UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

INDUSTRIAS ALIMENTICIAS LA MODERNA S.R.L. BONABELLI

INTRODUCCION
La Moderna S.R.L. (Bonabelli), es una empresa Cochabambina dedicada a la produccin y
comercializacin de una variedad de pastas, ubicada en Capitn Ustariz Km. 6 Lnea Frrea.
Bonabelli nace como un emprendimiento familiar hace ms 30 aos, la empresa cuenta
actualmente con 53 trabajadores en planta, los cuales estn encargados de realizar el proceso
productivo.
ELEMENTOS DE LA MISION
Qu:
- Produccin y comercializacin de pastas fortificadas de consumo habitual.
Para quien:
- Para clientes mayoristas y consumidores de clase social media y baja de la ciudad de
Cochabamba.
Cmo:
- Calidad del producto (precio, forma, dureza, variedad de productos).
- Tecnologa de vanguardia.
- Servicio de entrega eficaz.
- Materia prima seleccionada.
Por qu:
Socios: Incrementar la rentabilidad de la Empresa.
Cliente: Salud y nutricin (vitaminas y minerales).
Empleados: satisfaccin en su puesto de trabajo y reconocer el desempeo laboral

MISION
Industrias Alimenticias LA MODERNA S.R.L. (Bonabelli) dedicados a la produccin y
comercializacin de pastas fortificadas de consumo habitual, brindando calidad, salud y
nutricin con nuestra variedad de pastas, con tecnologa vanguardista, comprometida con el
desarrollo administrativo, reconociendo el desempeo de nuestros empleados y la entrega
eficaz a nuestros clientes acorde a las necesidades econmicas de las familias
Cochabambinas.


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INGENIERIA INDUSTRIAL


ELEMENTOS DE LA VISION
Qu:
- Produccin y comercializacin de pastas fortificados de consumo habitual.
Para quien:
- Para clientes mayoristas y consumidores de clase social media y baja de los
departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.
Cmo:
- Calidad del producto (precio, forma, color, dureza, variedad de productos).
- Tecnologa de vanguardia e innovadora.
- Servicio de entrega eficaz y eficiente.
Materia prima seleccionada
Por qu:
Socios: Incrementar la rentabilidad de la Empresa y prestigio empresarial.
Cliente: Salud y nutricin (vitaminas y minerales), calidad en nuestros servicios.
Empleados satisfaccin en su puesto de trabajo, reconocer el desempeo laboral,
aspirar a nuevos cargos y compromiso con el desarrollo de sus familias.
Sociedad: Responsabilidad con el medio ambiente.
VISION
Ser una empresa lder de prestigio a nivel nacional en el mercado de las pastas,
mejorando la calidad de nuestros productos y servicios con el cliente, a travs de la
dedicacin al desarrollo de nuestros empleados, con responsabilidad social en las
principales ciudades de Bolivia.









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CULTURA ORGANIZACIONAL

FILOSOFIA
Pastas que aseguren los aportes necesarios de nutrientes con sabor y formas tentadoras tal
como el secreto de mama

VALORES:
Responsabilidad: Cumplir con el trabajo asignado con puntualidad, higiene y seriedad.
Trabajo en equipo: Fomentar la Complementariedad y coordinacin de todos los
miembros de la empresa.
Comunicacin: Manteniendo siempre una armona no solo dentro de la empresa, sino
tambin con nuestros clientes.
Compromiso: Lealtad y fidelidad a la empresa.

















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PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE APOYO

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S



C
L
I
E
N
T
E
S

1. DIRECCION
Resp.: MartinezVelasquez David E.-
Padilla Lujan Maria C.

6. ALMACEN
Resp.: Mendoza CalderonIver
Henry-Paniagua Antonio
Gabriel

P

5. RRHH
Resp.: Nina GoytiaCristhian-
Montao Rojas Elvira

4. FINANZAS
Resp.: Meneses Coca Diego-
OmonteRodrguez Elva-Ortega
Zapata Wendy

3. COMERCIALIZACION
Resp.: Martinez Terceros Mijail-
Montevilla Rojas Adolfo

2. PRODUCCION
Resp.: Mercado Pericon
Paul-Miranda Leon Marlene

MAPA DE PROCESOS


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PROCESO: DIRECCION
RESPONSABLES: MARTINEZ VELASQUEZ DAVID E.
PADILLA LUJAN MARIA C.
MISION
Planificar, administrar, organizar y controlar todos los procesos al
desarrollo de la empresa para la toma de decisiones enfocada al
crecimiento continuo mediante la interrelacin laboral comprometida con
las necesidades econmicas de las familias

DIRECCION

- Produccin
- Finanzas
- Comercializacin
- RRHH
- Almacn
- Socios
- Produccin
- Finanzas
- Comercializacin
- RRHH
- Almacn


PROVEEDOR CLIENTES
- Reportes de
RRHH.

- Reporte de
finanzas.

- Reporte de
Produccin.

- Reporte de
Comercializaci
n

- Almacn
(Inventarios)






ENTRADAS SALIDAS
- Proyectos
Aprobados.
- Observaciones
de mejora.
- Estrategias
planificadas.
- Objetivos
alcanzados.



1. Planificar.
2. Administrar.
3. Organizar.
4. Controlar.
5. Tomar
Decisiones.
PROCESOS
RETROALIMENTACION

- Rentabilidad de la empresa.
- % de ejecucin de
proyectos.
- Participacin en el
mercado.
- Prestigio de la empresa.



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SISTEMAS DE CONTROL


Factores Crticos

Indicadores

Medicin

Tipo
Crecimiento
Empresarial
Rendimiento de
ventas
Eficacia
Duro
Costos Indirectos Eficiencia
Duro
Costos Directos Eficiencia
Duro
Desarrollo de la
Empresa
Rentabilidad
(Retorno sobre
Activos)
Eficiencia Duro
Razn de
patrimonio
Eficacia
Duro
Relacin Laboral

Relacin de
direccin al
interior de la
empresa

Eficacia Blando
Cumplimiento de
lo planificado

Eficacia Blando
.



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PRIMER INDICADOR
Factor crtico: Crecimiento Empresarial.
Indicador: Rendimiento de ventas









Objetivo: Controlar la variacin de las ventas
Objeto:
(
( )

)


Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Ventas del
periodo
actual
Ventas del
periodo
anterior
Estado de
Resultados
Trimestral

Comercializacin
Comparador
Activador
Aceptable X >-3%
Limitado - 3% X > -5% Revisar planes elaborados de
Comercializacin.
No
Aceptable
X < -5% Realizar un control en Comercializacin.
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SEGUNDO INDICADOR
Factor crtico: Crecimiento Empresarial.
Indicador: Costos indirectos
Objetivo: Controlar los costos indirectos operativos
Objeto:
(


)

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Costos
indirectos

Costos
totales
Estado de
resultados
trimestral Finanzas
Comparador Activador
Aceptable X < 30%
Limitado 30 % X 35% Analizar causas y tomar acciones de
solucin
No
Aceptable
X > 35% Reunin con los representantes de
cada proceso para la toma de
soluciones












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TERCER INDICADOR
Factor crtico: Crecimiento Empresarial.
Indicador: Costos directos
Objetivo: Controlar los costos directos operativos
Objeto:
(


)

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Costos
directos

Costos
totales
Estado de
resultados
trimestral Finanzas
Comparador Activador
Aceptable X 70%
Limitado 70 % < X 80% Analizar causas y tomar acciones de
solucin
No
Aceptable
X > 80% Reunin con produccin para la toma
de soluciones
















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CUARTO INDICADOR
Factor crtico: Desarrollo de la Empresa.
Indicador: Rentabilidad
Objetivo: Controlar la rentabilidad de la empresa.
Objeto: Retorno sobre activos = (utilidad neta/activos totales)100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Utilidad
Neta.
Activos
Totales.

Balance
General.
Estado de
resultados.


Semestral

Finanzas
Comparador Activador
Aceptable
RSA >10%

Limitado
10% > = RSA >= 7%
Analizar las causas que afecten a la
rentabilidad
No
Aceptable
RSA < 7%
Replantear los planes estratgicos.

























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QUINTO INDICADOR

Factor crtico: Desarrollo de la Empresa.
Indicador: Razn de patrimonio
Objetivo: Garantizar la solides financiera de los accionistas
Objeto:
Razn de patrimonio=(Patrimonio total/Activos totales) *100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Patrimonio
total.
Activos
Totales.
Balance
General
Semestral

Direccin
Comparador Activador
Aceptable X 60%
Limitado 50X < 60% Revisin de los Procesos
Operativos
No
Aceptable
X <50 % Revisin de los Procesos
Estratgicos












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SEXTO INDICADOR
Factor crtico: Relacin Laboral.
Indicador: Relacin de Direccin al interior de la Empresa.
Objetivo: Controlar la relacin que da Direccin al interior de la
empresa.
Objeto: (Nro. De empleados que consideran aceptable/Nro. total de
empleados) 100 %

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Nro. de
empleados
que
consideran
aceptable

Nro. total
de
empleados



En la
empresa


Semestral


Direccin
Comparador Activador
Aceptable X 80%
Limitado 70 <X 80% Identificacin de causas
No
Aceptable
X 70% Implementar planes para hacer
efectivo el proceso de Direccin








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SEPTIMO INDICADOR
Factor crtico: Relacin Laboral.
Indicador: Cumplimiento de lo planificado
Objetivo: Controlar el cumplimiento de las planificaciones tomadas
Objeto:





Detector
Que Como Donde Cuando Quien
% de
cumplimiento
En todos
los
procesos.
Trimestral Direccion
Comparador Activador
Aceptable PC > 85%
Limitado 85% PC > 70% Revisar las causas y replantear los
planes.
No
Aceptable
PC 70% Reunin con los procesos e
identificacin de las causas y
establecer soluciones.












ACEPTABLE: Productividad de la empresa 75 %
LIMITADO: Productividad de la empresa 60%
NO ACEPTABLE: Productividad de la empresa < 60%

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EVALUACIN DEL PROCESO DE DIRECCION


FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
A b c
1
Crecimiento
Empresarial
Rendimiento de
ventas.
X >-3




X < 30%




X > 80%
X
X
PRODUCCION
Costos Indirectos.

Costos Directos.
2
Desarrollo de la
Empresa
Rentabilidad
(Retorno sobre
Activos).
35%RSA
25%



55X 65%
X

FINANZAS

Razn de patrimonio.
3
Relacin Laboral
Relacin de
Direccin al interior
de la empresa.

70 <X
80%


85% PC
> 70%

X







Cumplimiento de lo
planificado.


TOTAL

a= 1

b= 2

c= 0

L=2
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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE DIRECCION
ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE
Productividad
del proceso

67 . 0
3
25 . 0 * ) 0 ( 5 . 0 * ) 2 ( 1 * ) 1 (
=
+ +
= P

67%

Deficiencia

33 . 0 67 . 0 1 1
(/)
= = = P DEF
33%
Factor limitante
50 . 0
2
1 1
= = =
L
f


50%

% de limitacin
del proceso


50 . 0 1 50 . 0 ) 2 (
1
= - = - = S f
P

50%
50 . 0 1 50 . 0 ) 4 (
1
= - = - = S f
P
50%
Grado de
Influencia


33 . 8
6
% 100 * 5 . 0
) 2 (
1
= =
G



8.33%
33 . 8
6
% 100 * 5 . 0
) 4 (
1
= =
G


8.33%

Conclusin

El proceso de DIRECCION tiene una productividad de 67 % por lo cual
es un proceso LIMITADO y una deficiencia del 33 % compuesto del
50% por produccin y 50% por finanzas.



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PROCESO: PRODUCCION
RESPONSABLES: MERCADO PERICON PAUL
MIRANDA LEON MARLENE
MISION
Controlar y Producir una variedad de pastas fortificadas utilizando recetas tradicionales con
un proceso eficiente, originando productos de calidad que cumplan con sus caractersticas
(color, dureza, forma y peso exacto), cumpliendo con el tiempo de entrega a almacn,
adems de ser flexibles en la produccin de pedidos


PRODUCCION

- Direccin
- Almacn
- Comercializacin
- RRHH
- Finanzas

- Direccin
- Finanzas
- Almacn
- RRHH


- Materia prima e
insumos (almacn).
- Informacin
demanda del
producto
(comercializacin)
- Mano de obra
calificada (RRHH)
-
Desemb
olso de
los
recursos
(finanza
s)
- Solicitud de informe de
proceso (direccin)
- Informe de costos
(Finanzas)



ENTRADAS SALIDAS
- Producto terminado
(almacn)
- Informe de proceso
(Direccin).
- Solicitud de nuevo
material de acuerdo a
demanda (almacn).
- Solicitud de recursos
(finanzas)
- Informe de costos
(herramientas
materiales y otros
activos fijos)
(Finanzas)
- Requerimiento de
personal (RRHH)
- Fabricacin de los
productos de
acuerdo a detalles
- Mantenimiento y
reparacin de
maquinaria
- Flexibilidad en la
produccin de
toda variedad de
pastas
- Elaboracin de
informes de
unidades
producidas.

PROCESOS
RETROALIMENTACION

CLIENTES
PROVEEDOR
- Productividad
- Puntualidad en la entrega
- Calidad del producto
Terminado

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SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCION
FACTORES CRTICOS












N
Factores Crticos Indicadores Factor de Medicin Tipo de Indicador



1



Control del proceso
productivo

Productividad

Duro

Eficiencia
Desperdicio Duro Eficiencia
Uso de recursos asignados
al proceso


Duro

Eficiencia



2



Puntualidad

Entrega puntual de
productos terminados

Duro

Eficacia
Disposicin puntual de
materia prima

Duro

Eficacia


3

Calidad del producto
terminado

Humedad de la masa
Duro Eficacia

Control de calidad del
producto terminado


Duro

Eficacia
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PRIMER INDICADOR
Factor crtico: Control del proceso productivo
Indicador: Productividad








Objetivo:

Garantizar la productividad de la empresa.
Objeto :

P = Cantidad Producida Total____ 1 Jornada = 8 horas de trabajo
Horas Hombre trabajadas (mes) +hrs extras Jornada Sbado = 5 horas de trabajo


Detector
Que Como Donde Cuando Quien

- Cantidad Producida
Total (qq)

- Horas Hombre
trabajadas (hr-mes)

- Informe de
produccin.


- Reporte de
RRHH

Mensualmente


Mensualmente


Responsable de
produccin.


Encargado en RRHH
Comparador Activador
Aceptable

P > 56 [ qq / hr-hombre ]


Limitado

56 [ qq / hr-hombre] P 35 [
qq / hr-hombre]

Anlisis de aspectos tcnicos y humanos identificando los
procesos productivos causas que provocan estas salidas

No
Aceptable

P< 35[ qq / hr-hombre]

Determinar las causas y aplicar acciones correctivas
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SEGUNDO INDICADOR
Factor Crtico: Control del proceso productivo
Indicador: Desperdicio









Objetivo:

Controlar el % de desperdicio de masa en el proceso productivo

Objeto:

% Porcentaje de= Cantidad de desperdicio(Kg
masa
) *100
desperdicio Cantidad de masa introducida al proceso

Detector
Que Como Donde Cuando Quien

- Cantidad de
desperdicio (kg)

- Cantidad de masa
introducida al
proceso(kg) (1Lonja
Aprox 8 kg)


Informe de
produccin

Mensual

Responsable
de produccin

Comparador Activador

Aceptable
D 8%

Limitado
8% D 10 %
Analizar las causas de desperdicio

No
Aceptable
D >10% Analizar, evaluar y plantear posibles soluciones
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TERCER INDICADOR
Factor Crtico: Control del proceso productivo
Indicador: Uso de recursos asignados al proceso











Objetivo:

Controlar el uso adecuado de recursos

Objeto:






Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Costos de Produccin
Reales

Costos de Produccin
Planificados

Estado de
Resultados
Mensualmente
Produccin y
Finanzas
Comparador Activador

Aceptable
90 % % uso de recursos 100%

Limitado
100% % uso de recursos
110%
Analizar las causas del incremento en el uso de
recursos
No
Aceptable % uso de recursos 110% Evaluar las causas y tomar acciones correctivas
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CUARTO INDICADOR
Factor crtico: Puntualidad
Indicador 4: Entrega puntual de productos terminados









Objetivo:

Garantizar el cumplimiento de entregas segn plazos acordados

Objeto:

% entregas puntuales = Nro. Entregas puntuales * 100
Nro. entregas totales



Detector
Que Como Donde Cuando Quien

-Nro. Entregas
puntuales

- - Nro.
Entregas
totales






Informe de
produccin
de la empresa



Mensual



Produccin
Comparador Activador
Aceptable

% entregas puntuales 95%

Limitado

85 % < % entregas puntuales <
95%
Analizar las causas de retraso

No
Aceptable

% entregas puntuales 85%
Analizar, evaluar las causas y tomar acciones
correctivas
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QUINTO INDICADOR
Factor Crtico: Puntualidad

Indicador 5: Disposicin puntual de materia prima










Objetivo:

Controlar la disponibilidad de materia prima para empezar la produccin
Objeto:

% De retrasos de entrega M.P. =
100 *
. . _
. . _ _
prim mat totales entregas Numero
prim mat entrega retrasos Numero


Detector
Que Como Donde Cuando Quien

- Numero de
Retrasos
entrega M.P.

- Numero de
Entregas
totales


Registro de
"Requerimiento
de materia
prima




mensual

- Almacn



- Produccin
Comparador Activador

Aceptable

% de retrasos % 10


Limitado

10 % % de retrasos < 15%

Revisin de causas del retraso de materiales por parte
de almacn.

No
Aceptable

% de retrasos> 15 %

Revisin de entrega de material de almacn.
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SEXTO INDICADOR
Factor crtico: Calidad del Producto terminado
Indicador 6: Humedad de la masa














Objetivo:

Controlar la humedad de la masa preparada antes de entrar al secado

Objeto:

% de Humedad =((minicial mfinal) / minicial) *100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
- Masa Inicial

- Masa Final

Informe de
produccin

Una vez por
da
produccin

Comparador Activador

Aceptable
% de Humedad 20%


Limitado
20% < % de Humedad 25%
Identificar, analizar las causas de la humedad
excesiva

No
Aceptable
% de Humedad > 25 %
Analizar, evaluar y plantear posibles soluciones
junto con los encargados de preparacin.
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SEPTIMO INDICADOR
Factor crtico: Calidad del Producto terminado
Indicador 7: Control de calidad del producto terminado









Objetivo:

Controlar la calidad del producto terminado

Objeto:

% de control de calidad = Nro. De muestras aceptables *100
Nro. Total de muestras

Detector
Que Como Donde Cuando Quien

- Nro. De muestras
aceptables

- Nro. Total de
muestras



Informe de
produccin

diariamente

produccin

Comparador Activador

Aceptable
% de control de calidad >90%


Limitado 80% % de control de calidad
90%
Analizar las causas y tomar medidas correctivas

No
Aceptable
% de control de calidad < 80%
Analizar, evaluar y plantear posibles soluciones junto
con los encargados de preparacin.
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DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCION




EVALUACIN DEL PROCESO DE PRODUCCION


FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
A b c


1


Control del
proceso
productivo

Productividad






X






Produccin
y RRHH
Desperdicio
Uso de recursos asignados al
proceso



2



Puntualidad

Entrega puntual de
productos terminados





X


Almacn
Recepcin puntual de
materia prima


3


Calidad del
producto
terminado

Humedad de la masa


X


Control de calidad del
producto terminado


TOTAL

a= 1

b= 2

c = 0

L= 3
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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCION
ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE


Productividad
del proceso

| |
cos
) 25 . 0 ( ) 5 . 0 ( ) 1 (
criti defactores N
c b a

+ +
= P
67 . 0
3
25 . 0 * ) 0 ( 5 . 0 * ) 2 ( 1 * ) 1 (
=
+ +
= P


66.67%

Deficiencia

33 . 0 67 . 0 1 1
(/)
= = = P DEF

33%

Factor
limitante
33 . 0
3
1 1
= = =
L
f


33%

% de limitacin
del proceso

33 . 0 3 / 1 ) PRODUCCION ( = = - = S f
P
produccion

33 . 0 3 / 1 ) ALMACEN ( = = - = S f
P
produccion

34 . 0 3 / 1 ) ( = = - = S f RRHH
P
produccion


33% Produccin

33% Almacn
34% RRHH


Grado de
Influencia

5 . 5
6
100 * 33 . 0
) ( = = PRODUCCION
GPRODUCCION

5 . 5
6
100 * 33 . 0
) ( = = ALMACEN
GPRODUCCION

67 . 5
6
100 * 34 . 0
) ( = = RRHH
GPRODUCCION


5.5% Produccin


5.5% Almacn

5.67% RRHH



Conclusin
El proceso de PRODUCCION tiene una productividad de 66.67 % una deficiencia
DEL 33 % por lo tanto es un proceso Limitante.
La deficiencia del sistema 33% est compuesta por el mismo proceso de
PRODUCCION en un 33%, por ALMACEN en un 33% y por RRHH en un 34%.
\
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PROCESO: COMERCIALIZACION
ENCARGADOS: MARTINEZ TERCEROS MIJAIL
MONTEVILLA ROJAS ADOLFO
MISION Trabajamos para posicionar nuestro producto en el mercado,
distribuyendo de la manera ms eficiente y eficaz, para que la imagen mostrada
sea el reflejo de la calidad ofrecida por la empresa y as poder consolidar la
fidelidad de nuestros clientes
COMERCIALIZACION

- Direccin
- Finanzas
- Agencias, tiendas y
consumidores



PROVEEDOR
CLIENTES

- Finanzas
- Almacenes
- RRHH



- Entrega de
Producto
terminado
(Almacn).
- Personal
capacitado
(RRHH)
- Desembolso de
recursos(FINANZ
AS)





ENTRADAS SALIDAS
- Orden de pedido
(Almacn)
- Informe de
ventas y
costos(direccin
y finanzas)
- Entrega de
productos al
cliente
- Realizar las
ventas del
producto.
- Distribucin del
producto.
- Determinacin de
las exigencias y
gustos


PROCESOS
RETROALIMENTACION

- Posicionamiento en el
mercado
- Satisfaccin en los clientes


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Sistemas de control

Factores Crticos Indicadores Medicin Tipo
Distribucin de fideo a) Puntualidad Eficacia Duro
b) Costo de distribucin Eficiencia Duro
Posicionamiento en
el mercado
c) incremento en ventas Eficaz Blando

Ventas
d) Fidelidad de los clientes Eficiente Duro
e) Precio de venta
Eficacia Blando
f) Imagen de la empresa Eficiente Blando


PRIMER INDICADOR
Factor crtico: Distribucin de pastas
Indicador: Puntualidad en la entrega de nuestros productos
OBJETIVO: Controlar la puntualidad en la distribucin del producto.

OBJETO

Puntualidad = (# de entregas puntuales / # de entregas totales) * 100

DETECTOR
QUE COMO DONDE
CUAND
O
QUIEN
# de entregas
puntuales

# de entregas
totales




En un
registro de
Entregas en
distribucin

Mensual




Comercializacin

COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE DP 80%
LIMITADO
60 X 80 %

Analizar las causas del retraso en la
distribucin
NO
ACEPTABLE
X< 60 %

Revisar los canales de distribucin

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SEGUNDO INDICADOR
Factor crtico: Distribucin de pastas
Indicador: Costo de distribucin
OBJETIVO: Controlar el costo en la distribucin
OBJETO

% de costo en la distribucin = (Gastos en la distribucin /total
presupuesto asignado para distribucin)*100

DETECTOR
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
-Gastos en la
distribucin
-Presupuesto
asignado


-Planilla de
costos de
distribucin

Mensual




Comercializacin


COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE X 100 %
LIMITADO 100 % X 105 % Revisar los canales y medios de transporte
NO
ACEPTABLE
X > 105% Hacer los cambios necesarios

TERCER INDICADOR

Factor crtico: Posicionamiento en el mercado
Indicador: incremento en ventas

OBJETIVO: Controlar la ventas de nuestros productos en el mercado
OBJETO
100 *
) (semestral anteriores ventas
) (semestral anteriores ventas - ) (semestral actuales ventas
% = PM
DETECTOR
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
Ventas actuales
(semestral)

Ventas anteriores
(semestral)



EERR

semestral




Comercializacin


COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE PM > = 5%
LIMITADO 0%<PM< 5%
Analizar y mejorar los factores que
inciden en la participacin
(Comercializacin y Direccin).
NO
ACEPTABLE
PM< = -1%
Reformular los factores que inciden en la
participacin

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FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
INGENIERIA INDUSTRIAL


CUARTO INDICADOR
Factor crtico: Ventas de pastas
Indicador: Fidelidad de los clientes
OBJETIVO: Controlar el porcentaje de ventas en tienda
OBJETO
100 *
_ #
_ _ #
%
totales en Unidades de
tienda en Vendidas Unidades de
V =
DETECTOR
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
# de
unidades
vendidas en
tienda

# de
unidades
vendidas
totales



Estado de
resultados




Mensual


Comercializacin
COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE V 90%
LIMITADO 70%<V < 90%
Analizar las polticas de venta
(Comercializacin)
NO
ACEPTABLE
V< = 70%
Analizar el problema y adoptar nuevas
polticas de ventas (Comercializacin y
Direccin)











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QUINTO INDICADOR
Factor crtico: Ventas de pastas
Indicador: precio
OBJETIVO: Controlar el grado de conformidad del cliente con respecto al precio
OBJETO
% de clientes conformes =(#de encuestas favorables/ # total de
encuestas) * 100

DETECTOR
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
# de
encuestas
favorables
# total de
encuestas



Informe
en SPSS




Semestral


Comercializaci
n
COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE
% conformidad
del cliente 70%


LIMITADO
60% conformidad
del cliente < 70%

Realizar una evaluacin de los costos del
proceso de ventas.

NO
ACEPTABLE
% conformidad del
cliente <60%

Manejar de manera eficiente los costos
operativos












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INGENIERIA INDUSTRIAL


SEXTO INDICADOR
Factor crtico: Ventas de pastas
Indicador: Imagen de la empresa
OBJETIVO: Controlarla imagen que muestra la empresa
OBJETO
% de una buena imagen de la empresa =(#de encuestas favorables/ #
total de encuestas) * 100

DETECTOR
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
# de
encuestas
favorables
# total de
encuestas



Informe
en SPSS




Anual


Comercializacin
COMPARADOR ACTIVADOR
ACEPTABLE
% conformidad
del cliente 90%


LIMITADO
80% conformidad
del cliente < 90%

Analizar y mejorar los factores que inciden
en la participacin (Comercializacin y
Direccin).
NO
ACEPTABLE
% conformidad del
cliente <80%

Reformular los factores que inciden en la
participacin










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INGENIERIA INDUSTRIAL












EVALUACIN DEL PROCESO DE COMERCIALIZACION


FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
A b c
1
Distribucin del
producto.
Puntualidad (acept


x




Almacn
Costo de transporte
2
Participacin en el
Mercado
Reconocimiento de la
marca





X

(Comercializacin
produccin)
Publicidad
3
Venta s
Fidelidad de los clientes

X





Precio de venta
Incremento en Ventas

TOTAL

a= 1

b= 1

c= 1

L=2
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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE COMERCIALIZACION
ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE
Productividad
del proceso

67 . 0
3
25 . 0 * ) 0 ( 5 . 0 * ) 2 ( 1 * ) 1 (
=
+ +
= P

67%

Deficiencia

33 . 0 67 . 0 1 1
(/)
= = = P DEF
33%
Factor
limitante
5 . 0
2
1 1
= = =
L
f

50%

% de
limitacin del
proceso

5 . 0 1 5 . 0 ) ZACION COMERCIALI ( = - = - = S f
PCOMERC

5 . 0 1 5 . 0 ) DIRECCION ( = - = - = S f
PCOMERC

100%
Grado de
Influencia

66 . 16
6
% 100 * 5 . 0
) ( = = ZACION COMERCIALI
GCOMER

66 . 16
6
% 100 * 5 . 0
) ( = = produccion
GCOMER


16.66%

Conclusin

El proceso de COMERCIALIZACION tiene una productividad de 67%una
deficiencia DEL 33% por lo tanto es un proceso LIMITADO.
La deficiencia del sistema est compuesta por 50% por el proceso de
COMERCIALIZACION y el otro 50% por el proceso de DIRECCION.









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INGENIERIA INDUSTRIAL

PROCESO: FINANZAS

RESPONSABLES: MENESES COCA DIEGO
OMONTE RODRIGUEZ ELVA
ORTEGA ZAPATA WENDY
MISION
Manejo oportuno y eficiente de los recursos econmicos a travs de la
administracin y asignacin del mismo a todos los procesos, reflejando
constantemente la situacin financiera de la empresa, asegurando as la
buena toma de decisiones por parte de direccin

FINANZAS

-Direccin
- Produccin
- Comercializacin
- RRHH
- Almacn
- Direccin
- Produccin
- Comercializacin
- RRHH
- Almacn


PROVEEDOR
CLIENTES
- Solicitud de
desembolso de
los diferentes
procesos.

- Registros e
informes de
produccin,venta
s,costos y gastos
operativos (Prod.,
Com.etc)

- Solicitud de
informes estados
financieros








ENTRADAS SALIDAS
- Reporte
financiero de la
empresa
direccin

- Informe de las
utilidades y/o
prdidas(dir)


- Desembolso de
recursos
financieros para
cada proceso.

- Elaboracin de
estados de
resultados.
- Elaboracin de
flujo de fondos.
- Elaboracin de
balance general.
- Elaboracin
notificaciones de
desembolsos de
compras /pagos.

PROCESOS
RETROALIMENTACION

- Confiabilidad de los
informes financieros
- Tiempo de entrega de
informes y desembolsos
- Gestin de recursos


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SISTEMAS DE CONTROL


Factores Crticos

Indicadores

Medicin

Tipo
Informes
Financieros
Confiabilidad en
los informes
Eficacia Duro
Puntualidad en la
entrega de los
informes
Eficacia Duro
Capacidad de
respuesta a las
solicitudes de
desembolsos
Recursos
requeridos
Eficiente Duro
Puntualidad en la
entrega de
recursos
Eficacia Duro


ndice de liquidez
ndice de
solvencia
Eficiencia Duro
Endeudamiento eficiencia Duro










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INGENIERIA INDUSTRIAL

PRIMER INDICADOR
Factor crtico: Informes Financieros
Indicador: Confiabilidad en los informes









Objetivo: Garantizar la confiabilidad de los informes financieros
Objeto:
% Informes financiero rechazados= # de informes observados*100
# total de informes

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
# de informes
observados
# total de
informes
Registro de
informes
Trimestral

Responsable de
finanzas
Comparador Activador
Aceptable % Inf. observados 15 %
Limitado 15< % informes observados
29%
Revisin inmediata de los informes observados.
No
Aceptable

% Inf. observados > 29 %
Revisar y proponer nuevos mtodos de entrega
de informes.

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SEGUNDO INDICADOR
Factor crtico: Informes Financieros
Indicador: Puntualidad en la entrega de los informes
Objetivo: Control de la entrega de informes financieros a tiempo
Objeto: % Puntualidad de informes financieros= # de informes puntuales *100
# total de informes

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
# de informes
puntuales
# total de
informes
Registro de
informes
Trimestral Responsable
de finanzas
Comparador Activador
Aceptable puntualidad 80%
Limitado 60%<puntualidad < 80% Identificar las fallas por lo que se demoran las
entregas.
No
Aceptable
puntualidad <= 60% Verificar el tiempo de desarrollo de cada
informe y demoras en la entrega










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INGENIERIA INDUSTRIAL

TERCER INDICADOR
Factor crtico: Capacidad de respuesta a las solitudes de desembolso.
Indicador: Recursos requeridos.
Objetivo: Determinar la disponibilidad de Recursos Requeridos por la Empresa
Objeto: % Recursos Requeridos= Cantidad de recursos requeridos *100
Cantidad de recursos disponibles

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
-Cantidad de
recursos
requeridos
-Cantidad de
recursos
disponibles

Planilla
costos y
registros de
recursos
econmicos

Trimestral

Responsable
de finanzas
Comparador Activador
Aceptable % recursos requeridos 90%
Limitado 90%<recursos requeridos
100%
Evaluar los recursos requeridos y los que se
deben asignar
No
Aceptable
% recursos requeridos>100% Informe inmediato a direccin para tomar
medidas preventivas.










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CUARTO INDICADOR
Factor crtico: capacidad de respuesta a las solicitudes de desembolso.
Indicador: Puntualidad en la entrega de recursos

Objetivo: Desembolsar a tiempo los recursos econmicos
Objeto: % Tiempo de Desembolso = # Desembolsos a Tiempo *100
# Total de desembolsos

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
#desembolsos a
tiempo
Total de
desembolsos
Planilla de
informes y
registros
econmicos

Trimestral

Responsable
de finanzas
Comparador Activador
Aceptable puntualidad de entrega 75%
Limitado %50puntualidad de entrega
<75%

Identificar las demoras del desembolso

No
Aceptable
puntualidad de entrega < 50% Evaluar minuciosamente la designacin de
recursos y planillas de desembolsos

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INGENIERIA INDUSTRIAL

QUINTO INDICADOR
Factor crtico: INDICE DE LIQUIDEZ
Indicador: INDICE DE SOLVENCIA

Objetivo: controlar la liquidez
Objeto:
solvencia= activo circulante
pasivo circulante

Detector
QUE
COMO
DONDE
CUANDO
QUIEN
activo
circulante

Informe
de
liquidez
semestral
finanzas
pasivo
circulante
Comparador Activador
Aceptable

SOL. 1.5

Limitado 1.5 >SOL .> 1
Analizar las causa del incremento de
deuda y/o disminucin del AC.
No Aceptable
SOL. 1

Reunin con direccin para analizar
las causas y tomar medidas
correctivas.









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SEXTO INDICADOR
Factor crtico: INDICE DE LIQUIDEZ
Indicador: Endeudamiento

Objetivo: Control de endeudamiento
Objeto:
%endeudamiento = pasivo largo plazo *100
capital empleado

Detector
QUE COMO DONDE

CUANDO
QUIEN
gastos
fijos

Informe
de
deudas
anual
finanzas
ventas
gastos
variables
Comparador
Activador
Aceptable
Endeudamiento
15%


Limitado
15% <endeu< 20%

Analizar las causas del
endeudamiento
No Aceptable
Endeudamiento
20%
Reunin con direccin para evaluar
las causas de endeudamiento
creciente.

NOTA: CAPITAL EMPLEADO = AF +KC
KC= AC- PC








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INGENIERIA INDUSTRIAL

DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FINANZAS





EVALUACIN DEL PROCESO DE FINANZAS

FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
a B c
1
Informes
Financieros
Confiabilidad en los
informes





X



COMERCIALIZ
ACION
Puntualidad en la entrega
de los informes
2
Capacidad de
respuesta a las
solicitudes de
desembolsos
Recursos requeridos



X



FINANZAS

Puntualidad en la entrega
de recursos
3

ndice de
liquidez
ndice de solvencia

X

DIRECCIN
Endeudamiento

TOTAL

a= 0

b= 3

c= 0

L=3
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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FINAZAS
ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE
Productividad
del proceso

50 . 0
3
25 . 0 * ) 0 ( 5 . 0 * ) 3 ( 1 * ) 0 (
=
+ +
= P

50%

Deficiencia

50 . 0 50 . 0 1 1
(/)
= = = P DEF
50%
Factor limitante
33 . 0
3
1 1
= = =
L
f
33%

% de limitacin
del proceso

33 . 0 1 33 . 0 ) DIRECCION ( = - = - = S f
PFINANZAS

34 . 0 1 34 . 0 ) COMERC ( = - = - = S f
PFINANZAS

33 . 0 1 33 . 0 ) FINANZAS ( = - = - = S f
PFINANZAS


33%
34%
33%
Grado de
Influencia

% 5 . 5
6
% 100 * 33 . 0
) ( = = DIRECCION
GFINANZAS

% 6 . 5
6
% 100 * 34 . 0
.) ( = = COMRC
GFINANZAS

% 5 . 5
6
% 100 * 33 . 0
) ( = = FINANZAS
GFINANZAS


5.5%

5.6%

5.5%

Conclusin

El proceso de FINANZAS tiene una productividad de 50% por lo
tanto es un proceso NO ACEPTABLE y una deficiencia DEL 50%
que est compuesto por 33% por DIRECCION , 34% por
COMERCIALIZACION Y el mismo proceso CON 33%.


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PROCESO: RECURSOS HUMANOS
RESPONSABLES: NINA GOYTIA CRISTHIAN
MONTAO ROJAS ELVIRA
MISION
Seleccionar, capacitar y controlar continuamente nuestro personal
logrando el desempeo y responsabilidad eficiente en cada proceso, con
el fin de fortalecer el desarrollo de la empresa

RRHH

- Direccin
- Finanzas


- Produccin
- Finanzas
- Comercializacin
- Almacn

PROVEEDOR
CLIENTES
- Personal de la
empresa

- Informacin
(requerimiento
de personal)

- Desembolso de
los recursos
(finanzas)







ENTRADAS SALIDAS
- Planilla de
asistencia
(finanzas)

- Personal
capacitado

- Entrega de
informes
(finanzas)





- Reclutamiento y
seleccin de
personal

- Capacitacin

- Integracin entre los
departamentos de la
empresa

- Control de personal

PROCESOS
RETROALIMENTACION

- Personal capacitado
- Satisfaccin en el
puesto de trabajo




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SISTEMADECONTROLDERRHH




















FACTORES
CRITICOS
INDICADOR MEDICION TIPO
Seleccin del
Personal
Condiciones del postulante Eficacia Blando
Capacitacin
Nivel de capacitacin Eficacia Duro
Evaluacin de costos Eficiencia Blando
Responsabilidad
Laboral
Grado de ausentismo Eficacia Duro
Retrasos Eficacia Blando
Desempeo Laboral
Satisfaccin de los trabajadores en
la empresa
Eficacia Blando
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PRIMER INDICADOR
Factor crtico: SELECCIN DEL PERSONAL
Indicador: Condiciones del Postulante

















Objetivo: Asegurar el ingreso de personal calificado
Objeto: N= (Nota de prueba del postulante /nota referencial)*100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Nota de
prueba del
postulante

En la
empresa
Cuando se
requiera
personal
RRHH
Nota
referencial

En la
empresa
Cuando se
requiera
personal
RRHH
Comparador Activador
Aceptable N 85%
Limitado 70% N <85% Analizar a los postulantes.
No
Aceptable

N < 70%

Optar por otras personas
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INGENIERIA INDUSTRIAL

SEGUNDO INDICADOR
Factor crtico: CAPACITACION
Indicador: Nivel de capacitacin










Objetivo: Controlar el nivel de capacitacin del personal
Objeto:
C= (N de trabajadores Aprobados/ Trabajadores totales
capacitados)*100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
N
Trabajadores
Aprobados

En la
empresa
Semestral RRHH
Trabajadores
Totales
capacitados

En la
empresa
Semestral RRHH
Comparador Activador
Aceptable C 85%
Limitado 70% C <85% Analizar las causas de la deficiencia en la
capacitacin en el personal

No
Aceptable

C < 70%

Revisin de temas de capacitacin
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INGENIERIA INDUSTRIAL

TECER INDICADOR
Factor crtico: CAPACITACION
Indicador: Evaluacin de costos



















Objetivo: Garantizar el buen uso de los Recursos Econmicos
Objeto: E= (Costo real empleado/ Costo asignado)*100

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Costo real
empleado
En la
empresa
Semestral RRHH
Costo
Asignado
En la
empresa
Comparador Activador
Aceptable E100%
Limitado 100% <E<105%
Evaluar las causas del presupuesto
limitado
No
Aceptable

E 105%
Revisar minuciosamente los balances
econmicos y registros
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CUARTO INDICADOR
Factor crtico: RESPONSABILIDAD LABORAL
Indicador: Grado de ausentismo











Objetivo: Controlar el ndice de ausentismo
Objeto:


Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Das ausente
por trabajador

Registro
de
informes
Mensual RRHH
Das
trabajados por
trabajador

Mensual RRHH
Comparador Activador
Aceptable A < 10%
Limitado 10% A < 15% Analizar las causas de las ausencias
No
Aceptable

A 15%
Entrevista privada con el objeto de
encontrar las causas y proponer
soluciones acordes
100 =
trabajador x trabajados Dias
trabajador x ausente Dias
A
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QUINTO INDICADOR
Factor crtico: RESPONSABILIDAD LABORAL
Indicador: Retrasos









Objetivo: Controlar el ndice de retrasos
Objeto:
100 =
trabajador trabajadas Horas
trabajador ausente Horas
R

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Horas
ausentes del
trabajador

Planillas
de
asistencia
Mensual RRHH
Horas
trabajadas
del
trabajador

Planillas
de
asistencia
Comparador Activador
Aceptable A < 3%
Limitado 3% A < 4% Analizar causas de retrasos
No
Aceptable

A 4%

Citar al trabajador a una entrevista privada
con el objeto de encontrar las causas y
proponer soluciones acordes.
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SEXTO INDICADOR
Factor crtico: DESEMPEO LABORAL
Indicador: Satisfaccin de los trabajadores en la empresa









Objetivo: Garantizar el grado de personas satisfechas
Objeto:
100

=
personal totales encuestas N
positivas encuestas N
S

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
N de
encuestas
positivas

En la
empresa
Semestral RRHH
N de
encuestas
totales del
personal

En la
empresa
Semestral RRHH
Comparador Activador
Aceptable S >85%
Limitado
65% S 85%
Analizar las causas por las que no existe
satisfaccin en su puesto de trabajo
No
Aceptable
S < 65% Analizar y plantear tcnicas de motivacin
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EVALUACIN DEL PROCESO DE RRHH


FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
a b c
1
Seleccin del
Personal
Condiciones del
postulante


X








2
Capacitacin
Nivel de capacitacin




X



FINANZAS
Evaluacin de
Costos
3
Responsabilidad
Laboral
Grado de
ausentismo



X


RRHH
Retrasos
4
Desempeo
Laboral
Satisfaccin de los
trabajadores en la
empresa

X

TOTAL a= 2 b= 2 c= 0 L=2
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DIAGNOSTICODEPRODUCTIVIDAD
PROCESODERRHH

ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE
Productividad
del proceso

75 . 0
4
25 . 0 * ) 0 ( 5 . 0 * ) 2 ( 1 * ) 2 (
=
+ +
= P


75%

Deficiencia

25 . 0 75 . 0 1 1
(/)
= = = P DEF

25%
Factor limitante
5 . 0
2
1 1
= = =
L
f


50%

% de limitacin
del proceso

5 . 0 1 5 . 0 ) FINANZAS ( = - = - = S f
PFINANZAS
( ) 5 . 0 1 1 * 5 . 0 = = RRHH P
RRHH


50%


50%
Grado de
Influencia

66 . 8 100 *
6
5 . 0
) ( = = FINANZAS
GRRHH



66 . 8 100 *
6
5 . 0
) ( = = RRHH
GRRHH



8.66%



8.66%

Conclusin

El proceso de recursos humanos tiene una productividad de
75% entonces el proceso es LIMITADO, tiene una deficiencia
de 25% y la deficiencia est compuesta por 50% por el mismo
proceso de RRHH y con un 50% por el proceso de finanzas.





ACEPTABLE: Productividad de la empresa 75 %
LIMITADO: Productividad de la empresa 60%
NO ACEPTABLE: Productividad de la empresa < 60%
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PROCESO: ALMACENES

RESPONSABLES: MENDOZA CALDERON IVER HENRY

MISION PROCESO
Abastecer continuamente el proceso de produccin y comercializacin
con materias primas y producto terminado respectivamente, con estricto
control en el almacenamiento, recepcin y entrega para garantizar calidad
en la materia prima y el servicio al cliente


ALMACENES

- Direccin
- Produccin
- Proveedores
-


- Direccin
- Produccin
- Finanzas
- Comercializacin

- Almacn

PROVEEDOR
CLIENTES
MATERIA PRIMA
- Materia Prima
- Insumos y
Materiales.
- Instrucciones
de Direccin.
- Informacin.
PRODUCTO TERMINADO
- Productos
Terminados.
- Instrucciones
de Direccin.
- Informacin
- Orden de
pedido
- Desembolso de
los recursos
(finanzas)

-



ENTRADAS SALIDAS
MATERIA PRIMA
- Materia Prima
Insumos y
Materiales
controlados
- Reporte de
inventarios MP.
- Solicitud de
compra de MP.
PRODUCTO TERMINADO
- Productos
Terminados
(Comercializacin
)
- Reporte de
inventarios.
- Solicitud de
compra


- Recepcin de
productos (fideos
distintos
empaques)
- Ordenar los
productos
- Inspeccin de
productos
- Manipulacin de
productos
- Despacho de
mercadera
- Control de
inventarios
- Mantenimiento de
almacn

PROCESOS
- Mejorar el control de inventarios
- Productos para inspeccionar
- Mejorar despacho Mp y PT

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SISTEMAS DE CONTROL

Factores Crticos Indicadores Medicin Tipo
Recepcin MP
Puntualidad en la
recepcin de
materia prima
Eficacia Duro
Control de
calidad de la
materia prima
Eficacia Duro
Entrega PT
Entrega a
comercializacin
Eficacia Blando
Almacenamiento
Nivel de stock MP Eficacia Duro
Nivel de stock PT Eficacia Duro
Costos
Costos
empleados por
fondos de
almacn
Eficiencia
Duro











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PRIMER INDICADOR
Factor crtico: Control en la Recepcin
Indicador: Puntualidad en la Recepcin de materias Prima

Objetivo: Controlar la recepcin de materia prima en almacenes
Objeto: T
retraso
= tiempo
recepcin real
tiempo
requerido de recepcin


Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Tiempo
real de
recepcin

Entrada
del
proceso
de
Almacn
Cada
pedido
mes
Almacenes
Tiempo
requerido
de
recepcin

Pedido de
producci
n
Comparador Activador
Aceptable T
retraso
1,2 dias
Limitado 7 dasT
retraso
3 dias
Analizar la planificacin, tomando
en cuenta los contratiempos de
transporte
No
Aceptable
T
retraso
>7 dias
Revisin de las causas por las
cuales no existe el
aprovisionamiento puntual de la
materia prima.






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SEGUNDO INDICADOR
Factor crtico: Control en la recepcin
Indicador: Condicin de la materia prima
Objetivo:
Controlar calidad de la materia prima
Objeto:
*
( )

+

Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Cantidad
MP
calificada
Muestreo Inventario de
Almacn

Mensual
Almacn
Cantidad
de MP
comprad
a
Comparador Activador
Aceptable
MP aceptada>95 %

Limitado
90% <MP aceptada 95 %
Anlisis de posibles causas con los
proveedores
No
Aceptable
% MP aceptada<89 %
DevolucinMP a los proveedores













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INGENIERIA INDUSTRIAL

TERCER INDICADOR
Factor crtico: Control en la entrega
Indicador: Entrega a comercializacin
Objetivo: Garantizar cantidad de entrega a Comercializacin
Objeto: Qfaltantea entregar= cantidad
real de entregada
cantidad
requerida a entregar


Detector
Que Como Donde Cuando Quien
cantidad
real de
entregada

Salida del
procesos de
Almacenes Cada pedido
(Mensual)
Almacn
cantidad
requerida
a entregar

Pedido de
comercializaci
n
Comparador Activador
Aceptable
cantidad
real de entregada
=
cantidad
requerida a entregar


Limitado 140 qqQf 150 qq
Planificacin y organizacin del pedido de
produccin
No
Aceptable
Q>140 qq
Revisin de las causas por las cuales no
existe aprovisionamiento de los
materiales
Mejorar la planificacin de abastecimiento
de materia primas


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INGENIERIA INDUSTRIAL

CUARTO INDICADOR
Factor crtico: ALMACENAMIENTO
Indicador: Nivel de stock de MP
Objetivo:
Controlar niveles de stock
Objeto:
Qdisponible= Q
existente
+ Q
entra
Q
sale


Detector
Que Como Donde Cuand
o
Quien
Cantidad
que sale
Cantidad
que entra

Salida
del
proceso
s de
Almacen
es

Mensu
al
Almacen
Comparador Activador
Aceptable
Qdisponible 2400qq

Limitado
1200qq<Qdisponible<2400qq
Mejorar Planificacin y
organizacin
No
Aceptable
Qdisponible1200qq
Revisin de las causas por las
cuales hay carencia




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INGENIERIA INDUSTRIAL

QUINTO INDICADOR
Factor crtico: ALMACENAMIENTO
Indicador: Nivel de stock de PT
Objetivo:
Controlar niveles de stock
Objeto:
Qdisponible= Q
existente
+ Q
entra
Q
sale


Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Cantidad
existente

Cantidad
que sale

Cantidad
que entra


Salida del
procesos
de
Almacenes

mensual
Almacenes
Comparador Activador
Aceptable
Qdisponible 3000qq

Limitado
2000qq<Qdisponible<3000qq
Mejorar Planificacin y
organizacin
No
Aceptable
Qdisponible2000qq
Revisin de las causas por las
cuales hay carencia




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SEXTO INDICADOR
Factor crtico: Control en la entrega
Indicador: Costos empleados por fondos de almacn

Objetivo: Controlar el empleo de fondos de almacn
Objeto:
()





Detector
Que Como Donde Cuando Quien
Importe
total
fondo
revolvent
e

proceso
de
Almacn Cada
pedido
mes
Almacenes
Importe
total
compras
almacn

Pedido de
producci
n
Comparador Activador
Aceptable EF 100 %
Limitado 110 %EF 100 %
Analizar la planificacin de costos,
tomando en cuenta los
contratiempos de transporte
No
Aceptable
EF>110 %
Revisin de las causas por las
cuales no existe el
aprovisionamiento puntual de la
materia prima.




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MEDICIN DE INDICADORES DEL PROCESO DE ALMACENES

Factores Crticos

Indicadores

Medicin
Tipo

RESULTADO
Recepcin
Puntualidad en la
recepcin de
materia prima
Duro
Aceptable
Estado y control
de calidad de la
materia prima
Duro
Aceptable
Entrega
Entrega a
comercializacin
Blando
Aceptable
Almacenamiento
Nivel de stock MP Duro
Limitado
Nivel de stock PT Duro
Aceptable
Costos
Compras directas
mediante fondos
revolventes
Duro Limitante






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DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE ALMACENES









EVALUACIN DEL PROCESO DE ALMACENES


FACTORES CRITICOS

INDICADORES

GRADO
SATISF.
EVALUACION DE
FACTORES
CAUSAS
QUE
LIMITAN
a b c
1
Recepcin
Puntualidad en la
recepcin de materia
prima

X






Estado y control de
calidad de la materia
prima
2
Entrega
Entregas a
comercializacin
X
X

3
Almacenamiento
Nivel de stock de MP
Y PT

X


Produccin



4 Costos Costos de
empleados por
fondos de
almacenes


X Finanzas

TOTAL

a= 2

b= 2

c= 0

L=2
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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE ALMACENES
ANLISIS DE CAUSAS
DETALLE CLCULO PORCENTAJE
Productividad
del proceso

75 . 0
4
25 . 0 * 0 5 . 0 * 2 1 * 2
=
+ +
= P

75%

Deficiencia

25 . 0 75 . 0 1 1 = = = P DEF

25%
Factor limitante
5 . 0
2
1 1
= = =
L
f


50%

% de limitacin
del proceso

( )
( ) % 50 5 . 0 1 * 5 . 0
% 50 5 . 0 1 * 5 . 0 Pr
= =
= =
Finanzas P
oduccion P
Almacenes
Almacenes


50%
50%
Grado de
Influencia

33 . 8
6
% 100 * 5 . 0
) (Pr = = oduccion
GALMACENES

33 . 8
6
% 100 * 5 . 0
) ( = = Finanzas
GALMACENES



8.33%


8.33%

Conclusin

El proceso de ALMACENES tiene una productividad de 75%una deficiencia
DEL 25% por lo tanto es un proceso Aceptable.
La deficiencia del sistema est compuesta por 50% por el proceso de
Produccin y 50% por el proceso finanzas.








ACEPTABLE: Productividad de la empresa 75 %
LIMITADO: Productividad de la empresa 60%
NO ACEPTABLE: Productividad de la empresa < 60%

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-----------------------------MAPA ESTRATEGICO-----------------------------


Financiero




Clientes





Procesos Int.



Aprendizaje y
Desarrollo




Direccion Produccion Comerc Finanzas RRHH Almacen

Crec. De la
Empresa


Incremento
en ventas
Clientes Fieles +
Clientes nuevos
Satisfaccin del
Cliente
Calidad del
producto
Puntualidad en
la entrega
Variedad del Producto
(precio, color, forma)
M.P.
Seleccionad
a
Desarrollo
Administrativ
o
Reconocimiento
al desempeo
Lab.
Satisfaccin del
Empleado
Responsabilid
ad Laboral
Tecnologa
vanguardista
Personal
Capacitado
Rentabilidad
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MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

PROCESOS LIMITANTES
1 2 3 4 5 6

INFLUENCIA
LIMITANTE
ENTRANTE
NUMERO DE
PROCESOS
LIMITADOS
LIMITADOS PROD DEF
1 (Direccion) 67 33 8,33 8,33 16,66 2
2 (Produccion) 67 33 5,5 5,5 5,6 11,1 2
3 (Comercializa) 67 33 5,5 5,5 5,5 11 2
4 (Finanzas) 50 50 5,5 5,6 5,5 11 2
5 (RRHH) 75 25 8,33 8,33 8,33 1
6 (Almacenes) 75 25 8,33 8,33 16,66 2
INFLUENCIA
LIMITANTE
SALIENTE
5,5 22,2 5,6
30,5
11,1
75

NUMERO DE
PROCESOS
LIMITADOS
1 3 1 4 0 2
25



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% 5 , 62 625 . 0
6
25 . 0 * ) 1 ( 5 . 0 * ) 3 ( 1 * ) 2 (
= =
+ +
= P
% 5 , 37 375 . 0 625 . 0 1 1 = = = = P DEF
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RED DE LIMITACIONES Y CAUSAS




































6
5.6
5.6
5.5
2
3
5.5
8.333
5.5
5.5
.5.
8.3
3
1
4
5.5
8.33
8.33
5
5.5
5.5
8.33
8.33
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Cadena1








Cadena 2








Cadena 3







1
4
4 2
8.3
2 6
1
44
6
2
4 3
8.3
5.6
5.6
5.5

8.33
8.33
8.33
5.5
5.5
5.5
5.5
25
27.66
19.3
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Cadena4







Cadena 5










Cadena 6





5.5
4
8.3
6
6 2
2
8.333
8.333
3
4
3
5.5
5.5
3

8.3
5.6

8.33
3

8.3
8.33
3

8.3
5.6
19.3
19.43

13.09
3
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CADENAS ABIERTAS
Cadena abierta 1




Cadena abierta2





Cadena abierta3













6 2
3
6
2
3
4
5
4 5
8.33
3

8.3
8.33
5.5
3

8.3
8.33
3

8.3
8.3
8.5
8.33
13.83
3

8.3
33.49
3

8.3
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CONCLUSIONES DE LA RED DE LIMITACIONES Y CAUSAS:
Se ha identificado las siguientes cadenas cerradas:
Las cadena 1 identificada aporta con un 25% a la deficiencia del sistema.
La cadena 2 aporta con un 27.66% a la deficiencia del sistema.
La cadena 3 aporta con un 19.3% a la deficiencia del sistema.
Las cadena 4 identificada aporta con un 19.3% a la deficiencia del sistema.
La cadena 5 aporta con un 19.43% a la deficiencia del sistema.
La cadena 6 aporta con un 13.03% a la deficiencia del sistema.

CADENAS ABIERTAS
La cadena 1 abiertas identificada aporta con un 8.33% a la deficiencia del sistema.
La cadena 2 abiertas identificada aporta con un 13.83% a la deficiencia del sistema.
La cadena 3 abiertas identificada aporta con un 33.49% a la deficiencia del sistema.

PROYECTO SOLUCIN

Para el proyecto solucin se debe tomar acciones en los siguientes aspectos.
Mejorar la interaccin con el proceso de Finanzas de manera que exista comunicacin.
Mejorar la planificacin de las compras de materia prima y material indirecto, para de
esta forma mejorar la interaccin entre procesos.
Disear e implementar una metodologa que permita identificar y transmitir
efectivamente las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos entre
procesos relacionados.







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-----------------------MAPA ESTRATEGICO DE LA VISION---------------------


Financiero




Clientes





Procesos Int.



Aprendizaje y
Desarrollo





Direccion Produccion Comerc Finanzas RRHH Almacen
Prestigio
Empresarial
.
Crec. De la
Empresa


Servicio
eficiente
Calidad del
producto
Puntualidad
en la entrega
Tecnologa
vanguardista
M.P.
Seleccionada
Reconocimiento al desempeo
laboral, con nuevos cargos.
Satisfaccin
del Empleado
Responsabili
dad Laboral
Desarrollo del
personal
Rentabilidad
en las
ventas

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FASE # 1
MARCO ESTRATEGICO
MISION:





VISION:




CULTURA ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA
Pastas que aseguren los aportes necesarios de nutrientes con sabor y formas tentadoras tal como el
secreto de mama
VALORES:
Responsabilidad: Cumplir con el trabajo asignado con puntualidad, higiene y seriedad.
Trabajo en equipo: Fomentar la Complementariedad y coordinacin de todos los miembros de
la empresa.
Comunicacin: Manteniendo siempre una armona no solo dentro de la empresa, sino tambin
con nuestros clientes.
Compromiso: Lealtad y fidelidad a la empresa.


Industrias Alimenticias LA MODERNA S.R.L. (Bonabelli) dedicados a la produccin y
comercializacin de pastas fortificadas de consumo habitual, brindando calidad,
salud y nutricin con nuestra variedad de pastas, con tecnologa vanguardista,
comprometida con el desarrollo administrativo, reconociendo el desempeo de
nuestros empleados y la entrega eficaz a nuestros clientes acorde a las necesidades
econmicas de las familias Cochabambinas
confecciones Montana.

Ser una empresa lder de prestigio a nivel nacional en el mercado de las pastas,
mejorando la calidad de nuestros productos y servicios con el cliente, a travs de la
dedicacin al desarrollo de nuestros empleados, con responsabilidad social en las
principales ciudades de Bolivia.
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ESTRATGIAS BSICAS

Elaborar un plan de marketing que permita expandir nuestro mercado objetivo (La
Paz, Cochabamba, Santa Cruz).
Desarrollar mtodos o sistemas de capacitacin fomentando nuevas aptitudes
para mejorar la productividad de la empresa.
Certificacin del producto con un Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2000.

FINALIDAD

- Liderar el mercado de pastas en la produccin y comercializacin.
- Ser sinnimo de calidad, cuidando la salud y nutricin; de esta forma estar presentes en
la mente del consumidor.

POLTICAS

- Negociacin directa con proveedores, sin intermediarios en la importacin de MP.
- Personal capacitado continuamente.
- Otorgar facilidad de crditos a nuestros clientes.
- Higiene en la manipulacin del producto.

OBJETIVOS
1. Fortalecer la participacin del mercado local en un 20% hasta el ao 2013.
2. Acreditar a las normas de calidad ISO 9001 hasta el ao 2016.
3. Incrementar la capacidad de produccin al ao 2016.
4. Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 15% hasta el ao 2016.
5. Expandir nuestros productos en el eje troncal en un 20% hasta el ao 2016





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N OBJETIVO
FACTOR
CRITICO
INDICADOR PLAZO/HITO RESPONSABLE
1
Fortalecer la
participacin
del mercado
local
Participacin
del mercado
Reconocimiento
de la marca En un 20% hasta
el 2013

Comercializacin


Publicidad
2
Acreditar a
las normas
de calidad


Control del
proceso
productivo
Desperdicio

Hasta el ao
2015



Produccin
Uso de recursos
asignados al
proceso



Calidad del
producto
terminado

Humedad de la
masa
Control de
calidad del
producto
terminado

3

Incrementar
la capacidad
de
produccin
Control del
proceso
productivo

Productividad
Llegar a 4500 qq/
dia hasta el 2016

Produccin

Desperdicio
4
Incrementar
la
rentabilidad
de la
empresa
Desarrollo de
la Empresa
Rentabilidad
(Retorno sobre
Activos).
En un 15% hasta
el 2016

Direccin

Razn de
patrimonio.
5
Expansin de
nuestros
productos
Crecimiento
en Ventas

Incremento en
ventas
En un 20% hasta
el 2015

Comercializacin


Participacin
del mercado

Reconocimiento
de la marca

Publicidad
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FACTORES CRTICOS DE XITO
- Rentabilidad de la empresa
- Participacin en el mercado
- Desempeo del Personal
- Calidad del producto
- Satisfaccin del cliente
- Diferenciacin del producto
- Canales de comercializacin
- MP Seleccionada


LIMITACIONES

- Leyes de importacin, barreras arancelarias.
- Regulacin de precios de los productos de la canasta familiar.
- Cambio de actitud de las personas frente a productos sustitutos.
- Dificultad para ingresar al mercado (por Polticas departamentales).

RESTRICCIONES

- Adquisicin de MP importado de calidad a un costo no muy elevado.
- Presupuesto publicitario no muy elevado..









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FASE # 2
EVALUACIN DE LA EMPRESA

Ser una empresa lder de prestigio a nivel nacional en el mercado de las pastas, mejorando la
calidad de nuestros productos y servicios con el cliente, a travs de la dedicacin al desarrollo
de nuestros empleados, con responsabilidad social en las principales ciudades de Bolivia.
ANALISIS FODA:







FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Calidad del producto.
2. Personal Calificado y/o capacitado.
3. Puntualidad en la entrega.
4. Relacin Laboral
5. Precio Competitivos

1. Ingreso hacia nuevos mercados. (La Paz y
Santa Cruz)
2. Desarrollo de la tecnologa
3. Facilidad de conseguir financiamiento
4. Buena relacin con los proveedores
DEBILIDADES AMENAZAS Y RIESGOS
1. Reconocimiento de la marca.
2. Participacin en el mercado.
3. Deficiencia del manejo de informacin
financiera.
4. Marketing y publicidad.
5. Costos de produccin altos

1. Presencia de Competidores.
2. Ingreso de nuevos competidores.
3. Incremento en el precio de MP.
4. Ingreso de nuevos productos de la
competencia al mercado.
5. Consumo de productos sustitutos.

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FORTALEZAS
Ser una empresa lder de prestigio a nivel nacional en el mercado de las pastas, mejorando la
calidad de nuestros productos y servicios con el cliente, a travs de la dedicacin al desarrollo
de nuestros empleados, con responsabilidad social en las principales ciudades de Bolivia.
CAUSA CONSECUENCIA

1. Calidad del
producto.


- Uso de materia prima
certificada.
- Control en la recepcin
de materia prima
- Exigencias del cliente
- Buen control en el
proceso productivo


- Incremento en las ventas.
- Preferencia del cliente por
nuestro producto.
- Clientes satisfechos.

2. Personal
Calificado y/o
capacitado

- Seleccin y
Capacitacin previa del
personal.
- Disponibilidad de
recursos humanos y
econmicos.

- Cumplimiento satisfactorio
de sus funciones.
- Mejora en el proceso
productivo.

3. Puntualidad en
la entrega


- Disponibilidad del
personal.
- Buena interaccin con
los procesos.
-Entrega a tiempo de PT


- Proceso productivo
estable.
- Mayor aceptabilidad del
producto
- Satisfaccin del cliente

4. Relacin
Laboral


- Comunicacin entre
procesos
- Complementariedad
- Remuneracin salarial


- Coordinacin, Confianza,
Compromiso (Desarrollo de
Personal)

5. Precio
Competitivos

- Ofrecer un producto de
calidad.
- Productos accesibles al
bolsillo del cliente.
- Buenas polticas de
comercializacin
- Generar mayor
rentabilidad.
- Generar estabilidad en la
empresa.
- Incremento en las ventas




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DEBILIDADES
CAUSAS CONSECUENCIAS

1. Reconocimiento de
la marca.


-Inexistencia de Plan
Marketing.
-Existencia de muchas marcas.



- No ser reconocidos en el
mercado
- Limitada Participacin en el
Mercado.


2. Participacin en el
mercado.

-Poca Publicidad
- Productividad baja


-Desconocimiento del
producto por parte del cliente


3. Manejo de
informacin financiera


- Retraso de informes por parte
de finanzas.



-Retraso en los procesos
-Incumplimiento de
actividades
-Demora en la toma de
decisiones de direccin.

3. Marketing y
publicidad.





-Poca inversin de la empresa
para promocionar los productos
de la empresa.
-Falta de Estrategias de
marketing

-Producto poco conocido.
- Ventas Bajas
- Limitada participacin en el
mercado
4. Distribucin del
producto
Insuficiente puntos de ventas
-Bajo nivel de ventas y
prdida de clientes









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OPORTUNIDADES

Oportunidad CAUSAS CONSECUENCIAS

1. Ingreso
hacia nuevos
mercados. (La
Paz y Santa
Cruz)

- Mayor demanda de
productos

- Incremento de las ventas.
- Mayor participacin en el
mercado

2. Desarrollo
de la tecnologa

- Nueva tecnologa.


Optimizacin en la
produccin

3. Facilidad de
conseguir
financiamiento

Polticas privadas y
gubernamentales

Incrementar la produccin
Generar fuentes de empleo.
Desarrollo de la empresa

4. Buena
relacin con los
proveedores

Buena seleccin de los
proveedores de MP

Para garantizar en
abastecimiento de MP

No permite retrasos en la
planificacin de la
produccin

Calidad de la MP











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AMENAZAS Y RIESGOS














CAUSAS CONSECUENCIAS

1. Inestabilidad
socioeconm
ica del pas


Crisis econmica
Polticas Gubernamentales

Altos precios de produccin
Poca demanda


2. Inflacin en el
precio de MP.



- Dficit socioeconmico.
- Desvalorizacin de la
moneda


- Incremento del costo de la MP
- Disminucin de la demanda



3. Ingreso de
productos
importados


Mejor presentacin

Prdida de mercado
Disminucin en ventas


4. . Consumo de
productos
sustitutos


- Variedad de productos
ofertados en el mercado.
- Mayor publicidad por parte
de la competencia.
- Precios ms accesibles.

- Disminucin en las ventas.
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CONTINGENCIAS Y/O PROBLEMAS SOCIALES
CONTINGENCIA GRAVEDAD PROB. PROXIMIDAD ALERTAS
1. Tipo de cambio

Media Media Largo Plazo
Informacin de
economa nacional e
internacional por medios
de comunicacin.
2. Inestabilidad poltica
y social nacional e
internacional
Media Media
Mediano y corto
plazo.
Informacin por medios
de comunicacin
nacional e internacional.

VULNERABILIDAD
PILARES
QU PUEDE
ELIMINAR O
DETERIORAR?
IMPACTO
Calidad del
producto

- Inadecuada preparacin
del producto
- Escaso control en los
procesos que
intervienen en la calidad
del producto

- Disminucin en
las ventas
- Niveles bajos de
produccin
- Desprestigio de la
imagen de la
empresa

Personal
Capacitado

Deficiencias en las
polticas y planificacin
de capacitaciones

Trabajadores
desmotivados
Deficiencias en la
produccin
Incremento al costo
de produccin

Precios
competitivos

Disminucin de costos
operativos por parte de la
competencia

Disminucin en el nivel
de ventas

COMPETENCIAS NUCLEARES
- Calidad de nuestros productos (secreto de mama)
- Desarrollo de nuestros empleados
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FASE # 3
ANALISIS DE PORTER
COMPETENCIA ACTUAL
La empresa Bonabelli tiene gran cantidad de competencia en la venta de pastas con marcas que se
encuentran ms posicionadas en el mercado, siendo nuestra principal competencia las marcas
Lazaroni, Aurora, La Famosa. Empresas nacionales que se dedican a la comercializacin de pastas
orientadas a la clase media-baja de Bolivia.
- Las fortalezas de la competencia es el tener un mayor reconocimiento en el mercado y mayor
calidad en sus pastas, sus debilidades los precios que son ms elevados que los nuestros,
Las oportunidades y amenazas son similares a las de nuestra empresa Bonabelli.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Factores Claves del xito /
Medicin de la Fuerza
Peso BONABELLI LAZZARONI LA SUPREMA FAMOSA
Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
Calidad del producto 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80 3 0.60
Precio 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40 2 0.40
Variedad de pastas 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 2 0.30
Tecnologa de produccin 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30
Publicidad 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Participacin del mercado 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Productividad 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45
Calificacin de la Fuerza 1,00 2.55 3.15 2.70 2.45
3 1 2 4



Escala de Calificacin:





4 Muy fuerte
3 Fuerte
2 Dbil
1 Muy dbil
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CONCLUSIN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
De acuerdo al anlisis de la matriz del perfil competitivo ocupamos el tercer lugar, nuestra principal
competencia es la empresa LAZZARONI, por lo tanto la competencia actual es MEDIO - ALTO.
Nuestra fuerza competitiva es la calidad del producto, la variedad de pastas y la tecnologa; teniendo
como debilidad la imagen empresarial, la participacin del mercado y la productividad factores que
debemos tomar en cuenta para fortalecer.


APARICION DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES.
Actualmente el mercado de las pastas est saturado, pero considerando que se trata de un alimento
de consumo habitual existe la posibilidad de surgimiento de nuevas empresas, superndonos en
aspectos (tecnologa, mtodos de produccin, etc.) y de esa forma reducir nuestra participacin en el
mercado lo que significara una contingencia.
Aparicin de nuevos competidores entrantes: BAJO.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES.
Los clientes no tienen poder de negociacin respecto a los precios de nuestros productos, se puede
observar existe fidelidad por parte de los clientes a hacia nuestros productos.
Poder de negociacin de los clientes: BAJO.


Competencia
Actual
MEDIO -
ALTO
Productos
Sustitutos
MEDIO- ALTO
Poder de los Clientes
BAJO
Nuevos
Competidores
BAJO
Poder de los
Proveedores
MEDIO - ALTO
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores tienen poder de negociacin con nosotros en lo que se refiere a precios, cantidad y
el tiempo de entrega de la misma. Sin embargo la relacin con ellos es buena porque creamos
fidelizacin con ellos mostrando flexibilidad en las polticas de pago y no nos dificultan en gran
manera el suministro.
Poder de negociacin de los proveedores: MEDIO - ALTO.

PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Existen productos sustitutos como el arroz y pastas hechas con harinas orgnicas que son productos
de consumo habitual, alimenticio de primera necesidad.
Productos sustitutos: MEDIO ALTO



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FASE # 4
PREVISIONES Y ESCENARIOS

1. ECONOMIA

Inflacin. La inflacin (externa) ocasiona el alza de los precios de los productos y disminucin del
poder adquisitivo de las personas, como consecuencia los proveedores tienden a subir el precio de la
materia prima e insumos aspecto que tiene incidencia directa en los costos de produccin de
nuestros productos.
Tipo de cambio del dlar. En el escenario econmico el tipo de cambio del dlar afecta en la
importacin de materia prima. Si el tipo de cambio aumenta el costo de importacin tambin
aumentara y en consecuencia el precio de producto tiende a subir.

2. POLITICA.

- Influencia del gobierno en los aranceles de importacin de la materia prima e insumos.
- Polticas del gobierno que obliguen a comprar productos que ellos proveen.
- Regulacin de los precios de la canasta familiar


3. TECNOLOGIA.
Proceso de produccin automatizada. Nuevas tecnologas orientadas a la innovacin por parte de la
competencia que optimicen sus tiempos y costos de produccin respecto a nosotros, lo que significa
un riesgo para la empresa.









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Crecimiento
Madurez
Declive
FASE # 5
PRODUCTOS Y MERCADOS

1. FASES DE VIDA DEL PRODUCTO










Conclusin:
El mercado de las pastas y fideos se encuentra en la etapa de madurez, debido a las caractersticas
del producto de consumo habitual de la canasta familiar.

2. PRODUCTOS Y MERCADO


MERCADOS

PRODUCTOS

ACTUALES

NUEVOS
ACTUALES Crecimiento EXPANSIN
NUEVOS Diversificacin Innovacin



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CONCLUSION:
La empresa Bonabelli se encuentra en un mercado actual que est en crecimiento con fines
de expansin al eje troncal.
Productos y/o servicios actuales para nuevos mercados (Expansin)
- Mercados nuevos a incursionar (Zona urbana de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz).
- Apertura de puntos de ventas en lugares estratgicos de los nuevos mercados a
incursionar.
- Campaas publicitarias para dar a conocer la empresa y sus productos.


3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)



















ESTRELLA INTERROGACION
VACA PERRO





1 0.5
0 %
0
20%
- 20 %
0.33
6.1 %
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Tasa de Crecimiento del 2009 2010:

El posicionamiento respecto al lder es:

Conclusin de la Matriz BCG:
La posicin de la empresa Bonabelli est ubicada en el cuadrante de INTERROGACIN, con un
posicionamiento respecto al lder en ventas de Pastas de un 0.33 y un mercado que tiene una tasa de
crecimiento del 6,1%.
Por tanto se plantean estrategias de:

Crear una estrategia de marketing para fortalecer la Publicidad de la empresa
Participacin del mercado mediante una imagen institucional con renombre y/o
reconocimiento de la marca.
Reingeniera o mediciones de trabajo para aumentar la Productividad

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FASE # 6
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

CRECIMIENTO
La empresa Bonabelli actualmente necesita seguir expandindose abarcando nuevos
mercados, consiguiendo as, incrementar las ventas y ser una empresa reconocida a nivel
nacional (eje troncal) es por ello que las estrategias estn centradas en el crecimiento.
1. Crear Estrategias de Marketing para fortalecer la Publicidad de la empresa y posicionar
el producto entre los mejores.
2. Optimizacin del proceso productivo mediciones de trabajo para aumentar la
Productividad
3. Expansin a nuevos mercados (La Paz, Santa Cruz).

Diferenciacin del producto

o Mantener el precio del producto competitivo tomando en cuenta la
diversidad de formas y la calidad.

o Fortalecer la fidelidad de los clientes mediante la satisfaccin de sus
requerimientos en cuanto al producto y el servicio

o Innovar las formas de pastas o fideos en funcin a las exigencias de
nuestros clientes














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FASE # 7
REFLEXION ESTRATEGICA
1 Perspectiva:

CORREGIR DEFECTOS o DEBILIDADES

DEBILIDADES O DEFECTOS ACCIONES ESTRATEGICAS

1. Reconocimiento de la
marca.


E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad.

2. Participacin en el
mercado.

E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad.
E2.Ampliar canales de distribucin con agencias
externas a nuevos mercados (Santa Cruz, La Paz)
E3. Establecer convenios institucionales (ONGs,
comedores, investigacin, desarrollo, etc.)

3. Manejo de
informacin
financiera


E4. Crear sistemas computarizados (softwares)
E5. Programas de capacitacin de software.

4. Marketing y
publicidad.


E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad.
5. Distribucin del
producto

E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad
E6. Implementar sistemas de distribucin que
permitan atender grandes demandas.
E4. Crear sistemas computarizados (software)
E5. Programas de capacitacin de software (Base de
datos)




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AFRONTAR AMENAZAS
AMENAZAS ACCIONES ESTRATEGICAS

1. Inestabilidad
socioeconmica nacional
(Gasolinazo, corralito)

E7. Permanecer informados por medios de
comunicacin de la Inestabilidad socioeconmica y
posible inflacin del pas.
E8. Contar con Reservas econmicas (entidades
financieras extranjeras)
E9. Negociacin de MP puesta en fbrica.


2. Inflacin en el precio de MP
(importada)



E7. Permanecer informados por medios de
comunicacin de la Inestabilidad socioeconmica y
posible inflacin del pas.
E10. Negociaciones previas con nuevos
proveedores.


3. 3. Ingreso de productos
importados


E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad
E11. Asociarse con otros productores para limitar la
importacin. (Promover la industria boliviana)


4. 4. Consumo de productos
sustitutos

E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad
E12. Diversificacin de pastas para el mercado

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MANTENER MEJORAR FORTALEZAS
FORTALEZAS ACCIONES ESTRATEGICAS

1. Calidad del producto.


E13. Implementar el rea de Control de Calidad
E14. Garantizar el abastecimiento de la materia prima
(mutuo beneficio).


2. Personal Calificado
y/o capacitado

E15. Mantener un grupo estable fomentando
capacitaciones continuas.
E16. Fomentar e incentivar valores en la empresa a
travs deIncentivos y/o reconocimiento a los logros
del personal.


3. Puntualidad en la
entrega

E17. Planificacin y control de entrega de producto
terminado.
E6. Implementar sistemas de distribucin que
permitan atender grandes demandas.


4. Relacin Laboral


E18. Realizar Actividades recreativas con todos los
niveles de la empresa para consolidar la interaccin y
comunicacin
E15. Mantener un grupo estable fomentando
capacitaciones continuas.


5. Precio Competitivo


E19. Aplicar un estudio de Mtodos para la reduccin
de tiempos en el proceso operativo.



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EXPLORAR OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES ACCIONES ESTRATEGICAS

1. Ingreso hacia nuevos
mercados. (La Paz y
Santa Cruz)

E20. Realizar un Estudio de Mercado y Localizacin
en (La Paz, Santa Cruz).
E21. Obtener crditos bancarios a largo plazo con
bajas tasa de inters de acuerdo a nuestras
capacidades de pago.
E1. Implementacin de Planes de Marketing y
publicidad


2. Desarrollo de la
tecnologa

E22. Mantenerse al da con los avances
tecnolgicos. (mediante suscripciones, fichas)
E3. Establecer convenios institucionales (ONGs,
comedores, investigacin, desarrollo, etc.)
E23. Implementar nuevas lneas de produccin.


3. Facilidad de conseguir
financiamiento

E4. Crear sistemas computarizados (softwares)
E21. Obtener crditos bancarios a largo plazo con
bajas tasa de inters de acuerdo a nuestras
capacidades de pago.


4. Buena relacin con los
proveedores

E24. Negociacin para la flexibilidad de pagos.
Negociacin de MP puesta en fbrica.










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2 Perspectiva:
FODAESTRATEGICO

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

1. Calidad del producto
2. Personal Calificado y/o
capacitado
3. Puntualidad en la entrega
4. Relacin Laboral
5. Precio Competitivos
1. Reconocimiento de la marca.
2. Participacin en el mercado.
3.Manejo de informacin financiera
4. Marketing y publicidad.
5. Distribucin del producto
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
1. Ingreso hacia nuevos
mercados. (La Paz y Santa
Cruz)
2. Desarrollo de la tecnologa
3. Facilidad de conseguir
financiamiento
4. Buena relacin con los
proveedores
E25. Innovacin y variedad de
pastas y del empaque (O2,F1,F2)
E26.Optimizacin del proceso
productivo. (F2,F4,F3,O2)
E27. Implementacin de un
sistema de gestin de calidad ISO
9001:2000 que acredite la calidad
del producto (F1,F2,F3, O2,O3)
E28. Incrementar el uso de la
capacidad instalada para poder
incrementar la productividad (F2,
F4, O1, O2, O3).
E29. Expandir nuestro mercado La
paz , Santa Cruz(F1, F2, F5,O1
O2, O3)
E30. Implementacin de una red
de distribucin (O1,O3,D2,D4,D5)
E31. Realizar ofertas para ventas
al por mayor a travs del internet y
otros medios de comunicacin en
el exterior e interior de la
ciudad.(O1,O3,O2,D2,D4)
E32. Realizar campaas agresivas
de Publicidad, ej.: pintando los
camiones distribuidores (D4, D5,
O1)
E33. Implementar estrategia de
marketing para la expansin de
nuestro mercado (D1, D4, O1, O2,
O3)
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS - DA
1. Inestabilidad socioeconmica
del pas
2. Inflacin en el precio de MP
3. Ingreso de productos
importados
4. Consumo de productos
sustitutos
E34. Realizar convenios con
proveedores que estn certificados
con normas internacionales (A2,
F2)
E35. Mantener bajos precios y
mejorar la calidad del producto
(A1, A3, A4, F1, F5)
E36. Implementacin de un dpto.
de investigacin y desarrollo que
permita generar alternativas al uso
de la harina de trigo como MP (A1,
A2, F1, F2, F5)
E38. Realizar promociones, ofertas
para el comprador final (A3, A4,
D1, D4)
E39. Ofrecer mayores ventajas a
las tiendas de barrio que otros
distribuidoras de marcas
competidoras (A3, A4, D1, D4, D5)






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MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIAS F O D A OBJETIVOS
E1. Implementacin de Planes de
Marketing y publicidad.
X X X
1.- Fortalecer la
participacin
del mercado
local.
E3. Establecer convenios
institucionales (ONGs, comedores,
investigacin, desarrollo, etc.)
X
E6. Implementar sistemas de
distribucin que permitan atender
grandes demandas.
X
E4. Crear sistemas computarizados
(software) X
E5. Programas de capacitacin de
software X
E13. Implementar el rea de Control
de Calidad X
E14. Garantizar el abastecimiento de
la materia prima (mutuo beneficio). X
E15. Mantener un grupo estable
fomentando capacitaciones
continuas.
X
E16. Fomentar e incentivar valores
en la empresa a travs de Incentivos
y/o reconocimiento a los logros del
personal.
X
E19. Aplicar un estudio de Mtodos
para la reduccin de tiempos en el
proceso operativo.
X
E25. Innovacin y variedad de
pastas y del empaque (O2,F1,F2)

F1,F2 O2
E32. Realizar campaas agresivas
de Publicidad, ej.: pintando los
camiones distribuidores (D4, D5, O1)
O1 D4, D5
E34. Realizar convenios con
proveedores que estn certificados
con normas internacionales (A2, F2)
F2 A2
E35. Mantener bajos precios y
mejorar la calidad del producto (A1,
A3, A4, F1, F5)
F1, F5 A1, A3, A4
E38. Realizar promociones, ofertas
para el comprador final (A3, A4, D1,
D4)
D1, D4 A3, A4
E39. Ofrecer mayores ventajas a las
tiendas de barrio que otros
distribuidoras de marcas
competidoras (A3, A4, D1, D4, D5)
D1, D4, D5 A3, A4
E3. Establecer convenios
institucionales (ONGs, comedores,
investigacin, desarrollo, etc.)
X
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E9. Negociacin de MP puesta en
fbrica.
X
2.- Acreditar a
las normas de
calidad ISO
9001
E13. Implementar el rea de Control
de Calidad
X
E15. Mantener un grupo estable
fomentando capacitaciones
continuas.
X
E17. Planificacin y control de
entrega de producto terminado.

X
E18. Realizar Actividades
recreativas con todos los niveles de
la empresa para consolidar la
interaccin y comunicacin
X
E21. Obtener crditos bancarios a
largo plazo con bajas tasa de inters
de acuerdo a nuestras capacidades
de pago.
X
E22. Mantenerse al da con los
avances tecnolgicos. (mediante
suscripciones, fichas)
X
E27. Implementacin de un sistema
de gestin de calidad ISO 9001:2000
que acredite la calidad del producto
(F1,F2,F3, O2,O3)
F1,F2,F3 O2,O3
E34. Realizar convenios con
proveedores que estn certificados
con normas internacionales (A2, F2)
F2 A2
E36. Implementacin de un dpto. de
investigacin y desarrollo que
permita generar alternativas al uso
de la harina de trigo como MP (A1,
A2, F1, F2, F5)
F1, F2, F5 A1, A2
E10. Negociaciones previas con
nuevos proveedores.
X
E12. Diversificacin de pastas para
el mercado
X
E14. Garantizar el abastecimiento de
la materia prima (mutuo beneficio).
X
E19. Aplicar un estudio de Mtodos
para la reduccin de tiempos en el
proceso operativo.
X
E21. Obtener crditos bancarios a
largo plazo con bajas tasa de inters
de acuerdo a nuestras capacidades
de pago.
X
E22. Mantenerse al da con los
avances tecnolgicos. (mediante
suscripciones, fichas)

X
E23. Implementar nuevas lneas de
produccin.
X
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E26. Optimizacin del proceso
productivo. (F2,F4,F3,O2) F2,F4,F3 O2
E28. Incrementar el uso de la
capacidad instalada para poder
incrementar la productividad (F2, F4,
O1, O2, O3).
F2, F4 O1, O2, O3
E2. Ampliar canales de distribucin
con agencias externas a nuevos
mercados (Santa Cruz, La Paz)
X
4.- Incrementar
la rentabilidad
de la empresa
E7. Permanecer informados por
medios de comunicacin de la
Inestabilidad socioeconmica y
posible inflacin del pas.
X
E8. Contar con Reservas
econmicas (entidades financieras
extranjeras)
X
E11. Asociarse con otros
productores para limitar la
importacin. (Promover la industria
boliviana)
X
E12. Diversificacin de pastas para
el mercado
X
E9. Negociacin de MP puesta en
fbrica.
X
E29. Expandir nuestro mercado La
paz , Santa Cruz (F1, F2, F5, O1 O2,
O3)
F1, F2, F5 O1 O2, O3
E28. Incrementar el uso de la
capacidad instalada para poder
incrementar la productividad (F2, F4,
O1, O2, O3).
F2, F4 O1, O2, O3
E1. Implementacin de Planes de
Marketing y publicidad.
X X X
5.Expandir
nuestros
productos en el
eje troncal
E2. Ampliar canales de distribucin
con agencias externas a nuevos
mercados (Santa Cruz, La Paz)
X
E6. Implementar sistemas de
distribucin que permitan atender
grandes demandas.
X
E10. Negociaciones previas con
nuevos proveedores.

X
E12. Diversificacin de pastas para
el mercado
X
E20. Realizar un Estudio de
Mercado y Localizacin en (La Paz,
Santa Cruz).
X
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E21. Obtener crditos bancarios a
largo plazo con bajas tasa de inters
de acuerdo a nuestras capacidades
de pago.
X
E24. Negociacin para la flexibilidad
de pagos.
X
E27. Implementacin de un sistema
de gestin de calidad ISO 9001:2000
que acredite la calidad del producto
(F1,F2,F3, O2,O3)
F1,F2,F3 O2,O3
E28. Incrementar el uso de la
capacidad instalada para poder
incrementar la productividad (F2, F4,
O1, O2, O3).
F2, F4 O1, O2, O3
E29. Expandir nuestro mercado La
paz , Santa Cruz (F1, F2, F5, O1 O2,
O3)
F1, F2, F5 O1 O2, O3
E30. Implementacin de una red de
distribucin (O1,O3,D2,D4,D5)
O1,O3 D2,D4,D5
E31. Realizar ofertas para ventas al
por mayor a travs del internet y
otros medios de comunicacin en el
exterior e interior de la ciudad.
(O1,O3,O2,D2,D4)
O1,O3,O2 D2,D4
E33. Implementar estrategia de
marketing para la expansin de
nuestro mercado (D1, D4, O1, O2,
O3)
O2, O3 D1, D4, O1
E38. Realizar promociones, ofertas
para el comprador final (A3, A4, D1,
D4)
D1, D4 A3, A4
E39. Ofrecer mayores ventajas a las
tiendas de barrio que otros
distribuidoras de marcas
competidoras (A3, A4, D1, D4, D5)
D1, D4, D5 A3, A4
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FASE # 8
PLANES CONTINGENTES




CONTINGENCIAS INDICADORES ESTRATEGIAS
CAUTELARES
ESTRATEGIAS
PREVENTIVAS
ESTRATEGIAS
REACTIVAS
1. Tipo de
cambio
Incremento del
dlar
Asignar un
monto de dinero
para amortiguar
la subida del
dlar
Comprar MP ms
de lo requerido en
un 20% para stock
Combinar material
indispensable con
material disponible
en el mercado
nacional.
Firmar convenios
con proveedores
nacionales
2. Inestabilidad
poltica y
social nacional
e internacional
Informacin por
medios de
comunicacin
Reuniones con
los empresarios
del mismo
rubro.
Proponer
proyectos
Bsqueda de
nuevos mercados
con buenas
relaciones
comerciales.
Invertir en MP para
tener reservas en
caso de que se
llegue a limitar la
importacin de MP
Buscar nuevos
proveedores
alternativos y/o
nuevas formas de
hacer llegar el
producto dentro del
marco de las
normas o leyes
hasta obtener los
requisitos
necesarios
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FASE # 9
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Debilidades
1. E1. Implementacin de Planes de Marketing y publicidad.
2. E2. Ampliar canales de distribucin con agencias externas a nuevos mercados (Santa Cruz,
La Paz)
3. E3. Establecer convenios institucionales (ONGs, comedores, investigacin, desarrollo, etc.)
4. E4. Crear sistemas computarizados (softwares)
5. E5. Programas de capacitacin en el uso del software.
Amenazas
6. E6. Permanecer informados por medios de comunicacin de la Inestabilidad socioeconmica y
posible inflacin del pas.
7. E7. Contar con Reservas econmicas (entidades financieras extranjeras)
8. E8. Negociacin de MP puesta en fbrica

9. E9. Negociaciones previas con nuevos proveedores.
10. E10. Asociarse con otros productores para limitar la importacin. (Promover la industria
boliviana)
11. E11. Diversificacin de pastas para el mercado
Fortalezas
12. E12. Implementar el rea de Control de Calidad
13. E13. Garantizar el abastecimiento de la materia prima (mutuo beneficio).
14. E14. Mantener un grupo estable fomentando capacitaciones continuas.
15. E15. Fomentar e incentivar valores en la empresa a travs de Incentivos y/o reconocimiento a
los logros del personal.
16. E16. Planificacin y control de entrega de producto terminado.
17. E17. Realizar Actividades recreativas con todos los niveles de la empresa para consolidar la
interaccin y comunicacin.
18. E18. Aplicar un estudio de Mtodos y Reingeniera para la reduccin de tiempos en el proceso
operativo.
Oportunidades
19. E19. Realizar un Estudio de Mercado y Localizacin (La Paz, Santa Cruz).
20. E20. Obtener crditos bancarios a largo plazo con bajas tasa de inters de acuerdo a nuestras
capacidades de pago.
21. E21. Mantenerse al da con los avances tecnolgicos. (mediante suscripciones, fichas)
22. E22. Implementar nuevas lneas de produccin.
23. E23. Negociacin para la flexibilidad de pagos (proveedores).


24. E24. Innovacin y variedad de pastas y del empaque (O2, F1, F2)
25. E25. Optimizacin del proceso productivo. (F2, F4, F3, O2)
26. E26. Implementacin de un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 que acredite la
calidad del producto (F1, F2, F3, O2, O3)
27. E27. Incrementar el uso de la capacidad instalada para poder incrementar la productividad
(F2, F4, O1, O2, O3).
28. E28. Expandir nuestro mercado La paz , Santa Cruz (F1, F2, F5, O1, O2, O3)
29. E29. Implementacin de una red de distribucin (Santa Cruz, La Paz) (O1, O3, D2, D4, D5)
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30. E30. Realizar ofertas para ventas al por mayor a travs del internet y otros medios de
comunicacin en el exterior e interior de la ciudad. (O1, O3, O2, D2, D4)
31. E31. Realizar campaas agresivas de Publicidad, ej.: pintando los camiones distribuidores
(D4, D5, O1)
32. E32. Implementar estrategia de marketing para la expansin de nuestro mercado (D1, D4, O1,
O2, O3)
33. E33. Realizar convenios con proveedores que estn certificados con normas internacionales.
(A2, F2)
34. E34. Mantener bajos precios y mejorar la calidad del producto (A1, A3, A4, F1, F5)
35. E35. Implementacin de un dpto. de investigacin y desarrollo que permita generar
alternativas al uso de la harina de trigo como MP (A1, A2, F1, F2, F5)
36. E36. Realizar promociones, ofertas para el comprador final. (A4, A3, D1, D4)
37. E37. Ofrecer mayores ventajas a las tiendas de barrio que otros distribuidoras de marcas
competidoras (A4, A3, D1, D4, D5)

Factores de xito
FACTORES CRTICOS DE XITO
- Rentabilidad de la empresa
- Participacin en el mercado
- Desempeo del Personal
- Calidad del producto
- Satisfaccin del cliente
- Diferenciacin del producto
- Canales de comercializacin
- MP Seleccionada
Factores Internos:

Tecnologa de la produccin
Precio
Calidad en el proceso productivo
Diversificacin de pastas para el mercado
Desempeo del personal
Productividad

Factores Externos:

Puntos de Venta
Marketing y Publicidad
Servicio al cliente
Participacin en el mercado
Calidad de la MP.
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVE PESO E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
FACTORES INTERNOS
Tecnologa de la produccin 0.08 0 - 0 - 0 - 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Precio 0.09 3 0.27 2 0.18 0 - 0 - 0 - 3 0.27 0 -
Calidad en el proceso productivo 0.12 2 0.24 0 - 0 - 2 0.24 1 0.12 2 0.24 2 0.24
Variedad de pastas 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 0 - 0 - 0 - 0 -
Desempeo del personal 0.09 0 - 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 1 0.18 0 -
Productividad 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 0 - 2 0.20
FACTORES EXTERNOS
Puntos de Venta 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 0 - 0 - 2 0.14 0 -
Marketing y Publicidad 0.11 4 0.44 3 0.33 1 0.11 0 - 0 - 2 0.22 2 0.22
Servicio del cliente 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 0 - 0 - 1 0.11 0 -
Participacin en el mercado 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 0 - 0 - 3 0.27 0 -
Calidad MP 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 0 - 0 - 1 0.07 0 -
TOTAL 1.00 2.57 2.28 1.71 0.95 0.83 1.65 0.9
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVE PESO E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16
FACTORES INTERNOS
Tecnologa de la produccin 0.08 0 - 0 - 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 0 - 1 0.08
Precio 0.09 3 0.27 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 0 - 2 0.18 0 -
Calidad en el proceso productivo 0.12 3 0.36 0 - 2 0.24 4 0.48 2 0.24 3 0.36 3 0.36 2 0.24
Variedad de pastas 0.07 2 0.14 0 - 4 0.28 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 0 -
Desempeo del personal 0.09 0 - 0 - 2 0.18 2 0.18 0 - 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Productividad 0.10 3 0.30 0 - 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
FACTORES EXTERNOS
Puntos de Venta 0.07 0 - 3 0.21 2 0.14 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
Marketing y Publicidad 0.11 0 - 1 0.11 2 0.22 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
Servicio del cliente 0.11 0 - 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22 1 0.11 3 0.33
Participacin en el mercado 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 0 - 3 0.27 3 0.27 0 - 0 -
Calidad MP 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14 4 0.28 3 0.21 0 - 0 - 0 -
TOTAL 1.00 1.37 1.04 2.63 2.21 1.72 1.89 1.43 1.03
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FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
INGENIERIA INDUSTRIAL


















ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVE PESO E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24
FACTORES INTERNOS
Tecnologa de la produccin 0.08 0 - 2 0.16 0 - 2 0.16 3 0.24 1 0.08 0 - 1 0.08
Precio 0.09 0 - 3 0.27 1 0.09 1 0.09 0 - 0 - 2 0.18 2 0.18
Calidad en el proceso productivo 0.12 1 0.12 2 0.24 0 - 1 0.12 1 0.12 2 0.24 0 - 2 0.24
Variedad de pastas 0.07 0 - 1 0.07 0 - 0 - 2 0.14 2 0.14 0 - 3 0.21
Desempeo del personal 0.09 2 0.18 3 0.27 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 1 0.09
Productividad 0.10 0 - 4 0.40 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10
FACTORES EXTERNOS
Puntos de Venta 0.07 0 - 0 - 4 0.28 2 0.14 0 - 0 - 0 - 0 -
Marketing y Publicidad 0.11 0 - 0 - 2 0.22 2 0.22 0 - 0 - 0 - 2 0.22
Servicio del cliente 0.11 0 - 2 0.22 3 0.33 0 - 1 0.11 1 0.11 0 - 3 0.33
Participacin en el mercado 0.09 0 - 3 0.27 3 0.27 4 0.36 1 0.09 0 - 1 0.09 2 0.18
Calidad MP 0.07 0 - 0 - 0 - 1 0.07 0 - 0 - 3 0.21 0 -
TOTAL 1.00 0.30 1.19 1.39 1.26 0.90 0.77 0.58 1.63
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVE PESO E25 E26 E27 E28 E29 E30 E31 E32
FACTORES INTERNOS
Tecnologa de la produccin 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 0 - 1 0.08
Precio 0.09 3 0.27 2 0.18 0 - 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09
Calidad en el proceso productivo 0.12 2 0.24 2 0.24 4 0.48 2 0.24 0 - 0 - 1 0.12 1 0.12
Variedad de pastas 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 0 - 1 0.07 1 0.07
Desempeo del personal 0.09 2 0.18 1 0.09 4 0.36 2 0.18 2 0.18 0 - 1 0.09 2 0.09
Productividad 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
FACTORES EXTERNOS
Puntos de Venta 0.07 0 - 0 - 0 - 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
Marketing y Publicidad 0.11 0 - 3 0.33 1 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33
Servicio del cliente 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 2 0.22
Participacin en el mercado 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Calidad MP 0.07 0 - 2 0.14 1 0.07 3 0.21 2 0.14 0 - 0 - 0 -
TOTAL 1.00 1.54 1.82 2.22 2.60 1.96 1.53 1.53 1.77
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CONCLUSIN

A partir de la MPCE se logr priorizar las estrategias que ms nos ayudaran la visin
de la empresa, que son:

- Est. 11 Diversificacin de pastas para el mercado.
- Est. 28 Expandir nuestro mercado La paz , Santa Cruz
- Est. 1. Implementacin de Planes de Marketing y publicidad.
- Est. 12 Implementar el rea de Control de Calidad
- Est. 27 Incrementar el uso de la capacidad instalada para poder incrementar la
productividad

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CLAVE PESO E33 E34 E35 E36 E37
FACTORES INTERNOS
Tecnologa de la produccin 0.08 1 0.08 1 0.08 0 - 0 - 0 -
Precio 0.09 2 0.18 4 0.36 0 - 2 0.18 3 0.27
Calidad en el proceso productivo 0.12 1 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 1 0.12
Variedad de pastas 0.07 0 - 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07
Desempeo del personal 0.09 0 - 0 - 0 - 0 - 0 -
Productividad 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20
FACTORES EXTERNOS
Puntos de Venta 0.07 0 - 1 0.07 0 - 2 0.14 3 0.21
Marketing y Publicidad 0.11 0 - 2 0.22 0 - 3 0.33 2 0.22
Servicio del cliente 0.11 0 - 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22
Participacin en el mercado 0.09 1 0.09 3 0.27 0 - 3 0.27 3 0.27
Calidad MP 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07
TOTAL
1.00 0.78 1.70 0.89 1.71 1.65
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1. AGENTES AFECTADOS
Estrategias DUEO EMPLEADOS CLIENTES SOCIEDAD PROVEEDOR COMPETENCIA
E. 11Diversificacin
de pastas para el
mercado
Incremento de
la rentabilidad
Mayor
oportunidad de
trabajo
Mayor
variedad del
producto

Mayor capacidad
de compra de
materia prima
Disminucin de sus
ventas
Est. 28 Expandir
nuestro mercado La
paz , Santa Cruz

Mayor inversin
para los
dueos

Productos
de calidad
Generacin
de Empleo
Mas exigencia en
cuanto a la
calidad de MP
Disminucin de sus
ventas
Est. 1.
Implementacin de
Planes de Marketing
y publicidad.

Mayor inversin
para los
dueos
Personal
capacitado
Productos
de calidad

Menor reconocimiento
en el mercado y
prdida de clientes.
Est. 12 Implementar
el rea de Control de
Calidad


Mayor inversin
para los
dueos
Personal
calificado
Mayor
calidad del
producto

Mas exigencia en
cuanto a la
calidad de MP y
PT
Menor reconocimiento
en el mercado y
prdida de clientes
Est. 27 Incrementar
el uso de la
capacidad instalada
para poder
incrementar la
productividad
Mayor inversin
para los
dueos
Mayor
oportunidad de
empleo
Mayor
cantidad de
produccin

Mayor capacidad
de compra de
materia prima
Disminucin de sus
ventas
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INGENIERIA INDUSTRIAL





















AFECTADOS
PROBABILIDAD
REACCION CONSECUENCIA
Alta Media Baja
Dueo
Mayor disposicin para
inversiones nuevas.
Incremento de la
rentabilidad
Clientes
Mayor conocimiento de
la marca
Mayor imagen de la
empresa e incremento
en las ventas
Proveedor
Control en los precios
de la materia prima
Establecer y fortalecer
alianzas estratgicas
Acomodarse a tales
exigencias para no
perder la fidelidad de la
empresa
Fortalecimiento en las
relaciones con los
mismos teniendo
beneficio mutuo
Competencia


Incremento de sus
campaas publicitarias
Prdida de prestigio,
originalidad y por ende
de mercado
Ampliar canales de
distribucin
Tratar de desprestigiar a
la empresa
Imitacin de la
competencia en cuanto
a nuestros diseos
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2. ESTRATEGIAS PREVENTIVAS Y CONTRAESTRATEGIAS
























ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
PREVENTIVAS
CONTRAESTRATEGIAS
Est.11 Diversificacin de
pastas para el mercado
Disminucin en los costos de
produccin y el precio de venta.
Tratar de quitar participacin del mercado,
con promociones y precios ms bajos.
Est.28 Expandir nuestro
mercado La paz , Santa Cruz
Realizar un estudio acerca
de las preferencias gustos
satisfaccin del cliente.
Incremento de canales de distribucin
Est.1. Implementacin de
Planes de Marketing y
publicidad.
Mantener la publicidad y
realizar promociones
(reconocimiento)
Realizar promociones continuas
(dar ms)
Est.12 Implementar el rea de
Control de Calidad
Buscar la certificacin de la ISO
9001: 2000
Control y mejora continua sobre las lneas de
produccin
Est.27 Incrementar el uso de la
capacidad instalada para
poder incrementar la
productividad
Optimizacin del proceso
productivo(9s,ingenieria de
mtodos)
Incremento de su produccin
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INGENIERIA INDUSTRIAL

FASE # 10
PLANIFICACION ESTRATEGICA
FICHA RESUMEN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA













PLANES
ESTRATEGICOS
PESO % OBJETIVO
INVERSIN
(BS.)
GASTO
(BS.)
EKEKO 10
Implementar nuevas tecnologas y/o
procedimientos para la diversificacin de pastas
75000 16500
INVACION 35
Expandir nuestro producto hacia los mercados de
La Paz, Santa Cruz.
171224
POPULARIDAD 25
Fortalecer la participacin en el mercado de
Cochabamba e introducirnos en los mercados de
La Paz y Santa Cruz.
15000 37230
CACHET

10
Implementar un rea de control de calidad, para
llevar a cabo proyectos de certificacin de normas,
enfocada a los procesos de la empresa para un
mejor funcionamiento de la misma y obtener un
producto certificado.
66800 800
SPEEDY GONZALES 20
Optimizacin y mejora de todo el sistema
productivo para incrementar la productividad de la
empresa.
40000 40000
TOTAL 100 307904 94530
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INGENIERIA INDUSTRIAL


Est.11: Diversificacin de pastas para el mercado

PLAN 1: PLAN EKEKO

rea responsable: DIRECCION
reas involucradas directamente: PRODUCCION,
DIRECCION, COMERCIALIZACION
Objetivo: Implementar nuevas tecnologas y/o procedimientos para la diversificacin de pastas
Descripcin/Alcance: Elaborar nuevos mtodos o tcnicas para fortalecer las expectativas del consumidor con nuevas
formas, colores y sabores, Implementando el uso de nuevas tecnologas de produccin, as incrementando la demanda
de las pastas en el mercado.
Lneas Estratgicas
reas
Responsables
Inversin
[Bs.]
Gasto [Bs.] Inicio Fin
Investigacin y desarrollo Produccin 10500
01/01/2012 31/12/2015
Fortalecimiento de recursos Produccin,
finanzas
4000
01/04/2012 30/08/2016
Fortalecimiento Tecnolgico Produccin,
Direccin
75000 2000
01/01/2013 30/01/2014








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Lnea Estratgica: Fortalecimiento de recursos
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2013
Realizar un estudio de la situacin
econmica en la empresa
Conocer la posicin econmica
de la empresa del ltimo ao
plazo hasta el 15/03/13
1500
2013
Monitoreo y control de recursos
econmicos.
Lograr el monitoreo hasta julio y
control con incremento de
produccin (triplicar) 30/06/13
2500
2013
Asignacin de Recursos para la
compra de maquinaria y
construccin de la nueva
infraestructura
Lograr un buen uso de los
recursos con los estudios
previamente realizados.
75000
Lnea Estratgica: INVESTIGACIN Y DESARROLLO (PERIDICAMENTE)
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2012
a. Realizar un estudio de investigacin
del mercado para conocer demanda
b. Evaluacin de las pastas ms
demandadas en el mercado
c. Investigacin de Maquinarias y sus
capacidades de Produccin
a. Para conocer las exigencias del
cliente
b. Diseos (formas) ms demandadas
e innovadoras (colores)
c. Cotizacin de Maquinarias y
herramientas para la adquisicin al
menor costo

5500
2015
a. Realizar un estudio de investigacin
de mercado para la tendencia del
nuevo mercado
b. Evaluacin de las pastas ms
demandadas en el mercado
a. Para conocer las exigencias del
cliente
b. Diseos (formas) ms demandadas
e innovadoras (colores)

5000
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INGENIERIA INDUSTRIAL


Lnea Estratgica: Fortalecimiento Tecnolgico
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2013
Ampliacin de la empresa para ubicacin
de nuevas tecnologas

Inicio de la construccin 10 enero
2013
20000
Adquisicin de tecnologa: Maquinarias
Cortadoras, matrices, etc.

Mayor cantidad de produccin y
variedad
55000
Ampliacin de la empresa para ubicacin
de nuevas tecnologas
Avance de un 100% (culminacin)
de la construccin 30 de noviembre
de 2013

2014 Montaje y pruebas tcnicas
Lograr un incremento en la
produccin (duplicar) 01 enero de
2014
2000





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INGENIERIA INDUSTRIAL

Plan 2: PLAN INVACION

rea Responsable: Direccin, Produccin y Comercializacin

reas Involucradas Directamente: Todos los proceso de la
empresa.
Objetivo: Expandir nuestro producto hacia los mercados de La Paz, Santa Cruz.
DESCRIPCION/ ALCANCE: Consiste en incrementar las ventas en el mercado actual e incursionar en los mercados de La Paz y Santa Cruz
con el propsito de alcanzar al menos 20% de participacin en el mercado nacional, hasta el 2016; con el propsito de desplazar a la
competencia y posicionarnos en nuevos mercados; a travs de la mejora de los procesos .
Lnea Estratgica rea Responsable
Presupuesto Bs.
Inicio Final
Inversin Gasto
Ingreso mercados La Paz
Direccin ,Comercializacin y
Recursos Humanos
40112 2012 2013
Ingreso mercados de Santa
Cruz
Direccin ,Comercializacin y
Recursos Humanos
55612 2014 2015
Apertura de nuevos puntos de
venta
Comercializacin 75500 2012 2016
TOTAL
171224
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INGENIERIA INDUSTRIAL

Lnea Estratgica: INGRESO MERCADOS LA PAZ
HORIZONTE TEMPORAL PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR INVERSION GASTO
2012
a) Estudio de localizacin comercial
b) Estudio de pre-factibilidad

Nos ubicaremos en lugares de mayor
concurrencia para ofrecer ambientes que
brinden accesibilidad.
Hasta el mes de junio del 2012.

6682


2013
a) Solicitar personal con los
requerimientos que exige nuestra
empresa, capacitarlos segn las
exigencias que brindamos a nuestros
clientes
b) Puesta en marcha
Obtencin de 7 puntos de venta
Tener personal capacitado y de confianza.
Puntos de venta en funcionamiento

Hasta diciembre del 2013.

33430




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INGENIERIA INDUSTRIAL

Lnea Estratgica: INGRESO MERCADOS SANTA CRUZ
HORIZONTE TEMPORAL PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR INVERSION GASTO
2013
Estudio de localizacin comercial
Estudio de pre-factibilidad
Nos ubicaremos en lugares de mayor
concurrencia para ofrecer ambientes que
brinden accesibilidad.
Hasta el mes de junio del 2014.
6682


2014
a) Solicitar personal con los
requerimientos que exige nuestra
empresa, capacitarlos segn las
exigencias que brindamos a nuestros
clientes
b) Puesta en marcha
Obtencin de 7 puntos de venta
Tener personal capacitado y de confianza.
Hasta diciembre del 2015
3430



Apertura de nuevos puntos de ventas
Horizonte
Temporal
Principales Actuaciones Resultados a Conseguir
Inversin
(Bs.)
Gasto
(Bs.)
2012
Compra de equipos y mobiliarios para los 7 puntos
de ventas en La Paz
Equipos y mobiliarios instalados
hasta octubre 2013
30000 -
2014
Compra de equipos y mobiliarios para los 7 puntos
de ventas Santa Cruz
Equipos y mobiliarios instalados
hasta octubre 2015
45500 -
2015
Analizar los puntos de venta en funcionamiento y la
situacin financiera.
Incremento de ventas, rentabilidad
hasta 2016
- -
Total 75500

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Est. 1: Implementacin de un plan de marketing y publicidad
Plan 3: PLAN POPULARIDAD

rea responsable: COMERCIALIZACIN reas involucradas directamente: DIRECCION,
COMERCIALIZACION
Objetivo: Fortalecer la participacin en el mercado de Cochabamba e introducirnos en los mercados de La Paz y Sta Cruz.
Descripcin/Alcance: Mejorar las rutas de distribucin diferenciando los segmentos del mercado de Cochabamba e
implementar gradualmente publicidad dirigida y beneficios para los intermediarios incrementando la participacin del
mercado en un 15 %. Penetrar los mercados de La Paz y Santa Cruz a travs de intermediarios con mayores beneficios en
la venta y publicidad masiva. Rediseando el producto, estableciendo precios, eligiendo los canales de distribucin y las
tcnicas de comunicacin ms adecuadas.
Lneas Estratgicas
reas
Responsables
Inversin
[Bs.]
Gasto [Bs.] Inicio Fin
Cochabamba Comercializacin - 21600 01/01/2012 30/12/2016
La Paz Comercializacin - 22700 20/03/2013 30/12/2016
Santa Cruz Comercializacin - 17300 20/03/2014 30/12/2016






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INGENIERIA INDUSTRIAL

Lnea Estratgica 1: COCHABAMBA
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2012
Segmentar y diferenciar los canales actuales de
distribucin a partir del mercado meta definidos.

Segmentos de mercado definidos y
diferenciados hasta el 01/02/2012

4100
Realizar estudio de rutas segn el mercado
meta.
Rutas definidas acorde al mercado
meta hasta el 01/02/2012.
Asignacin de personal entrenado acorde al
mercado meta y rutas definidas para su
comercializacin.
Incremento en la solicitud de compra
por parte de las tiendas en un 10%.
Pintado del logo y productos en los camiones
repartidores.(ATL)
Apertura de nuevas rutas y aumento de
tiendas en 5%
2013
Negociar ventas con instituciones. Incremento de ventas en 3%
5000
Introducir el producto en supermercados
Incremento en el volumen de ventas de
5%
Propaganda grafica enfatizando los beneficios
del producto de acuerdo a los canales.(BTL)
Fidelizacin de clientes hacia el
producto.
Ofrecer paquetes de productos ms vendidos
de acuerdo a las rutas y segmento meta
establecidos.
Aumento de los volmenes de ventas
en un 10%.
2014
Auspiciar programas matutinos y regalar
productos en la TV.(ATL)
Incrementar la participacin en un 3%
en el mercado de Cochabamba.
6000
Negociar con supermercados ubicaciones
donde sobresalgan nuestros
productos.(sampling)
Incremento de ventas en un 2%.
Redisear el paquete de presentacin del
producto de acuerdo al canal.
Incremento de ventas en un 1%
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2015
Realizar ofertas y promociones para ventas al
por mayor a las tiendas.
Incremento en pedidos del 5%
4500
Etiquetado de productos en los canales
apropiados de venta.
Incremento en pedidos del 1%
Remodelacin del local propio orientado al
producto y agradable para el cliente. (
MERCHANDISING)
Aumento del volumen de ventas
directos en 5%
2016
Nivel de descuentos de acuerdo a los canales
para la fidelizacin.

2000 Flexibilidad de pagos.
Retener clientes y mantener las ventas
dentro los intervalos aceptables.
Fortalecer y controlar los canales de
distribucin y ventas.
Incremento de ventas en el mercado de
Cochabamba en un 15%.
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Lnea Estratgica 2: LA PAZ
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2013
Investigacin de mercados para la ciudad de La
Paz.
Mercados definidos y diferenciados
segn el mercado meta hasta el
01/03/2014
7000
Apertura de locales propios. Volumen de ventas directas en un 3%
2014
Negociar con intermediarios para la distribucin
de nuestros productos segn el mercado.
Puntos de ventas externos a la
empresa definidos hasta 01/06/2014
6500
Otorgar descuentos a los distribuidores con
mejor margen de ganancias.
Incremente en pedidos de compra en
un 20%
Vendedores de canales.
Incremento en el volumen de ventas en
5%
2015
Usar material publicitario que destaque al
producto en locales propios.
Incremento de clientes en el local en
5%
4300
2016
Fortalecer y controlar los canales de
distribucin y ventas.
Tener una participacin de mercado del
10%
5000
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INGENIERIA INDUSTRIAL



Lnea Estratgica 3: SANTA CRUZ
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2014
Investigacin de mercados para la ciudad de
Santa Cruz.
Mercados definidos y diferenciados
segn el mercado meta hasta el
01/03/2014

8000


Apertura de locales propios. Volumen de ventas directas en un 1%
Introduccin del producto en supermercados
Incremento en el volumen de ventas en
2%
2015
Negociar con intermediarios para la distribucin
de nuestros productos segn el mercado.
Puntos de ventas externos a la
empresa definidos hasta 01/06/2014



4300
Otorgar descuentos a los distribuidores con
mejor margen de ganancias.
Incremente en pedidos de compra en
un 8%
Vendedores de canales.
Incremento en el volumen de ventas en
4%
2016
Usar material publicitario en locales propios.
(BTL)
Incremento de clientes en el local en
6%
5000
Fortalecer y controlar los canales de
distribucin y ventas.
Tener una participacin de mercado del
10%
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Est. 12 Implementar el rea de Control de Calidad
Plan 4: PLAN CACHET

rea responsable: DIRECCION reas involucradas directamente: PRODUCCION,
FINANZAS, RRHH.

Objetivo: Implementar un rea de control de calidad, para llevar a cabo proyectos de certificacin de normas, enfocada
a los procesos de la empresa para un mejor funcionamiento de la misma y obtener un producto certificado.


Descripcin/Alcance: Construccin de un gabinete de Control de Calidad que cuente con un personal capacitado para llevar a
cabo la certificacin de la norma ISO 9001:2000 que acredite la calidad del producto y garantice la calidad enfocada a los procesos.

Lneas Estratgicas
reas
Responsables
Inversin
[Bs.]
Gasto [Bs.] Inicio Fin
Implementacin de un
gabinete de control de
calidad.
Direccin 3000 800 01/01/2014 30/03/2014
Implementacin de un sistema
de gestin de calidad ISO
9001:2000 que acredite la
calidad del producto
Direccin 63800 01/04/2014 30/06/2015

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FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
INGENIERIA INDUSTRIAL





















Lnea Estratgica 1: Construccin de un gabinete de control de calidad y formacin de un equipo responsable
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2014 Implementar un gabinete de gestin de calidad
Control de calidad en los procesos de
produccin 3000

2015
capacitacin del equipo de personal encargado
del gabinete
Personal calificado para llevar a cabo el
control de calidad en los procesos
1000
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FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
INGENIERIA INDUSTRIAL


Lnea Estratgica 2: Implementacin de un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 que acredite la calidad del producto
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2014

Realizar diagnstico y anlisis de la
situacin econmica de la empresa.
Determinar los recursos con los
que cuenta la empresa.
Registro de la implementacin
actual de la empresa, y lo que se
tiene que abordar.30/02/2014
800
Planeacin y Capacitacin de todos los
empleados para trabajar con la norma
ISO 9001
Personal capacitado(que
comprenda el alcance del
proyecto) hasta el 30/03/2014
2000
Diseo y documentacin de los
procesos de conformidad de ISO
a) Polticas establecidas de la
organizacin para cumplir la
norma.
b) Procedimientos e instrucciones
de trabajo definidos a seguir.
30/04/2014
5000
Implementacin de la ISO .(puesta en
prctica
Contar con un Sistema de Gestin
de Calidad ISO 9001 hasta
30/12/2014
50000
2015 Realizar auditorias Internas
Conocer el grado de
implementacin del sistema y
detectar oportunidades de
mejora.30/06/2015
5000
2015
Certificacin.- visita de la compaa
certificadora para evaluar el grado de
cumplimiento del sistema de calidad y los
resultados de esta tienen validez de
acreditacin.
Acreditacin de la norma
ISO 9001:2000 con duracin de 3
aos.
1000
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INGENIERIA INDUSTRIAL


Est.27 Incrementar el uso de la capacidad instalada para poder incrementar la productividad
PLAN 5: PLAN SPEEDY GONZALES

rea responsable: PRODUCCION reas involucradas directamente: DIRECCIN,
COMERCIALIZACION, PRODUCCION, RRHH,
FINANZAS.
Objetivo: Optimizacin y mejora de todo el sistema productivo para incrementar la productividad de la empresa.
Descripcin/Alcance: Estudio de mtodos del proceso productivo e implementacin de un nuevo modelo de produccin
para incrementar el nmero de turnos, de 1 turno a 3 turnos, tambin la implementacin de nueva maquinaria para as
poder obtener una capacidad de produccin 4500 qq/da
Lneas Estratgicas
reas
Responsables
Inversin
[Bs.]
Gasto [Bs.] Inicio Fin
Estudio de mtodos del
proceso productivo
Direccin y
produccin
- 20000 Enero 2012 Junio 2012
Implementacin de un
nuevo modelo de
produccin
Finanzas y
produccin
40000 20000

Julio 2012

Junio 2013
Implementacin
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Lnea Estratgica 1: Estudio de mtodos del proceso productivo
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2012

a) Investigacin del modelo actual de
produccin.
b)Estudio de mtodos y reingeniera a las
lneas de produccin de fideos
Mtodos nuevos para la mejora del
proceso productivo actual.
Tiempos estndares de produccin,
numero personal, turnos de trabajo
y maquinaria requerido. Hasta junio
2012
50000 5000
Diseo del nuevo modelo de produccin
Nuevo modelo de produccin que
permita la optimizacin del proceso
produccin de pastas y reduccin
de los tiempos, desperdicios. Hasta
diciembre 2012.
40000
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Lnea Estratgica 2: IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO MODELO DE PRODUCCIN
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversin (Bs) Gasto(Bs)
2013
a) Contratar nuevo personal para
produccin.
b) Capacitacin del personal sobre
el nuevo modelo produccin.
c) Compra de nueva maquinaria y
herramientas acordes al nuevo
modelo de produccin.
Lograr un 90% de asimilacin de la
nueva forma de trabajo , el correcto
huso de la nueva maquinaria y
tcnicas reduccin de desperdicios
aplicando el nuevo modelo de
produccin, Hasta junio 2013
700000 16000
2013 Implementacin de dos turnos de trabajo
capacidad de produccin de 3000
qq/dia hasta diciembre 2013
5000
2014 Implementacin de 3 turnos de trabajo
capacidad de produccin de 4500
qq/dia hasta 2016
5000
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FASE 11
PLANIFICACION OPERATIVA ANUAL


PLANES OPERATIVOS Y OBJETIVOS DE GESTIN
Planes
operativos
Peso
%
Objetivo
Cuantificacin
Variacin Responsables
Fecha
Inicio
Fecha
Fin
2011 2012
INVASION 100
Expandir nuestro
producto hacia los
mercados de La Paz,
Santa Cruz.
Ocupamos el
6.5% del
mercado
local Cbba.
Ocupar
el 9.5%
del
mercado
local.
3 % del
mercado
local
Cbba.
Direccin 01/01/2012 30/12/2013

COHERENCIA CON ESTRATEGIAS BASICAS

PLANES
OPERATIVOS
Estrategias
Bsicas 1
Estrategias
Bsicas 2
Estrategias
Bsicas 3
Estrategias
Bsicas 4
Estrategias
Bsicas 5
Diversificacin
de pastas para
el mercado.
Expandir nuestro
mercado La paz ,
Santa Cruz
Implementacin de
Planes de
Marketing y
publicidad.
Implementar el rea
de Control de
Calidad
Incrementar el
uso de la
capacidad
instalada para
poder
incrementar la
productividad
INVANSION

X X X

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PROPUESTA DE VALOR
















PLANES
OPERATIVOS
DUEO CLIENTES EMPLEADOS PROVEEDORES
INVANSION
Crecimiento e
incremento en la
rentabilidad de la
empresa.
Mayor accesibilidad del
producto en el
mercado
Capacitacin a los
nuevos empleados de
ventas en los nuevos
mercados.
Incremento en la
adquisicin de su
materia prima e
Incremento en
sus ventas.
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NIVEL 2:
CONSOLIDACIN DE PLANES OPERATIVOS
FICHA DESCRIPTIVA DEL PLAN 1

PLAN: PLAN:INVACION
OBJETIVO: Expandir nuestro producto hacia los mercados de La Paz.
RESPONSABLE: David Martnez
PRESUPUESTO INVERSIN: 75500 Bs
PRESUPUESTO GASTO: 40112 Bs.
PESO: 35%
FECHA INICIO: 01/01/2012
FECHA FIN: 30/12/20/16
Asocc.
C.M.
(1) INDICADORES DE GESTIN
VALOR
CIERRE OBJETIVO LIMITE
Participacin en el mercado = Ventas de la Empresa / Ventas del Sector
Ocupamos el 6.5%
del mercado local.
Ocupar el
9.5% del
mercado
local.
3%
LINEA DE ACCIN
PESO
%
HITO O UNIDAD
DE MEDIDA
OBJETIVO
PRESUPUESTO
RESPONSABLE
INVERSION GASTO
L1: Estudio de
localizacin comercial 25
Hasta el mes de
junio del 2012.
Ubicarse en lugares de
mayor concurrencia para
ofrecer ambientes que
brinden accesibilidad.

3341
Mijal Martnez terceros
L2: Estudio de pre-
factibilidad
40
Hasta el mes de
diciembre del 2012.
Establecer los costos , la
rentabilidad y la
factibilidad de la empresa
en la paz
3341 Mara cristina padilla
L3: Puesta en marcha

35
Hasta diciembre del
2013.
Tener puntos de ventas
establecidos y en
funcionamiento

3430
Elvira Montao
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INGENIERIA INDUSTRIAL


FICHA DESCRIPTIVA DE LNEA

Lnea de Accin 1: L1: ESTUDIO DE LOCALIZACIN COMERCIAL
DESCRIPCIN: Se realizara un anlisis de los lugares de ms concurrencia en la compra de pastas y tambin la
cotizacin de ambientes potenciales disponibles por medio de una matriz de decisin evaluando los factores crticos de
cada lugar de la ciudad de la paz.
RESPONSABLE: Mijal Martnez terceros
PESO: 40%


Lnea de Accin 2: ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD
DESCRIPCIN: Se har un contrat con una empresa consultora y se realizara el estudio de investigacin de
mercados y se evaluara todos los costos involucrados con la implementacin de nuevos puntos de ventas.
RESPONSABLE: Mara cristina padilla
PESO: 25%


Lnea de Accin 3: PUESTA EN MARCHA
DESCRIPCIN: Se realizara la implementacin, equipamiento, contratacin de nuevo personal y capacitacin del
personal nuevo para la apertura de los nuevos puntos de venta.
RESPONSABLE: Elvira Montao
PESO: 35%
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NIVEL 3:
DESPLIEGUE DE LA PO-ACTIVIDADES

FICHA DESPLIEGUE DE PLANES OPERATIVOS


LINEA DE
ACCIN
PESO
(%)
HITO O
U. MEDIDA
OBJETIVO
2009
PPTO. AO 2009 USD.
RESPONSABLE
FECHA
INICIO
FECHA
FIN
INVERSION GASTO
ESTUDIO DE
LOCALIZACIN
COMERCIAL
25
Hasta el mes de
junio del 2012.
Ubicarse en
lugares de mayor
concurrencia para
ofrecer ambientes
que brinden
accesibilidad
3341
Mijal Martnez
terceros

01/01/2012 31/06/2012
ACTIVIDADES
Seleccin de
personal para la
evaluacin de los
lugares de ms
concurrencia.
20 1 persona
Obtener 3 lugares
de ms
concurrencia
1341 Elvira Montao 01/01/2012 31/03/2012
Contacto con los
propietarios de los
ambientes
40 3 propietarios
Hacer contacto
con 3 propietarios
1000 Mara cristina padilla 01/04/2012 31/04/2012
Solicitar
informacin sobre
la cotizacin de los
ambientes.
40
3 solicitudes de
cotizacin
Hacer la seleccin
de 3 cotizaciones
1000 Mara cristina padilla 01/05/2009 31/06/2012
TOTALES 100 3341


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LINEA DE ACCIN
PESO
(%)
HITO O
U. MEDIDA
OBJETIVO
PPTO. AO 2009 USD.
RESPONSABLE
FECHA
INICIO
FECHA
FIN
INVERSION GASTO
ESTUDIO DE PRE-
FACTIBILIDAD
40
Hasta el mes de
diciembre del 2012.
Establecer
los costos , la
rentabilidad y
la factibilidad
de la
empresa en
la paz
3341 Elva omonte 01/07/2012 31/12/2012
ACTIVIDADES
Recopilacin de
informacin
45
Hasta 30 de
septiembre
Recopilar
informacin
econmica
financiera
1000 Wendy 01/07/2012 30/09/2012
Anlisis econmica
y financiera
55 Rentabilidad > 25% Rentabilidad 2341 Diego 01/10/2012 31/12/2012
TOTALES 100 3341












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INGENIERIA INDUSTRIAL

LINEA DE
ACCIN
PESO
(%)
HITO O
U. MEDIDA
OBJETIVO
2009
PPTO. AO 2009
USD. RESPONSABLE
FECHA
INICIO
FECHA
FIN
INVERSION GASTO
PUESTA EN
MARCHA

35
Hasta diciembre del
2013
Tener puntos
de ventas
establecidos y
en
funcionamiento
3430
Sandra Anaya

01/01/2013 31/12/2013
ACTIVIDADES
Contratar Personal 20 4 personas 31/04/2013 1500 Elvira Montao 01/01/2013 31/04/2013
Capacitacin de
personal
40 Asimilacin de 80% 31/07/2013 1000 Elvira Montao 01/05/2013 31/07/2013
Implementacin y
equipamiento
40
Eficiencia
Comp.
Equipamiento.
=
Costo de los
equipos
Presupuesto
28/12/2013 930
Diego armando
Meneses
01/08/2013 28/12/2013
TOTALES 100 3430