EJERCICIOS MATRICES

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga
apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el
desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos
debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2),
una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones
se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles
en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices;
el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre
a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas
importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los
empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un
sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos
ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica
interna general de la empresa est arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica
de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una
matriz EFI general para la corporacin.
Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total
ponderado
Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24
5. La participacin del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administracin
estratgica
.06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces
.06 1 .06
Total 1.00 2.80

Ejemplo:
MATRIZ EFI
Fortalezas Peso Calificacin Valor
ponderado
Capital de trabajo suficiente 0,04 2 0,08
Tiene buena infraestructura 0,02 1 0,02
Tiene liquidez para solventar sus deudas 0,09 4 0,36
Tiene buen servicio al cliente 0,02 4 0,08
Es buena la calidad de los producto 0,13 4 0,52
Localizacin del negocio 0,2 1 0,2
Subtotal 1,26
Debilidades
No planifican con eficacia 0,1 4 0,4
No incentivan a los empleados 0,1 4 0,4
Falta de publicidad 0,1 4 0,4
No cuentan con un software contable 0,1 4 0,4
No tienen sistema de facturacin para el cliente 0,1 4 0,4
Subtotal 2
Total 1 2,44
Matriz EFE
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.


El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de
cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea
lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves
o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo
y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a
la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz
EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado
ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est
siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin
de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es,
de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.



Tabla. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos
Factores determinantes del xito Peso Calificacin
Peso
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
.09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo
.13 2 .26
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a
cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta
es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

MATRIZ EFE
Oportunidades Peso Calificacin Peso
ponderado
Crecimiento constante de estudiantes 0,09 4 0,36
Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21
Mayor surtido de productos de oficina 0,09 4 0,36
Mayor descuento en compra al por cantidades 0,12 4 0,48
Subtotal 1,41
Amenazas
Aumento constante de papeleras de barrio 0,1 4 0,4
Perdida de clientes 0,3 2 0,6
Competidores con precios mas econmicos 0,09 4 0,36
Bajo grado de satisfaccin del cliente 0,07 3 0,21
Inestabilidad econmica 0,07 3 0,21
Subtotal 1,78
Total 1 3.19




La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas
(AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos
clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos,
adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de
aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible
los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs
carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar
personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando
Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve
empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y
regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en
muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas
de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.
Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4. oportunidades
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superar las debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar
4. las amenazas
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas
para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco
(las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA,
DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores!
No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern
seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz
AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
Ejercicio. La matriz AODF para Campbell Soup Company
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez
aument a 2.52
2. El Margen de utilidad
aument a 6.94
3. La moral de los
empleados es buena
4. El Nuevo sistema de
informacin
computarizado
5. La participacin en el
mercado ha aumentado a
24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
demandas legales
2. La capacidad de la planta
ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de
investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la
salud al elegir alimentos
3. Economas de libre
mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al ao
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del
ramo de los alimentos en
Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en Mxico
(F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas
nuevas y saludables (F3,
O3)
4. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia
(F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Europa
(D3, O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por
alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de
alimentos preparados
Banquet de Conagra
encabezan el mercado con
una participacin del 27.4
%
3. Economas inestables de
Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos
paquetes de alimentos
para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos
recipientes
biodegradables para las
sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables
(D3, A3, A5)
2. Diversificarse con
alimentos aparte de sopas
(D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando
una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica
est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa),
entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante
usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF.
Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada
estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
1[1]
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a
continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.





Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de
las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar
factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la
AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe
basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio
ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden
surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo
de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de
(1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin
horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin
horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector
PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la
estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior
izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de
la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha
frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto
y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el
vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la
matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la
integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la
razn generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la
razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e
inestabilidad poltica
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las
industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
-5.0
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones
en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son
cada vez ms competitivos
-5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -
4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3
33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -
3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 =
2.25


El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

EJEMPLO PRIMER CASO PRCTICO
Datos Generales de la Empresa
NEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V. Dedicada a la manufactura de pelcula plstica
de valor agregado perteneciente al giro de la manufactura de plsticos (transformacin) est
integrada por dos plantas en Mxico (Naucalpan y Calz. De las Armas) y es parte de Pliant
Corp. que es una de las ms grandes compaas de Norte Amrica, productora de pelcula
plstica y productos de empaque flexible.
Con filiales en: EUA, Brasil, Canad, Australia y Alemania; de las plantas ubicadas en Mxico
se eligi la de Naucalpan Calle Montaa para realizar el estudio de mantenimiento.
A continuacin se describen las actividades principales de la planta Montaa.
UBICACIN: Montaa No. 176 Fracc. Parque Industrial La Perla C.P. 53340 Naucalpan,
Mxico.
TAMAO: Grande, ms de 300 trabajadores.
GIRO: manufacturero, produccin de pelcula plstica y productos de empaque flexible.
PRINCIPALES PRODUCTOS:
Los productos que elabora se utilizan como componentes para la fabricacin del paal y toallas
femeninas. Elaboran adems empaques para una gran diversidad de artculos de diferentes
industrias como las de: productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y
mascotas.
PRINCIPALES PROCESOS:
El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al rea comercial. En las reas de
Ingeniera y Arte se establecen los parmetros a cumplir de lo que ser el producto tanto en
imagen como en su estructura. Una vez que se ha programado se inicia el proceso de
transformacin de la materia prima (resinas, pigmentos, aditivos, etc.) en el rea de extrusin
obtenemos la pelcula plstica, la cual puede ir directamente al rea de almacn para su
entrega al cliente, o bien, pasar al siguiente proceso que es conversin donde se realiza el
corte, laminado, grabado, impresin o poucheo.
1.Antecedentes Histricos
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Diagnstico de la Empresa
La empresa se encuentra en una posicin estratgica para abastecer el mercado de Amrica
Latina con los productos para la fabricacin de paal y toallas femeninas as como la
elaboracin de una gran diversidad de empaques para las diferentes industrias como las de:
productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y mascotas.
La vinculacin existente con Pliant Corporation que es lder en el mercado de pelcula plstica
de valor agregado en Norte Amrica es un factor clave para el posicionamiento slido en el
mercado.
Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
Procedimiento
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico
posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El
total de todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor (calificacin =2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado
pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en
lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no
incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0
Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al
cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia
No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la
organizacin.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y
publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.
No existen talleres de capacitacin de computo a los
usuarios.

0.05
0.05
0.05
0.10
0.02
0.13
0.20

0.03
0.02
0.05
0.10
0.02
0.05
0.05
0.03
0.02
0.015
0.015
1.0
3
3
4
4
3
4
4

2
1
1
1
2
1
2
1
2
2
2

0.15
0.15
0.20
0.40
0.06
0.52
0.8

0.06
0.02
0.05
0.10
0.04
0.05
0.10
0.03
0.04
0.03
0.03
2.83
Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamente fuertes.

Matriz de Evaluacin de factores externos (MEFE)
Procedimiento
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades
como amenazas. Primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms
especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado
pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente
a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias
de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para
toallas femeninas
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Prdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

0.20
0.10
0.05
0.10
0.05

0.15
0.05
0.05
0.15
0.05
0.03
0.02

1.0
4
4
3
4
2

4
3
2
2
1
1
1
0.80
0.40
0.15
0.40
0.10

0.60
0.15
0.10
0.30
0.05
0.03
0.02


3.1
El resultado en la aplicacin MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades
de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula plstica. Puede
hacer frente a las adversidades que se presenten como por ejemplo una devaluacin o un
contraataque del medio Oriente a E.U.A. si se llega a dar la guerra.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Procedimiento
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica
de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o determinantes para
el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
4. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra empresa
con respecto a sus competidores.
Aplicacin de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
NEPSA PLIANT
CORP
FOLMEX 3M
Factores
crticos para
el xito
Peso Calificaci
n
Peso
Ponderad
o
Calificaci
n
Peso
Ponderad
o
Calificaci
n
Peso
Ponderad
o
Participacin
en el
mercado.
Competitivid
ad de
precios.
Posicin
financiera.
Calidad del
producto.
Lealtad del
cliente.
Investigacin
y desarrollo.
Nuevos
Productos.
Servicio al
cliente.

0.20
0.10
0.15
0.15
0.10
0.150.1
0
0.05
1.0
3
4
3
4
2
3
4
3
0.6
0.4
0.45
0.6
0.2
0.45
0.4
0.15
3.25
2
3
2
2
1
1
1
2

0.4
0.3
0.3
0.3
0.1
0.15
0.1
0.1
1.75
3
4
4
3
3
2
3
3
0.6
0.4
0.6
0.45
0.3
0.3
0.3
0.15
3.1
De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en el
mercado pero tiene un competidor (3M) que es reconocido a nivel mundial y puede superarnos
si nosotros no nos esmeramos y si bajamos los brazos.
Etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la organizacin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores
externos. La etapa de adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas
que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz
de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas (DOFA)
Procedimiento
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.
Aplicacin de la matriz DOFA
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la
planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente
comunicados.
Tiene una buena estructura
organizacional.
La segmentacin del mercado
es buena.
Son confiables los canales de
distribucin.
Es buena la calidad del
producto as como el servicio
al cliente.
Tiene liquidez para solventar
sus deudas.

DEBILIDADES
No es alto el nimo de los
empleados.
Es alta la rotacin del personal
y el ausentismo.
No se tiene una eficaz
estrategia de promociones y
publicidad
No son eficientes las polticas
de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin
entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con
regularidad los sistemas de
informacin.
No existen talleres de
capacitacin de computo a los
usuarios.
OPORTUNIDADES - O
Crecimiento constante de la
industria del plstico.
Buenas relaciones con
nuestros clientes.
Participar en la produccin de
nuevos productos.
Innovacin en nuestros
productos.
Aumentar volumen en la
fabricacin de pelcula para
toallas femeninas
ESTRATEGIA FO
Planeacin estratgica como
base para el liderazgo en la
industria del plstico
Crear una mayor variedad de
productos
Aumentar nuestro servicio al
cliente
Ampliar sus mercados.
ESTRATEGIA DO
Crear una cultura ms slida
para acrecentar nuestro
mercado.
Crear una estrategia de
marketing ms grande.
Tener una mejor comunicacin
con nuestros clientes.
Capacitar al personal en
nuevas reas del plstico.
AMENAZAS - A
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas
extranjeras en Mxico.
Prdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con
una mayor capacidad de
produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms
econmicos.
Aumento de calidad de
productos sustitutos
ESTRATEGIA FA
Segmentar ms el mercado
Aumentar servicio al cliente.
Desarrollar mayor capacidad
tecnolgica.
Aumentar la calidad en los
productos.
ESTRATEGIA DA
Aumentar comunicacin con el
servicio al cliente.
Aumentar la comunicacin
interna.
Capacitar a los empleados.
Incentivar a los empleados.
Crear una slida estructura
organizacional con base en el
trabajo humano.



Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Procedimiento
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.


Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Interna Calificaciones
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversin.
Apalancamiento.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Flujos de efectivo.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgos implcitos del negocio.

4.0
3.0
5.0
3.0
3.0
2.0
3.0
23.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Aprovechamiento de recursos.
5.0
4.0
3.0
5.0
2.0
4.0
Intensidad de capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad..
5.0
5.0
33.0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos.
Tasa de inflacin.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos competidores.
Barreras para entrar en el mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.
-3.0
-2.0
-4.0
-4.0
-4.0
-2.0
-3.0
-20.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad de los clientes.
Utilizacin de la capacidad de la competencia.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre los proveedores y distribuidores
-2.0
-2.0
-3.0
-5.0
-4.0
-4.0
-2.0
-22.0
El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional coordina el eje X es:
El promedio de FI es = 4.125 -3.14 + (+4.125) = 0.985
El promedio de EA es = -2.85 El vector direccional coordina el eje Y es:
El promedio de VC es = -3.14 -2.85 + (+3.28) = 0.43
NEPSA PLIANT CORP. Debe seguir estrategia de tipo agresivo.

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en NEPSA y su fuerza
financiera tambin.
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.
Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en lideres absolutos de este mercado,
ampliando nuestras fronteras

Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado
que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco
efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado
o desarrollo del producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a
largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de
estrategias de la integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el
mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande
relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeadas".
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de
dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el
mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser
estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que
es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.
Aplicacin de la matriz BCG
Divisin Ingresos Porcentaje
de ingresos
Utilidades Porcentaje
de
utilidades
Porcentaje de
participacin
en el
mercado.
Porcentaje
de la tasa de
crecimiento.
1
2
6,168,000
3,793,548.39
49.67
30.55
925,200
758,709.678
45
36.90
60
40
+15
+10
3
4
TOTAL
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
10.18
9.6
100
252,929.032
119,088
2,055,926.71
12.30
5.8
100
70
30
+5
-5
La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra divisin 2
es una interrogante lo que sera bueno para esta divisin podemos decir que sera eficiente en
crear tcnicas estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra
divisin 4 es un perro y sera mejor invertirle en otros proyectos que en este.

La Matriz Interna Externa
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una
matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales
ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y
2.99 es intermedio y una calificacin de 3.0 y 4.0 es alta.
Las divisiones son:
Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil.
Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora.
Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa
Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena.
Las matrices MEFI y MEFE de cada una de ellas es la siguiente:
Divisin 1: Pelcula Soft "Q" Film Kimberly Clark Brasil
MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
FORTALEZAS.
Desarrollo de formulas eficientes
Excelente servicio al cliente
Creacin de un bajo peso base.


0.15
0.20

3
4
3


0.45
0.80
Conocimiento de los productos para su manufactura
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.
0.05
0.05
0.10


0.05
0.05
0.15
0.10
0.10
1
3
3


2
2
2
1
2




0.15
0.15
0.30


0.10
0.10
0.30
0.10
0.20

2.65
MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo: Back sheet 20gr.
Proyecto Mate para pelculas Q
Crecimiento del consumo de paales
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Creacin de nuevos tipos de pelculas
AMENAZAS
Competidora Pemsa: pelcula diapers y cuidado femenino
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.


0.15
0.10
0.05
0.10
0.25

0.05
0.10
0.10
0.10
1

3
3
4
4
3

2
2
1
1

0.45
0.30
0.20
0.40
0.75

0.10
0.20
0.10
0.10
2.6
Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora
MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin
Bajo costos de produccin
Buen punto de reorden en inventarios
Capacidad de respuesta
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
I y D no comunica avances del cliente.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.

0. 20
0.10
0.05
0.05
0.10
0.10
0.10
0.20
0.10

1
3
4
4
3
4
2
2
2
2





0.60
0.40
0.20
0.15
0.40
0.20
0.20
0.40
0.20


2.75

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas.
Alto consumo de detergente
Baja creacin de frmulas especiales para la creacin de
bolsas para detergentes
Crecimiento constante de la industria del plstico.
AMENAZAS
Perder al cliente por falta de calidad
Envases de botella para el plstico
Recesin de E.U.A.

0.15
0.15
0.20
0.10

0.15
0.10
0.05
0.05

4
4
4
3

2
2
2
2

0.60
0.60
0.80
0.30

0.15
0.10
0.10
0.05
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.

0.05
1
2


0.05

2.7
Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa
MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin
Bajo costos de produccin
Buena calidad de impresin
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
I y D no comunica avances del cliente.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.

0. 20
0.10
0.05
0.05
0.10
0.10
0.10
0.20
0.10

1
3
4
3
3
3
2
2
1
1




0.60
0.40
0.15
0.15
0.30
0.20
0.20
0.10
0.10


2.2

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas.
Bajos competidores en el mercado
Crecimiento constante de la industria del plstico.
AMENAZAS

0.15
0.15
0.20
0.10

3
3
3
2
0.45
0.45
0.60
0.2
0.2
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.
Nuevos diseos de empaque para detergentes

0.20
0.10
0.10
1
1
2
1
0.2
0.1
2.2
Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena
MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin
Bajo costos de produccin
Buena calidad de impresin
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
I y D no comunica avances del cliente.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.

0. 15
0.10
0.05
0.05
0.10
0.10
0.10
0.20
0.10
1
3
3
3
3
3
1
1
1
1





0.45
0.30
0.15
0.15
0.30
0.10
0.10
0.20
0.10

1.85
MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificacin Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas.
Bajos competidores en el mercado
Crecimiento constante de la industria del plstico.

0.15
0.15
0.20

3
3
3
0.45
0.45
0.60

AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.
Bajo consumo de paal para adulto


0.10
0.20
0.10
0.10
1

2
1
2
1
0.2
0.2
0.2
0.1
2.2
Tabla de Resultados de la MIE:
Divisin Ingresos Porcentaje
de
ingresos
Utilidades Porcentaje
de
utilidades
Calificaciones
del EFI
Calificaciones
del EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2
La matriz Interna Externa de las cuatro divisiones anteriores es la siguiente:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Y su entorno es el siguiente:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
La Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrante estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de
los cuadrantes de la matriz..
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una
posicin estratgica excelente.
La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy dbiles.
Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en
una industria que registra un crecimiento lento.
La matriz de la gran estrategia es la siguiente:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se encuentra en una posicin
competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el desarrollo en la
industria del plstico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnologa
que se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sera entrar en un
nuevo mercado de productos de plstico como la fabricacin de pelcula PVC o en la creacin
de papel Tapiz puesto que se cuenta con las instalaciones para ello.
El desarrollo del producto debe ser ms constante por lo que crear un laboratorio ms
sofisticado para nuevos productos sera otra alternativa.
La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal ya est hecha por la unin con Pliant
Corporation USA le abre las puertas a otros mercados.
Sera bueno crear otras plantas en el interior para tener ms consolidada la marca a nivel
nacional.
Etapa de la decisin
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Procedimiento
Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internas
clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, interno y externos.
Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias
alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.
Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3=
bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el
factor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin correcta, que se est
considerando.
Calcule las calificaciones del atractivo total.
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:
estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz, pelcula pvc)
estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de investigacin y desarrollo para realizar innovaciones
a los productos ya existentes.
Aplicacin de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (PCPE)
EST. 1 EST. 2
Factores crticos para el xito. Peso CA TCA CA TCA
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al
cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia
No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la
organizacin.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y
publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras
reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.
No existen talleres de capacitacin de computo a los
usuarios.
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para

0.05
0.05
0.05
0.10
0.02
0.13
0.20
0.03
0.02
0.05
0.10
0.02
0.05
0.05
0.03
0.02
0.015
0.015
0.20
0.10
0.05
0.10
0.05
0.15
0.05
0.05
0.15
0.05

3
--
--
3
3
4
4
3
2
--
--
--
4
3
2
1
--
--
4
4
4
1
--
4
4
--
4
2
0.15

0.30
0.06
0.52
0.80
0.09
0.04


0.20
0.15
0.06
0.02


0.80
0.40
0.20
0.10


0.60
0.20

0.60
0.20


--
--
--
3
--
2
4
--
--
--
--
--
--
--
--
4
--
--
4
--
4
4
4
3
4
--
4
--
--


0.30

0.26
0.80



0.08


0.80
0.20
0.40
0.20
0.45
0.20

0.60


4.29
toallas femeninas
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de
produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos
0.03
0.02

2.0
--
--
5.49 --


LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA 1.
"ENTRADA A NUEVOS MERCADOS (PAPEL TAPIZ, PELCULA PVC)"
Conclusiones
Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene un mercado en el cual se tiene
que consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para diversificar sus
utilidades.
El ambiente globalizado hace que las empresas estn en competencia continuamente para la
supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando
productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas
del cliente.
Hoy en da las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan crean
empresas ms fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
Contar con un departamento de investigacin y desarrollo en una empresa que quiere estar a
la vanguardia es indispensable ya que de l podremos desarrollar nuevos productos que nos
den una identificacin en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos.
La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al
corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los
principales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por lo
que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
La entrada de nuevos mercados es una buena opcin para competir con otros productos y
diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las
adversidades.
Anexo 1: Planeacin Estratgica y los Recursos Humanos
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los
despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, el primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos
oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar
dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son estos
Alinea reas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costos.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Por qu muchas empresas con excelentes estrategias han fracasado en su implantacin?
En muchas ocasiones no se sabe cmo convertirlos planes en hechos concretos y menos an,
la forma de distribuir dentro de la empresa la responsabilidad de lograr los objetivos
estratgicos.
Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos ms grandes que puede tener
cualquier directivo.
Muchas de las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicacin, carencia de
mecanismos de seguimiento, nula participacin en el diseo de la estrategia de lo niveles
jerrquicos que tena que ponerla en prctica, polticas de recursos humanos desvinculados del
logro de los objetivos y, en especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer las
debilidades que sea necesario corregir para asegurar el xito.
Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma conocimiento de una nueva
herramienta y de manera aislada se incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave que
resolver todos los problemas.
Asimismo, es importante considerar si en la empresa existen las condiciones mnimas para
asegurar la implantacin exitosa.
Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica en UPIICSA
La administracin de RR.HH en UPIICSA, la cual ya lo apodan CHUPIICSA debe participar
fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal,
por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores,
incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fin
y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener
empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor,
es papel primordial para la gerencia de RR.HH.
Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con la
misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que realiza
polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el
esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente,
desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal que
involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo
de cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente contar
con la colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las
mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la
administracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe
tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la
organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo a
cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de
stas, qu tan bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms
eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla. Margarita Gonzales


SEGUNDO CASO PRCTICO
Empresa Procesadora de Alimentos
Tipo de empresa: elaboracin, venta y distribucin de tamales
Nmero de empleados: 15

MATRIZ EFI
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Fortalezas:

Condiciones de trabajo favorables y trato
respetuoso.
0.05 4 0.21
Fabricacin y venta directa (obtencin de
0.11 4 0.42
un margen ms significativo)
Acreditamiento con proveedores. 0.05 3 0.16
Formalidad en los tiempos de entrega de
los pedidos .
0.05 2 0.11
Productos de fcil comercializacin. 0.05 2 0.11
Marca posicionada. 0.05 2 0.11
Ubicacin de locales comerciales. 0.03 1 0.03
Imagen de seriedad en la empresa. 0.05 2 0.11
Estructura financiera sana, lineamientos
de acuerdo a las leyes.
0.11 3 0.32
Ambiente de trabajo agradable. 0.08 3 0.24
Producto no pasa de moda 0.11 3 0.32
Debilidades:

0.00
Precio por arriba de competencia fornea
ocasionado por la ubicacin geogrfica y
condiciones laborales
0.05 1 0.05
Falta de controles de produccin e
inventarios
0.16 1 0.16
Falta de capacitacin en reas
especficas.
0.05 1 0.05
Total 1

2.37
Por otro lado, desarrollando un anlisis externo, nos podemos encontrar con las siguientes
oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Conseguir personal ms capacitado.
Expansin en el corto plazo
Amenazas:
Competencia
Crecimiento sin control.
MATRIZ EFE
Factores clave para el xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Oportunidades:

Conseguir personal ms
capacitado
0.2 3 0.6
Expansin en el corto plazo 0.5 3 1.5
Amenazas:

0
Competencia 0.2 3 0.6
Crecimiento sin control. 0.1 1 0.1
Total 1

2.8

MATRIZ AODF
Estrategias FO
Matriz AODF
Estrategias FO
Aumentar la produccin y ventas (F1,F5,F6, F7, F11, O2)
Adquirir maquinaria (F3, F8, O2)
Estrategias DO
Reducir los costos (O1, O2, D1, D2)
Estrategias FA
Desarrollar nuevos productos (F6,A1)
Desarrollar controles formales en las reas de la empresa. (F1,F10, A2)
Estrategias DA
Disminuir costos de produccin (D1 D2, D3, A1)
Crear controles de produccin e inventarios (D2, A2).

MATRIZ PEYEA.
Fuerza Financiera

Estabilidad del Ambiente
Rendimiento sobre la inversin 5 Cambios tecnolgicos 2
Apalancamiento 4 tasa de inflacin 2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda 2
Capital de trabajo 3
Escala de precios de productos
competidores
3
Total 17 Total 9
Ventaja competitiva Fuerza de la industria
Participacin del mercado 6 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto 6 Potencial de utilidades 3
Ciclo de vida del producto 4 Estabilidad financiera 4
Conocimientos tecnolgicos 3 Conocimientos tecnolgicos 5
Control sobre productores y
distribuidores
1 Productividad 5
Total 20 Total 17


MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

FUERTE
3 a 4
PROMEDIO
2 a 2.99
DBIL
1 a 99
ALTO
3 a 4
I II III
MEDIO
2 a 2.99
IV
V
P.A.M.G.S.C.
VI
BAJO
1 a 1.99
VII VIII IX
Retener y mantener.
Penetracin en el mercado
Desarrollo de los productos.
Anlisis de las matrices y resumen ADOF
Estrategias Alternativas IE PEYEA Gran Conteo
Desarrollar el mercado.

X X 2
Desarrollo de los productos X X X 3
Diversificacin concntrica

X X 2
Integracin hacia atrs

X 1
Integracin hacia delante

X 1
Integracin horizontal

X 1
Penetracin en el mercado X X X 3
Retener y mantener. X

1

MCPE

Estrategias alternativas

Desarrollar
nuevos
productos
Aumentar la
produccin y
ventas
Factores crticos para el xito Peso CA TCA CA TCA
Fortalezas:

Condiciones de trabajo favorables y trato
respetuoso.
0.05 2 0.1 2 0.1
Fabricacin y venta directa (obtencin de un
margen ms significativo)
0.11 3 0.33 4 0.44
Acreditamiento con proveedores. 0.05 1 0.05 2 0.1
Formalidad en los tiempos de entrega de los
pedidos.
0.05 -

3 0.15
Productos de fcil comercializacin. 0.05 3 0.15 4 0.2
Marca posicionada. 0.05 2 0.1 3 0.15
Ubicacin de locales comerciales. 0.03 -

2 0.06
Imagen de seriedad en la empresa. 0.05 3 0.15 1 0.05
Estructura financiera sana, lineamientos de
acuerdo a las leyes.
0.11 1 0.11 3 0.33
Ambiente de trabajo agradable. 0.08 4 0.32 2 0.16
Producto no pasa de moda 0.11 3 0.33 3 0.33
Debilidades:

Precio por arriba de competencia fornea
ocasionado por la ubicacin geogrfica y
condiciones laborales
0.05 1 0.05 1 0.05
Falta de controles de produccin e inventarios 0.16 1 0.16 1 0.16
Falta de capacitacin en reas especficas. 0.05 2 0.1 2 0.1
Oportunidades:

Conseguir maquinaria ms avanzada. 0.2 4 0.8 1 0.2
Expansin en el corto plazo 0.5 3 1.5 3 1.5
Amenazas:

Competencia 0.2 1 0.2 3 0.6
Crecimiento sin control. 0.1 1 0.1 1 0.1
Total

4.55

4.78
Las dos alternativas son buenas, pero es mejor la segunda.