SEGUNDO MOMENTO

ANÁLISIS DEL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS

DEL PAÍS.
2

INTRODUCCIÓN:
Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialéctico;
se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción. De la misma
manera en que los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones ,
informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan
de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si les
interesa aceptarlos o no. Desde el punto de vista de la organización, el proceso de
atracción y elección no es sencillo como veremos en el siguiente capítulo sobre el
proceso de admisión y empleo.

UNIDAD II: PROCESOS DE ADMININISTRACIÓN: ADMISIÓN Y EMPLEO EN

LAS EMPRESAS.
2.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso

continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera como los
individuos atraen y seleccionan las organizaciones informándose y formando
opiniones acerca de ellas, éstas tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés en admitirlos.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. Es un sistema de información mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento suministra de
materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.

Es una actividad cuyo objetivo es atraer candidatos de entre los cuales se

seleccionarán los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento exige
una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Técnica de
Investigación Investigación
reclutamiento
Interna externa
por aplicar

Investigación interna Es la verificación de las necesidades de la organización

respecto a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber qué
requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo,
que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censo humano no
debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas
las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades
de personal y cuáles son el perfil y las características que los nuevos miembros
deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigación interna se
sustituye por un proceso más amplio denominado planeación de personal.

Planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos

humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo
determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos
humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. Los
gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad están
ocupados por personas capaces de desempeñarlos con acierto. Para llegar a
esto, se requiere un riguroso trabajo de planeación de personal. Existen varios
modelos de planeación; algunos son genéricos y abarcan toda la organización,
otros son específicos para determinados sectores.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda

estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicios (empresas de
servicios). La relación entre las dos variables, número de personas y demanda del
producto o servicio, está influida por variaciones en la productividad, la tecnología,
la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de
personas en la organización. Cualquier aumento de productividad resultante del
cambio de tecnología reducirá las necesidades de personal por unidad adicional
de producto o servicio. Tal aumento de productividad podrá provocar también una
reducción del precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en
las ventas y, en consecuencia, un aumento de las necesidades de personal. Este
modelo, que emplea previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta
hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos
imprevistos, como estrategias de competidores, situación de mercado de clientes,
huelgas, falta de materia prima, etc.

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización, es una

técnica de planeación de RH utilizada en muchas empresas de gran tamaño,
consiste en:

a) Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción,

etc) en cada área de la empresa, es decir, un factor organizacional cuyas
variaciones afecten las necesidades de personal.

b) Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor

estratégico.

c) Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional,

correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del
factor estratégico correspondiente.

3. Modelo de sustitución de puestos clave.

Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitución u
organigramas de carrera, que son una representación visual de quien sustituye a
quien en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el
futuro. La información que facilite el montaje del sistema debe provenir del sistema
de información gerencial, este modelo de planeación de personal considera la
información mínima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones
futuras dentro de la organización, en función del estatus de los diversos
candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeño actual y
posibilidad de ascenso. El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de
desempeño, las opiniones de los demás gerentes, colegas y subordinados. La
posibilidad de ascenso depende del desempeño actual y de los estimados del
éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas recurren a la
tecnología informática para desarrollar modelos más complejos con inventarios y
registros que ofrecen información más amplia, como formación escolar,
experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeño en esos cargos,
aspiraciones y objetivos personales, etc.

4. Modelo basado en el flujo de personal

Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la

organización, en ésta y hacia afuera de ella. La verificación histórica y el
seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten
predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.
Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones
estables y sin planes de expansión.

Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como política de

ascensos de la organización, aumento de la rotación o dificultades de
reclutamiento, etc. Así mismo, es útil en el análisis de los sistemas de carreras,
cuando la organización adopta una política coherente en este aspecto.

5. Modelo de planeación integrada

Es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la

planeación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables
intervinientes:

a) Volumen de producción planeado

b) Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
c) Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
d) Planeación de carreras en la organización

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe

considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización,
haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su
movimiento en la organización.
Investigación Externa

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de
investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado
de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento.

La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en

segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y
estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo con
los intereses de la organización.

Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes

necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios
de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la
técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en periódicos, el seleccionado
para reclutar ejecutivos será distinto del elegido para reclutar obreros no
calificados.

El reclutamiento no siempre debe abarcar todo el mercado de RH, sin una

dirección precisa. El problema fundamental de la organización es detectar y
localizar en el mercado fuentes de suministro de RH que le interesen, para
concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Estas fuentes
proveedoras de RH se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los
objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento. La ubicación
correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la de
candidatos/empleados admitidos.

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.

Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la

aplicación de sus técnicas.

Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente es escoger las

técnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso.

1.1.1. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Básicamente, el proceso de reclutamiento de nuevo personal para la empresa, se
origina en el momento en que se produce la creación de un nuevo puesto de
trabajo, o cuando por determinado motivo se produce una vacante; la disposición
de reclutar, depende de la decisión del jefe o gerente de la empresa u
organización. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad
para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante
no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de
staff, sus actos dependen de la decisión de los directivos de la empresa, que se
oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada
solicitud de empleado o solicitud de personal.

Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una
vacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento
dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos humanos:
cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el responsable
del órgano emisor deba llenar en el documento.

2.1.2. Medios de Reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe

identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

También el mercado de RH está conformado por un conjunto de candidatos que

pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los
que están buscando o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no
están interesados en buscar empleo).

Debemos tomar muy en cuenta que existen tres medios de reclutamiento:

- Interno
- Externo
- Mixto

Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento se lo realiza con el personal

que labora dentro de la misma empresa, para lo cual, se procede de la siguiente
manera: Cuando se presenta determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de “profesionalización” (carreras) de personal

 Este reclutamiento se basa en datos e informaciones relacionados con los

otros subsistemas, a saber:
 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
a las que se sometió para su ingreso en la organización.
 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que participó el candidato interno.
 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la
diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
 Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
 Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser
ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinación interna
entre el órgano de Recursos Humanos y los demás órganos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno.

♦ Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios

de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de
admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.
♦ Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisión.
♦ Tiene mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental, ni integración, ni inducción o
información al respecto.
♦ Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.
 ♦ Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a
ocupar cargos más elevados y complejos.
♦ Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones
para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender –por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar
a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apatía, desinterés o el retiro
de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.
 Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o
que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial
limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o
“frenan” el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían
sobrepasarlos en el futuro.
 Cuando se administra de manera incorrecta, las empresas al ascender
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su incompetencia. Para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia
en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en
que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
 Puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la
organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las
situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y
la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea
de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un
aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo.
En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio
humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz
novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos
igualen en condiciones a los candidatos externos.

Reclutamiento Externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no

pertenecen o laboran en la organización, cuando se crea un cargo o existe una
vacante, se intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Este reclutamiento implica las
siguientes técnicas:

♦Consulta de los archivos de candidatos.- los candidatos que se presentan

de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores
han de tener un currículo o una solicitud debidamente archivada en el órgano
de reclutamiento.
♦Candidatos presentados por empleados de la empresa. Es un sistema de
reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.
♦Carteles o anuncios en la portería de la empresa. Es un sistema de bajo
costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores
como localización de la empresa, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este
caso el candidato debe ir hasta la empresa y tomar la iniciativa.
♦Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se
eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo, que como estrategia
principal.
♦Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,
directorios académicos, centros de integración (empresa-escuela), para
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.
♦Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a
promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la
organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a través de recursos audiovisuales.
♦Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
♦Viajes de reclutamiento a otras localidades. Cuando el mercado local de
recursos humanos está ya bastante explorado. La empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades.
♦Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se considera una
técnica de reclutamiento más eficaz para atraer candidatos.
♦Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas
en reclutamiento de personal, pueden proporcionar personal de niveles alto,
medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Éste
método es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.
♦Intermediarias laborales.- Es un sistema también efectivo, utilizado por
muchas empresas locales, también resultan costosas, pero se compensa con
el ahorro de tiempo.
♦Haciendo uso de INTERNET, con la apertura de una página web y se crea
un banco de candidatos locales, nacionales y mundiales.
Muchas veces se utilizan estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores de
costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más
indicado para el reclutamiento externo.

Ventajas del reclutamiento externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por lo propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

 Tarda más que el reclutamiento interno, se invierte bastante tiempo en la

selección e implementación de las técnicas más adecuadas.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
artículos de oficina etc.
 Es menos seguro que el otro reclutamiento, ya que los candidatos son
desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud
sus orígenes y trayectorias profesionales.
 Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la
empresa, puede frustrar al personal, los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la
empresa hacia su personal.
 Afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de
salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no
están en equilibrio.

Reclutamiento Mixto En una empresa nunca se hace una de las dos

modalidades de reclutamiento, puesto que si hacemos el reclutamiento interno
(por ascenso) el puesto que ocupaba el empleado que va a ser ascendido quedará
vacante por lo que se debe realizar el reclutamiento externo. El reclutamiento
mixto puede ser adoptado de tres maneras:

1. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso

de que aquél no dé los resultados deseables.

2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso

de que no presente resultados deseables.

3. Reclutamiento externo e interno “simultáneos”. Cuando la empresa está más

preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada o a través
de la transformación de sus recursos humanos.
OBJETIVOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:

1. Definir políticas y programas para garantizar la incorporación del personal

idóneo a la entidad.

2. Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las

promociones y las actividades de formación y desarrollo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

- Principio básico Idoneidad demostrada.

- Necesario, factible y costeable

- Se realiza por personal calificado y entrenado.

- Considera junto a los requisitos calificatorios y extracalificatorios los

relativos a los riesgos y exigencias fisiológicas y psicológicas.

- Esta integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección de los

Recursos Humanos.

 EJEMPLO PRÁCTICO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA

Luego de “X” días de creado el cargo o de producida una vacante dentro de la

empresa, el Jefe de Recursos Humanos de la misma, procederá a realizar los
trámites pertinentes para llenar dicha vacante, para lo cual deberá cumplir con
el siguiente procedimiento:

1. Con el objetivo de promover el ascenso y/o promoción de los

empleados y trabajadores de la misma (empresa u organización), en
 primera instancia, procederá a realizar el llamado a Concurso de
Merecimientos y Oposición Interno (reclutamiento interno); para lo
cual, en los lugares más visibles y en las estafetas que posea la
empresa, se publicarán las invitaciones a participar en dicho
concurso.

2. De no existir dentro de la empresa participantes o candidatos

habilitados o idóneos para llenar la vacante presentada, procederá
al llamamiento a Concurso de Merecimientos y Oposición Externo
(reclutamiento externo), para lo cual, a través de los principales
medios de comunicación de la localidad (prensa, radio, televisión,
estafetas públicas, internet, etc.), se procederá a realizar la invitación
correspondiente a participar en dicho concurso.

3. En la invitación al Concurso de Merecimientos y Oposición para

cubrir la vacante presentada, se deberá necesariamente hacer
constar los siguientes puntos:

• Nombre y dirección de la empresa

• Funciones del cargo requerido
• Detalle de especificación del puesto
• Sueldo Básico.
• Fecha y hora de vencimiento del plazo para la presentación de la
documentación personal
• Lugar de presentación de la documentación personal; y demás
información necesaria y pertinente para el caso.

4. La documentación personal de los aspirantes y su respectiva hoja de

vida, se receptará en carpeta folder (o anillada, etc), en copias
simples debidamente notariadas, y deberá ser presentada en la
oficina de Recursos Humanos de la empresa solicitante, hasta la
fecha y hora señaladas.

2.2. SELECCIÓN DE PERSONAL

Luego de cumplido el período de tiempo establecido para la presentación de los
documentos personales habilitantes para poder participar en el concurso de
merecimientos y oposición, se deberá dar inicio al proceso de selección de los
participantes mejor calificados o idóneos para ocupar el puesto o vacante.

La selección del personal es una actividad de comparación o confrontación, de

elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por
consiguiente restrictiva.

Si el reclutamiento atrae de manera selectiva, candidatos que cumplan los

requisitos mínimos que el cargo exige, la tarea básica de la selección es escoger
entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. De esta manera la selección
busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales físicas (estatura, peso, etc) y psicológicas
(temperamento, aptitud etc.) que llevan a que las personas se comporten y
perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito
en el desempeño de sus funciones en la organización.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de
aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

El proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un

pronóstico respecto de esas dos variables. No sólo debe dar una idea real, sino
también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información

que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección
se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar
mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por
un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá que dan
cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro lado
tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el
empleo.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se
obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son mayores que las
características del candidato, éste no reunirá las condiciones ideales para ocupar
el cargo y en consecuencia es rechazado.

En cambio cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son menores que las
características del candidato, es decir éste reúne más condiciones que las
exigidas por el cargo y en consecuencia, está superdotado para este cargo.

Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos

variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o
menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el
proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la
descripción del cargo sean transformados en una ficha de especificaciones, a
partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.

La selección como proceso de decisión y elección

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las

características ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
presentan condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos
para ocupar el cargo vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano
solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de
comparación: sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar las técnicas de
selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados al cargo.
Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
potestad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de línea (de
cada jefe o gerente) y función de staff (prestación de servicios por el órgano
especializado. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres
modelos de comportamiento.

Modelo de colocación.- Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo

hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él, es decir
debe ser admitido sin objeción.

Modelo de selección.- Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y
sólo uno de ellos podrá ser aceptado.

Modelo de clasificación.- Es el enfoque más amplio y situacional. En este

modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el
cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o
aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que éstos se agoten; de
ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios
candidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser
aceptado.

2.2.1. TÉCNICAS DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el

proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organización para llenar vacantes internas. Otras organizaciones
tienen sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. En otras utilizan sistemas apoyados en computadora un
programa especial determina por puntaje cuáles empleados reúnen las
características deseables para determinados puestos. Entre las ventajas de las
selecciones interna está el ahorro en realizar nuevos exámenes médicos o
verificar las referencias.

Mientras si se considera la selección de candidatos externos suelen aplicarse los

pasos que siguen a continuación:

PASO 1. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza formarse una opinión
de la organización a partir de ese momento.

Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que decidan solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesía y un
gesto adecuado de relaciones públicas.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar).
PASO 2. PRUEBAS DE IDONEIDAD

Estas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen
de aptitud y rapidez matemática; o a una costurera ponerla a trazar, cortar y coser
una prenda de vestir.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes, cuando se emplean exámenes psicológicos
para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo
ante las condiciones reales de trabajo.

Validación de pruebas.- la validez de una prueba de inteligencia significa que las

puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de
una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre
los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de
selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no
es válida, por lo tanto no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración práctica se
basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba, este
enfoque se prefiere porque elimina muchos elementos subjetivos.

Las pruebas deben ser confiables.- se entiende por confiabilidad que la prueba
tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se
obtendrán resultados similares. Si los resultados varían ampliamente en cada
ocasión la prueba no es confiable.

Diversos tipos de pruebas.- existe gran variedad de pruebas a disposición del

experto en relaciones industriales. Cada tipo, sin embargo se emplea únicamente
en determinada área; la utilidad de cada una es limitada, el propósito exacto de
una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla.

Pruebas psicológicas.- se enfocan en la personalidad, se cuentan entre las

menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad
y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Pruebas de conocimiento.- son más confiables, porque determinan información
o conocimientos que posee el examinado. Se debe cerciorar que el conocimiento
que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende llenar.

Pruebas de desempeño.- miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto, la validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la función desempeñada.

Pruebas de respuesta gráfica.- miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la más común.

PASO 3. ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.

La entrevista constituye la técnica más ampliamente utilizada; su uso es casi

universal, se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como
a la de los calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permite también la
comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

La entrevista es, en esencia un sistema de comunicación entre dos o más

personas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por el
otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, el
entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser abierta: se le
aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y
establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su
comportamiento frente a ciertas situaciones.

La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta a la entrevista

de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Éste proporciona
candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son
entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones
anunciadas por las técnicas de reclutamiento.

La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los

candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacen las
condiciones deseadas.

Como todo proceso, la entrevista adolece de todos los males (ruido, distorsión,
sobrecarga y sobre todo barreras), para disminuir estas limitaciones, se ha tratado
de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del
entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de
entrevista.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.

Su desarrollo comprende cinco etapas:

Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La

entrevista tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación
que permita determinar los siguientes aspectos:
 Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella
 El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los
objetivos
 Lectura preliminar del currículo vital del candidato por entrevistar
 La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por
entrevistar
 La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer
y las características esenciales exigidas por el cargo.

Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que

merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias
externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos
es de dos tipos:

Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese
fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la
presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir

recelos o temores ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

Se debe tener en cuenta que en la entrevista, la espera es inevitable por tanto

debe haber sillas suficientes en la sala de espera.

Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapa

fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores,
entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra dos personas que
inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel debe ser bastante
 elevado y sobre todo dinámico. De esta conversación el entrevistador obtiene
información que desea conocer y también debe proporcionar toda la
información que el entrevistado requiera sobre la organización, con la intención
de trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos que están

relacionados como son:

Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de

información que el candidato suministra de sí mismo, sobre sus estudios,
experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica,
conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.

Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera

como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad, acertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en
este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato,
independientemente de sus calificaciones profesionales.

Terminación de la entrevista.- La entrevista debe ser abierta y desarrollada

libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación
cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el
entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó.
Sobre todo, debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y
cómo será contactado para saber el resultado.

Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga

del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del
candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó
nota, debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas
decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su
colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación
es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas
con los demás aspirantes.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que
proporcionó? En opinión de las personas que han interactuado con él, ¿cómo se
ha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal
recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria

del solicitante en el campo del trabajo. Aunque también se pone en tela de juicio
este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no
ser totalmente objetivos, en especial, cuando describen aspectos negativos. Pero
a pesar de ello permanece vigente el hecho de que las referencias laborales
pueden proporcionar información importante sobre el candidato. El profesional de
los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamérica.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del

solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo
que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los
empleados, padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los
empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas
que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

En los países latinoamericanos, el empleador suele contratar los servicios de una

clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Desafortunadamente en muchos casos éstas instituciones tienden a convertir el
examen en un mero trámite (aunque lucrativo) y a efectuar exámenes
estandarizados que no guardan relación con el trabajo específico que se va a
realizar. Es común, por ejemplo, someter a la misma prueba de reflejos a un
contador y a un obrero de la línea de montaje, aunque uno apenas utilizaría sus
reflejos para algo más que responder el teléfono y el otro dependerá de ellos para
evitar un grave accidente laboral.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el

gerente del departamento interesado quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para
tomar su decisión. Con frecuencia el supervisor, es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos como: habilidades y conocimientos técnicos) del
solicitante.

Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisión

de contratar, el papel del departamento de personal deberá proporcionar el
personal más idóneo y seleccionado que se encuentra en el mercado de trabajo,
eliminando a quienes no reúnen los requisitos y enviando dos o tres candidatos
que hayan obtenido alta puntuación.

Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a

tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el
proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy
adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su
idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una
persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica
de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio,
será más probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo
participación activa en el proceso de selección.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el
resultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la
reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios
investigadores han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye
cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades
menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.

Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
Incluso si no se prevén vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc.,
constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá
información muy útil para múltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no
muestran resultados satisfactorios después de ser contratados, el departamento
de personal podrá estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas en
que se haya incurrido y evitarlas en el futuro.

 EJEMPLO PRÁCTICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA
Contando con la totalidad de las carpetas de documentación personal,
oportunamente presentadas por los aspirantes a ocupar el puesto vacante o de
reciente creación dentro de la empresa, en un plazo no mayor a “X” días de
cumplida la fecha para su presentación, se procederá a cumplir con la fase de
Selección del Personal idóneo o elegible para llenar la vacante presentada; para lo
cual, se cumplirá con los siguientes puntos:

Con el objetivo de transparentar el proceso de Selección, se procederá a la

conformación de un “Tribunal de Selección”, el cual deberá estar integrado
por las siguientes personas, o sus representantes:

1. Jefe de Recursos Humanos de la empresa.

2. Un representante de los trabajadores o empleados de la empresa.
2. Un representante de las autoridades o directivos de la empresa.

Dentro de las funciones que tendrá a su cargo el Tribunal de Selección, deberán

constar las siguientes:

 Participar directamente en la Selección de las carpetas de aspirantes

elegibles.
 Preparar la prueba de oposición.
 Receptar la prueba de conocimientos.
 Calificar la prueba de conocimientos.

1. Se tomará como base para la selección de los elegibles a

ocupar la vacante presentada, los Requisitos Mínimos exigidos
para el cargo.

2. Luego de haber determinado él o los candidatos opcionados a

llenar la vacante presentada, los mismos deberán ser sometidos
a entrevistas personales, pruebas médicas, psicológicas y de
conocimientos; los resultados de dichas pruebas nos permitirán
conocer a ciencia cierta quién será el ganador del concurso
presentado y efectuar la contratación respectiva.

2.2. CONTRATACION.
2.3.1. Contratación individual y colectiva
Definiciones de contrato individual:

• Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo

para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de
la empresa.

• Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a

prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de
denominación mediante el pago de un salario.

• Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios

sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas
establecimientos.

a. Necesidad Legal y Administrativa:

• Necesidad legal: Lo que el Código de Trabajo y la Ley de Carrera Civil y

Administrativa lo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Carta Magna
del Estado y su repercusión de cambios en el Registro Oficial.

SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL:

 Elaboración de nóminas

Nómina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI,
en esta nómina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma
progresiva, se registra su Nº de afiliación al IESS, Nº de días trabajados,
salario diario etc.

Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control

para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboración de
nóminas.
Percepciones ordinarias:

• Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.

Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo
horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo,
prima dominical, etc.

Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como

IESS, pagos por préstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia a
cambio de un beneficio.

SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridad social

pagada por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a
aportar el 12,15 % del salario del trabajador anualmente.

GASTOS DE PREVISION SOCIAL: Cuando se trate de gastos de previsión

social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones,
fallecimientos, invalidez, servicios médicos hospitalarios, subsidios por
incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos
de ahorro, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas y otras
de naturaleza análoga.

2) RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRÉSTAMO,

SEGURO DE VIDA, ETC.).
 Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se
trate de préstamos concedidos de manera general a los trabajadores
sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los
siguientes requisitos:

• Gastos de previsión social.

• Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.
• Requisitos para reducir fondos de ahorro.

LOS DESCUENTOS EN LOS SALARIOS A LOS TRABAJADORES ESTÁN

PROHIBIDOS SALVO EN LOS CASOS SIGUIENTES:

• Pago de deudas contraídas con el patrón.

• Pago de abonos para cubrir préstamos provenientes del MIDUVI, retención
judicial, etc.

Los descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador.

b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las

instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el
riesgo amparado por las pólizas contratadas, así como por los que por dividendos,
intereses o por la terminación del contrato del seguro o valor de rescate del mismo
se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de
fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con
bienes de activos fijos.

c) Cuota sindical: Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los

estatutos de los sindicatos y asociaciones.

d) Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole

un porcentaje a su salario por concepto de faltas.

e) Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente al

salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de
productividad, etc.

2.3.3. Participación de utilidades:

Los trabajadores tienen derecho a la participación de utilidades de la empresa. Es
el procedimiento por el cual el patrón paga o pone a disposición cantidades
especiales con base a las garantías de la empresa. Representa el pago en
efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los
empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados.

Exceptuados al pago de reparto de utilidades:

• Las empresas de nueva creación durante el primer año de funcionamiento.

• Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un nuevo
producto durante los 2 primeros años.
• Las empresas de industria extractiva, de nueva creación durante el periodo
de exploración.
• Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con
bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios, asistencia
sin propósito de lucro.
• El IESS y las instituciones públicas descentralizadas con fines culturales,
asistenciales o de beneficencia.

Incentivos Económicos (premios o bonos) :

• Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los

trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo,
se trata de una prestación adicional ocasional, que no será regular ni
normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a
la base de cuantificación del salario.
• Bonos o beneficios espontáneos.- Como ya se mencionó son concedidos
a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen :
* Bonificaciones.
* Seguro de vida colectivo.
* Restaurante.
* Transporte.
* Préstamos.
* Complementación de pensión.

Vacaciones y prima vacacional:

Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un periodo anual de

vacaciones pagadas no inferior a 15 días laborables y aumentara 1 día hasta 30
por cada año subsecuente de servicio, después del cuarto año.
 • Prima vacacional.- Los trabajadores tendrán derecho a una prima no
menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de
vacaciones.

Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse

con una remuneración.

• Baja por despido.

El trabajador podrá solicitar ante la Comisaría o Juzgado de Trabajo, a su elección

de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con.
Si no se comprueba ante el patrón la causa de rescisión se le pagara al trabajador
los salarios vencidos.

• Terminación de la relación de trabajo :

- Mutuo consentimiento.
- Muerte del trabajador.
- La terminación del capital.
- Incapacidad física o mental del trabajador.

 Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también

constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador
como para el administrador, para el trabajador:

Por que este documento brinda certeza respecto de:

a)Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio

b)La contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones,
retribuciones complementarias, etc.
c)Su estabilidad relativa en el trabajo.

 Para la Organización:

a)Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre

todo se hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto.
b)Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el
trabajo
c)Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él.

 Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón :

 Las causas son:

I. Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado

con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o
facultades de que carezca, esta rescisión dejar a de tener efecto 30 días después
de prestar su servicio.
II. Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez
en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón,
familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo
revocación o en defensa propia.
III. Cometer al trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de
los actos enumerados anteriormente.
IV. Cometer el trabajador lo mencionado en el Código de Trabajo, si son de
tal manera grave que hagan imposible el cumplimiento de la relación de
trabajo.
V. Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño de sus labores, en edificios, obras, maquinarias,
instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados con el trabajo.
VI. Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con
negligencia.
VII. Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el.
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
IX. Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter
reservados en perjuicio de la empresa.
X. Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin
justificación.
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa
justificad siempre que se trate del trabajo contratado.
XII. Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo prescripción
médica.
XIV. La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.
XV. La análoga establecida en las fracciones anteriores.

- Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador.

 - Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o
aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando
sus labores de trabajo.

- Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente y total de

las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para
desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere
en lo general a aquella incapacidad física o mental, inhabilidad manifiesta
del trabajador, que le haga imposible la prestación del trabajo.

2 INDUCCIÓN.

Objetivos e importancia:

Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo

planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización en general.

Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de

incorporarse a una organización, este se va a encontrar inmerso en un medio de
normas, políticas y costumbres extrañas para él. El desconocimiento de ello puede
afectar en forma negativa a su eficiencia, así como a su satisfacción.

Elementos fundamentales de un programa de inducción:

1) Título de programa
2) Persona que elaboró el programa
3) Nombre de la persona que aprobó el programa
4) El objetivo que se persigue
5) Tipo de sesión que se llevará a cabo, ya sea a través de una conferencia o
mesa redonda.
6) El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesión.
7) Características del local.
8) Material necesario a utilizar en cada sesión.

Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de inducción están

determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades
que realice, sin embargo la mayoría de los planes contienen información sobre la
organización, políticas, condiciones de contratación, plan de beneficios para el
empleado. Todo esto deberá estar contenido en el manual de bienvenida,
entregado a cada nuevo trabajador.

Contenido del manual de bienvenida:

 Historia de la organización
 Sus objetivos
 Horarios y días de pago
 Artículos que produce y servicios que presta
 Estructura de la organización
 Políticas del personal
 Prestaciones
 Ubicación de servicios
 Reglamento interno de trabajo
 Pequeño plano de las instalaciones
 Información general que pueda representar interés para el trabajador.

Reglamento interno de trabajo: Es un instrumento de origen jurídico que

constituye una gran ayuda para el departamento de administración de recursos
humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los trabajadores
como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los trabajadores dentro de
la organización.

Contenido del reglamento interno de trabajo:

1. Horas de entrada y salida

2. Lugar y momento que deberá comenzar y terminar la jornada
3. Días y horas para hacer limpieza a máquinas y equipo de trabajo.
4. Días y lugares de pago.
5. Normas para el uso de asientos.
6. Normas para prevenir riesgos de trabajo.
 7. Labores insalubres y peligrosas que no deberán desempeñar mujeres ni
menores de edad.
8. Tiempo y forma en que deberán someterse a exámenes médicos previos y
periódicos.
9. Permisos y licencias
10.Disposiciones disciplinarias y procedimientos.

 EJEMPLO PRÁCTICO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA

La persona que resultaré ganadora del Concurso de Merecimientos y Oposición

realizado por la empresa, será sometida al proceso de Inducción; para lo cual se
deberá cumplir con el siguiente procedimiento:

1. El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces, procederá a

presentar a sus nuevos compañeros de trabajo al nuevo empleado o
trabajador.

2. El Jefe de Recursos Humanos o su delegado, procederá a hacer conocer al

nuevo empleado o trabajador las instalaciones, equipos y los servicios que
presta la empresa y/o institución.

3. El Jefe de Recursos Humanos o quien lo represente, procederá a informar

al nuevo trabajador, aspectos relevantes relacionados con la empresa o
institución (breve historia de su creación, servicios que brinda, productos
que fabrica, mercado que cubre, horario de trabajo, normas internas,
reglamentaciones internas, etc,).

4. De poseerlo, la empresa o institución, deberá entregar copia del Manual de

Bienvenida y del Reglamento Interno de trabajo al nuevo empleado o
trabajador.

5. La empresa concederá un período de tres meses de adaptación laboral del

Talento Humano que ingrese a laborar en la misma.
3 INTEGRACIÓN

El proceso de Integración del nuevo recurso humano a la empresa,

básicamente consiste en asignar a los trabajadores a los puestos en que
mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para
su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.

 EJEMPLO PRÁCTICO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA

El proceso de Integración del nuevo empleado o trabajador, se realizará a través

del cumplimiento de los siguientes puntos:

1. Al nuevo empleado o trabajador se lo deberá dotar de todas los insumos y

herramientas necesarias, las cuales le permitan un adecuado cumplimiento de
su actividad laboral y funciones específicas.

2. Se procurará ubicar al empleado en un cargo acorde a su formación y

 preparación académica.

3. Se deberá tomar muy en cuenta el perfil profesional, experiencia, habilidades y

destrezas (competencias) del trabajador al momento de asignarle las
obligaciones laborales pertinentes.

4. Se procurará por todos los medios la participación permanente del nuevo

trabajador, tanto en eventos de capacitación, sociales, así como también
deportivos organizados por la empresa y/o institución.

4 CAPACITACIÓN

• Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su

puesto con eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico,
científico y administrativo.

Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a

contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al
desempeño de una actividad.

• Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y

desarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar
una función.

• Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al

trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y
habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la
habilidad que tiene un individuo para desempeñar un trabajo.

• Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta

supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser
humano: biológico, psicológico y social.

4.1.1 Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento

 Detección de necesidades de capacitación y adiestramiento:
Para determinar las necesidades de capacitación y adiestramiento se requiere
realizar diversos análisis que nos indiquen cuales son las necesidades actuales
y futuras, utilizando métodos cono observación, cuestionario o entrevista,
basados generalmente en:

- Índices de eficiencia de la organización: Se expresan éstos en

términos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores
como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales
necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilización
de maquinaria y equipo, costos de distribución, cantidad y costo de
desperdicios, etc.
- Análisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo de
cada puesto y los requisitos para desempeñarlo de una manera efectiva.
Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo que va a
desempeñarse, por lo que es necesario realizar un análisis de puestos.

- Análisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos

elementos:

1. Inventario de recursos humanos; con qué potencial cuenta la

empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el futuro.

2. Moral de trabajo de la organización, actitudes de los miembros,

conciencia completa entre objetivos de los empleados y la empresa.

A) Tipos de Entrenamiento:

- Inducción
- Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)
- Escuela vestibular (enseñar rápidamente los rudimentos de la labor
específica)
- Escuela general de la organización

1. Determinación de objetivos. De los análisis descritos surge un concepto

de las necesidades de entrenamiento, lo que expresará como objetivos
educacionales.

- Objetivos Cognoscitivos: información y conocimientos base de los

programas de información
- Objetivos afectivos: Enfatizan actitudes, sentimientos, emociones,
- Objetivos sicomotores:

2. Selección de los medios de capacitación y adiestramiento:

 Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es
necesario seleccionar el método que permitirá aprender efectivamente al
participante, mediante entrenamientos:

- En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa,

ejecutada por un “maestro”.
- Conferencia o Discusión: comunicación de ideas y procedimientos,
fomenta la participación.
- Instrucción programada: ofrece medios vivos de presentar el tema,
disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el
rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retención.
- Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de
una práctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulación, etc.
- Simulados y modelos de instrucción: videocasetes, TV de circuito
cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitación pública de
la mano de obra.

3. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La etapa final del proceso de capacitación y adiestramiento es la evaluación de los

resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa
de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia.

Esta evaluación considera dos aspectos importantes:

1)Determinar hasta que punto produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados

2)Demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las

metas de la empresa.

PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

“La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relación entre lasa características del
empleado y los requisitos del empleo”.
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión
de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y
promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo
dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar
a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere
reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el
contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la provisión de personal
interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación
integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de
trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el
empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados
generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de
trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades

reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una
evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es
imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la
formación con los resultados.

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles

de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de
instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca
la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con
el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de
las necesidades, y así continua el proceso.

ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún

objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es
así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos,
pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la formación
es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de
evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el
comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los
resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño
del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la
formación bajo dos condiciones:

 Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la

atención de la organización
 Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un

problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades.
En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del
empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades
de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos,
tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen
de las direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el
ajuste de la formación. La “organización del aprendizaje” se cataloga como una
clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida.
Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del
aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en
incertidumbre, le dará poder a los directores medios, constantemente se
esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades
a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización.

El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable

de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la
planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar
una necesidad de formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas
tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.

La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo

de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras
medidas podrían significar brechas que la formación puede estrechar. En efecto,
una razón importante para aumentar la formación en muchas organizaciones es
que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones,
resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo
a la “calidad”.

La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la

organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la
formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los
empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento, habilidad, capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos

de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto
de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las habilidades o
los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con
frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de producción motivarán
las necesidades de formación.

Análisis de la persona

Examinar si las características de los individuos cumplen con las características

necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar
las necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el
desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado.
Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del
desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas
ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia
es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación
que con objeto de identificar las necesidades de formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de
la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de los
directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona
datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La implicación del alumno
puede ser útil para promover la motivación y un sentido de responsabilidad para
que la formación tenga éxito. La implicación de la dirección puede ayudar a
constituir una base de apoyo y motivación para los alumnos, con el fin de que
utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una
vez que todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los métodos que
requieren menos tiempo, cuestan menos y producen información que puede
documentarse como números.
 SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

“El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,

habilidades, creencias, actitudes o comportamientos”.
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que
la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se
lleve a cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para que se
logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso establecer
tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados

distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales.
Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que
sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia
general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las
habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del
proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba
antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden
pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta
disposición a corto plazo que a largo plazo.

Motivación del alumno por aprender

Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren

motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

• Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas

postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan
 sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los
alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth
Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del
alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al
principio y en varios puntos estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un
reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se
puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con
submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener
los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo
obstáculo.

• Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento

se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto
como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté
un formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos
puedan adaptarse a los alumnos.

• Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que

los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en
la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendrá resultado valioso; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por
largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo
dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de
formación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los
formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones
precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a
los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera
satisfactoria el programa de formación.
Práctica activa

Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de
las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del
punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las
sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que
las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formación a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados

Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando los
alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los
modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en forma
inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un
modelo de evaluación de la capacitación.

Diagrama de evaluación.
 Modelo de evaluación

Diversión o aburrimiento
Actitudes de los participantes

Desarrollo de confianza y
capacidades
Aprendizaje (conocimientos,
habilidades aptitudes

Aplicación de confianza
Comportamiento y capacidades

Improvisación individual y
ejecución de la
Resultados organización

Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse
en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de: (1) qué tan
bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza
mejora la retención; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al
demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con el trabajo de los
alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de
interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formación o de
eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o las
percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.

La transferencia entre la formación y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que
el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones
de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas
tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La
transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas
requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida
por el diseño de la formación, las características del alumno y el ambiente de
trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situación de
trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta dirección con la
formación y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos
problemas.

El ambiente de la instrucción y los instructores

Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores

afectan la eficacia de la formación.
 El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el
ambiente de la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:

1.- Obtener la atención

2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran
cantidad de ejemplos o problemas

 La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté

bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
 1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido
a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de
estos puntos.

ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN

Áreas comunes del contenido de la formación

La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es
lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera
jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento de formación.
Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que se les
forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal de la
organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o profesionales
técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de producción
efectivo.

Orientación

A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su

orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza
este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la
organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas
de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y
selección envían señales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por
la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye el aprendizaje, así como
abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado
aprende las metas de la organización, los medios para lograrlas, las
responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo
efectivos y las reglas laborales.

Desarrollo de la dirección

Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por

medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se
está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el
caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación
en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formación fuera de
éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales
de las actividades de formación.

En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en

una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor
demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de
trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de
relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.

Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de

formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente,
molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones
rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás empleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de

aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte
de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de las
conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden resultar
efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus
desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las
particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de
retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden
superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la
discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la
cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas
de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las
conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad
y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o
elaboradas que otras técnicas.

Técnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con
otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en
los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las
organizaciones produzcan sus propios videos de formación a precios
relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son más costosos, pero
pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez
una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar
con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales
producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y
participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las
películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos
costosa.

Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle
evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en
libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la instrucción
programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la
escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la
instrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada
de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qué
también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.

Instrucción asistida por computadora

En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material,

evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y
tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a menudo con base
en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación es
importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán
directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnológicos hacen
posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden
relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video
que puede presentarse, como un programa de televisión o una película. Esta
instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el
choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias
químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la

instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los
puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al
agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden
compensar los costos de desarrollo iníciales.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo

tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de
la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es
la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas.
Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la
vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

 UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE

MOTIVACIÓN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sienta
motivado, deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.

Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que
toma en consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente
afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:

 Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la

persona
 Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas
para lograr el trabajo y obtener el resultado

La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la

sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom
afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal
que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es
más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades.

 ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de

necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización.
Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera
y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior está razonablemente satisfecha.
  Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow
contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.

 Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las

necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.
Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las
necesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro o
la privación.

 Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de

seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar
y recibir afecto y de amistad.

 Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las

necesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente
manera:

1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de

autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;

2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona;

necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante
los compañeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las

fisiológicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y más
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
 Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de
la persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o
satisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona
que creemos podemos llegar a ser.