slo funcin de caracterlsticas intrnsecas del sector industrIal. entono
ces la estrategia de un empresario consistira simplemente en elegir el mejor
sector Industrial y entender el funcionamiento de las cinco fuerzas mejor que
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: oEFINICION DEL NEGOCIO
91
los otros competidores (lo cual no es poco) . Pero esto, aunque es muy impor-
tante, no es suficiente. Cualqui er empresario, a travs de sus acciones, pue-
de influenciar las cinco fuerzas y cambiar la estructura del sector, lo cual puede
aumentar o destruir la rentabilidad del mismo ('a).
El empresario, para t rminar de definir su misin, debe entender cmo con-
tribuye cada una de las cinco fuerzas compelilivas al valor que percibe el clien-
te. Desde el punto de vista del mercado, el sector Industrial y su alraclivo
determinan cuntos competi dores se acercarn a aumentar la oferta y cules
sern los esfuerzos empleados para derribar las barreras de entrada que se
hayan l evantado.
Entonces, cuando se t rata de moslrar una ventaja frente a un compelldor,
PORnR define el concepto de 'estrategia genrica'. Aunque hay muchas forta-
lezas y debilidades que una empresa puede exhibir frente a sus competido
res, hay dos y slo dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una
empresa: bajo costo o diferenciacin. Cruzando estas dos ventajas competi-
tivas con el alcance de la estrategia de la empresa, se obtienen tres estrate-
gias genricas que las empresas deben seleccionar para posicionarse en un
sector industrial y obtener una performance por encima del promedio.
Mercado
amplio
Mercado
pequeo
1. LIderen
costo en el
mercado
2. LIderen
3b. LIderen
Figura 3,18. Estrategias genricas ('").
(28) POKn op. clt. en nota (27).
(29) MIO ... tL PO'TU. Compe/lUve advantage, The Free Press. 1985. Este libro es ma
tenal de consulta permanente. Cada una de las estrategias genricas est ampliamente
desarrollada en varios capitulas.
92
CL/NICA EMPRESARIA
Elegir una sola de estas estrategias es la mdula de la misin de una empre
sao Ser de todo para todos es asegurarse ia mediocridad estratgica y una
performance por debajo dei promedio.
Siendo lider en costo y eligiendo una estrategia de precios adecuada (ver m<1s
adelante. en este mismo captulo. Pric/ng) la empresa tendr un alto retorno.
Sin embargo. un lider en costo no debe desconocer la diferenciacin que
puedan tener los competidores. Si su producto no es percibido como compa
rabie al de los competidores. el lider en costo se ver obligado a bajar los
precios para aumentar sus ventas. y de esta manera arruinar su ventaja como
petitlva. Pareciera que en estos tiempos. la diferenciacin manda sobre el
costo. La estrategia de bajo costo fue muy ventajosa en los periodos de de
mandas mayores que las ofertas (ver figura 1.2) de l as dcadas del '70 y ano
terlores. Las firmas invertlan grandes sumas en infraestructura de planta y de
esta manera reducian sus costos por economas de escala. Pero hoy parece
ms adecuado lograr valor para los clientes diferencindose de los competi
dores.
La diferenciacin consiste en ser nico en alguna dimensin muy valorada por
los consumidores. El premio por esto es el premum prlce. Puede ser por al
guna caracteristlca flslca del producto. por su marketi ng. por la forma de dis
tribucin utilizada. por la disponibilidad de repuestos. etc. El premium price
debe exceder el costo extra en que se incurre por esa diferenciacin.
Si una empresa no se define en elegir una sola de las estrategias genricas
mostradas en la figura 3.18. est, de acuerdo con la definicin de PORTI:II. pe
gada en el medio'. y su performance va a ser mediocre. Las compaas que
no piensan estratgicamente suelen estar 'pegadas en el medio'. queriendo ser
de todo para todos. Este suele ser un peligro en el que cae una empresa exi
tosa. que tiene una buena estrategia genrica bien definida. y que empieza a
crecer y la descuida. diseando una mala estrategia de expansin. En esos
casos. lo recomendable es que la empresa arme nuevas unidades de negocios
(coordenadas producto-mercado); cada una puede emplear una estrategia ge
nrica diferente,
En condiciones normales. el liderazgo en costos y l a diferenciacin son anta
gnicos, El solo hecho de diferenciarse Implica aumento de costos (30).
Algunas veces las empresas son diferentes. pero no diferenciadas. porque son
nicas en algn concepto que el consumidor no val ora (Iel colmo de la ton
terial). La diferenciacin bien Implementada posibilita manejar un premium
price o vender m<1s productos a un precio dado. o lograr beneficios equlva
lentes como la lealtad del consumidor durante periodos de recesin.
(30) Po"",,, cita algunas excepclones en Competitive advantage. como Interrelacio-
nes. innovaciones Impresionantes. e t c ~ t e r a
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
93
Al respecto MARIO HAIQUeL sentencia: hay que fijarse en la rentabilidad de los
mercados a travs de la diferenciacin. ms que en el aumento de la factura-
cin potencial. para lo cual es necesario entender y desarrollar el concepto de
"productividad comercial". que se logra a travs de alguna de estas cuatro va-
riantes:
vendiendo ms a un costo dado. o
vendiendo lo mismo a un costo menor. o
haciendo crecer las ventas a una tasa proporcionalmente mayor a la tasa
en que se Incrementan los costos o
disminuyendo los costos a una tasa proporcionalmente mayor a la tasa de
aumento de l as ventas (31) .
Con el anlisis de estas tres cuestiones (a). b) y cJ) . puede definirse la misin
de la empresa y continuar con los siguientes pasos de la definicin del nego-
cio.
TERCER PASO: lA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La mayoria de los entrepreneurs deben resolver una importante cuestin cuan-
do llegan a este punto: si prefieren ser un pez gordo en un estanque peque-
o y luego aumentar el tamao de ste. o ser un pez pequeo en un gran
estanque. Para resolver este dilema. es necesario relacionarse con la compe-
tencia. hacia arriba o hacia abajo. y no lanzarse como si la competencia no
exIstiera. En estos tiempos. ms que nunca. la mente de los consumidores no
tiene espacio para lo nuevo y lo diferente. a menos que lo relacione con lo
que ya existe. Relacionarse con la competencia liene tambin otro efecto fa-
vorable: uno aprovecha todo lo que ya hizo el competidor. El clsico ejemplo
de Avis. la compaia de alquiler de autos. es muy explicativo. 'Avis es el n-
mero 2. Por qu venir con nosotros? Porque nos esforzamos ms'. Lo impor-
tante no fue decir que se esforzaban ms. porque eso lo dice todo el mundo.
Lo verdaderamente Importante fue decir que eran los nmero 2. Avis comen-
z a ganar dinero a partir de este momento. y sigui as! hasta que fue vendi-
do a la ITI. porque reconoci su posicin frente a Hertz y no lo atac frontal-
mente (.2). Es necesario esforzarse. pero hay que 'esforzarse inteligentemen-
te'. SI tan slo esforzarse ms fuera el secreto del xito. sera bastante fcil.
Avis no gan dinero porque se esforz ms. sino porque ocup un lugar ex-
plcito en la oferta.
(:51) Tomado de una conferencia dictada por MMIO en la Universidad de
Congreso. Mendoza. octubre de 1995.
AL RltS Y JACK TftOUT. Posidonamlento. McOraw-HtII. 1986.
94
CL/NICA EMPRESARIA
La estrategia competitiva se encarga de ordenar los componentes de una de
ias cinco fuerzas competitivas de POKTeR: la de los competidores directos.
Ocurre que en todas las estructuras industriales de competencia impeecta
o monoplica (ver figura 1.5), siempre existen un nmero 1, un nmero 2, un
nmero .3 y varios nmero 4. Para 'esforzarse inteligentemente' es necesario
ocupar una de estas posiciones, anuncirselo al mercado, y hacer lo que hay
que hacer en esa posicin y no otra cosa; si no, los esfuerzos se diluirn.
La definicin de la misin incluia la delimitacin de las llamadas 'unidades
estratgicas de negocios' (ver Clgura .3, 17), Y son stas las que compiten. Por
lo general, una empresa disea unidades estratgicas de negocios que como
pilen con la misma estrategia, aunque es comn encontrar que una empresa
tiene una estrategia para una unidad y otra estrategia para otra unidad de su
portfolio.
Las claves en la distincin de ser el nmero 1, nmero 2, nmero .3 o los
nmero 4 son la participacin en el mercado, por un lado, y la voluntad de
ser lo que se es, por otro. Nadie puede ser IIder si no quiere serlo. Eso expll
ca por qu muchos entrepreneurs que aparecen en el mercado con una inno-
vacin espectacular, ganando grandes cuotas de mercado en poco tiempo,
pierden su posicin a manos de sus competidores o venden su compaia.
El lder ostenta la mayor participacin en el mercado, pero el retador (nme
ro 2) suele estar cerca. El seguidor (nmero .3) no est tan cerca del nmero
2, y finalmente los guerrilleros o especialistas (nmero 4) estn bastante le
jos, individual o colectivamente. Esta es una radiografa bastante comn en
los mercados, aunque cada uno tiene sus particularidades.
La estrategia competitiva es altamente dependiente del 'Instinto asesino' del
dueo de la empresa. Cualquiera sea su posicin, el entrepreneur empuja a
toda la organizacin hasta donde quiere llegar. Como en cualquier posicin
se puede tener una empresa rentable, cualquier posicin elegida para las
coordenadas producto-mercado en cuestin es peectamente vlida. Depen
diendo de los distintos sectores Industriales se observarn estrategias ms o
menos 'sangrientas' . Tomemos por ejemplo a dos sectores muy 'calientes' en
estos tiempos: las telecomunicaciones y el supennercadlsmo, Es muy proba
ble que en ellos encontremos muchos entrepreneurs que quieren ser nme
ro l . La batalla desencadenada en el SUlcon Valley a raiz del desarrollo de
software que est pennitiendo a gran parte del planeta Interconectarse a tra
vs de una entidad sin forma y anrquica conocida como Internet, y que des-
plaza a la flIosofia lradicional de programas que slo corren en algunos siste-
mas operativos y que por lo tanto Impiden la interconexin, promete tan al
tas ganancias a los actores que hace que solamente se acerquen los que es-
ln dispuestos a matar o morir (en el SlIicon Valley circula un chiste: 'En qu
se diferencian Jurassic Park y el Silicon Valley? En que uno es un lugar habl
tado por monstruos salvajes y sanguinarios que se despedazan entre si. y el
otro es simplemente una pelcula'). La batalla entre carrefour y Wal Mart, apeo
nas desatada en nuestro pais, promete una guerra larga y una revolucin en
los sistemas de distribucin del pas. por dems obsoletos.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINlCION DEL NEGOCIO
95
En otros sectores. como por ejemplo el de la construccin y la decoracin. o
el comercio minorista. por citar slo dos. la batalla no es tan encarnizada.
aunque no por eso los actores deben descuidarse o dejar de plantearse qu
porcin del mercado quieren.
SI bien es cierto que la estrategia competitiva depende de la personalidad del
entrepreneur y del sector donde se desarrolla. hay ciertas premisas bsicas que
cada una de las cuatro categorias debe aplicar.
Qu debe hacer el nmero l? Ocuparse de hacer crecer la torta. porque sien-
do el IIder. crecern sus ventas si cada vez hay ms clientes que compran su
producto. No debe ocuparse directamente de la competencia (el lder no mira
hacia atrs) aunque cualquier accin que se considere peligrosa por parte del
retador (nmero 2) debe ser bloqueada de inmediato. Cules acciones son
peligrosas? Para eso est el estratega. que est mirando el laberinto desde
arriba. BILL O"'TeS deberia haber desarrollado los programas Mosale o Netsca-
pe que son los que hoy permiten "navegar" por Internet. antes que otro lo
haga. El rey del software est hoy seriamente amenazado por M"'Rc ANOReeseN
y su violenta patada al tablero del sector Industrial de la programacin de com-
putadoras (").
Lamentablemente. el peor enemigo que tienen los nmero I suele ser su pro-
pia omnipotencia. Los nmero I inteligentes dejan que los competidores les
ayuden a agrandar el mercado (trataremos este tema ms en detalle en el cap. 5.
Competencia). Un ej emplo de esto es la telefonia celular en la Argentina. El l-
der Movicom vio crecer sus ventas espectacularmente cuando ingres Miniphone
al mercado. El IIder. como estrategia. puede dejar coordenadas producto-mer-
cado sin explotar (dejar la pelota picando) para que otro se beneficie. aprove-
chando esta accin para impulsar su negocio. sin invertir un peso.
La consigna general del nmero 1 es defenderse. Lleg a la cima y debe pro-
teger su posicin. Si bien es cierto que Coca-Cola posee el 47 % del market
share de gaseosas en el nivel mundial. contra un 17 % de su archienemlgo
Pepsl. el CEO de The Coca-Cola CO . ROBIIRTO OOlzuer .... se encarg de dejar en
daro que "ya no nos medimos en una manera tan angosta". As. la empresa ~
[Link] sobre cul es el share que es necesario seguir de cerca: el "stomach sha-
re". es decir. la cantidad de IIquldos que entran en el estmago por dia so-
bre un total calculado de 64 onzas -o casi 2 litros dlarlos- en una poblacin
mundial de 5.700 millones de personas. Con magras 2 onzas diarias. apenas
un .3.1 % del total de IIquidos Ingeridos. el crecimiento potencial es enorme.
O infinito. OOlzuer ... ironiza: "El dia en que las canillas de la pileta de la cocina
sean usadas' para lo que Dios quiso que fueran usadas. entonces tendremos
un mercado de gaseosas maduro" ( ') .
(:5:5) "Hlgh proOl e: Mare Andreesen". revista Apertura. N' 58. noviembre de 1995.
(:54) Revista Apertura. N' 64. noviembre de 1996.
96
CL/NICA EMPRESARIA
Qu debe hacer el nmero 27 El nmero 2 es el agresivo. Tiene que destro
nar al nmero l. Si no se comporta de esta manera. su posicin va a ser r
pldamente ocupada por otro que viene desde atrs. Por eso el nmero 2. a
diferencia del nmero l . tambin tiene que disparar tiros para atrs. Cmo
debe hacerlo? Debe descubrir cul es ia debilidad que encierra lo que pare-
ce ser la fortaleza del lider. y ahi destinar todos los recursos ("l. Aprovechar
la fortaleza del contendiente para usarla a favor propio es la idea rectora del
arte marcial conocida como yudo. El nmero 2 aprovecha el mercado abierto
por el nmero 1 y desde all lanza su ataque. porque quiere ser el nmero 1.
Netscape. el software que permite interconectar computadoras independien
temente de su sistema operativo. ataca a la gran fortaleza de Microsoft que
es desarrollar sistemas operativos que obligan a quienes los usan a conectar
se entre si. Netscape muestra as su agresividad pero. para poder llevar a cabo
su estrategia. necesit que alguien antes. Microsoft. le abriera el camino de
sarrollando los sistemas operativos.
Cuando en 1986 ingres en la Argentina McDonalds. el mercado del fast food
era una curiosidad. Diez aos despus. el consumidor acept en su amplia
mayora a este nuevo sector industrial. en ei que Burger King hoy despliega
su estrategia retadora.
La consigna general del nmero 2 es atacar. No est en la cima. pero no est
tan lejos. y quiere llegar. Nadie en su sano juicio le va a hacer las cosas sen
cillas. ni desde atrs ni desde adelante.
Qu debe hacer el [Link] j7 Mirar cmo se pel ean el nmero 1 y el nme
ro 2. y detectar qu posiciones dejan ellos de ocupar. precisamente por es-
tarse peleando. Los nmero 3 suelen ser grandes estrategas. El nmero 1 y
el nmero 2 hacen el gasto de desarrollar el mercado. y el nmero 3 ocupa
posiciones que en ese desarrollo quedaron desatendidas. Pero tiene un grao
ve problema: hay varios nmero 4 queriendo estar donde l est.
Es Interesante observar al sector superrnercadista en la Argentina. Si bien es
cierto que Wal Mart acaba de entrar en la fiesta. creo que es lgico conslde
rarlo como el nmero 2 natural y con grandes posibilidades de pelearle a
Carrefour el primer lugar. En esa batalla aparece un gran seguidor. Norte. que
ocupa un nicho de consumidores de mayor poder adquisitivo. Algunos peno
sarn tambin en Disco y en Jumbo. y esto. en realidad. 10 que hace pensar
es que probablemente no haya un claro nmero 3. lo cual es una gran opor
tunidad desde el punto de vista del marketing. en lo que respecta a atender
a ese segmento superior que tambin hace sus compras en supermercados.
Otro caso interesante se da en el sector del fast rood. Como dijimos anterior
mente. McDonald's cre el mercado en el pais y provoc el ingreso de su ad
versario tradicional. Burger King. Algunos competidores nacionales se acerca-
(:55) AL RJ[S Y JACK TROur. MarkeUng warfare. McGrawHIII. 1986.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
97
ron al negocio. Gazebo ha desarrollado el concepto de cadena de negocios de
fast rood atendidos por camareras. Ocup un segmento no explotado por el n-
mero 1 y el nmero 2, y es el claro nmero 3 como cadena de comida rpIda.
La consigna general del nmero 3 es flanquear. No le Interesa la cima, pero
est atento a la lucha por el primer lugar, primero porque esa lucha abre gran-
des ventanas de oportunidad y segundo, porque si el nmero 2 se ' manca',
l tendr que ocupar ese puesto. SI no, otro lo har.
Qu debe hacer el nmero 47 Por lo general, la palabra 'guerrl11ero' tiene
connotacIones negativas. Por eso prefiero usar la palabra 'comando' . Un n-
mero 4 es un gran conocedor del terreno y est altamente entrenado para
ocupar una posicin y hacerse muy fuerte en ella. El comando es el tfpIco
gerente de una corporacin que, oyendo el llamado InterIor de su pasIn en-
trepreneur, la abandona y organiza a su propio ejrcito.
El nmero 4 no est nunca solO; siempre hay varios nmero 4, todos altamen-
te entrenados y todos con sed de victoria. La batalla en este nivel suele ser tan
sangrienta como en la lucha por el primer lugar. Los distintos competidores
utilizan tcticas del tipo 'todo vale'. Quin es el que ms siente estos ataques?
Pues el nmero 3, porque los nmero 4 quieren su posicin. En realidad, los
nmero 4 se sienten capacitados para llegar a ser el nmero 1, pero por algn
lado tienen que empezar. Muchos nmero 4 encontrarn que la posicin que
han logrado es tan slida que se convierte en una pieza apetecible para los
Jugadores principales, y sern presa del ' acoso comprador' de una corporacin.
la mayoria de las empresas de alta tecnologa del Silicon Valley nacieron como
nmero 4. Esto es tipico de los sectores 'calientes', por la alta migracin de
personal superior entre las companlas, que al final hace que los generales
renieguen de su propio gobierno y lo ataquen como comandos.
Un caso interesante se da en la Argentina con las compaias petroleras. La
fusin de tres poderosos nmero 4 para formar EG3 (Isaura. Puma y Astral ge-
ner el cambio revolucionarlo del sector. en el que las grandes. YPF. Shell y
Esso. se vieron obligadas a rearmarse y reconsiderar sus estrategas.
la gran mayora de las empresas del mundo son nmero 4. En el sector all,
mentlcio esto se nota claramente. Hay empresas gigantes como SanCor. La
Serensima, Gndara, pero hay ms de 2.000 fabricantes de queso. todos de-
fendiendo su posicin y ganando dinero.
La consigna general del nmero 4 es reducIr el campo de batalla. SI quiere
superioridad de fuerzas. tiene que elegir un nicho y hacerse fuerte ah!. Los
comandos tienen cdigos de supervivencia muy particulares. Son pequeos
y. si quieren ser poderosos. tienen que dirigir sus ataques cuando menos lo
est esperando el adversario. Y los adversarios de los nmero 4 son todos.
cada uno elegir a quien quiere atacar. Hay una vieja reflexin atribuida a MAo
Tse TUNO: 'El enemigo avanza. nosolros retrocedemos; el enemigo acampa.
nosotros merodeamos; el enemigo se cansa. nosotros atacamos; el enemigo
retrocede. nosotros acosamos' .
98
CLINIGA EMPRESARIA
Como se observa. en la definicin de la estrategia competitiva. hay una con
sideracln muy Importante: ms importante que el tamao propio es el tama
o de la competencia. La estrategia competitiva se basa en ajustar las fuer
zas propias en relacin con la competencia. De acuerdo con Ru:s y TRoltT. de
cada cien empresas de un sector. una es lider. dos disputan el segundo puesto.
tres disputan el tercer puesto y noventa y cuatro son nmero 4 ("'). Tambin.
segn estos autores. en el largo plazo cada sector se vuel ve una carrera entre
dos competidores. Por eso es tan importante considerar la estrategia de ingre
so. que es el sigui ente paso en la definicin del negocio. Qu pasa cuando en
un sector no existe un lider. o las posiciones no estn claramente definidas?
Esta es una situacin altamente inestable. y depende de una simple a'ccin de
marketing por parte de cualquier competidor para que el mercado se oriente
rpidamente. Lo que suele ocurrir. en realidad. es que cuando se detectan
estas situaciones de indefinicin en sectores que prometen ser rentables, una
empresa Internacional aparece y se queda con la posicin del lider.
CUARTO PASO: LA ESTRATEGIA DE INGRESO
Las tcnicas mencionadas para analizar las cinco fuerzas competitivas que
modelan a un sector Industrial son fundamentales a la hora de tomar la deci
sin de Ingresar a un negocio. Existen dos formas de Ingresar: ubicando una
nueva coordenada producto-mercado en el sector, o comprando una de las
existentes. Es decir, lanzando una nueva empresa, o fusionndose o adqulrien
do una empresa que ya est compitiendo en el sector (ver figuras 1.14 y 1.15).
El enorme entusiasmo que suelen mostrar los entrepreneurs al lanzar sus
empresas toma dificultoso el anlisis racional del Ingreso. Pero exlsle una regla
de oro que debe observarse: para que el ingreso tenga probabilidades de ser
exitoso, el sector Industrial debe mostrar algn signo de desequilibrio. Esto
significa que alguna de las cinco fuerzas competitivas no est actuando a la
perfeccin, y entonces el Ingresante puede obtener un beneficio de eso y hacer
que su emprendlmlento logre una performance superior a la del resto. Puede
ser una barrera de entrada mal levantada. o un poder de regateo mal eJercido.
o la ausencia de sustitutos poderosos. PORl'U enunci a un postulado sorprenden
te' segn su propia calificacin: 'Si las fuerzas de mercado trabajan a la perfec.
cln, desde el punto de vista del economista. ninguna decisin de Ingreso puede
dar Jams un rendimiento sobre la Inversin arriba del promedio' (").
Es decir. la clave para analizar la economia del Ingreso a un negocio es en
contrar sectores industriales en los cuales las fuerzas competitivas no estn
(J6) R, <s Y TROUT, op. cit. en nota (J5).
(J7) PORn op. cit. en nota (27) .
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
99
trabajando a la perfeccin. Visto el problema desde el lugar del entrepreneur
que 'invent' un producto y que quiere convertirlo en un negocio, es necesa-
rio que observe cmo estn funcionando las cinco fuerzas competitivas en el
sector, y cmo va a reaccionar el sector cuando l ingrese a desempear el
rol elegido a travs de su estrategia competitiva (el paso anterior de la defini-
cin del negocio).
La estrategia de ingreso debe contemplar, en este sentido, dos consideraciones
bsicas: cules son las barreras estructurales determinadas por las cinco fuer-
zas competitivas, y es la reaccin esperada de los competidores existen-
tes, es decir, cules sernn las represalias que ejercern los actores del merca-
do. La primera constituye la base de la inversin inicial. y la segunda puede
considerarse un costo adicional que estar en relacin con los efectos adver-
sos de las represalias (por ejemplo, precios ms bajos, escaladas de costo, etc.).
Es un error muy comn en el de la inversIn inicial para Ingresar a un
negocio el descui do de estos factores. Por lo general. la Inversin InicIal est
calculada sobre la base de la infraestructura fisica necesaria para operar el
negocio oficinas, reClutamiento) y se Ignoran los costos ms sutiles
de vencer las barreras estructurales de entrada. como la lucha contra una mar-
ca establecida, el acceso de los competidores a fuentes ms favorables de
materias primas, los canales de distribucin 'copados' por los competidores, etc.
Pocos piensan en las represalias al calcular la inversin Inicial y el nujo de fon-
dos esperado, siendo que ste se puede ver seriamente resentido si la repre-
salia consiste en una baja de precios o en un aumento de costo provocado por
el efecto que la nueva capacidad instalada del ingresante tiene en el equilibrio
de la oferta y la demanda en el sector industrial. Por ejemplo, si lo que agrega
el ingresante es considerable (es decir, que no ingresa como nmero 4, sino
como nmero .3 o arriba, ver punto anterior), puede elevar los costos de
la mano de obra escasa, o de los recursos en general, o incrementar las com-
pensaciones gerenciales por reclutamiento de la rivalidad, etc. ( 8).
En slntesis, el nuevo ingreso acta como una balanza para determinar las
utilidades del sector industrial. El ingresante potencial, cuando calcula su nu-
jo de fondos, debe esperar que sus utilidades sean normales o promedio,
nunca muy elevadas, ya que tiene que vencer las barreras estructurales de
ingreso y correr el riesgo de reaccin de los competidores establecidos. En
otras palabras, el ingresante enfrenta costos ms altos que los competidores
existentes (en el cap. 5, Competencia, ampliaremos estos conceptos).
Un modelo muy utilizado para evaluar el ingreso a negocios es el conocido como
'matriz de Yip', y su desarrollo corresponde a GWROE Y,P, discipulo de POKT1:R (,.,.
(.38) PORrul, op. clL en nota (27).
(.39) JORoe H'"MIDA, RO"'RTO S'RM y EDUAROO KASTIKA, Administracin y estrategia, Ed.
Macchl. 199.3. El modelo completo de V,. se encuentra en OroRO' V,P, Barrlers lo entry,
Lexlngton Books, 1982.
100
CL/NICA EMPRESARIA
El modelo de YIP considera dos dimensiones: la cuanta de recursos que se
utilizan para el ingreso, y el grado de diferenciacin, con respecto a la coor-
denada producto-mercado que se est atacando, qu ostenta el Ingresante.
Muchos
recursos
Pocos
recursos
Ataque
frontal
Mlnldpllca
Figura 3,19_ Matriz de Yip_
Guerra
relmpago
Ataque
lateral
Cuanto ms alta es la diferenciacin, ms riesgosa es la estrategia, ya que tien-
de a reordenar las fuerzas competitivas del sector y a crear, a veces literalmen-
te. un nuevo sector. La guerra relmpago es ms una especulacin terica que
una situacin emprica, en estos tiempos. La cantidad de recursos necesarios
para ubicar un negocio altamente riesgoso Implica alianzas estratgicas ml-
tiples y hermetismo en el desarrollo, para reducir al mximo el tiempo posi-
ble de respuesta del competidor atacado. El hermetismo es incompatible con
una gran cantidad de aliados estratgicos.
Un ataque lateral. en cambio. necesita menos recursos y es una muy buena
forma de patear el tabl ero y crear nuevas coordenadas producto-mercado. Los
competi dores principales no se van a sentir atacados de inmediato, y el ata
cante lateral debe contar con esto para poder infiltrarse con tranquilidad en
el sector. Usualmente, un ataque lateral Introduce un 'sustituto' en el sector.
SI la coordenada producto-mercado est bi en diseada. el ataque lateral ser
recordado como una mxima innovacin en el sector. creador de nuevos rum-
bos. Por ejemplo, Nelscape contra Microsoft.
El ataque frontal es una granada lirada en el medio del ejrcito enemigo, y est
dirigido a ocupar la posicin que hoy tiene otro. exactamente la misma. Tle
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
101
ne que derribar altas barreras estructurales de entrada y esperar represalias
ejemplares.
Como contrapartida, el atacante frontal cuenta a su favor con el desgaste
natural del que ya ostenta la posicin en el mercado, y que ha impuesto cier-
tos reglamentos en las fuerzas competitivas, ordenndolas a su a1bedrio. Por
ejemplo, WaI Mart contra carrefour.
Por ltimo, la minldplica es la ms usada de las estrategias de ingreso, y la
que origina los negocios ms dbiles y menos rentables. Es el tpico negocio
'ms de lo mismo', que no atrae a los consumidores y que se lanza por moti-
vos que trascienden la estrategia y las necesidades de los mercados, Por ejem-
plo, una boutique, un bar, un proveedor de Internet. todos haciendo lo mis-
mo que ya estn haciendo los que estn.
QUINTO PASO: EL POSICIONAMIENTO
' Posicionamiento' es un concepto diferente de ' posicln competitiva". Mien-
tras este ltimo se refiere a la estrategia competitiva de una empresa en un
sector industrial, el posici onami ento se refiere a la ubicacin del producto que
fabrica en la mente de sus consumidores.
Posicionar una coordenada producto-mercado significa trabajar en la forma en
que ser percibida por los consumidores. Ocurre que la lgica no necesaria-
mente es la mejor estrategia al tratar con mentes humanas, por eso el proce-
so de posicionamiento requiere el aporte de varias disciplinas. La quintaesen-
cia del posicionami ento es lograr que una marca se transforme en un genri-
co, de manera que el consumidor utiliza la marca para designar el genrico:
Movlcom para telefonla celular, Oancla para vermouth, Olllete para mquinas
de afeitar. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nue-
vo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente, revincular las co-
nexiones que ya existen. No hay que buscar la solucin del problema dentro
del producto o dent ro de la mente de los estrategas, sino que hay que bus-
car la solucin del problema del posicionamiento de un producto dentro de
la mente del consumidor potencial. Hay que concentrarse en la manera de
percibir que tiene el consumidor (40).
De esta manera, podemos decir que el posicionamiento es el responsable del
'ranking' de marcas que tenemos en la mente para las distintas coordenadas
producto-mercado.
La Importancia del posicionamiento puede observarse en la siguiente frase de
un ejecutivo de marketing de la cerveza Schlltz: 'La cerveza no es una bebi-
(40) R.1:3 Y TROllT, op. cll. en nota (32)
102
CL/NICA EMPRESARIA
da. es un simbolo. Cuando un muchacho va a un bar y pide una Bud o una
Miller. est haciendo una declaracin sobre si mismo. La imagen de Schlitz es
tan mala que. sin Importar el sabor. el consumidor no quiere ser visto beblen
do ese producto' (41) .
Muchas veces los gerentes de marketing fracasan en su intento de lograr el
posicionamiento del producto que desean porque fallan al anticipar o medir
las reacciones del consumidor.
Para lograr un posicionamiento exitoso se requiere poner atencin a todos los
aspectos del procesamlenlo de la Informacin. El mensaje total debe ser co-
herente y estructurarse de manera que se logre la Interpretacin deseada (ver
figura 3.7). a travs de lo que hoy se conoce como "comunicaciones integra
das de marketing". que no es ms que un programa Integrador y unificador de
la estrategia de marketing en un mundo catico y anrquico de informacin.
El posicionamiento es un problema de mediano y largo plazo. Nunca de coro
lo. Lamentablemente muchas empresas que comenzaron a desarrollar un pro-
grama integrado de construccin de marca lo abandonan por las urgencias del
corto plazo. o para responder a los ataques no programados de un competi
doro El nfasis en el corto plazo suele destruir los posicionamientos de los
productos.
El concepto de "posicionamiento" es. entonces. una accin de comparacin.
Cmo es percibido nuestro producto desde el mercado es el resultado de la
ecuacin de comparacin que procesan los consumidores. Cuando alguien
dice 'esta empresa tiene estilo' es porque tuvo la oportunidad de conocer otras
que no lo tienen. Por eso es necesario trabG\iar con variables de posicionamien-
to y relacionar con ellas a los distintos competidores. Una herramienta utill
zada para este anlisis es la matriz de posicionamiento relativo. Primero es
necesario detectar en el grupo consumidor una serie de atributos cruciales
para la coordenada producto-mercado que se est tratando de posicionar.
Luego se los ubica en una matriz que relaciona dos dimensiones:
l. Importancia para los consumidores.
2. Objetivo y grado de comparacin de nuestro producto con otros compe
tldores. como se ve en la figura 3.20.
(41) J . Nr.u "Schlitz to taste test" . Advertislng Age. 8/1 2/ 80.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
Extremadamente
importante
Muy
importante
Importante

Imagen de
IocaIesll
Atencin
Peor Igual
103
Poltica de
devoluciones
IFacilldad de man ,,1
Mejor
Figura 3, 20. MatrIz de posicionamiento relativo ("J.
En esta matriz de dobl e entrada se observa que, por ejemplo, en el atributo
'calidad', que los consumidores consi deran extremadamente importante, nues
tro producto est peor que la competenci a. El anlisis compl eto de la matriz
permite njar a priori el posicionamiento de un producto que est por lanzar
se, o entender la posicin actual de un producto que se quiere reposlcionar.
Otra de las herramientas utilizadas para comparar posicionamientos relativos
es el ll amado "mapa perceptual", que consiste en una matriz que cruza dos
dimensiones relativas al producto, recogiendo la percepcin del consumidor
sobre el grado de similitud de varias marcas o productos con otros y relacio-
nando estas percepciones con los atributos del producto. En la ngura 3,21 se
muestra un ejemplo de un mapa perceptual para varias marcas de automvi
les ("l.
(42) Adaptado de Del HAWI<INS. Roe ... BesT y [Link]'1I CoNa, Comportamiento del con
sumldor, &1. AddisonWesley Iberoamericana, 1994.
(43) HAW.,NS. B<5T y CON<Y, op. eit. en nota (42).
104
Con estilo
Prestigioso
Diferenciado
Prctico
Comn
Econmico
Uncoln
Cadillac
Chrysler
Dodge
Serio
Conservador
Ms viejo
CL/NICA EMPRESARIA
Mercedes
Ponliac
Buick
Divertido
Deportivo
Rpido
Figura 3,21. Mapa perceptua/ para automviles.
La posicin en el mapa Indica una graduacin. Por ejemplo. Ponllac es menos
prestigioso que Porsche. pero mas que Bulck. Desde el punto de vista de la
estrategia de posi cionamiento. I mapa perceptual brinda una riqusima Infor
macln. Por ejemplo. en el angulo superior Izquierdo del cuadrante inferior
derecho. no hay ninguna marca.
Probablemente. la herramienta ms acabada para u arse en el proceso pre
liminar del posicionami ento de un negocio es la conocida como "mtodo vlncu
lar". cuyo desarrollo corresponde a RUBI:N ROJAS Bl\I:u y que. segn sus propias
palabras. es un mtodo para desarrollar una nueva perspectiva. sistemtica y
creativa. del tratamiento de la opinin y la comunicacin pblicas (").
El mtodo vincular es de relativa complejidad. y su aplicacin para segmen
tar mercados y posicionar productos requiere el trabajo conjunto de profesio-
nales especializados.
Parte de la premisa de que es posible precisar en cada mercado cule son
los vlnculos actuales y potenciales que s establ cen entre los consumidores
y los productos o servicios en oferta. Son lan importantes los consumidores
como los productos. pero lo realmente Importante es el vnculo que existe
entre ambos (ver figuras 3.4 y 3 . 5) . El mtodo vi ncular no se basa exclusl .
(44) Ru"UI RoJA> BIIW. Marketing para los que dedden. MtOdo vincular. Ed. Macchl.
1991.
G
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
105
mente en conocer al consumidor (como lo hacen los enfoques psicogrflcos.
de estllo de vida. de perfiles actitudlnales; ver cap. 4. Mercado). ni tampoco
se basa exclusivamente en caracterizar Imgenes de productos o servicios
(como lo hacen los enfoques de perfiles por atributos). ~ mtodo vincular
capta especficamente la relacin que est establecida o que puede llegar a
establecerse entre un consumidor y un producto (").
Para posicionar con el mtodo vincular. es necesario mirar panormicamente
el mercado.
Cules son los segmentos coexistentes en un mercado. cules estn cubier-
tos y cules no?
Qu alternatlvas de posicionamiento presenta el mercado en el que se ope-
ra o se va a operar?
Cules de esas alternativas estn cubiertas. cules por marcas propias y cu-
les por la competencia?
Cules estn en estado potencial como para intentar el Ingreso?
Segmentar. segn el mtodo vincular. es la forma sistemtica de establecer
los distintos vlnculos posibles entre el sujeto de la demanda y el objeto en
oferta. y tambin es la representacin ordenada de los dlsUntos deseos posi-
bles en cada rubro.
el as llamado "mapa vincular" relaciona dos ejes: el eje del s4,jeto de la de-
manda (perfil del consumidor) y el eje del objeto en oferta (perfil del produc-
to). Los conceptos de "sujeto" y "objeto" son definidos como relaciones. El
sujeto es la relacin entre primarlzacln y secundarlzacln. Un anlisis muy
simplificado expresa que la primarlzacln est relacionada con el apego a lo
conocido. la satisfaccin absoluta y sin demoras del deseo. la polarizacin de
posiciones en torno al placer y al mandato u obligacin. Por su parte. la se-
cundarlzacin est relacionada con la bsqueda de la autonomla. el despren-
dimiento de doctrinas y dogmas. la valorizacin de la creacin. La primarlza-
cln tiene que ver con el conservadorlsmo. La secundarizacln. con el libera-
lismo y la transgresin.
l:n lo que respecta al objeto. ste es definido como la relacin entre signifi-
cante y significado. Los objetos pueden presentarse en el mercado dando valor
protagnico al significante o al significado. Un objeto con protagonismo del
significante quiere generar signos. es decir. el nfasis se pone en la expresin.
Cuando el protagonismo es el del significado. el objeto reconoce signos exis-
tentes. el nfasis se pone en el contenido.
Cruzando estos dos ejes. se obtiene el mapa vincular que queda determina-
do por cuatro cuadrantes bien definidos.
(45) ROJAS BRW. op. cit. en nota (44) .
106
Polo
placer
Primarizaci6n
Polo
mandato
CL/NICA EMPRESARIA
Significante
Simbolista
Secundarizaci6n
-----
Polo
placer
Polo
mandato
Significado
Figura 3,22. Mapa vincular ~ l
Pragmtico
Antes de comentar las caractersticas de cada cuadrante. es necesario fijar una
idea rectora. El entrepreneur. el eslratega o quien esl diseando el negocio
debe tener en cuenta que lo ptimo para un producto o para una marca es
ocupar un cuadrante determinado. a fin de atraer con claridad al consumidor.
Un posicionamiento confuso ser inmediatamente rechazado. Al momento de
comportarse como consumidor, el individuo se inclina por alguna de las como
binaciones representadas en los cuadrantes del mapa vincular. Pero no debe
olvidarse que el individuo puede comportarse de forma distinta comprando
rubros diferentes (ver figura 3.6). Es por eso que es lan complejo lograr posi
cionamientos exitosos. Y es por eso. entre tantas otras cosas. que hay nego-
cios que tienen xito y otros que fracasan. Los mercados se hallan en perma
nente evolucin. y. dentro de ellos. los distintos segmentos se hallan en con
f1icto perpetuo. ya que cada segmento tiene su propio proyecto de poder.
Cada posicionamiento es un cuadrante del mapa. omo dije al referirme a la
primarizacin. en ella se destaca una polarizacin: la bsqueda de placer es
contrapuesta al deber. Esa oposicin es llamada 'placer/mandato', y se gene-
(46) Adaptado de ROJAS BKeu. op. dI. en nota (44).
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
107
ran asi dos subdivisiones de los cuadrantes de la izquierda, que representan
posicionamientos alternativos o antagnicos. Veamos las caracteristicas de
cada cuadrante.
Posicionamiento paterno-filial. Valorizacin notoria de la masculinidad.
Subordinacin de l a femineidad. Pertenencia a algn grupo. Enaltecimiento
del valor de la potencia.
Polo-mandato. Subordinacin a valores sublimes. La mujer es madre
y preferentemente de hijos varones. Espartanismo. Conducta moral.
Cuidado exigente del cuerpo. Eficiencia. Accin enrgica.
Ejemplos. Detergente enrgico con mxima accin desinfectante, para
gente obsesiva de la l impieza.
Televisor que recibe seal es de todo el mundo, superpotente con co-
nexiones a todo lo que existe, control remoto con 400 botones, ca-
bles, fichas, et ctera.
Una AFJP sustentada en valores tradicionales (recuerda "el futuro en
primer lugar"?).
Po/o-placer. Masculinidad sensual . Tendencia a la adolescencia. La mujer
es un objeto de goce. Hedonismo ertico. Tiempo libre para el placer.
Evitar esfuerws. Estimular los sentidos. Abundancia. Renovabilidad fcil.
Ejemplos. Tarjeta de crdito que permite acceso a todo consumo pla-
centero, sin limites (recuerda "el mundo en sus manos"?).
Bebida alcohlica excitante, con el muchacho rodeado de bellas mu-
jeres que lo mi ran como el 'gran macho".
Posicionamiento materno-filial . Idealizacin de la maternidad. Proteccin.
Subordinacin de la masculinidad. Se enaltece el valor de la vida. La afec-
tividad cubre un lugar fundamental . El contexto es el hogar.
Polo-mandalo. Matriarcado. Autoridad y tradicin femeninas. Oposicin
a la tecnologi a y al consumo. El hombre es modelo de hijo. La vida
es provisin de alimento. Amor y proteccin. Confort domstico. Pro-
teccin filial. Hogar. Suavidad. Durabilidad.
Ejemplos. Marca de lavarropas que dignifica a la mujer diferencindola
de la "fregona" y que brinda suavidad y confort a la ropa.
Marca de mermeladas con componentes naturales y elaboracin "ca-
sera" que provee salud y gratificacin, como todo lo que hace mam.
Polo-placer. Protagonismo del nio. La vida es el placer infantil. La ma-
dre es proveedora de suministros placenteros en abundancia. Apela-
cin apetitosa y "nair. Inmediatez. Facilidad de uso.
Ejemplos. Marca de mayonesa dirigida al nio que busca placer en
abundancia e inmediatamente, siendo un producto de uso fcil y muy
rico, como una golosina.
Marca de computadora o videojuego muy fcil de usar y conectar, con
mltiples opciones para jugar.
108
CL/NICA EMPRESARIA
Posicionamiento pragmtico. Prioriza los objetivos a alcanzar. Los mejo
res recursos son aquellos de los cuales se dispone. Alude a la capacidad
de tomar decisiones. Autonomia y posibilidad de elegi r . Anlisis de la re
lacin costo beneficio. Variedad. Funcionalidad.
qemplos. Marca de calzado deportivo destinada a un usuario autno-
mo y evaluador competente.
Marca de aceite comestible para un consumidor de visin panorml
ca, permisivo y criterioso, que combina sabor con preservacin de la
salud.
Posicionamiento simbolista. El objeto de la oferta (el producto) es un ins
trumento para la creatividad del consumidor. Sensualidad refinada. Varle
dad orientada a la creacin. creativo. Esttica.
t;jemplos. Marca de vestimenta de refinamiento sensual destinada a
un usuario deseoso de sentirse original.
Marca de lcteo destinada a un usuario que quiere cocinar 'artstica-
mente' con un insumo ptimo, para recetas novedosas y diferentes.
El estratega que emplea el mtodo vincular para posicionar su producto no
slo observa su producto sino tambin a sus competidores. En este sentido
es Interesante el concepto de 'espacios vacios' en el mercado, que surgen cla
ramente de observar el mapa vincular en el que se han desplegado todos los
competidores directos y sustitutos. En todo sector Industrial es posible que
aparezca un espacio de mercado que nadie ha ocupado, y entonces es preci-
so descubrir a qu posicionamiento vincular corresponde y qu se necesita
hacer para ocuparlo.
Otro enfoque de posicionamiento utilizado especialmente, pero no excluyen-
temente, en cadenas, centros comerciales, comercios minoristas y sistemas
comerciales en general, es el llamado 'posicionamiento por concepto', que dio
origen a una nueva corriente de pensamiento en el marketing: el marketing
de concepto. Es comn oir hablar del 'concepto McDonald's', o el 'concepto
Marta Harfr, o el 'concepto Carrefour' o el 'concepto lnterwood Marketing'_ La
empresa que posiciona un 'concepto' crea un genrico al que luego arribarn
los competidores.
De acuerdo con JORoe HeRMIDA, el marketing de concepto es una respuesta a
la tendencia que se observa en el mundo a eludir la competencia de produc-
tos contra productos, en un momento histrico en el que sobran los produc-
tos, por la alta recesin y el avance agresivo de los bloques econmicos (ver
figuras 1,1 Y 1,2). Y en el que, inevitablemente, se termina en competencia
por precio bajo (47)_
(47) JORoe HeRMIDA, MarkeUng de concepto + franchJslng, Ed. Macch!. 199.3.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: DEFINICION DEL NEGOCIO
109
El marketing de concepto llena el posicionamiento elegido y cambia la acti-
tud de los consumidores, enfocndolos hacia una decisin previa, Identifica-
da con las pautas que hacen a su esencia, y aleja las distorsiones que pueden
provocar las comparaciones de ltimo momento, en el momento de verdad
que todo producto protagoniza frente al consumidor en el punto de venta.
En trminos tericos, el marketing de concepto es una aplicacin conjunta y
simultnea de los efectos de sustitucin y diferenciacin. El concepto as! lo-
grado es un arma mortal que consolida fuertes barreras protectoras. El con-
cepto es una nueva unidad de enfoque conceptual. Es un ataque lateral dife-
renciado (ver figura .3, 19).
Si slo se hace diferenciacin, el entrepreneur se queda con un segmento o
un nicho que le arrebata a otro competidor. SI slo se hace sustitucin (via
tecnolgica o via canal comercial), el entrepreneur reemplaza al producto que
ocupaba una determinada posicin en el mercado, pero se expone a represa-
lias y a un esfuerzo del competidor por neutralizar el efecto sustitucin adop-
tando los mismos elementos con los que fue desplazado.
En cambio, el marketlng de concepto hace ambas cosas, diferencia y sustitu-
ye, lo cual obliga a un doble esfuerzo en lo tecnolgico y en lo comercial , pero,
lo que es mejor, dej a a los competidores ante una terrible trampa para salir
del negocio, y ante una trampa cultural que, en general , los lleva a seguir
compitiendo con su anterior estrategia pero rebajando los precios. El marke-
ting de concepto se alimenta con tcticas de marketing de entrada y marketing
de salida que veremos en el cap. 4, Mercado.
SEXTO PASO: PRICING
1:1 cementerio de negocios est lleno de productos que fracasaron porque el
precio no era el adecuado, aun cuando los dems pasos de la definicin del
negocio estaban correctamente elaborados. La politica de precios se ha trans-
formado en la vida empresaria moderna en una decisin muy delicada. Pero la
clinlca de negocios demuestra que el principal error en el prlcing proviene de
una eleccin equivocada en la unidad de producto que va a venderse. Esto es
simple sentido comn, por lo tanto, no es fcil encontrar su aplicacin. Cun-
to creci el mercado de los automviles a travs de los planes de ahorro?
Esto es vender 'pedacitos' de automvil. Cunto creci el mercado turistlco a
travs del concepto tiempo compartido? Esto es vender 'pedacitos' de propie-
dad en bienes raices alrededor del mundo. Muy pocos hubieran comprado un
departamento completo en, por ejemplo, cancn. Pero muchos compraron un
'pedacito'. El departamento se vendi en las unidades correctamente elegidas.
Xerox, una de las compaias de crecimiento ms espectacular en este siglo,
decidi 'vender' las copias, es decir, su servicio, en lugar de la fotocopiado-
110
CUNICA EMPRESARIA
ra. es decir. su producto. que en realidad se alquil. Cuntos hubi eran pa
gado $ 5.000 o ms por una fotocopiadora. cuando el papel carbni co es tan
barato? Sin embargo muchos alquilaron una fotocopi adora y ' compran' las
coplas, que son las unidades de venta de Xerox Inteligentemente enfocadas
a capturar las 'cajas chicas' de nuestros bolsillos (quien no saca una fotoco-
pia?; qu ocurrlria si todo el mundo comprara nuestro producto?). 16M tamo
bi n alquil en lugar de vender sus grandes equipos.
Kodak, Fujl y los dems competidores del sector fotogrnco ' regalan' mqul
nas y rollos (a veces literalmente), porque el verdadero negocio de espectacu,
lar margen de contribucin es el revelado de las fotografas, asumiendo pie
namente que el producto que venden es 'recuerdos'.
Paladlnl fracciona sus productos de manera de tener unidades de venta ms
accesibles. Un jamn es Inaccesible para el gran pblico, pero no asl un 'ja-
monclto' .
Marta Harff arma ' conj untos' de productos que aumentan el precio de sus
unidades bsicas y que llncrementan el deseo de comprarl Es ms atracllvo
comprar un conjunto compuesto por champ. espuma de bao, talco y jabn,
que si mplemente un jabn solitario.
Las aerolneas crean conceptos como la 'banda negall va' o el pasaje para los
que se quedan en el lugar de desti no por una semana. SAS cre hace tiempo
el concepto de ' business dass', bajando sus precios de primera pero aumen
tando sus preclos de clase turisllca. Movlcom vende minutos, y Mlnlphone,
segundos, convirtiendo a la unidad en argumento competitivo.
Entre las anctodas del marketing, posiblemente la ms impactante proviene
de una simple modlncacln ideada en la lnea de fabricacln, y referida a la
unidad de venta del producto. El Invento fue atribuido a un ignoto Ingeniero
de Procter a: Oambl e (ni su nombre se recuerda), qui en. al recibir la Informa
cln de la oficina de marketi ng acerca del comportamiento del consumidor al
colocar la pasta dentifrl ca en el cepillo para lavarse los di entes (se toma el
pomo y se aplica una linea de pasta a lo largo de toda la extensin de las
cerdas). pens que si se agrandaba el orinclo de salida del pomo. el mismo
comportamiento hana que saliera ms pasta y, por lo tanto. que el pomo se
gastara ms rpido (es decir, a mayor rotacin, mayor venta) . Lo que hizo la
compaia fue alterar la unidad de venta de su producto con esta accin, ob-
teniendo un signiOcallvo aumento de sus ventas.
Ntese cmo se implementa comnmente esta a1teracln. por ejemplo. en los
panes lactales. Haciendo la rodaja un poco ms gruesa. comemos una losta-
da un poco ms grande y nos damos cuenta (o no) de que el paquete se ter,
mina antes. En productos que por si mismos tienen una alta rotacin. estas
alteraclones generan una gran diferencia en los ingresos de las compalas.
La nocin de " unidad" no slo es lll para introduci r un produco en el mer,
cado si no, especialmente en la etapa de planificacin del negocio, para pre-
supuestar.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
111
Por ejemplo, qu unldad vende un bar-restaurant y cuntas de estas uni-
dades se van a vender en el mes o en el ao? En este caso la unidad de ven-
ta estar relacionada con el ticket promedio de consumo, la cantidad de me-
sas y su grado de ocupacin, y con la rotacin de esas mesas (cuntas veces
se ocupan en el da las mesas).
En todos los casos, la eleccin de la unidad, por innuir directamente en el
precio, requiere un anlisis muy elaborado. Nuevamente, por eso hay nego-
cios que tienen xito y otros que fracasan.
Con la unidad dennida, comienza el anlisis del precio. Muchas veces el ne-
gocio no 'cerrar' con esta unidad-precio, y antes de desecharlo ser conve-
niente redennir la unidad.
La eleccin de un preci o requiere coherencia interna y coherencia externa. La
coherencia Interna exige que el precio contemple los costos del producto y
atienda las necesidades de rentabilidad de la empresa. La coherencia extema exi-
ge detectar las expectativas del mercado en relacin con el valor del producto,
es decir, lo que los compradores estn dispuestos a pagar por el producto ('.).
En cuanto a la coherencia Interna, el anlisis fundamental pasa por la estruc-
tura de costos del producto. En la figura 3,23 se muestra una estructura de
costos tipica.
Valor
agregado
total
Margen
bruto
Materias
Figura 3,23_ rfpica estructura de costos ("J.
(48) 811A1OOT. op. cit. en nota (2:5) .
(49) 811AIOOT. op. cil. en nota (2:5).
Gastos Costo
fijos
Gastos
unitario
total
112
CLlNICA EMPRESARIA
Este es el primer filtro que debe pasarse en el anlisis de la estrategia de pre-
cios. Hay muchos factores de la estructura de costos que pueden no conocer-
se todava en esta etapa del negocio. Pero es importante. al menos. elaborar
una categorizacin de los diferentes gastos, lo cual ayudar en las siguientes
etapas.
Por su parte. en lo que respecta a la coherencia externa. el anlisis debe ha-
cerse sobre la base del escenario y la competencia. El precio est de la mano
del posicionamiento elegido, de la estrategia de ingreso y de la estrategia
competitiva. Es esta coherencia la que debe buscarse. El problema de pre-
cios que enfrenta el consumidor es siempre relativo. Cualquier precio es in-
mediatamente comparado. y cualquier incoherencia es reconocida en el
momento.
Por eso es tan Importante la observacin panormica del escenario antes de
colocar un precio o modificar uno existente.
La estrategia de precios de una empresa se alinea. a veces peligrosamente,
con la cultura de sus directores (ver figuras 3.1 y 3,2). 'empastando' la cohe-
rencia externa necesaria. Llamamos "estrategia activa de precios" a la que
pone ai precio como protagonista en toda la comunicacin y polltica del ne-
gocio, y "estrategia pasiva" a la que no utiliza al precio para influenciar en el
comportamiento de los consumidores. Ambas estrategias pueden utilizar pre-
cios altos o bajos. La diferencia est en que una los 'grita' y otra los 'disimu-
la'. Las culturas heroica y juvenil (figura 3.1) Y sus correlatos fuego y aire (fi-
gura 3.2) tendern a usar la estrategia activa de precios. mientras que las res-
tantes estn ms Inclinadas a utilizar estrategias pasivas. Un anlisis Interesan-
te se presenta al cruzar estas variables en una matriz de estrategias de pre-
cio como la de la figura 3.24.
CAP. 3 - PRIMERA ETAPA: OEFINICION DEL NEGOCIO
Estrategia
activa
Estrategia
pasiva
Consumo
Calidad mel:lla,
alta
Calidad inferior:
a la competelfl(
Marca
segunda
Producto
"no nuo,,,,,",j
Mercados pece'l\ljl'l
Productos de
alta
Figura 3,24. Matriz de estrategias de precio ('0).
113
Como se observa. el precio no es solamente un nmero. El problema clnico
ms comn en esta materia es una poltica de precios elaborada solamente
en funcin de la estructura de costos y de los objetivos de rentabilidad. Mu-
chas veces. el fortalecimiento de la imagen del producto depende de una
buena estrategia de precios. Muchos planes de negocios funcionan perfecta-
mente con el preci o terico elegido. que luego resulta Incoherente en la prc-
tica y es motivo del fracaso de un negocio que. en teoria. ' cerraba' .
WILU1StIY cita una serie de conceptos que abarcan el precio. desde la relacin
entre la cantidad de dinero necesaria para que el vendedor 'venda' y la canti-
dad de producto necesaria para que el comprador 'compre'. hasta una medida
del sacrificio de Ingresos potenciales. pasando por el valor del producto Imagi-
nario (marca) y la medida de la ' culpa' subjetiva (por darnos los gustos) ("),
Para m. el precio es la cantidad mgica que hace que un producto 'aparez-
ca' en el mercado. Me baso para esta afirmacin en un chiste del genial TATO
BollES: 'Una seora fue a comprar una plancha. Cuando el vendedor le dijo el
precio. la seora se horroriz; .cmo es posible? laqu enfrente cuesta la
mltadl replic l a seora. El vendedor le dijo muy tranquilo: .Seora. enton-
(SO) Adaptado de 6RA1DOT. op. cit. en nota (2;3) .
(S 1) WILtn5KY. op. cit. en nota (;3) .
114
CL/NICA EMPRESARIA
ces cmprela ahi enfrente . Y la seora se lament: . Es que ah enfrente no
tienen ms . Entonces el vendedor sent las bases de mi teora: .Seora. cuan
do nosotros no tengamos ms planchas. tambin las vamos a poner a ese
precio..
11
SINTESIS
11
CLlNICA DE LA ETAPA I DEFINICION DEL NEGOCIO I
l . Cmo se compatibiliza la cultura de la direc-
cin con el negocio elegido.
2. En qu medida hay claridad de cules ne-
cesidades o deseos se estn satisfaciendo.
3. En qu medida se sabe a quin se le est ven-
diendo.
4. En qu medida se conoce la ventaja competi-
tiva con que se cuenta.
5. Cul es la coherencia de la estrategia com-
petitiva definida.
6. En qu medida es clara la estrategia de in-
greso.
7. Cul es la coherencia del posicionamiento
elegido, y cules son las posibilidades de ese
posicionamiento respecto del de los compe-
tidores.
8. En qu medida es correcta la unidad de venta
del producto.
9. Cul es la coherencia del precio elegido.
CAPITULO 4
SEGUNDA ETAPA:
MERCADO
Somos nosotros los que pagamos los facturas. no el
mercado.
TOM PEnAS
Un galeote se admirarlo de lo pretensin de curar un
dolor de muelos con uno aspirina. siendo sabido que se
curo aplicando uno rano en lo meJilla; por un mecanismo
similar el mdico se asombrara de que alguien pretendo
curar el dolor de muelos con uno rano. Lo diferencia estribo
(segn el mdiCO) en que lo idea del galeote es una
supersticin V la de l no. No veo una diferencio esencial.
Al final de cuentos. bueno porte de la teraputico
contempor6nea consiste en supersticiones que han
recibido nombre griego ...
En general. puede decirse que el rechazo enrgico de uno
supersticin solamente puede ser hecho por gente
supersticiosa. pues son 105 nicos que creen firmemente
en algo: 105 verdaderos hombres de ciencia son
demasiado cautelosos poro rechazar definitivamente
nada."
~ H S T O SAIIITO. Uno V el universo
PREGUNTAS QUE DEBEN
QUEDAR CONTESTADAS AL
FINALIZAR LA SEGUNDA ETAPA
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la tasa de crecimiento del mercado?
En detrimento de qu va a crecer nuestro
mercado?
Qu participacin en el mercado proyectamos
tener?
Cul es la posicin del negocio en el canal?
Cules son los mrgenes que existen a lo largo
del canal de distribucin?
Cules son los diferentes canales de distribu-
cin y cul es su interdependencia?
Cmo vara el precio a lo largo del canal?
Cules son los costos de la distribucin?
Cul es el ciclo de vida del producto?
Cul es la tasa de abandono del producto que
se pronostica?
Cul es la facturacin pronosticada por produc-
to, por rea geogrfica, etc.?
Cul es el tlmlng del negocio?
Cul es el modelo de ingresos del negocio?
IMAGINAR EL NEGOCIO
La etapa anterior. l a definicin del negocio. es la estrategia.
Esta etapa. la de mercado. es la tctica. Dados un contexto y un escenario
determinados. el ent repreneur tiene que evaluar cmo se va a desempear su
producto en el mercado. para lo cual. en primer lugar. debe estudiar si exis-
te el mercado. cul es su comportamiento y cul es la mejor manera de ven-
derle.
Lo que hacemos en esta etapa es detallar la componente 'mercado' de la
coordenada producto-mercado que definimos en la etapa anterior. Si bien es
cierto que la conocl amos. ahora la vamos a explicar con el mximo detalle
posible. porque de una buena presupuestacin, que surge de una cuantifica-
cin correcta del mercado. depender el xito del lanzamiento del plan o de
la bsqueda del capi tal de riesgo. Recordemos que el producto no existe hasta
que no hay aiguien que lo compra. Nuestro mercado est ah afuera. flotan-
do. Cuando nos compra, hemos definido una coordenada producto-mercado.
Muchas veces, habr que recuperar parte de ese mercado porque lo hemos
perdido, aplicando una estrategia de reconquista. Algunas veces, a travs de
una estrategia de mantenimiento, nos dedicaremos a deleitar ese mercado.
Otras. atacaremos un mercado desconocido y no consumidor de nuestro pro-
ducto, empleando una estrategia de conquista. En todos los casos. no iremos
muy lejos si no conocemos cmo se comportan esas 'alimaas escurridizas y
caprichosas' que componen el monstruo impersonal conocido con el nombre
de 'mercado', que en definitiva somos cada uno de nosotros para las distin-
tas coordenadas producto-mercado.
Sin embargo, la cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este
momento de gran turbulencia es 'Imaginar' correctamente el mercado. Sin
duda. cuando dentro de doscientos aos investiguen nuestra poca. la iden-
tificarn con la era de cambios ms profundos y estresantes que hasta el
momento habia conocido la humanidad.
Nosotros, inmersos en el fragor de la batalla, casi no nos damos cuenta de los
cambios que hemos experimentado en pocos aos. en nuestra vida y en nues-
tro trabajo. El empresario tradicional aora el escenario de marketing de los
122
CLINIGA EMPRESARIA
'70 tan comprensibl e y pronosticable (ver figura 1,2) . Insiste en que la expe-
riencia es aplicable en cualquier situacin y, lamentablemente, se da cuenta
demasiado tarde de que su empresa no est sufriendo una recesin pasaje-
ra, sino que est quedando fuera del negocio. El mercado masivo se ha con-
vertido en un mercado desmasiricado. La familia clsica cambi de formato;
mam ya no se queda en casa mirando telenovelas. Muchos anunciantes an
no se explican por qu la publicidad no tiene tan buenos resultados como
antes. Los bancos, l as aerolineas y las compaias tel efnicas ya no son ms
castillos con ejecutivos de saco azul y camisa blanca, y estn librando una
batalla por el cli ente que, para algunos, hasta es poco digna. Las emisoras de
TV pierden audiencia, y la industria cinematogrfica logra ms ingresos por las
pelculas que se ven en casa (sIn publicidad) que por las que se proyectan en
las salas. Y lo que parece ms importante en la nueva revolucin del marke-
ting: las empresas estn aprendiendo que, para vender, tienen que descubrir
quines son sus clientes, por nombre, direccin, tel fono, ingresos, estilo de
vida, marcas preferidas, gustos, preferencias personal es, etc. Las ganancias
vienen cuando se atiende Individualmente a cada una de esas personas, y no
como formando parte de un rebao. Cae en picada la lealtad a las marcas, se
desregulan los mercados (por ejemplo, el negocio de las telecomunicaciones
es una batalla campal), aparecen nuevas formas de comprar y de pagar, sur-
gen nuevos productos todos los dias y los medios de comunicacin no los
so ni J ULIO V EKNE. Se multiplican los canales de di stribucin, y los comercios
minoristas, las cadenas comerciales y, especialmente, el supermercadismo
ofrecen un abanico de creatividad en promociones, que incluyen cupones de
descuento, clubes de compra, grupos de afinidad, etctera.
Nos guste o no, el mercado est experimentando modi ficaciones dramticas.
No es un simple cambio de reglas: si ramos jugadores de ftbol , ahora hay
que aprender a jugar al badmington. La desmasificacin est transformando
los inalterables mercados de consumidores de ayer en fragmentos cada vez
ms pequeos de clientes que son personas, y no estadisticas. La computa
dora personal. la tarjeta de crdito y las llamadas tel efnicas sin cargo estn
cambiando de raz el mecanismo propio de la venta. Por suerte, este nuevo
mundo del marketing de base de datos nos da la posibilidad de acercarnos
ms al cliente y obtener ganancias extra despus de haber cerrado la venta.
Lo bueno o lo malo de la crisis surgen de cmo se est preparado para so-
portar sus consecuencias o para aprovechar las oportunidades que de ella
emanan. En esta crisis estructural hay recambio tecnolgico de distribucin,
de tipo de clientes, de formas de comprar, de privil egiar consumos entre 51,
etc. Los prximos cinco aos no se les parecen en nada a los cinco que pa
saron. Tomemos, por ejemplo, el 'supercaliente' mercado de las telecomunl
caciones. No debe haber palabras ms nombradas en estos dias que 'informa-
tion highway o 'cyberspace'. Y no es casualidad que todos estemos hablan-
do de Internet. porque todo el planeta est bajo el 'hechizo' del pensamien
to en red, cualquiera sea la disciplina en cuestin. Lo cierto es que la predic-
cin 'toFneriana' de la tercera ola est ocurriendo a nuestro alrededor en for-
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
123
ma vertiginosa ('). Podemos llamarla 'revolucin'. y es una revolucin econ
mica; de ahi los fantsticos cambios estructurales que estamos viviendo. La
revista Apertura compara esta revolucin con la revolucin automotriz. HeNRY
FORO fund una compaia de U$S 128.000 millones y fue el pionero de la
manufacturacin en linea de ensamble. PAUL GeTTY floreci con su Imperio
petrolero gracias al combustibl e que usaban los autos de FOKD. HOWARD HUOHe5
amas la fortuna familiar gracias a la naciente Industria de perforadoras para
prospeccin petrolera que necesitaba Josr:PH EATON y V,oo TORBeNsEN fun
daron Eaton Corp. en 1922 (hoyes una empresa de U$S 6. 100 millones) para
fabricar los ejes traseros del ltimo grito de las autopistas: el camin. Dueos
de pequeos negoci os de repuestos. talleres mecnicos. propietarios de es
taclones de servicio. compaias de remolque. entrepreneurs y grandes empre
sarios hicieron sus fortunas con las superhigways automotrices.
Todos estos conceptos de negocio hoy nos parecen cosa de todos los dias y
poco atractivos. pero eran inexi stentes a principio de siglo y se fueron desa
rrollando conforme lo hacia la autohighway. Hoy tenemos a la infohighway
creando los nuevos mercados. esta revolucin conecta networks de compu
tadoras. telfonos y televisores. y es la transformacin tecnolgica y econ-
mica de la nueva era. Todos los mercados y sectores se vern impactados por
ella. Los accionistas de las compaias telefnicas y servicios on/ine no sern
los nicos beneficiados e). Todos parecen estar perdidos en Computerland.
Cada vez ms gente habla de bytes. Windows y CDROM. Aunque por el mo
mento. en todo el mundo. slo el 30 % de los hogares estn de alguna ma
nera enganchados con la information superhighway. en poco tiempo ms ha
br que enfrentar lo inevitabl e: tarde o temprano aterrizarn en todos los
hogares la televisin Interactiva. los shoppings virtuales. la PC que manejar
los hilos del hogar. los videogames en CD y las radios con una fidelidad que
trasciende la capaci dad de captacin del odo humano. Los datos navegarn
por el ter. atravesando los cielos como una rfaga, disparados por la fibra
ptica a la velocidad de la luz. para ser captados, descomprimidos, decodifi
cados y procesados por las sellop boxes. pequeas computadoras de fines
de siglo que se insertarn en los televisores.
f..I ex chainnan de Apple Computer lnc., JOHN SCULLEY, estima que el mercado
digital mover ms de U$S 3 billones hacia el ao 2000. En ese escenario, el
principal desafio para las empresas de infonntica. electrnica y comunicaclo
nes ser lograr que sus equipos se transformen en los futuros estndares del
(1 ) TO"fLt K escribi La tercera ola en 1980. Resulta muy agradable comparar lo que
escribi con lo que estfl ocurriendo aqui y ahora (ALV'N Tol'l'LU. La tercera ola. Ed. Plaza
1\( Janes. 1980).
(2) Ver suplement o onUne de la Revista Apertura. NV 57. seti embre de 1995; tamo
el informe especial Cyberpower del NV 50 de julio de 1994, y el reporte anual 1995
Information Technology Apertura/ Business Week.
124
CL/NICA EMPRESARIA
mercado, lo cual est provocando una desenfrenada carrera de fusiones, acuer
dos y alianzas estratgicos. Las denominadas 'te/co 's' (compaias de telfonos)
compiten contra las 'cab/eco 's" (empresas de cable) en una batalla campal en
pos del control de las tecnologias emergentes. Entender este complejo mero
cado ayuda a imaginar los nuevos negocios. Mirar el macropanorama perrni ,.-;--.,
te. mediante una observacin Inteligente. descubrir los mlcroproblemas que ~
tienen los mercados. Por ejemplo, veamos el surco que abre la nueva tecno-
loga de la fibra pti ca. En su libro Megatendencias 2000. JOHN NAIs61TT dice:
'El 14 de diciembre de 1988 entr en operacin el primer cable telefnico de
nbra ptica a travs del Atintico. El novedoso medio podr transmitir 40.000
llamadas simultneamente, con lo cual triplica la capacidad total existente,
pues los tres cables de cobre, ms los satlites que ya estn operando, pero
miten slo 20.000. Si el mundo sigue achicndose, se convertir en un mero
cado global nico, en el que cualquiera le dir cualquier cosa. en cualquier
parte y de cualquIer forma. a cualquiera'.
Sin embargo. un grande como NAIs61TT err el clculo. Cuando escribi el Ii
bro en 1990, calcul que 'en 1992 se habrn instalado ms de 26 millones
de kilmetros de fibra ptica' . y se qued corto. Las estimaciones de NAIs6m
hoy parecen Ingenuas. A lo largo de 1994, slo en los Estados Unidos, las
compaias telefnicas pusieron en servicio 4100 millones de kilmetros de
fi bra ptica ('l .
En la Argentina, la fibra ptica no empez a ext enderse sino a partir de la
privatizacin de ENTel. A fines de 1990, Telecom y Telefnica iniciaron el ten
dido de cables, y se calcula que para 1998 la red tendr un largo de 5.000
kilmetros, con una inversin aproximada de U$S 400 millones. Para orgullo
de los empresarios locales, la nueva red es la ms avanzada del mundo, por
ser la nica que emplea equipos de tecnologia de transmisin digital de lti
ma generacin. Su alta capacidad de trnco permite la realizacin simultnea
de 30.000 llamadas. mientras que un equipo de radioenlace tradicional acepta
menos de 2.000.
La transformacin de los mercados a partir de est os 'megacambios' es desco-
munal. Nuestro comportamiento como consumidores se altera dramticamen
te. Aparecen nuevas subculturas. nuevas exigencias, nuevos deseos. El entre
preneur que interprete estos cambios est habilitado para disear una coor
denada productomercado. Pero por qu si mi negocio es el fast food o la
fabricacin textil , habria de Importarme la fibra ptica? Es aqui donde el pen,
samlento sistmico hace la diferencia. A esto llamo 'interpretar' los cambios
que pone a disposicin de todos la superinformaUon h/ghway. De acuerdo con
la International Telecommunications Union, ms de dos tercios de los hoga
res del mundo carecen de servicio telefnico. Los paises de menor desarro-
llo tienen ms del 77 % de la poblacin mundial, pero slo el 5 % de las I
~ ) JO"" [Link] y PATRICIA A.u.."CN., I'fegatendenclas 2000. &l . Nonna, 1 9 9 ~ .
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
125
neas de telfono. Hay 48 paises con menos de una linea cada 100 habitan-
tes. En los Estados Unidos, la relacin es de cerca de 60 lineas cada 100
personas. En la actualidad. un puado de paises de altos ingresos, con slo
un 15 % de la poblacin mundial. posee el 7 I % del total mundial de lneas
telefnicas principales: las que conectan al abonado con la oficina conmuta-
dora central. Ms del 50 % de la poblacin mundial no ha usado el telfono
siquiera una vez en su vida. China piensa Invertir ms de U$S 40.000 millo-
nes hasta el 2000. Cada ao instalar una red igual a la de Bell Canad. Pue-
de estar seguro de que todo va a afectarlo a Ud. de alguna manera, cualquie-
ra sea su negocio. Todo consiste en verlo primero que sus competidores. Cada
ao, la evolucin de la tecnologi a ser ms rpida, y la competencia entre las
empresas. ms cruda. Cada dia ser ms difcil la supervivencia. Y la compa-
ia que gaste dinero y tiempo en el desarrollo equivocado desaparecer irre-
mediablemente. Cuando le preguntaron a BrLL CATes, en una conferencia de
prensa. a qu le teni a miedo, el cro de Microsoft respondi simplemente: 'A
Imaginar mal',
Los siguientes pasos de la etapa de mercado lo ayudarn a Ud. a Imaginar ...
PRIMER PASO: EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Procter &: Cambie cre el mercado de paales descartables en Japn cuando
Introdujo Pampers en 1977. El producto era una versin sin alteraciones del
estadounidense y se comercializ utilizando el mismo enfoque racional que
en los Estados Unidos. Sin embargo, los competidores japoneses pronto re-
dujeron la participacin de P &: C a menos del 10 %. Eo ARTZT, director ejecu-
tvo de P &: C. declar: 'Realmente no entendiamos al consumidor' (').
Basado en Investigaciones sobre el consumidor, P &: C redise los panales
de manera que fueran mucho ms delgados. Tambin introdujo los paales
rosas para las nenas y los azules para los nenes. El tipo de enfoque racional
(se mostraba un paal absorbiendo una taza de agua) se cambi por un en-
foque ms Indirecto, de tipo emocional (un paal que no se escurre ni causa
paspad u ras) , Finamente, el nombre corporativo de Procter &: Cambie se hizo
ms visible tanto en el envase como en el diseo. A diferencia de los estado-
unidenses, los japoneses consideran la identidad corporativa y la reputacin
como factores cruci ales.
P &: C ocupa ahora el segundo lugar en Japn, con una participacin superior
al 20 'lb.
(4) DeL HAwlUns, Root. BtsT y KenntTtt Coney. Comportamiento del consumidor, Ea.
Addlson-Wesley Iberoamericana, 1994.
126
CLlNICA
Por qu habra de nteresarle esto a un empresario argentino que no tiene
pensado exportar su producto a Japn? Pues porque la globalizacin de los
mercados est hacendo que, como dije anteriormente, cambien dramtica
mente los patrones de consumo de todos los productos. El empresario que
piensa que 'se las sabe todas', y que conoce perfectamente su mercado, les
echa la culpa de la cada de ventas y de participacin a la recesin y al as
llamado 'efecto tequila' ('). y no piensa que se est quedando fuera del nego
cio porque muchos de sus consumidores se estn 'japonizando', si me pero
miten la licencia derivada del ejemplo anterior.
La comprensin del comportamiento del consumidor incluye conductas obser
vables, como la cantidad comprada, cundo. con quin, por quin, asi como
la forma en que tales compras se consumer,. Tambin incluye variables que
no se pueden observar fcilmente, como su ; valores, sus necesidades perso
nales. sus percepciones, la informacin q\ e guarda en la memoria, cmo
obtiene y procesa la informacin. cmo ev:: la alternativas y cmo se siente
poseyendo y [Link] varios productos. Por eso cobran tanta importancia las
bases de datos y su procesamiento inteligente mediante las actividades cono-
cidas como 'cross-selling', que implican seleccionar consumidores que pueden
consumir ci ertos productos de acuerdo con su comportamiento de compra.
Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores impli
ca investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros como
petidores, qu sugieren para que los mejoremos. cmo utilizan nuestros pro-
ductos, las actitudes que tienen hacia nuestros productos y nuestra comuni
cacin de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, en sus gru
pos de pertenencia y en la sociedad, cules son sus sueos y fantasias res
pecto de s mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario
dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento difiere
de un segmento a otro. El comportamiento tiende a ser especifico de un pro-
ducto y una situacin.
Por ejemplo. el whisky que se compra para tomar en casa suele ser de otra
marca que la del whisky que se consume en un bar con amigos. o con una
seorita a la que hay que 'impresionar'. De esta forma. la visin que obtene
mos del estudio del comportamiento del consumidor no siempre se puede
transferir de una situacin de marketing a otra (ver figura 3.6). La decisin de
compra de una gaseosa implica ms que el simple sabor. La segmentacin de
un mercado consiste en el desarrollo de una coordenada producto-mercado
especifica dirigida a un grupo de consumidores con necesi dades y proceso de
compra especificos. La creatividad del estratega encuentra diferentes segmen
los para las coordenadas producto-mercado exitosas. influyendo en el compor
(5) El erecto tequila rue un proceso desencadenado por la devaluacin del peso
mexicano (de ahi su nombre) en noviembre de 1994, que desat una Inmensa ola re
ceslva en toda la regln y que peg ruerte en la Argentina.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
127
tamlento del grupo consumidor; por ejemplo. la heladera pequea que se
encuentra en las habitaciones de los hoteles. Siendo la heladera un producto
maduro y de alta penetracin (prcticamente todos los hogares tienen una
heladera) y con un ciclo largo de reemplazo (cuntas heladeras compra una
familia en su vida?). una visin estratgica concibi el producto heladera pe-
quea para que los mismos consumidores de esa familia la compren para la
oficina. para el altillo. para el qujncho del country. etctera_
Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn interre-
lacionados y se dividen bsicamente en dos grandes categorias: las influen-
cias externas. como la cultura. los valores. los aspectos demogrficos. el sta-
tus social. los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas. como
la percepcin. el aprendizaje. la memoria. la motivacin. la personalidad. las
emociones. el estilo de vida y las actitudes (0).
Nos ocuparemos de cada uno de estos conceptos un poco ms detalladamente.
A. Infl uencias externas
a,l) Cultura
La cultura incluye conocimiento. creencia. arte. moral. ley. costumbre y cual -
quier otro lipo de capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miem-
bro de una sociedad. de manera que el comportamiento del consumidor es
el producto de una cultura parucular.
Por ejemplo. la cultura argentina nos ensea que hay que comer dos veces al
dia y desayunar caf con leche con medialunas. que hay (o habia?) dos me-
ses en el ao en que prcticamente no se trabaja y que los partidos de ft-
bol deben jugarse el domingo a la tarde.
Cuntos de estos patrones de comportamiento tenemos alrededor para ser
interpretados hbilmente desde el punto de vista del marketing? El proceso
se hace ms complejo a medida que determinamos subculturas. grupos. etc .
tal como se muestra en la figura 4. I .
(6) l1AwKlNS. BtST y CoNtv. op. cito en nola (4).
128
Grande
Pequeno
General
e indirecta
Figura 4,1. InfluencIas grupales ('J.
CL/NICA EMPRESARIA
Especifica
y directa
La estrategia de marketing recibe una gran influencia de las variables cultura
les, pero tambin influye sobre ellas. Por ejemplo, uno de los produclos ms
vendidos en toda la hislorla de la humanidad es la mueca Barbie. Muchas
generaciones de nias crecieron jugando con es modelo y, por supuesto,
ayudaron a conslruir el modelo de perfeccin femenina que hoy utiliza la
comuni cacin publicitaria occidental. [Link] S H l r r ~ R y V [Link] MAllA probable
mente repudiarn ser comparadas con la Barbie; sin embargo, su hermosura
est muy emparentada con la simptica muequl ta.
Otro ejemplo inleresante fue el ingreso de KeLlogg' en el mercado brasileo.
Las telenovelas son muy populares e influyentes en Brasil, asi que Kellogg's
comenz su publicidad en ellas. La primera campaa mostr a un nio comien
do cereal directamente del envase, posicionando al producto como una golo-
si na, ms que como un alimento para el desayuno. Sin embargo, esta cam
paa no tuvo resultados y fue retirada. Una Investigacin ms profunda de la
cultura brasilea revel que se otorgaba un gran val or a la ramilia, con el varn
como la autoridad dominante. La siguienle campaa mostr escenas familia
(7) Adaptado de HAWIIJMS, B tST y COMey, op. cll. en no (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
129
res en las que el padre vertia cereal en los tazones y agregaba leche. Esta si
que tuvo xito. Las ventas se incrementaron, y ahora Kellogg's tiene una par-
ticipacin del 99,5 % en el mercado brasileo (ver figura .3,22).
Como se ve, la variacin en el comportamienlo del consumidor, a travs de
diferentes culturas, tiene importantes repercusiones para la estrategia de
marketing.
0,2) Valores
Los valores culturales son las creencias ampliamente difundidas que afirman
lo que es deseable. En el seno de una sociedad pueden darse grandes cam-
bios de estos valores en periodos relativamente cortos, debido a rpidos avan-
ces de la tecnologia (Internet, globalizacin), a la exposicin a valores de otras
culturas. o a acontecimientos dramticos, como la guerra o la hiperlnflacin.
El concepto de 'globalizacin' est causando estragos en todas las culturas al
impulsar vertiginosamente el contacto con valores diferentes, y hace tomar
conciencia a los estrategas de mercado de las grandes subculturas que exis-
ten dentro del mismo y que no hablan sido estudiadas hasta el momento.
Tomemos un par de ejemplos. Una empresa estadounidense logr un contra-
to Importante con un comprador japons. El presidente de la empresa norte-
americana vol a Tokio para la ceremonia de la firma del contra lo. Entonces,
el lder de la empresa japonesa comenz a leer atentamente el contrato. El
proceso continu durante un perodo extraordinariamente largo. El ejecutivo
norteamericano termin ofrecindole al japons un descuento sobre el precio.
El ejecutivo japons se sorprendi, porque no lo esperaba. El error del eje-
cutivo norteameri cano fue asumir que el ejecutivo japons intentaba regatear
en la negociacin. Por el contrario, ste trataba de demostrar su preocupacin
personal y su autoridad en la situacin al examinar punto por punto y lenta-
mente el documento.
Otra empresa de electrnica envi a una pareja norteamericana ultraconser-
vadora para que representara a la compaa en Suecia. Se los invit a pasar
un fin de semana al campo, donde, en una playa solltara, sus anfitriones sue-
cos se desnudaron. Los norteamericanos malinterpretaron este nada extrao
comportamiento sueco, y as se destruy una prometedora relacin de nego-
cios (8).
La reflexin que cabe al analizar estos ejemplos a la luz de la globalizacin
es que estas slluaciones no necesitan contactos entre distintos paises, sino
que estn ocurriendo a diario entre diferentes operadores del mismo merca-
do que malinterpretan reacciones no esperadas por no haber estudiado en
profundidad los valores culturales del hogar. de los grupos de referencia. etc.
(6) 11AWKINS, B"-5T y CoN"", op. c/t en nota (4) .
130
CL/NICA EMPRESARIA
El entrepreneur que no utiliza las herramientas adecuadas para negociar con
una corporacin se parece al ejemplo del norteamericano con el japons. Gran
cantidad de ' buenos' productos que fracasan son asimilables al matrimonio
sueco que se desnud sin el ms mnimo intento de ofender a sus invitados.
a,3) Aspectos demogrficos
Los aspectos demogrficos describen a una pobl acin en trminos de tama-
o, estructura y distribucin. El tamao significa el nmero de componentes
del grupo, y la estructura describe al grupo en trminos de edad. ingresos,
educacin y ocupacin. Es obvio que los cambios en el tamao y el ingreso
de un grupo determinado afectarn directamente l a demanda de productos en
el mercado que suel en consumir los individuos de ese grupo. Las variables
demogrficas son llamadas 'variables duras', porque son relativamente fciles
de relevar por su tangibilidad (las 'variables blandas' , que describiremos ms
adelante, requieren tecnologa ms sofisticada). Por ltimo, la distribucin del
grupo describe la ubicacin de los individuos en trminos de una regin geo-
grfica y de una localizacin rural, urbana o suburbana. Cada uno de estos
factores innuye en el comportamento de los consumidores y contribuye a la
demanda total de los productos.
Es interesante hacer notar lo dificultoso que es en la Argentina conocer una
variable dura estructural tan importante como el nivel de ingresos. Es un va
lor cultural muy establecido mentir para arriba o para abajo (y con un patrn
errtico de mentira) acerca de los ingresos personales. En sociedades como
la estadounidense este problema es casi inexistente. Para poder solucionar
lo. en la Argentina los profesionales de la investigacin de mercados 'inven
taron' el conocido [ndice de Nivel Socioeconmico (NSE) que clasifica a la
poblacin con letras y nmeros (AB, CI, C2, etc. ). De acuerdo con un infor-
me de la Asociacin Argentina de Marketing, 'a fines de los '80, la .asignatura
pendiente .. . de sistematizar y recomendar un mtodo de investigacin y clcu
lo objetivo y estandarizado fue asumida por la Asociacin Argentina de Mar
keting, con el propsito de contar con un instrumento bsico de contrastacin
y comparacin entre estudios y a travs del tiempo' (9).
Entre 1989 y 199 [ una treintena de investigadores y usuarios de informacin
nucleados por [a Comisin de Investigacin de Mercado trabaj en una primera
versin del Indice de Nivel Socioeconmico que. despus de mltiples anli
sis conceptuales y ensayos empricos conducidos sobre el Gran Buenos Aires,
combin el nivel educacional y la jerarqua de la ocupacin del principal sos-
(9) Asociacin Argenti na de Marketing. Comisin de Investigacin de Mercado co
ordlnada por la Lic. NORA S CII MEl c ll eL, fndice de Nivel Socioeconmico 1994, octubre de
1994.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
131
del hogar con la posesin de un conjunto significalivo de bienes. sobre
un ndice y normalizado por puntaJes. El nivel socioeconmico.
segn la Asociacin Argenlina de Marketing. es un atributo del hogar. comparo
tldo y extensible a todos sus miembros. Caracteriza el hogar por su insercin
social (en forma directa) a travs de la educacin del principal y la
Insercin econmi ca (en forma indirecta) a travs de la ocupacin del prin
clpal del hogar y de su patrimonio. El (ndice NSE recomendado asigo
na puntaJe a los individuos/hogares de acuerdo con los atributos que los mis
mos posean en las tres variabl es que lo componen. como se muestra en la
figura 4,2.
1.
2. Ocupacin
3. Patrimonio
3a. Bienes dorM!;:U
3b. Automvil
Figura 4,2. Valores de variable NSE ('").
De acuerdo con la distribucin de los puntaJes obtenida para la pOblaci n
encuestada de Capital Federal y Oran Buenos Aires, se procedi a la estralifi
cacin de dicha poblacin. quedando establecidos los uvel es socioeconmi
cos que se muestran en la figura 4.3.
(10) Asociacin Argentina de Marketing. op. d I . en nota (9).
132
CL/N/CA EMPRESAR/
Figura 4,3. Estratificacin por NSE. Diciembre de 1994 f').
Los aspectos demogrficos son ms Inestables de lo que parecen, y es neceo
sarlo monltorearlos muy de cerca ante los cambios de escenario. Un ejemplo
muy reciente en la Argentina nos muestra un fenmeno interesante de migra-
cIn de personas entre niveles socloeconmicos. Dadas las caractersticas de
la clase media. en especial los C2, que trata de imitar toda vez que puede al
sector ABC!. se producen situaciones notables en trminos estratgicos. La
euforia de consumo que provocaron el plan de convertibili dad y el acceso al
crdito (v(a tarjetas o a travs de planes en cuotas) pennitl que una parte
Importante de C2 pudiera cumplir con su sueo de parecerse a ABC!. Se pro-
duJo entonces un fenmeno de ampliacin de este nivel socioeconmico, que
recibi un conjunto de productos y marcas mucho mayor que el que tiene en
condiciones nonnales (11) (13).
Resultaba notoria esta circunstancia, al revisar la canlldad de propuestas de
productos que se formulaban para un mercado dado, donde sumando las
producciones de todos los que dirigan sus estrategias al ABC!, se alcanzaban
cifras superiores a la capacidad de consumo de ABC l + C2. La euforia haba
( 1 1) Asociacin Argentina de Marketing. op. cll. en nota (9). El cuadro original fue
modificado por una fe de erratas de fecha octubre de 1995.
(12) HtRI'\JOA. NarkeUng para gigantes y pigmeos. Ed. Macchl. 1994.
(13) Para una descripcin rpida del plan de convertibilidad ver CLAUDIA y
OtRAKDO [Link], /70 respuestas que su dinero roecesita, Ed. Macchl, 199 1.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
133
permitido el milagro: C2 podia sentirse 'rica' consumiendo como ABC l . y. en
ciertas circunstancias j hasta poda darse algunos lujos. Los strategas de
mercado acechaban las nuevas oportunidades que generab,ln estos Dujos
entre niveles socJoeconmicos. Sin embargo. desde mayo de 199:3 en muchos
mercados la magia empez a evaporarse. El sector C2 comenz a entir el rigor
de las cuotas en las qu se haba embarcado. adicionado con el aumento en
algunos de l os ervicios en que tambin se comprom li. y. compl etando el
cuadro. empez a sentir el efecto devastador de la pre In fiscal. que aument
su incidencia en lo tnburario y prevlsionaJ. la realidad de su situacin econ-
mica comenz a limitar sus deseos de perten ncia al ABC l . y. a partir de all.
muchas compras baj aron del marqulsmo a los commodi ti es. adems de espa
clarse el consumo de algunos o de ser suprimidos otros.
Se denomina 'efecto C2 mvil' a esta situacin. que se muestra en la ligura 4,4.
Alto
Bajo
o
Baja Alta
Figura 4, 4, Efecto C2 mvil (").
( 14) Adaptado de H'kM'O'. op. el!. en nota ( 12).
134
CL/NICA EMPRESARIA
Independientemente del ejemplo descripto, esta cuestin exige un anlisis
profundo en relacin con el posicionamiento futuro para muchas marcas que
estn migrando del ABC 1 ampliado, ya sea por repliegue del C2 o por el des-
plazamiento forzado que provocaron las marcas internacionales en el inten
so proceso de globalizacln. Una clave posible es encontrar un posicionamlen
to que logre mantenerse dentro del ABel en una determinada proporcin, y,
a la vez, hallar la forma, a travs de un enfoque 'en lnea' o 'marca paraguas',
de continuar siendo una alternativa vlida para C2 y C.3, y no perder este taro
get a expensas de los commodlties.
0,4) Status social
Las variables que influyen en el status social son bastante parecidas en la
mayoria de los paises occidentales. Cada uno de nosotros es claslncado se
gn caractersticas observables que representan valores subyacentes que nues
tra cultura considera de vala. Por ejemplo, una de las primeras preguntas que
hacemos cuando conocemos a alguien se refiere a la ocupacin o profesin
del individuo. Su respuesta nos permite definirlo en relacin con nosotros
mismos y con otros, de manera que podemos evaluar su posicin y saber
cmo actuar hacia ellos.
Hasta hace poco tiempo, el estereotipo prevaleci ente de la compra de un
automvil consistia en un hombre tomando la deci si n solo. SI estaba acom
paado de su esposa o de su novia, ella se limitaba a ofrecer sugerencias
acerca del color y las caracteristicas Interiores. Actualmente, las investigacio-
nes indican que las mujeres influyen en el 80 % de las compras de autom-
viles, compran el 45 % de los cero kilmetro (y se espera un crecimiento de
hasta el 60 % para el 2000l y son las compradoras predomi nantes de muchos
modelos. Los automviles han sido tradicionalmente desarrollados por y para
los hombres. A pesar de que las encuestas indican que las mujeres quieren
las mismas caracteristicas bsicas en los automviles que los hombres, hay
diferencias sutiles. Por ejemplo, muchos automviles tienen estreo, aire acon
dlcionado y otros accesorios que son dificlles de manejar con uas largas.
Asimismo, las mujeres encuentran ofensivo el irreal retrato de su papel en la
publicidad y frecuentemente se sienten agredidas al tratar con el personal de
ventas de un concesionario automotor. que no las trata con seriedad. NI ha
blar del momento en que tienen que caer en un taller mecnico ("l.
Este tipo de situaciones ll eva a pensar en la necesidad de un modelo que sis-
tematice la turbul encia de valores y percepciones en los distintos estratos
sociales. La clasiricacin tradicional en clase alta, clase media y clase b ~
puede ser til en algunos casos y puede inclusive medirse utilizando el indl
(15) HAW","S, B<-sr y Ca"r.v, op. cit. en nota (4) .
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
135
cador de NSE descripto anteriormente. Sin embargo, cada vez resulta ms
insuficiente, ya que no existen clases sociales puras, y cada situacin de
mercado debe ser estudiada en forma independiente. El status es una de las
dimensiones que determina la posicin de una persona en la escala social, as!
como el patrn de referencia que explica ciertos consumos y preferencias de
marca. Comprender la esencia del prestigio (status) resulta decisivo para el
manejo interconectado de la poltica de productos, marcas y precios (' G).
De acuerdo con [Link], una consideracin Imprescindible es que, para que
un grupo social difunda una imagen valorada, debe conjugar el prestigio (sta-
tus) , el nivel econmico (riqueza) y la influencia social (poder). Es decir, si no
existe equilibrio entre prestigio, riqueza y poder, se producen 'ruidos' que
desnaturalizan y bloquean la construccin de una imagen valorada. Quienes
ocupan una posi cin alta en riqueza pero baja en prestigio son llamados 'nue-
vos ricos' ("lIam' en el lenguaje de LANOKU por 'lIegados a ms'). Quienes ocu-
pan una alta posi cin en prestigio pero baja en riqueza son llamados 'venidos
a menos' ('vam', segn LANOKU) . Quienes tienen alto poder pero bajo prestigio
son los llamados 'arri bistas' ,
Una gran cantidad de siglas describen a los grupos de prestigio y forman par-
te de la jerga de los 'marketineros' del mundo. Por ejemplo, los DINK (double
ncome no kids) son altamente buscados por ser parejas en las que ambos
miembros trabajan y no tienen hijos, y constituyen un segmento en crecimien-
to, ya que los datos demogrficos Indican que cada vez ms muj eres deciden
tener su primer hijo por lo menos diez aos ms tarde que lo que se consi-
deraba habitual. Por el contrario, los ABOMAC (a bit of money and a cat) no
presentan grandes atractivos para los estrategas de mercado (17).
Parece til la clasificacin de subsistemas de prestigio propuesta por [Link].
Los subsistemas de prestigio coexisten, se superponen, compiten entre si y
perduran en el tiempo, ms all de la existencia o el poderio del grupo que
hiciera nacer sus valores. Los subsistemas de prestigio son 'universos simb-
licos' y estn asociados a los hbitos de consumo de un sector social desta-
cado.
El primer subsistema de prestigio surge de la clase alta tradicional, y gira en
torno de familias ligadas a actividades ganaderas con varias generaciones de
nativos, con alta proporcin de graduados universitarios que generalmente no
ejercen su profesin, un gran apego al cumplimiento de los deberes religio-
sos y una prolifi ca descendencia, coherente con asignarle bsicamente a la
esposa el papel de madre. El subsistema pone el acento en el linaje y est
muy ligado a act ividades sociales de alto valor simblico: polo, rugby, golf,
viajes de placer ms que de negocios.
( 16) A L ~ R T O WII.f'SKY, Poltica de negocios. Ed. Tesis-Norma, 1993
( 17) I\evista Marketing News, setiembre de 1987.
136
CLINICA EMPRESARIJ
El segundo subsistema de prestigio surge del alto empresaria do, ligado a las
actividades industriales, comerciales y financieras. Es un grupo ms extenso
que el anterior cuya riqueza proviene del trabajo personal (orgullo de 'selJ
made manj, que acenta la capacidad de realizacin y viaja ms por nego
cios que por placer.
Como los valores de este grupo son ms 'abiertos' y estn reFeridos al resul
tado del esfuerzo individual. tienen mayor difusin en el conjunto de la socie
dad que los toma como modelo a imitar.
El tercer subsistema de prestigio es el de los ejecutivos, que muy emparenta-
dos con el estilo de vida norteamericano, comparten con el alto empresaria-
do el acento en el esfuerzo personal, pero que, a diFerencia de este grupo, slo
disponen del prestigio delegado por la compaa que los emplea. Distintos de
la clase alta tradicional, los valores y estilos de este grupo, compartidos por
amplios sectores de la clase media, estn ms ligados al 'jet setO y al cosmo-
politismo que al pasado y la nacionalidad.
El cuarto subsistema de prestigio es el de los profesionales, basado en el
conocimiento y la capacidad intelectual o en la ocupacin de cargos relevan-
tes en el gobierno.
Desde hace un tiempo, el mero prestigio intelectual no asociado al xito per-
sonal (bsicamente econmico) va perdiendo peso. No obstante, esta forma
de prestigio an es atractiva, y existen entidades que la custodian, como el
Colegio de Abogados, el Consejo Profesional de Ciencias Econmicas, la Aso-
ciacin Argentina de Marketing. etctera.
Estos cuatro subsistemas de prestigio no son estancos, y existe una serie de
'casamientos cruzados' enlre familias de cada subsistema que hace ms com-
pleja la delimitacin en lo que a la estrategia de marketing se refiere. Adems,
existe una gran cantidad de herramientas tcnicas para evaluar el status y
elaborar estrategias. Lo importante es reconocer que todo producto o marca
posicionados en un universo de prestigio se apoyan tanto en el Pe (producto
econmico) como en el Pi (producto imaginario) (ver cap. 3). Esto significa que
se requiere un nivel de precio que recorte la demanda y un 'significado espe-
cial' generado por la poltica de comunicaciones ('8) .
a,5) Grupos de referencia
Nuestro entorno cultural y nuestra posicin social, con su sistema de valores
y conocimientos asociados, se nos transmiten a travs de grupos de referen-
(18) W'LeNSKY, op. el!. en nota (16).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
137
cia, muchas veces sin darnos cuenta. El estratega de mercado debe interesarse
en el flujo de informacin de los grupos y dentro de ellos.
Por ejemplo. el 65 'Yo de los consumidores del popular licor Baileys escuch
por primera vez hablar de l a travs de sus amigos o familiares ('9).
Es necesario examinar el concepto de 'lder de opinin' dentro de los grupos.
cmo se conforman estos grupos y de qu forma las normas del grupo deter-
minan aspectos del estilo de vida. como la moda para vestirse o la compra
de marcas especificas.
La mayor parte del comportamiento del consumidor tiene lugar dentro de un
ambiente grupal. Cuando Ud. decidi qu vestir para la ltima fiesta a la que
asisti. bas su decisin en las respuestas anticipadas de los otros Invitados.
La mayoria de nosotros pertenece a varios grupos diferentes. Cuando estamos
comprometidos activamente con un grupo particular. ste funciona como un
grupo de referencia.
Los grupos pueden clasificarse de acuerdo con muchas variables. pero el cri
terio ms utilizado en marketing los clasifica en: pertenencia. tipo de contac
to y atraccin (lO). Los grupos de referencia cambian a medida que cambian
las situaciones. Por ejemplo. el grupo 'familia' influye en el comportamiento
durante el periodo navideo. mientras que el grupo 'compaeros de clase'
influye en el comportamiento durante el perOdO posterior al examen final.
El criterio de pertenencia se refiere a si uno es o no miembro de un grupo.
El criterio de tipo de contacto se refiere a la cantidad de exposicin que uno
tiene con los miembros del grupo. Un contacto frecuente determina un gru
po primario (familia). y un contacto ms espaciado determina un grupo secun-
dario (Asociacin Argentina de Marketing) . Por ltimo. el criterio de atraccin
se refiere al grado de deseo que tiene el individuo de ser miembro de un cierto
grupo.
Todos nos adherimos de varias maneras a numerosos grupos. los cuales tie-
nen un determinado grado y tipo de influencia sobre nosotros. dependiendo
adems esta influencia de la situacin especfica. La influencia puede ser
normativa. Informativa o de identificacin. como se muestra en el ejemplo de
la figura 4.5.
( 19) HAWI'JNS, 6 ... y CoN"", op. ciL. en nOla (4).
(20) HAWKlNS. 6t5T y CoN"". op. clL. en nota (4).
138
Un amigo de
MarcaJo menciona
que Glesso tiene
una buena
seleccin de trajes
En la casa de '
varios amigos se
sirve Galotade
Oos vecinos se burlan
Respuesta
Marcalo i s ~ una suoorsal de
Giesso para OotOPrar un traJa
de lo sucio que est Marcalo lava y encera su auto
el aulo de Maroe/o
Los amigos de
Maroe/o tomen
whlskies srO!!, y l
no puede dJletenClar
/os sabores
Maroelo se da cuenta
de que /os _es
de negocios exit0s06
se vlsten
conS8M\do!amenlll
Maroe/o bebe whlsly caro en 9,1
Open ;>laZa. pero JXlITl'(8 [Link]
""ralo para consumir er el h9Qar
Marcalo cree que una Imagen
conselVsdora as la ms apropiada
para un hombre de negocios exltoso,
y COf11lta un traje conselVadof
CLINICA EMPRESARIA
InformoU'8
Nonnaliva
Figura 4,5. Situaciones de consumo e influencia de
los grupos de referencia (" ).
(2 1) Adaptado de tl ' WKINS. B EST y CoNEY. op. ci t. en nota (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
139
Adems, el estratega de mercado debe estar atento para detectar los asr Ila
mados 'lderes de opinin'. que influyen con gran peso en los grupos de que
participan. La importancia del liderazgo de opinin varia radicalmente de pro-
ducto a producto y de mercado objetivo a mercado objetivo. El paso inicial
para utilizar a los lideres de opinin es detemlinar, por medio de la investi
gacln, la experiencia y la lgica. la funcin del liderazgo de opinin en la
situacin que se presenta. Sin embargo, contrariamente a lo que puede supo
nerse, los Uderes de opinin son difciles de identificar para los diferentes
grupos, aunque pueden hacerse ciertas Inferencias. Por ejemplo, la bodega
Chandon puede suponer que los suscriptores de la revista Cuisine &: Vins sir
ven corno lideres de opinin para los aficionados al vino y al champagne que
pertenecen a su grupo. Los peluqueros y estilistas sirven como lideres de
opinin para los productos relacionados con el cuidado del cabello. Los faro
macuticos son lderes de opinin en los productos relacionados con la salud.
Los estudiantes de computacin del ltimo ao son lderes de opinin natu
ral es para estudiantes de otras carreras que piensan comprarse una compu
tadora.
El estratega de mercado debe concentrarse en los lideres de opinin, ms que
en 'muestras representativas' del target de su producto. Esto significa que, al
hacer estudios motivacionales, pruebas de uso del producto, pruebas prelimi
nares de textos publicitarios, etc .. deben buscarse individuos que probable
mente sern lideres de opinin.
a,6) Hogar
El hogar es el grupo de referencia por excel encia para las mayorias de los
habitantes del pl aneta. El estratega de mercado debe estar informado de quin
influye en la toma de decisiones dentro del hogar. Tambi n debe conocer el
ciclo de vida del hogar, ya que la mayoria de los consumidores del mundo
occidental crecen, abandonan su hogar original y crean uno nuevo.
El estratega de mercado necesita entender las caracteristicas emergentes en
los hogares, cuyas estructuras tradicionales estn cambiando aceleradamen
te. y los patrones de consumo en el interior de los mismos. Como cada vez
hay mayor nmero de madres que trabajan y hogares dirigidos por padres
solteros, esos pat rones de consumo estn cambiando dramticamente. Por
ejemplo, 105 adol escentes. en especial las mujeres, participan activamente en
la toma de decisiones en el hogar. Muchas adolescentes seleccionan las mar
cas de comestibl es IY el supermercado en el que van a hacer las comprasl Los
adolescentes tambin influyen en el lugar que l a familia elige para Irse de
vacaciones, en las revistas que se leen en casa, en la compra de compact
dlscs, computadoras, y son los que deciden en mayor medida el gasto millo
nario de alquiler de pelculas de video. La vivienda, el automvil, los electro-
domsticos son consumidos por el hogar y no por los individuos. El hogar es
una unidad de consumo, ya que el comportamiento de los individuos que lo
140
CL/NICA EMPRESARIA
componen es interdependiente. Adems. el hogar influye en la fijacin de
conductas de consumo en las prximas generaciones. Para muchos produc-
tos. el hecho de que el nmero de hogares est creciendo es ms importan-
te que el aumento de la poblacin. Pero no slo el crecimiento es esencial. G
sino tambin muchas otras variables. como. por ejemplo. la edad del princi-
pal sostn del hogar. Se prev que el mayor crecimiento de hogares para los
prximos aos se dar en la categoria de principal sostn entre 40 y 50 aos
de edad. Las oportunidades de negocios para este segmento se ubican alre-
dedor de altos estndares de confort para equipos de audio y video. y elec-
trodomsticos en general. vacaciones. automviles y entretenimientos para
personas maduras (degustaciones. restaurantes. software especializado. etc.).
El hecho de que gran parte de este crecimiento provenga de hogares de per-
sonas solteras obliga a redisear productos. como departamentos y autom-
viles. y tambin. a reconsiderar el packaging o la capacidad de los envases que
contienen bebidas y alimentos. adecundolos al consumo y a la planificacin
semanal que hacen los Individuos solteros. El crecimiento de los hogares de
padre nico exige la necesidad de servicios especiales. como guarderlas. y de
productos alimenticios que puedan ser preparados por ni os de corta edad en
electrodomsticos seguros y de fc.i1 operacin.
Otra variable que debe observarse muy de cerca es el ciclo de vida del hogar.
Cada etapa del ciclo de vida del hogar presenta una serie de problemas que
deben resolver las personas que toman decisiones en el hogar. y este proble-
ma es muy complejo si se tiene en cuenta que los diversos individuos que lo
componen pueden Jugar para diferentes productos roles distintos. como reco-
lectores de informacin. tomadores de decisin. compradores. usuarios o in-
f1uencladores.
B_ Influencias internas
b,l) Percepcin
Gran cantidad de campaas de comunicacin de marketing han servido slo
para que las agencias de publicidad cobren su porcentaJe. Es necesario cono-
cer profundamente los mecanismos de la percepcin de los individuos y la
forma en que la informacin es procesada y almacenada. En la figura 4.6 se
muestra un modelo de procesamiento de informacin.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
141
Percepcin
Bajo.
compromiso
13810
de
Deliberada
Alto
compromiso
Exparianclas, __ --.I
decisiones y reglas
almacenados
. i
Compra y de CQl1su'mo
.
Figura 4, 6. Modelo de procesamiento de informacin (2').
De toda la informaci n a la que est expuesto un individuo durante todo el
da, slo un porcentaje pequeo recibe atencin y se enva al 'procesador
central" del cerebro para ser interpretado. Y mucha de esa informacin inter
pretada no estar disponible cuando haya que tomar una decisin.
La exposicin ocurre cuando un estmulo llega a impactar nuestros nervios
receptores sensibl es. La mayora de los estimulos a los que estamos expues
tos estn 'seleccionados por uno mismo' . Generalmente buscamos la informa-
cin que creemos nos ayudar a lograr nuestros objeti vos. Pero tambin es-
tamos expuestos a estmulos al azar. por ej emplo. un cartel mi entras mane-
jamos o una pieza de marketing directo que nos llega y no sabemos por qu.
(22) Adaptado de B EST y CoNey, op. ci t. en nota (4).
142
CL/N/CA EMPRESAR/;
La atencin se produce cuando el estmulo activa los nervios receptores sen
soriales y las sensaciones resultantes van al cerebro para procesarse. Somo!
selectivos en la atencin que prestamos a los estimulos. Por ejemplo, un su
permercado promedio tiene ms de 18.000 productos Individuales. Nos lleva
ria horas ver cada uno. Esta selectividad es la clave del estudio del compor
tamiento del consumidor.
La interpretacin es la asignacin de significado a las sensaciones. La memo
ria es la acumulacin total de experiencias de aprendIzaje previas, y const
de un almacenamiento a largo plazo y un componente activo a corto plazo.
En conjunto, las cuatro variables de este modelo i nfluyen definitivamente en
la decisin de consumo.
El modelo de SCHULTZ de comunicaciones integradas de marketing ha plantea
do en estos ltimos tiempos un nuevo punto de vista para esta problemtica.
Segn DON SCHULTZ, la mayora de los consumidores asimilan, procesan yalma
cenan informacin de marketing de manera horizontal ("). Recogen informa
cin de una amplia gama de fuentes y medios, en muchos formatos, y no dis
tinguen si los nuevos datos provienen de la publicidad, de la promocin, de
un vendedor, de un folleto, del telemarketing o de una nota periodslica de
una revista. Todos son sometidos al mismo juicio, a travs del cual se cote
jan con conceptos y categoras almacenados y procesados con anterioridad.
A medida que los sistemas de comunicacin verbales son reemplazados por
sistemas visuales (el mundo tiende a ser ms 'visual'). los sistemas de proce
samiento de la informacin de los consumidores tienden a desarrollar mejo-
res mecanismos de 'filtrado de ruidos' . Aparece el 'marketing de relacin' , en
el que la comunicacin 'bidireccional' (en contraposicin a la tradicional co-
municacin unidireccional en la que el anunciante enva su mensaje al con
sumldor) es el ingrediente crucial para construir y mantener relaciones, y, de
esta forma, evitar que el cliente busque otro producto.
Pero la propuesta de ScHULTZ es mucho ms profunda. Sugiere que el modelo
tradicionalmente utilizado de los efectos de la comunicacin por medios ma
sivos, conocido como 'modelo de reemplazo', que se muestra en la figura 4,7,
es errneo y se lamenta: 'Tal vez hayamos empleado un modelo errneo y
hayamos adoptado supuestos errneos durante el auge de los medios masi
vos'. Como se muestra en la ilustracin, anunciantes y gerentes de marketing
tienden a creer que pueden 'borrar' productos competitivos de la mente del
consumidor con el mero peso de los mensajes, con el simple razonamiento
de que al emitir ms mensajes que la competencia se puede 'capturar' una
categora de productos en la mente del consumidor.
(2:3) D ON ScHULTl, STANa.r;v TANNtNMUM y ROBORT LAmeRBoRN, Comunicaciones de marke
ting Integradas, Ed. Graniea, 199:3.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
143
Fgura 4,7. Modelo de reemplazo.
~ t modelo, segn ScHULTZ, condujo al concepto de 'poslcionamiento' y al uso
de analogias y metforas blicas en las gerencias de marketing (,.),
5cHULTZ deOende su modelo de acumulacin, que se muestra en la Ogura 4,8,
y sugiere que la informacin no es reemplazada. sino que la nueva informa
cin se combina con los conceptos y datos previamente acumulados,
(24) SCMULT2. op, el/. en nota (2.:5), Es evidente la alusin a AL R1 .. Y JACK TROIJT, En
Junio de 1969. en un clebre articulo publicado en Industrial Marketing, JACK TROIJT ex
pres por primera vez sus ideas sobre el 'posicionamiento' , Luego, junto a AL RltS, es,
crlbl una serie de tres artculos sobre el mismo tema en Advertislng Age en t972 que
los lanz a la fama, En los '80 desarrollaron el concepto de 'marketing de guerra' , ba,
slndose en la sapiencia del celebre militar alemn VON CLAUSeWlTl. Ambos conceptos,
desde entonces. han sido utilizados, en muchos casos con gran xito, por miles de
estrategas de marketing alrededor del mundo_Probablemente el juicio no deberla ser
'errneos' , sino ' Insunclentes para estos tiempos'.
144
CL/NICA EMPRESARIA
Flgur8 4,8. Modelo de 8cumul8cl6n.
De acuerdo con esto, las comunicaciones de marketing forman parte de un
proceso acumulativo por medio del cual se procesa, almacena y recobra con
tinuamente la Informacin sobre productos y servicios. SI el modelo de reem
plazo fuera suficiente y el anunciante pudiera 'reemplazar' aquello que han
acumulado los consumidores, no sera Importante el contenido del mensaje,
sino la fuerza y la repeticin del mismo. Sin embargo. si el modelo de acu
mulacln es correcto. la coherencia del mensaje es decisiva. La gran diferen
cla la marca en la actualidad la enorme masa de informacin que estamos
obligados a procesar desde que nos levantamos. Por ejemplo. hace 20 aos.
un mdico no tenia ninguna necesidad de poseer conocimientos de compu
tacin. Hoy no se concibe a un mdico que no use una computadora para algo;
por lo tanto, est obligado a aprender conceptos que le sirven para su desa
rrollo profesional, pero que no son especificos (por ejemplo. a reconocer los
conos del Windows) . Es probable que hace 20 aos se podra haber planin
cado una campaa para el mdico utilizando el modelo de reemplazo que seria
Insuficiente para esta poca. Hoy los consumidores no pueden tener mltiples
conceptos o categoras para un producto. La mayorla de las formas de dlfe
renciacin de productos puede ser contrarrestada o copiada por los competi
dores en muy poco tiempo. La mayor parte de las empresas hoy enfrenta un
mercado de paridades (algo asi como una tendencia a la 'commodIUzacin').
en un mercado de paridades, el nico rasgo diferenciador es aquello que los
consumidores creen sobre la compaa. producto o servicio, y su relacin con
esa marca. Lo que existe en la red mental del consumidor constituye el ver
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
145
dadero valor de mercado. El modelo de SCHUlTZ considera que la informacin
que nos bombardea a diario desde distintas fuentes se ensambla de manera
jerrquica en la mente en tres niveles: categorias, productos y marcas, como
se muestra en la figura 4,9.
Figura 4,9. Categora hipottica de bebidas (25).
Como se ve, hay tres niveles de almacenamiento. La categora superior con
tiene lo primero en que piensa una persona cuando recibe un estimulo. Este
nivel contiene escasa informacin diferenciadora. En el proceso de estructu
racin jerrquica, el consumidor se desplaza luego hacia abajo, buscando el
nivel bsico de informacin referido a los productos. Este consumidor distin
gue inicialmente ent re gaseosas y jugos de fruta cuando piensa en algo para
aplacar la sed. Cuando el consumidor busca ms informacin, pasa al nivel
(25) So'UI.'tZ, op. cil. en nota (23). El concepto jerrquico est adaptado de un artculo
de JOAN MenRsLovy y Alteo TIBOUT, Schema congruity as a basis for product eval uatlon,
The Journal of Consumer Research, junio de 1989.
146
CL/NICA EMPRESARIA
subordinado de las marcas. Aqu la mayoria de las personas almacena infor-
macin con atributos que tienen muchos rasgos en comn. La cuestin criti -
ca es descubrir cmo y dnde est almacenada la marca en la categorizacin
mental del consumidor. Si hay una sola marca asociada con el concepto de
cola diettica, por ejemplo, Diet Pepsi, lo ms probabl e es que el consumidor
sea leal a ese producto_ La mayora de los consumidores, sin embargo, tiene
varias marcas almacenadas en este nivel subordinado_ Por ejemplo, tambin
tendr Diet Coke, Diet Seven-Up y otras marcas menores. La meta de SCHULTZ
con su modelo de comunicaciones integradas es desplazar la marca desde el
nivel subordinado al nivel bsico de la jerarquia (un escaln haci a arriba) _ Por
ejemplo, si Diet Pepsi se pudiera desplazar hacia arri ba y asociar con gaseo-
sas, y reemplazar el concepto de 'cola' en el nivel subordinado de la figura 4,9,
es muy probable que Diet Pepsi sea ms consumida que otras marcas.
Adems de las asociaciones de marcas. los conceptos asociados con la cate-
gora 'gaseosas' son decisivos para el xito de una marca. Si el concepto de
cola diettica se asocia con rasgos desagradables o imgenes tales como 'sus-
tancias qumicas' o 'perjudicial para la salud', es improbable que el consumi-
dor seleccione una cola diettica cuando piense en una bebida para apagar
la sed_ De aqu que es tan importante entender los mapas y las redes menta-
les que los consumidores han construido en su cabeza.
b,2) Aprendizaje
El aprendizaje es cualquier cambio en el contenido u organizacin de la me-
moria a largo plazo. Este concepto es esencial para el proceso de consumo_
El comportamiento del consumidor es. en gran parte, un comportamiento
'aprendido'_ A travs del aprendizaje adquirimos la mayora de nuestras acti-
tudes, valores, gustos, conductas. preferencias. signifi cados simblicos y sen-
timientos. Nuestra cultura y nuestra clase social. a travs de instituciones como
las escuelas y las organizaciones religiosas. as como nuestra familia y amigos
nos brindan experiencias de aprendizaje que influyen de manera decisiva en
el estilo de vida que buscamos y en los productos que consumimos. El estra-
tega de mercado debe realizar un esfuerzo considerable para asegurarse de
que los consumidores aprendan sobre la existencia y la naturaleza de sus
prod uctos (
6
).
El aprendizaje puede producirse en situaciones de alto o de bajo compromi-
so_ Una situacin de aprendizaje de alto compromiso es aquella en la que el
consumidor est motivado por aprender el material. Por ejemplo. un individuo
que recorre tres o cuatro concesionarios de tractores antes de comprar uno
para su campo est muy motivado por aprender todo lo relacionado con las
(26) HAWK'MS, BCST y CoM"V, op. ell. en nota (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
147
diversas marcas de tractores. Una situacin de aprendizaje de bajo compro-
mis? es aquella en la que el consumidor tiene poca o ninguna motivacin por
aprender sobre el material. Un consumidor que est mirando Ftbol de Primera
por televisin y es ' castlgado' con largas tandas pu blicitarias tiene poca moti-
vacin por aprender sobre el material que le muestran en los anuncios. Lo
mismo si recibe una pieza de marketing directo de un producto que no tiene
nada que ver con l , o si lo llaman a la hora de la cena para venderle por
telrono un automvil.
Es muy Interesante observar. sin embargo, de qu manera se puede alterar el
comportamiento de consumo (el patrn de consumo) de muchos productos
cuando se opera sobre el aprendizaje. Algunos ejemplos de los ltimos tiem-
pos, referidos a la creacin de patrones de consumo. son los siguientes:
El desodorante en aerosol (tcnicamente. 'deocolonia' ) es mostrado en los
comerciales como una herramienta para rociarse todo el cuerpo. mientras
que hasta hace unos aos slo se rociaban las axilas. Este tipo de comu-
nicacin lo inici Unilever con Impulse y lo continu con el superxito Axe,
an hoy lider i ndiscutido. Tambin lo tom Olllette con su desodorante
Dufour. llevndolo hasta un extremo: el joven de los comerciales, mien-
tras maneja su convertible, rocla el aire con su desodorante. Se Imagina
qu resultado tuvo el aprendizaje de este patrn de consumo? Los ms
jvenes consumen alrededor de tres latas por mes, mientras que los que
slo nos rociamos las axilas compramos una lata cada dos meses, aproxl
madamente.
La cerveza Corona ense, desde el inicio de su comunicacin en la Ar-
gentina, que deba ser consumida con una rOdaja de limn en el cuello
de la botella. Cuando uno observa en los bares el consumo de Corona.
ve el alto grado de aceptacin de este patrn. Uno puede tomar cerveza
o tomar Corona, y el aprendizaje de ese patrn tuvo mucho que ver con
el xito de la marca.
No le llama la atencin que su esposa hable de ftbol lllmamente? Ni
hablar de su hija o las amigas, que ya llenen su propia idea de qu juga-
dores deberian formar la Seleccin Nacional. Ocurre que simultneamen-
te el Oran DT de Clarn, comunicando que el juego era para la familia y
desarrollando el concepto de la famosa 'gorda' que sabe mucho de ftbol,
Torneos y Competencias, utilizando un concepto ms familiar en sus pro-
gramas (escenas con los jugadores en los vestuarios, imgenes de la lIe,
gada de los hinchas a la cancha, pap, mam y los chicos). y ahora con
la introduccin de una periodista en los partidos, CeciLIA PIROLO. fueron los
responsables de esta 'feminizaci;-' de: ftbol.
I:vldentemente, el compromiso en el aprendizaje es gradual. pero la mayor
parte del aprendizaje del consumidor se produce en el contexto de un com-
promiso relativamente bajo. Lamentablemente se cuenta con muy pocos
modelos para comprender el aprendizaje de bajo compromiso, ya que la mayor
148
CL/NICA EMPRESARIA
parte de la InvesUgacin se produce en situaciones de laboratorio de compro-
miso relativamente alto (").
Cmo puede el esLratega de mercado ensearle a su consumidor las venta,
jas de su marca de forma que aqul no las olvide? La fuerza del aprendizaje
esL fuertemente influida por cuatro factores: importancia, refuerzo, repeticin
e imaginacin, es decir. el aprendizaje se produce con mayor rapidez y dura
ms:
a) cuanto ms importante sea el material por aprender:
b) cuanlo ms refuerzo se reciba durante el proceso:
c) cuanto mayor sea el nmero de repeticiones del estimulo que sucedan: y
d) cuanto ms imaginacin tenga ei material.
En general. el conocimiento de las teoras del aprendizaje puede utilizarse para
eslructurar las comunicaciones que ayudarn a los consumidores a aprender
hechos, comportami entos y sentimientos relevantes acerca de los productos.
Pero veamos qu ocurre cuando dirigimos nuestra alencin a lo que es el
resultado del aprendizaj e: la memoria.
b,3) Memoria
La memoria es la acumulacin total de experiencias de aprendizaje previas.
Tiene dos componentes Interrelacionados: memoria a corto plazo y memoria
a largo plazo. Estas no son entidades fisicas distintas. La memoria a corto plazo
es la porcin de la memoria total que est activada o que se encuentra en uso.
Muchas veces se la llama 'memoria de trabajo" ('8) . En este modelo, la analo
ga con la que funcionan las computadoras es total.
La memoria a largo plazo se ve como un almacenamiento ilimitado y perma,
nente. Puede almacenar numerosos tipos de informacin, como conceptos,
reglas de decisin, procesos, estados afectivos y emocionales, etc. Para el
estratega de mercado es de especial inters la llamada "memoria esquemti
ca", que es i a suma de las representaciones almacenadas de nuestro conoci
miento generalizadO [Link] del mundo en que vivimos. Este tipo de memoria
es el que se ocupa de la asociacin y de las combinaciones de diferentes
partes de Informacin ('0).
(27) N. M. AL mN. "The verbal conten! of TV advertlslng and lis clrculaUon In
everyday IIfe', Joumal of Advertlslng, N' 2, 1990.
(26) HAWKlNS, Besr y CoNey, op. clt. en nota (4).
(29) R. SMTTH, M. H 0V5TON Y T. CttlLDeKS. !he effecls of schematlc memory on Imagl
nal Informallon processlng', Psychology and Marketing, primavera de 1965.
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
149
En la figura 4,10 se muestra un ejemplo de un esquema de asociacin de
conceptos para el producto Pronto Shake en un intento de formar una red
completa de signiflcado para esa marca (ver tambin figura 4,9).
Pronto
Figura 4,10. Memoria esquemtica para Pronto Shake.
Este esquema hipottico tiene caracteristicas de producto, situaciones de uso
y reacciones afectivas. La memoria esquemtica de una marca es lo mismo
que la imagen de la marca. Es lo que el consumidor piensa y siente cuando
se menciona el nombre de una marca.
Por su parte, la memoria a corto plazo es muy similar a lo que normalmente
llamamos 'pensamiento' . Su manejo simblico hace que el concepto de 'ima-
ginacin' sea de fundamental importancia en el proceso. La imaginacin es una
parte significativa de las actividades mentales dei consumidor. Implica el re-
cuerdo y la manipulacin mental de imgenes almacenadas. y la habilidad del
estratega de mercado consiste en aprovechar a su favor el proceso que se
desencadena cuando ponga su producto en el teatro de operaciones.
b,4) Motivacin
Uno de los productos de mayor venta en el mundo es virtualmente gratis en
casi todas las ciudades: el agua. Por qu los consumidores pagan para obte-
ner un articulo prcticamente gratuito? Por un lado, est la preQcupacin por
la salud y la onda natural ('la naturaleza contesta'); por el otro, est la seguri-
150
CL/NICA EMPRESARIA
dad (el temor a aguas contaminadas o tratadas con productos quimicos), y por
ltimo tambin est el status (el agua Perrier tiene mucho 'mejor sabor' que
las otras y, por supuesto, que la de la cani lla).
Los consumidores no compran productos, sino sati sfaccin de sus motivos o
soluciones a sus probl emas. El estratega de mercado debe descubrir los mo-
tivos que sus productos y marcas pueden satisfacer, y desarrollar estos lti
mos alrededor de esos motivos (JO).
Supongamos que un investigador de mercado 10 enlrevist y le pregunt por
qu usa jeans Motor Oil . Probablemente Ud. haya dado razones tales como
'tienen muy buen corte' o ' me gusta cmo me quedan', Sin embargo, pueden
existir otras razones que Ud. se ni ega a admitir o de las cuales tal vez no sea
consciente: 'Son caros y muestran que tengo dinero', 'me hacen ms sexy' o
'me hacen lucir ms joven' .
El primer grupo de motivos descripto, que eran conocidos y admitidos libre
mente, se llama 'moUvos manifiestos'. Los motivos del segundo grupo descrip
to eran desconocidos o fueron tales que el consumidor se mostr reticente a
admitirlos. Estos motivos se llaman 'motivos latent es' . Los motivos que se
ajustan al sistema de valores prevalecientes en una sociedad tienen mayor
probabilidad de manifestarse que aquellos que se encuentran en conflicto con
tales valores. Ambos motivos, los manifiestos y los latentes, influyen en una
compra, y muchas veces quizs operen slo los latentes,
La tarea del estratega de mercado es determinar la combinacin de motivos
que influyen en el mercado objetivo. Los motivos manifiestos son relativamen
te fciles de determinar. En cambio, los latentes son sustancialmente ms
complejos. Para los primeros se utilizan la preguntas directas; para los segun
dos, las tcnicas de la 'investigacin motivacional'.
Cuando el estratega encuentra la combinacin de motivos que influyen en el
mercado objetivo. debe desarrollar su estrategia al rededor de esa combina
cin, desde el diseo del producto hasta las comunicaciones de marketi ng. En
la figura 4. J 1 se muestra otro ejemplo del comportamiento de consumo aire
dedor de motivos manifi estos y latentes,
(:50) HAWKINS, BesT y CoNey, op. cito en nota (<\) .
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
un automvil grande
es ms cmodo
es un automvil de
alta calidad que no
se rompe /
para moverme en
mi crrculo de amigos
necesito un BMW
demuestra que
/ tengo xito
151
es un automvil potente
y sexy. y me ayudar
a ser poderoso y sexy
las mujeres se
suben solas
Figura 4,11. Motivos manifiestos y latentes para un BMW.
el desarrollo de un producto conlleva el enorme desafio de posicionarse en
la memoria esquemtica del mercado objetivo. de manera que corresponda
a los motivos manifiestos y latentes de ese mercado.
b,5) Personalidad
la personalidad se refiere a aquellas cualidades personal es de relativamente
larga duracin que nos permiten responder al mundo que nos rodea. A pesar
de que la motivaci n es la fuerza rectora que hace que el comportamiento del
consumidor tenga un propsito y est dirigido hacia un objetivo. la persona
IIdad del consumidor gua y dirige el comportamiento escogido para lograr
metas en situaciones diferentes (31).
La mayor parte de las teoras de la personalidad afirma que los rasgos de la
misma se forman a muy temprana edad y que son relativamente Inamovibles
con el paso de los aos.
Lo ms interesante. desde el punto de vista del estratega de mercado. es que
los productos tambin tienen ' personalldad' y que sta puede desarrollarse.
Una marca de desodorante puede proyectar juventud. sensualidad y aventu
ra. Una computadora puede ser vista como conservadora y aristocrtica. Un
telfono celular puede relacionarse con alguno de los segmentos de prestigio
(JI) I1AWKINS. B<ST y CaNey. op. el/. en nota (4).
152
CL/NICA EMPRESARIJ
y ser visto como elegante. prolijo y distinguido. El Impacto de la personalidad
puede verse en un estudio realizado por Anheuser-Busch (") .
La compaia cre cuatro anuncios para cuatro marcas de cerveza. Cada anun
clo representaba una de las nuevas marcas y se cre para presentar la cerve-
za como apropiada para una 'personalidad de bebedor' especifica. Por ejem-
plo, una marca se present como destinada al 'bebedor reparativo' , una per-
sona de edad madura que se sacrifica, que pudo haber logrado ms si no
hubiera sacrificado sus objetivos personales por el bien de otros. Para este
consumidor, beber una cerveza es un premio a su sacrificio. Otros tipos de
personalidad, como el 'bebedor social', que se parece al borrachn de la fies-
ta, y el 'bebedor indulgente', que se ve a si mismo como un fracaso total , se
utilizaron en el desarrollo de personalidades del producto para otras nuevas
marcas de cerveza en el estudio.
Despus, 250 consumidores de cerveza vieron estos anuncios y probaron las
cuatro marcas de cerveza. Luego de que se les di o el tiempo suficiente para
ver cada anuncio y probar cada cerveza, se pidi a los consumidores que
expresaran una preferencia de marca y compl etaran un cuestionarlo que me
da su propia 'personalidad de bebedor' . Los resultados mostraron que la
mayoria de los consumidores prefiri la marca de cerveza que se acoplaba a
su propia personalidad de bebedor.
Adems, el efecto de la personalidad en las preferencias de marca era tan
fuerte que la mayoria de los consumidores sinti que por lo menos una mar-
ca de las cervezas era 'intomabie'. Los 250 consumidores nunca supieron que
las cuatro marcas eran la misma cerveza .. .
b.6) Emocin
Las emociones son sentimientos fuertes y relati vamente incontrolados que
afectan nuestro comportamiento ("). Muchos investigadores han tratado de
categorizar las emociones en conjuntos coherentes y manejables. Por ejem,
plo, PWTCHlK seala ocho categoras emocionales bsicas:
l. miedO;
2. enojo;
3. alegria:
4. tristeza;
5. aceptacin;
(.32) R. Ao<orr y J . EMsorr. 'Advertlsl ng al Anheuser,Busch Inc:. Sloan Managemenl
Revlew. primavera de 1975.
(.3.3) HAWIUNS. [Link] y CoNtY. op. cit. en nola (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
153
6. disgusto;
7. expectacin; y
8. sorpresa.
Segn PLUTCHltI, todas las dems emociones son secundarias y representan
combinaciones de estas categorias bsicas. Por ejemplo, el deleite es una
combinacin de sorpresa y alegria, y el desprecio se compone de disgusto y
enojo (").
El estudio sistemti co de la importancia de las emociones en la estrategia dO!
marketing es nuevo, a pesar de que mucha publicidad ha apelado de diver-
sas formas a despertar emociones. Los consumidores buscan en forma acti
va los productos cuyo beneficio primario es despertar una emocin. Las pe
IIculas, los libros, la msica. las series de TV son ejemplos de productos que
dan mucha importancia al despertar de emociones, y no siempre positivas ("me
la pas llorando. no te pierdas esa pelicula') . Las Vegas, Disney World, Las
Leas o el Caribe estn posicionados como destinos que estimulan las emo-
ciones, asi como tambin los distintos programas de turismo aventura. Las
llamadas telefnicas, las gaseosas, los vinos, las cervezas, los automviles son
ejemplos claros de la comunicacin actual orientada a despertar emociones.
Muchos estados emocionales son desagradables para casi todas las personas;
por ejemplo, la tristeza. la impotencia, la humillacin y el disgusto. Los pro-
ductos pueden posicionarse para prevenir o reducir el surgimiento de estas
emociones.
Ejemplo de este tipo de productos son los medicamentos para tratar la ansie
dad y la depresin. o tambin los shopplng centers o los cenlros de diversin
dirigidos a al iviar el aburrimiento. Muchas golosinas son promocionadas como
un antidoto para la tristeza. Los productos dietticos y los dirigidos a bajar de
peso y a mejorar la figura personal se posicionan como un mecanismo para
la reduccin de culpa, Impotencia, vergenza y disgusto. El contenido emo-
cional en la comunicacin de marketing ampla el atractivo de un anuncio y
mejora su recordacin. Los mensajes que provocan reacciones emocionales
de alegria, calidez o disgusto en el otro extremo tienen ms probabilidades
de ser atendidos y recordados. lo cual es fundamental para el posicionamiento
de marca.
BBDO, la gran agencia internacional de publicidad, tiene una lista de 26 emo-
ciones que cree que pueden provocarse a travs de la publicidad. Para medir
estas emociones provocadas por un anuncio, desarrollaron el Sistema de
Medicin Emocional. Utilizaron una amplia investigacin que comenz con
1.800 fotografias de seis actores que presentaban varias emociones y redu-
jeron la lista a 53, que reneJaban las 26 emociones de inters. Para testear
(:34) R. PwrC'"K. t::motion: a psychoevolullonary synlhesls. Harper I!t Row. Nueva York.
1980.
154
CL/NICA EMPRESARIA
una pieza de comunicacin publicitaria, los entrevistados buscan entre las 53
fotograflas y separan las que reflejan cmo se sintieron ellos al ver el anun-
cio. Las fotografias ms votadas dan una idea del perfil de respuesta emocio-
nal de la poblacin hacia el anuncio. El sistema ha sido utilizado para gran-
des marcas como Gillette, PepsL Polaroid, etc. Por ejemplo, un conocido anun-
cio de Gillette despierta sentimientos de ' orgullo' y 'seguridad' entre los hom-
bres, y de 'felicidad' y 'alegra' entre las mujeres (").
b,7) Estilo de vida
Nuestro estilo de vida, es decir, la forma en que vi vimos la vida que vivimos.
est determinado por una serie de variables tal es como los aspectos demo-
grficos. la clase social, la personalidad. los valores culturales. las experien
clas pasadas, las vivencias generacionales. el stock de conocimientos que
tenemos. etc. El estilo de vida pone el sello en l as actividades del individuo.
en sus intereses. en sus gustos. en sus actitudes. en sus expectativas, en sus
sentimientos, e impacta definitivamente en su comportamiento de consumo.
determinando cmo. cundo. dnde. qu y con quin compra y consume.
La influencia del estilo de vida en el comportamiento de compra suele ser sutil
e indirecta. Por ejemplo. es poco probable que un consumidor diga 'compr
caf instantneo Dolca para mantener mi estilo de vida'. Lo que ocurre en
realidad es que un estilo de vida muy activo ll eva a comprar Dolca por su
comodidad. dado que el tiempo es una variable muy importante para quien
vive con ese estilo.
Para algunos otros productos. la compra de acuerdo con el estilo de vida es
ms explicita. Por ejemplo. la revista Cuisine &: Vi ns est dirigida a un consu
midor urbano, profesional y sofisticado. y al comprarla se reconoce explcita
mente este estilo de vida.
En la actualidad. los trminos 'estilo de vida' y 'variables psicogrficas' son
sinnimos y se usan de manera indistinta. La investigacin psicogrfica intenta
ubicar a los consumidores en dimensiones psicolgicas, lo contrario de las
puramente demogrficas (""). Esto nos servir ms adelante para medir el ta,
mao de un mercado.
Si bien es cierto que existen varios instrumentos de medicin de los estilos
de vida, el ms popular entre los profesionales de marketing es el programa
desarrollado por el SRI (Stanford Research Institute) de valores y estilos de
vida. conocido como 'VALS' (values and lifesty/es). cuyo primer modelo fue
presentado en 1978. VALS fue muy utilizado durante la dcada del '80 por las
(35) G. LOVIN, 'Emotlon guldes BBDO's ad tests', Advertising Age, enero de 1990.
(36) NAWKIN5, B05T y CaNey, op. cit. en nota (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
15q
principales marcas del mundo, pero qued rpidamente obsoleto. Muchos de
los grupos psicogrfi cos que clasificaba VALS quedaron muy pequeos como
para ser interesantes para las compaias. Los sucesos acaecidos durante la
tan compleja dcada del '80, sus implieanclas en lo demogrfi co, el cambio
de cdigo provocado a nivel mundial por el desarrollo de la telemtica, los
cambios polticos en muchos casos impensados redujeron la utilidad de VALS.
Por eso en 1989 el SRl introdujo un nuevo sistema llamado VALS 2 (" ),
El programa VALS 2 tiene una base ms psicolgica que el original y utiliza
una medicin basada en 42 afirmaciones con las cuales los encuestados ex-
presan un grado de acuerdo o desacuerdo. Algunas de estas afirmaciones son
las siguientes:
, a menudo estoy interesado en las teorias:
, me gusta trabajar en carpinteria y con herramientas mecnicas:
, debo admitir que me gusta presumir:
, me gusta estar al frente de un grupo:
, odio mancharme las manos con grasa y aceite.
Las afirmaciones estn diseadas para clasificar a los encuestados de acuer-
do con una dimensi n conocida como 'autoorien/acin' . El SRl identifica tres
autoorientaciones basieas: por principios, por status y por accin,
Los individuos autoorientados por principios estn guiados por sus creencias
y fundamentos, mas que por los sentimientos. Los individuos autoorlentados
por status estn fuertemente influidos por las acci ones. la aprobacin y las
opiniones de los demas. Por ltimo, los individuos autoorientados por accin
desean actividad social y fsica. innovacin y toma de riesgos_
La autoorientacln es una de las dos dimensiones de VALS 2. Las posiciones
de los encuestados respecto de cada una de las afirmaciones son procesadas
para asegurarse de su consistencia. Por ejemplo, una persona que declara ser
amante de la carpinteri a no puede decir a la vez que odia mancharse las
manos con grasa y aceite,
La segunda dimensin de VALS se denomina 'recursos' y se refiere a la gama
completa de medios psicolgicos, fsicos, demogrficos y materiales con los
que cuentan los consumidores. Los recursos generalmente se Incrementan
desde la Juventud hasta la edad mediana y despus se mantienen relativamen-
te estables hasta que comienzan a declinar en la vejez,
Cruzando estas dos dimensiones. el SRI identific ocho segmentos psicogr-
ficos generales. que se muestran en la figura 4,12.
~ 7 ) SRI International. Values and I/festyles programo Descrptlve maCerals for the
VAI.S 2 segme/ltatlon system, Menlo Park, california, 1969.
156
CL/NICA EMPRESARIA
Recursos
abundantes
Recursos
mfnimos
Orientados
por principios
Luchador
Orientados
por status
Orientados
por accin
Figura 4,12. Sistema de estilos de vida VALS 2 (").
Veamos una breve descripcin de cada uno de lo segmentos. En primer lu
gar, los realistas y los luchadores, que, principalmente por sus recursos, tien
den a escaparse del cuadro.
Realistas. Son personas de xito, elegantes y activas, que 'se hacen caro
go de la situacin', con una alta auloestima y recursos abundantes. La ima-
gen es Importanle para los realistas, no como una mueslra de status o po-
der, sino como una expresin de su gusto, independencia y carcter. Los
realistas se encuentran entre los lideres establecidos y emergentes en los
negocios y el gobierno, a pesar de que continan buscando retos. Sus
posesiones y su tiempo libre renejan un gusto sofisticado y la bsqueda
de las cosas ms nnas de la vida.
Luchadores. En el otro extremo estn los luchadores. cuyas vidas estn
limitadas. Son cr nicamente pobres, con baja formacin, sin vnculos so-
ciales, preocupados por su salud y pasivos desde el punto de vista del con
sumo, ya que los limita la urgencia de satisfacer sus necesidades bsicas.
(38) Adaptado de SRI InternatlonaJ, op. el/. en nota (37).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
157
Sus mayores preocupaciones son la seguridad y la proteccin. Los lucha-
dores son poco consumidores pero muy leales a sus marcas favoritas.
Veamos ahora a los orientados por los principios, es decir, los realizadores y
los creyentes, que buscan que su comportamiento sea coherente con su vi-
sin de cmo deberla ser el mundo.
Realizados. Son personas maduras, satisfechas, renexivas, que valoran el
orden, el conocimiento y la responsabilidad. La mayoria est bien educa-
da y es profesional. Estn bien informados acerca del mundo y contentos
con sus carreras, familias y momento de su vida, y sus actividades recrea-
tivas tienden a centrarse alrededor del hogar. Suelen basar sus decisiones
en principios fuertemente sostenidos y se muestran seguros de si mismos.
Son consumidores conservadores y prcticos, buscan funcionalidad, valor
y durabilidad en los productos que compran.
Creyentes. Son personas conservadoras con creencias concretas basadas
en cdigos tradicionales y establecidos: familia, iglesia, comunidad, na-
cin. Siguen rutinas establecidas y son consumidores predecibles. Favo-
recen los productos nacionales y las marcas muy consolidadas.
El siguiente grupo de estilos de vida est compuesto por los consumidores
orientados por lo status. Estas personas buscan mejorar su posicin y ascen-
der hacia un grupo ms deseable, luchando por un lugar seguro en un ambien-
te social valorado.
Realizadores. Son personas de xi to en su carrera, orientadas hacia el tra-
bajo. Les gusta senU;se con el control de sus vidas. El trabajo les propor-
ciona un senti do del deber, de recompensas materiales y de prestigio. Su
vida social reneJa este enfoque y est estructurada alrededor de la fami -
lia. la iglesia y la carrera. Viven vidas convencionales, son polticamente
conservadores y respetan la autoridad y el statu quo. Compran productos
establecidos y de prestigio que demuestran xito a sus semejantes.
t:;sforzados. Buscan la auloderinicin y la aprobacin del mundo que los
rodea. Se esfuerzan por encontrar un lugar seguro en la vida. Inseguros
de si mismos y pobres en cuanto a recursos econmicos, sociales y psi-
colgicos, a los esforzados les preocupan las opiniones y la aprobacin
de los dems. El dinero define el xito para estas personas, quienes no
tienen sufici ente y a menudo sienten que 'la vida los ha engaado' . Tra-
tan de mostrar 'estilo' e imitar a aquellOS que tienen posesiones ms im-
presionantes, pero lo que desean alcanzar suele estar ms all de sus
posibilidades.
Por ltimo, estn los consumidores orientados por la accin. a quienes les
gusta influir en su ambiente de manera tangible.
t:xperimentadores. Su hbitat es el mundo. Son Jvenes, vitales. entusias-
tas, impulsivos y rebeldes. Buscan la variedad y la emocin, lo no conven-
cional y lo arriesgado. An estn en la etapa de desarroll o de patrones de
comportami ento y se entusiasman rpidamente con los nuevos productos,
158
CL/N/CA EMPRESARf,
aunque se 'desentusiasman' con la misma velocidad. Son muy ambivalerl
tes con respecto a lo que creen y no tienen compromiso politico. Su ener
gia encuentra un escape en el deporte, la aventura al aire libre y las acti
vldades grupales. Son consumidores vidos y compulsivos, y gastan mu
cho de sus ingresos en ropa, comida rpida, msica, ci ne, vdeo, autos
motocicletas.
Creadores. Son personas prcticas que tienen capacidades constructiva!
y valoran la autosuficiencia. Viven dentro de un contexto tradicional de fa
milla, trabajo prctico y recreacin fisica, y tienen poco inters en lo qUI
existe fuera de ese contexto. Los creadores experimentan el mundo a tra
vs de trabajar en l, construyendo y reparando su propia casa, criandc
animales, cocinando, reparando el aut'.,mvil, coleccionando armas, ar
mando sus propios seuelos para ir ; pescar, etc .. y tienen suficientl
habilidad e ingresos para realizar sus prt (ectos con xito. Son politicamen
te conservadores y desconfan de las ijeas nuevas. Slo se impresionar
por las posesiones materiales que tienen un propsito prctico y funcio
naL por ejemplo las herramientas, las camionetas fuertes, un reel de pes
ca, etctera.
El sistema VALS 2 de categorizacin de estilos de vida est muy aceptado en
el mundo del marketing y sirvi de base para el desarrollo de esquemas simi-
lares, fundados en la misma metodologa de anlisis. Sin embargo, muchos
relativizan los resuitados obtenidos con esta herramienta con cuestlonamlen
tos que no carecen de lgica (39):
las mediciones del VALS 2 son 'Individual es' , y la mayora de las decislo
nes de consumo son decisiones 'del hogar' o estn fuertemente infiuidas
por otros miembros de ste;
pocos de nosotros somos 'puros' en trminos de autoorientacin y pode
mos reaccionar en forma diferente de acuerdo con distintas situaciones;
las mediciones de VALS 2 parecen ser tiles para compras que tengan que
ver con el ego, pero no parecen serlo tanto para productos como el de-
tergente o el hilo de coser.
De todas maneras, el VALS 2 constituye una poderosa herramienta de segmen
tacin, probablemente la ms aceptada en la actualidad.
Tambin pueden analizarse los estilos de vida en forma geogrfica. Existen
varias herramientas desarrolladas que parten de un supuesto bsico: las pero
sonas con antecedentes culturales, medios y perspectivas similares tienden a
juntarse, inclusive en el lugar que eligen para vivir. Las personas suelen imi
tar naturalmente a sus vecinos y muestran patrones comunes de comporta
miento de compra hacia los productos, adems de reaccionar de la misma
manera ante las acciones promocionales. Este tipo de segmentacin suele
~ 9 ) NAWKINS. BeST y CoN"", op. ci!. en nota (4).
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
159
denominarse 'geodemogrfica' y consi ste en analizar a la poblacin en reas
que pueden ser metropolitanas, rural es, suburbanas, divididas por cdigos
postales, etctera.
El sistema PRlZM, desarrollado por la empresa Clarilas, incorpora abundante
informacin sobre los patrones de consumo geodemogrficos y divide a la
poblacin en segmentos tal es como 'jvenes infiuyentes', 'sangre azul' , 'bo-
hemios', 'melancl icos de la ci udad' y otros. A diferencia de la tipologia VALS 2,
PRIZM no mide los valores o actitudes, sino que est orientado bsicamen-
te por aspectos demogrficos en cuanto a datos de consumo y uso de me-
dios ('0).
Muchas otras herramientas se estn desarrollando para medir los estilos de
vida de la poblaci n, toda vez que el marketi ng y los negocios se convierten
rpidamente en actividades globales_ Los cambios acelerados que producen
los avances de la tel emtica convierten en globales a los negocios que ni si-
quiera se lo habian propuesto. Entonces es necesario un anlisis global de los
estilos de vida, a pesar de las diferenci as culturales entre pases. Las grandes
de publi ci dad internacionales se estn moviendo casi frenticamen-
te en este sentido (gran parte de la Inversin de marketing pasa hoy por la
Investigacin de l os mercados en lugar de volcarse a costosas campaas de
comunicacin tel evisiva). Por ejemplo, Backer Spielvogel Bates Worldwide
(BSBW) desarroll un sistema por ellos llamado ' examen g/obar , que se basa
en encuestas anuales de 15.000 consumidores en 14 pases (Australia, Cana-
d, Colombia, Finlandia, Francia, Alemania, Hong Kong, Indonesia, Japn,
Mxico, Espaa, Reino Unido, Estados Unidos y Venezuela) . Mide ms de 250
elementos referidos a los estilos de vida, a los valores y a las acti tudes, ocu-
pndose tambin de los aspectos demogrficos, del uso de los medios y de
las preferencias de compra, BSBW encontr cinco segmentos de estilo de vida
mundial que se muestran en la figura 4,13 (").
(40) HAWI<IMS, B..,T Y Con"y. op. e/t en nota (4).
(4 1) IIAwKlns. Besr y ConeY, op. el/. en nota (4) .
160
Presionados
13%
Realizadores
22%
CL/N/CA EMPRESARIA
Tradicionales
16%
Esforzados
26%
Adaptadores
18%
No asignados
5%
Figura 4,13. BSBW. Tamao de los segmentos del examen global.
Ms Importante que la descripcin de cada uno de estos grupos es observar
l a variacin de los segmentos entre los diferentes paises. como se muestra en
la figura 4. 14.
No asignados
Adaptadores
Tradicionales
Presionados
Realizadores
Esforzados
Japn Estados
Unidos
Reino Unido
Figura 4, 14. Tamao de los segmentos del examen global
en distintos pases.
Esto podra brindar una base de anli sis para una compaa que estudia una
expansin global . pero Lambin debe tenerse en cuenta que. a pesar de que
los segmentos de estilo de vida comparten muchas caractersticas y compor
tamientos comunes a travs de las culturas existen diferencias en valores
CAP. 4 - SEGUNDA ETAPA: MERCADO
161
culturales i mportantes. Un ejemplo de esto se muestra n la figura 4.15. con
dato obtenidos del examen global.
Alemania Francia Canad Australia Espaa Reino
Unido
Estados
Unidos
Figura 4,15. Diferencias dentro de los segmentos entre pafses.
Personas que buscan vivir juntas antes del matrimonio.
Cul seria la estrategia para vender. por ejemplo. lavarropas en estos paises.
dirigindose al mismo ~ g m n t o de estilos de vida? Cmo seria, por ejem
plo, la mezcla de promocin y publicidad? Y una pregunta ms interesante:
Es este anli Is apl icable solamente en una expansin global, o tambin debe
apli carse en un mismo pais cuando se considera una segmentacin geogrfi
ca, por ejemplo. Buenos Aires y Mendoza?
El anlisis profesional de los estilos de vida es una de las grandes claves del
marketi ng de fin de siglo: es el punto de partida de una segmentacin exito
sa y, en definiliva. de la correcta determinacin del tamal;o del mercado. t ema
que analizaremos en el siguiente paso de esta etapa.
Como muestra de la importancia que tiene el anli sis de los esti los de vida
en el comportami ento del consumidor. veamos los siguientes dos ejemplos.
En primer lugar, consi deremos la creciente innuencia en el consumo de una
generacin inquietante: la llamada 'generacin X' (Xers). personas compren
didas entre los 18 y lo 29 aos.
162
CL/NICA EMPRESARIA
Los X-ers son fundamentalmente escpticos. En el momento de hacer sus
compras, los jvenes de la generacin X no se Fijan tanto en las marcas como
sus antecesores, los llamados ' baby boomers', que hoy ti enen enlre 30 y 45
aos (42). Los X-ers estn ms dispuestos a experimentar con novedades, la
Fidelidad es mucho menor, y ms frecuente, el cambio de marca. La genera
cin X tuvo siempre una oferta ms amplia, porque debi do al desarrollo del
transporte barato, los supermercados cuentan hoy con muchos ms produc
los que en las dcadas del '60 y el '70, independientemente de su ubicaci n
geogrfica. Adems, sus integrantes, desde chicos, se acostumbraron a ver
ms comerciales que nadie. Una investigacin llevada a cabo en 1993 demos
tr una evolucin llamativa de los valores de una generaci n a la otra: la ge
neracin X que est entre los 19 Y los 29 aos tiende a parecerse ms a las
personas mayores de 46 aos que a los boomers, cuyas