CONTROL INTERNO

CONFORME A COSO I

A raz de los grandes problemas en varias organizaciones empresariales de diferentes
caractersticas y objetivos en los [Link]., Europa y Latinoamrica por todos conocidos, se
establecieron nuevas metodologas para logar mayores compromisos de parte de toda la
organizacin desde su Junta Directiva, su alta Gerencia y todos los niveles
administrativos, operativos y financieros marcando dentro de un sistema interno de
adecuadas directrices para logar transparencia, objetividad y equidad hacia sus dueos,
accionistas o socios, denominado dentro del contexto de Corporate Gevernace o Gobierno
Corporativo.

Adicionalmente cambiaron las reglas de planeacin y evaluacin de controles internos por
la necesidad primaria de logar una administracin de Riesgos.

El control interno bajo el enfoque coso define un nuevo marco conceptual del control
interno que integra definiciones y conceptos de referencia comn. El primer cambio
inicia en la manera de considerar el control interno y la necesidad de disponer
informacin cada vez ms confiable, como un medio indispensable para llevar a cabo
un control eficaz.

Este enfoque detalla los resultados de la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL
COMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos:

En 1,985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS)
En 1,987 la Treadway Commission solicit efectuar un estudio para
desarrollar una definicin comn del control interno y marco conceptual.
En 1,988 el Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin
Treadway, seleccion a Coopers & Lybrand para estudiar el Control
Interno.
En septiembre 1,992 se public el informe del marco conceptual
integrado de control interno (Estudio COSO I)

El comit estaba integrado por representantes de las organizaciones
siguientes:

American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive International (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)

En sntesis, cada uno de las organizaciones involucradas en modificar el control
interno conforme a Coso I, han puesto su mayor esfuerzo en implementar el
Control mediante los cinco elementos que fueron explicados anteriormente como:
Supervisin, informacin y comunicacin, actividades de control, evaluacin y riesgos
y el entorno de control.

A continuacin se presenta la relacin entre los objetivos y componentes del Control
Interno conforme a Coso I.



AMBIENTE DE CONTROL (Entorno de Control):

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimula e influencie la actividad del
personal con respecto al control de sus actividades.

Es la base de los dems componentes de control a proveer disciplina y estructura para
el control e incidir en la manera como:

Se estructuras las actividades del negocio
Se asigna autoridad y responsabilidad
Se organiza y desarrolla la gente
Se comparten y comunican los valores y creencias
El personal toma conciencia de importancia del control

Los factores de ambiente de control son:

La Integridad y los valores ticos = la gente imita a sus lderes
El compromiso a ser componente = conocimientos y habilidades que debe
poseer el personal para cumplir sus tareas.
Las actividades de la Junta Directiva y el Comit de Auditora = las autoridades
deben de contar con experiencia, dedicacin y compromisos necesarios para
tomar las acciones adecuadas e interacten con los auditores internos y
externos
La mentalidad y estilo de operacin del a Gerencia = los factores mas relevantes
son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el procesamiento de
la informacin y los principios y criterios contables, entre otros
La Estructura de la Organizacin
La asignacin de Autoridad y responsabilidades
Las polticas y prcticas de Recursos Humanos

EVALUACIN DE RIESGOS:

Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la
base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados.

La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles
que estn involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de autoevaluacin
debe ser revisada por los auditores internos para asegurar que tanto el objetivo,
enfoque, alcance y procedimiento han sido apropiadamente llevados a cabo.

Toda actividad enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto de fuentes externas
como internas que deben ser evaluados por la gerencia. La gerencia establece los
objetivos generales y especficos e identifica y analiza los riesgos de dichos objetivos no
se logren o afecten su capacidad para:
Salvaguardar sus bienes y recursos
Mantener ventaja ante la competencia
Construir y conservar su imagen
Incrementar y mantener su solidez financiera
Mantener su crecimiento

La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de xito.
Una vez tales factores ha sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de
establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de
mecanismos de control o informacin a fin de estn enfocando permanentemente tales
factores crticos de xito

Las categoras de los objetivos son los siguientes:

Objetivos de Cumplimiento: es dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos,
as como a las polticas emitidas por la administracin:
Objetivos de Operacin: son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia
de las operaciones de la organizacin
Objetivos de Informacin Financiera: se refiere a la obtencin de informacin
financiera confiable

El logro de los objetivos est sujeto a los siguientes eventos:

Controles Internos: proporcionan una garanta razonable de los objetivos de
informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn
dentro del alcance de la administracin.
Controles Externos: esta categora esta dirigida a evaluar la consistencia e
interrelacin entre los objetivos de operacin y metas en los distintos nivele, la
identificacin de los factores crticos de xito y la manera en que se reporta el
avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para
corregir desviaciones

Los riesgos de actividades tambin deben ser identificados, ayudando con ello a
administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes; las causas en este
nivel pertenecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con
distintos grados de significacin.

El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe
incluir entre otros aspectos lo siguiente:

La estimacin de la importancia de riesgos y sus efectos
La evaluacin de la probabilidad de ocurrencia
El establecimiento de acciones y controles necesarios
La evaluacin peridica del proceso anterior

Tcnicas de Evaluacin de Riesgos:

Anlisis del GESI (Gubernamentales o polticas econmicas
sociales informticas o tecnolgicas)
Anlisis del FODA (Intereses = fortalezas y debilidades externas:
oportunidades y amenazas)
Anlisis de vulnerabilidad (Riesgos del pas, crdito, mercado, jurdico,
auditora, etc.)
Anlisis estratgico de los
cinco fuerzas
(Proveedores, clientes, competencia, productos
sustitutos, competidores potenciales)
Anlisis del perfil de
capacidad de la entidad

Anlisis de manejo de
cambio


ACTIVIDADES DE CONTROL

Son aquellas que realiza la gerencia y dems personal de la organizacin para cumplir
diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades estn expresadas en las
polticas existentes, sistemas y procedimientos.

Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o
computarizadas, administrativas u operativas, generales o especficas, preventivas o
detectivas. Se incluyen actividades preventivas, detectivas y correctivas tales como:

Aprobaciones y autorizaciones
Reconciliaciones
Segregacin de funciones
Salvaguarda de activos
Indicadores de desempeo
Fianzas y seguros
Anlisis de registros de informacin
Verificaciones
Revisin de desempeos operacionales
Seguridades fsicas
Revisiones de informes de actividades y desempeo
Controles sobre procesamiento de informacin

Las actividades de control son importantes no slo porque en si mismas implican la
forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en
mayor grado el logro de los objetivos.

SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN

Los sistemas de informacin estn diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a
uno o ms objetivos de control, de manera amplia se considera que existen controles
generales y de aplicacin sobre los sistemas de informacin.

Controles Generales:
Tienen su propsito asegurar una operacin y comunicacin adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y
mantenimiento de hardaware y software, as como la operacin propiamente dicha.
Tambin se relacionan con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas,
soporte tcnico, administracin de base de datos, contingencia y otros.

Controles de Aplicacin:
Estn dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorizacin y validacin
correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a las
interfaces con otros sistemas de los que reciben o entregan informacin.

Informacin y comunicacin:
Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la obtencin,
uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin adecuada y
oportuna. Los estados financieros constituyen una parte importante de esa informacin
y su contribucin es incuestionable.

Es conveniente considerar en esta parte de las tecnologas que evolucionan en los
sistemas de informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear
controles a travs de ellas.

La conciliacin eficaz permite transmitir mensajes que facilitan el cumplimiento de las
responsabilidades y promueven el control. Con frecuencia se pretende evaluar la
situacin actual y predecir la situacin futura slo con base en la informacin contable.
Este enfoque simplista, por su parcialidad, slo puede conducir a juicios equivocados.
Para todos los efectos es preciso estn conscientes de que la contabilidad dice, en parte,
lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la
informacin financiera no constituye la base para toma de decisiones, pero igualmente
resulta insuficiente para la adecuada conduccin de una entidad

Los elementos que integran este componen, son entre otros:

La informacin: generada internamente as como aquella que se refiere a eventos
acontecimientos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones as como en el
seguimiento de las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a
diferentes niveles.

Los sistemas integrados a la estructura: los sistemas estn integrados o entrelazados
con las operaciones, sin embargo, se observa una tendencia a que stos se deben
apoyar de manera contundente en la implantacin de estrategias. Los sistemas de
informacin, como elementos de control, estrechamente ligados a los procesos de
planeacin estratgicos son un factor clave de xito en muchas organizaciones.

Los sistemas integrados a las operaciones: son medios efectivos para la realizacin de
las actividades de la entidad.

La calidad de la informacin: constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la
capacidad gerencial de las entidades.

La informacin, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las
siguientes caractersticas: oportunidad, actualizacin, razonabilidad y accesibilidad.

La comunicacin: a todos los niveles de la organizacin deben existir adecuados
canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus
actividades. Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de
control interno, la informacin indispensable para los gerentes, as como los hechos
crticos para el personal encargado de realizar las operaciones crticas.

SUPERVISIN (Monitoreo):

La gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin sistemtica de los componentes y
elementos que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa que
tendrn que revisarle todos los componentes y elementos, como tampoco que deba
hacerse al mismo tiempo. Ello depender de las condiciones especificas de cada
organizacin, de los distintos niveles de efectividad mostrado por los distintos
componentes y elementos de control.

La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o
innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e
implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la organizacin; de
manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las
actividades (incluidas las de control) y mediante la combinacin de las dos formas
anteriores.

Actividades independientes:
Son indispensables para una valiosa informacin sobre la efectividad de los sistemas de
control. La ventaja de este enfoque es que tales evaluaciones tienen carcter
independiente, que se traduce en objetividad y que estn dirigidas respectivamente a la
efectividad de los controles y por adicin a la evaluacin de la efectividad de los
procedimientos de supervisin y seguimiento del sistema de control.

Tambin se pueden combinar las actividades de supervisin y las evaluaciones
independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas alternativas y
minimizar sus debilidades.

Quin ejecuta la funcin de las evaluaciones de supervisin y seguimiento o monitoreo
de los sistemas de control? Pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus
propios controles (autoevaluacin), por los auditores internos (durante la realizacin de
sus actividades regulares), por revisores fiscales, auditores independientes y por
especialistas de otros campos (construccin, ingeniera de procesos,
telecomunicaciones, exploracin), etc., cuando se requieran.

Metodologa: de evaluacin comprende cuestionarios y entrevistas hasta tcnicas
cuantitativas ms complejas.

Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas
actividades, componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de
ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones. Tambin es importante
documentar las evaluaciones con el fin de lograr mayor utilidad de ellas.

Actividades de monitoreo (ongoing = significa estar actualmente en proceso en continuo
movimiento, hacia adelante)
Evaluacin continua y peridica que hace la gerencia de la eficacia del diseo y
operacin de la estructura de control interno para determinar si est funcionando de
acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario.

El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de
supervisin y direccin o administracin permanente y otras actividades que son
tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor
sistema de control interno.

Para un adecuado monitoreo se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

El personal debe obtener evidencia de que el control interno est funcionando
adecuadamente
Si las comunicaciones externas corroboran la informacin generada
internamente.
Se deben efectuar comparaciones peridicas de las cantidades registras en el
sistema de informacin contable con el fsico de los activos.
Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores
internos y externos; o por le contrario no se ha hecho nada o poco.
Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin y otras reuniones
al personal proporcionan retroalimentacin a la administracin en cuanto a que
si los controles operan efectivamente.
Si el personal es cuestionado peridicamente para establecer si entiende y
cumple con el cdigo de tica las normas legales y si desempea regularmente
actividades de control.
Si son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de la
auditora interna.

Informe de las deficiencias: el proceso de comunicar las debilidades y oportunidades
de mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los
propietarios y responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones
necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la
magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel
administrativo al cual deban comunicarse las deficiencias.

Participantes en el control y sus responsabilidades, corresponden a:

Junta Directiva o el consejo de administracin, establece no slo la misin y los
objetivos de la organizacin, sino tambin las expectativas relativas a la
integridad y los valores ticos.
Gerencia, debe de asegurar que exista un ambiente propicio para el control.
Directivos Financieros, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros
fraudulentos.
Comit de Auditora, solo tiene la facilidad de cuestionar a la gerencia en
relacin con el cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar
que se tomen las medidas correctivas necesarias.
Comit de Finanzas, cumplen con la responsabilidad de evaluar la consistencia
de los presupuestos con los planes operativos
Auditora Interna, a travs del examen de la efectividad y adems del control
interno y mediante recomendaciones sobre su mejoramiento.
rea Jurdica, llevando a cabo la revisin de los contratos y otros instrumentos
legales, con el fin de salvaguardar los bienes de la empresa
Personal de la Organizacin, mediante la ejecucin de las actividades que tienen
cotidianamente asignadas y tomando las acciones necesarias para su control.
Tambin son responsables de comunicar cualquier problema que se presente en
las operaciones, incumplimiento de normas o posibles faltas al cdigo de
conducta y otras violaciones.
Revisores Fiscales y Auditores, comisarios, Sndicos Independientes,
proporcionan al consejo de administracin, a la junta directiva y a la gerencia un
punto de vista objetivo e independiente que contribuye al cumplimiento del logro
de los objetivos de los reportes financieros entre otros.
Autoridades de Control y Vigilancia, participan mediante establecimiento de
requerimientos de control interno, as como en el examen directo de las
operaciones de la organizacin haciendo recomendaciones que lo fortalezcan.





































CONFORME A COSO II

La preocupacin y el aumento del inters en el riesgo durante los aos 90, inst al
Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission a publicar el
Internal Control Integrated Framework, esto para facilitar la evaluacin y los
sistemas de Control Interno.

En el 2001 la comisin contrat a Price Waterhouse Coopers para evaluar y mejorar
la gestin de riesgo en las organizaciones.

En el ao 2004 el Committee public el Enterprise Risk Management-
Integrated Framework y sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual amplia el
concepto de control interno, proporcionando un enfoque ms extenso sobre la
identificacin, evaluacin y gestin integral del riesgo




Como se puede observar en la nueva forma del Control Interno conforme a COSO
II, se establecen tres componentes de control adicionales a los que originalmente se
determinaron en el COSO I.

Es necesario que el Auditor desarrolle los nuevos componentes de control, aunque
las Normas Internacionales de Auditora no contemplan estos nuevos componentes.

A continuacin se describen los componentes agregados:

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La gestin de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir
objetivos que estn alineados con la misin y visin, y los niveles de tolerancia.

Cada objetivo se clasifica en las siguientes categoras.


Estratgicos: Son los objetivos alineados con la misin de la entidad y le dan
su cobertura.
Operacionales: Estos son vinculados al uso eficiente y eficaz de los recursos.
Reporte o presentacin de resultados: Se refiere a los objetivos que
persiguen que la informacin sea fiable.
Cumplimiento: Son los objetivos relacionados al cumplimiento de leyes y
normas aplicables.

Todas las entidades se enfrentan a una serie de riesgos procedentes de fuentes
externas e internas, la evaluacin de sus riesgos y la respuesta a cada uno de ellos es
fijar los objetivos, los cuales deben alinearse con el riesgo aceptado por la entidad.
Los objetivos al nivel de entidad estn vinculados y se integran con otros objetivos
especficos.

IDENTIFICACIN DE EVENTOS

Cada entidad reconoce que existe incertidumbre, los cual define en no conocer
exactamente el lugar y el momento en que un evento ocurre ni las
consecuencias financieras que puede surgir.

Es en esta etapa que se deben identificar los eventos impactantes, midiendo los
riesgos contra las oportunidades, para crear la estrategia y lograr objetivos con xito,
este componente es la base para la evaluacin de riesgos y respuesta al riesgo.
La evaluacin de los riesgos permite a la entidad ampliar los eventos
potenciales que impactan en la consecucin de objetivos. Cada riesgo debe medirse
en enfoques distintos, riesgo inherente y riesgo residual.

RESPUESTA DE RIESGO

Despus de haber sido evaluados los riesgos importantes, la direccin debe
determinar cmo responder a los riesgos, evaluar su efecto sobre el impacto de los
riesgos, los costos y beneficios.

En funcin de alinear el riesgo con los niveles de tolerancia al riesgo, deben ser
evaluadas las respuestas y tomar en cuenta las categoras siguientes:

Evitar el riesgo
Mitigar el riesgo
Compartir el riesgo
Aceptar el riesgo





















CONTROL INTERNO POR CICLOS

Cada transaccin puede agruparse mediante unidades operativas en cada entidad,
las cuales estn divididas entre s por el tipo de transaccin, mas no por la
naturaleza del negocio.

Por lo tanto el Control Interno por ciclos controla las polticas y procedimientos a la
forma donde las transacciones pueden clasificarse en unidades operativas dentro de la
entidad, en este aspecto se requiere identificar las reas y transacciones
principales dentro de las actividades asociadas a cada movimiento, este esquema provee
una estructura que permite identificar las transacciones desde el inicio hasta el final,
la cual se refleja en los estados financieros de la entidad como un hecho econmico.

CICLOS DE TRANSACCIONES

La agrupacin de transacciones en ciclos permite establecer una relacin entre las
partes que intervienen en el proceso y la secuencia de accin es la siguiente:

Identificacin de funciones
Identificacin de objetivos especficos de Control Interno
Documentacin de los procedimientos de proceso de cada funcin
Identificacin de tcnicas de control, para prevenir, detectar y corregir errores
o irregularidades
Identificacin de los riesgos de cumplimiento, los cuales se manifiestan cuando
la entidad no est alineada a las tcnicas de control y los objetivos
especficos de Control Interno.

Objetivos del Control Interno por ciclos de Transacciones:

Este sistema debe ser diseado con base en los objetivos generales de control interno,
los cuales se enuncian a continuacin:

a) Objetivos de autorizacin de transacciones

Las operaciones deben de realizarse de acuerdo con autorizaciones generales o
especficas de la administracin:

Cada nivel administrativo debe otorgar autorizaciones de acuerdo a los
criterios establecidos.
Cada transaccin debe ser vlida para someterse a su aceptacin con
oportunidad.
Todos los resultados del procesamiento de las transacciones deben
informarse en tiempo y forma y estar respaldados por archivos
adecuados.

b) Objetivos de procesamiento y clasificacin de transacciones

Todas las operaciones deben registrarse para permitir la preparacin de estados
financieros de conformidad con Normas Internacionales de Contabilidad, as como
archivar de forma apropiada las custodias:

Cada transaccin debe quedar registrada en el mismo perodo contable,
teniendo cuidado de aquellas que afectan a ms de un ciclo.

c) Objetivos de verificacin y evaluacin de transacciones

Los registros referentes a activos sujetos a custodia se deben comparar a intervalos
razonables, con los activos fsicos existentes para su medicin apropiada y
oportuna referente a las diferencias detectadas.

De igual forma deben existir controles relacionados con la verificacin y
evaluacin peridica de los saldos que se informan en los estados financieros.

d) Objetivos de salvaguarda fsica

Las polticas establecidas por la administracin deben restringir el acceso a los activos,
por lo que se debe mantener un apego y respeto a los controles y polticas.

IDENTIFICACIN DE LOS CICLOS

La auditora por ciclos o auditora del flujo de transacciones es una metodologa
basada en el anlisis de riesgos de los ciclos naturales de actividades de cada
empresa. Se agrupan las transacciones en ciclos lgicos de actividades econmicas,
lo cual facilita relacionar los controles y riesgos, para posteriormente desarrollar de
auditora apropiados con el menor costo posible, que responda a los controles y
riesgos de cada situacin

Un ciclo de transacciones consiste en eventos econmicos similares que se convierten
en transacciones a ser procesadas en los sistemas contables. El uso de los ciclos
provee un esquema significativo para revisar los controles internos sin necesidad de
caer en el anlisis detallado de sistemas individuales, procedimientos, tcnicas y
mtodos de proceso.

Para aplicar la auditora por ciclos en forma efectiva se agrupa en varios ciclos las
actividades que tiene un impacto econmico en las operaciones. Estos ciclos de
acuerdo al tipo de empresa pueden identificarse as:

Ciclo de Tesorera
Ciclo de Egresos Compra
Ciclo de Egresos Nomina
Ciclo de Conversin Inventarios. Ciclo de Ingresos
Ciclo de Informacin Financiera

El cuadro siguiente dar una visin general de cada uno de los ciclos:

CICLO ACTIVIDAD
CUENTAS DEL MAYOR GENERAL EN
QUE REPERCUTE UN CICLO
Tesorera
Manejo de Efectivo
(Fondos de Capital

Activos (Efectivo, Inversiones:
Temporales y Largo Plazo); Capital
(Acciones: Comunes, Preferidas, en
Tesorera, Utilidades Retenidas);
Pasivos (Prestamos por Pagar,
Impuestos: Corrientes y Diferidos,
Contingencias); Ingresos y Gastos
(Intereses y Partidas Extraordinarias)

Egresos
Compra y
Nomina
(Adquisicin y
Pagos)
Operaciones de Compra y
Nomina
Activos (Efectivo; Inventarios: Materia
Prima y Productos Terminados;
Gastos Pagados por Anticipado;
Propiedades, Planta y Equipo);
Pasivos (Cuentas por Pagar:
Proveedores y Otros; Impuestos:
Corrientes y Diferidos); Capital
(Acciones en tesorera y Utilidades
Retenidas); Ingresos y Gastos (Costos
de Ventas; Gastos de Ventas,
Administracin y Financieros;
Partidas Extraordinarias)

Conversin
(Transformacin)
Proceso de fabricacin
para el producto de la
Compaa
Activos (Inventarios: Materias Primas,
Productos en Proceso, Productos
Terminados; Gastos Pagados por
Anticipado; Propiedad, planta y
equipo): Pasivos (Acumulacin y
Impuestos: Corrientes y Diferidos);
Capital (Utilidades Retenidas);
Ingresos y Gastos (Ventas, Costo de
Venta, Gastos de: Venta y
Administracin; Otros Ingresos:
Desperdicios)

Ingresos
Venta de Productos o
Servicios de la Compaa
a Clientes
Activos (Efectivo, Cuentas por Cobrar,
Inventarios: Productos Terminados);
Capital; Pasivos (Prestamos por Pagar;
Impuestos: Corrientes y Diferidos);
Ingresos y Gastos (Ingresos;
Deducciones de Ingresos; Costo y
Gastos de Ventas)

Informe
Financiero
Recoge Informacin
Contable y operativa, la
analiza, evala, resume,
concilia, ajusta y
reclasifica suministrando
a la Direccin y/o a
terceros
Activos (Efectivo, Cuentas por Cobrar,
Inversiones: Temporales y Largo
Plazo; Inventarios: Materia Prima,
Productos en Proceso, Productos
Terminados; Gastos pagados por
anticipado; Propiedad, Planta y
Equipo); Pasivos (Prestamos por
Pagar; Cuentas por Pagar a
proveedores; Acumulados; Otras;
Contingencias; Impuestos: Corrientes
y Diferidos); Capital (Acciones:
comunes, preferidas, en tesorera;
Capital adicional pagado, Utilidades
retenidas); Ingresos y Egresos
(Ingresos; Deducciones de ingresos;
Costo de Ventas; Gastos de: Ventas,
Administracin y Financieros)

FUNCIONES DE LOS CICLOS

Una funcin es lo que se hace en ciclo. Este es un segmento que procesa la
transaccin lgicamente relacionada:

CICLOS DE TESORERIA
Incluye las funciones concernientes al manejo de efectivo y a la emisin de
obligaciones de deuda y de acciones de capital.

Las funciones de Tesorera comienzan con el reconocimiento de las necesidades de
efectivo, entre ellas se cierran con la devolucin de efectivo a los inversionistas y
acreedores. Un ciclo de Tesorera puede incluir funciones tales como:

Manejo del efectivo e inversiones
Manejo de las obligaciones de deuda. Venta de Acciones Comunes.
Acumulacin y pago de intereses y dividendos
Custodia fsica del efectivo y valores incluso la conciliacin de saldo de las
cuentas

CILCO DE EGRESOS: (Nomina)
Seleccin de personal
Informe de Asistencia
Contabilidad de la Nomina
Desembolsos de Nomina

CICLO DE EGRESOS: (Compras)
Seleccin del Vendedor
Solicitud de Compra
Compra
Recepcin
Control de Calidad
Cuentas a Pagar
Desembolso de Efectivo

CICLO DE CONVERSIN:
Los recursos adquiridos por una entidad entra en una combinacin de recursos en los
cuales ellos se mantiene, convierten, procesan, ensamblan o se usan de otro modo las
funciones del ciclo de conversin manejan dichas Combinaciones de Recursos tales
como inventarios y propiedad y equipo depreciable.
Mediante el proceso de manufactura, que utiliza la planta y equipo de la compaa,
los inventarios son convertidos en productos terminados que luego sern vendidos a
los clientes de la compaa. Sus funciones:

Contabilidad de Inventarios
Toma de Inventarios (Fsicos y Peridicos)
Contabilidad de las propiedades

CICLO DE INGRESOS:
Entrada de pedidos
Embarque o expedicin
Facturacin
Cobranza de efectivo
Ajustes a las Cuentas de Clientes
Administracin y concesin de crdito

CICLO DE INFORMACIN FINANCIERA:
No procesa transacciones, obtiene informacin de contabilidad y operaciones de otros
ciclos, para analizar, evaluar, resumir, conciliar, ajustar y reclasificar esa informacin
de modo que pueda ser informado a la gerencia y a otros. Funciones:

La anotacin o posteo en el Mayor General
La recopilacin de datos suplementarios para exposicin
La preparacin de asientos de diario si no se efectan en otros ciclos
La contabilidad de impuestos a las ganancias o a sociedades
Consolidacin
Preparacin de informes














MTODOS DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO

La evaluacin del control interno, as como el relevamiento de la informacin para la
planificacin de la auditora, se podrn hacer a travs de diagramas de flujo,
descripciones narrativas y cuestionarios especiales, segn las circunstancias, o
se aplicar una combinacin de los mismos, como una forma de documentar y
evidenciar la evaluacin.

En ciertas oportunidades la realizacin de un diagrama puede llegar a ser ms til que
la descripcin narrativa de determina operacin, en otras y segn sea el componente,
la existencia de cuestionarios especiales puede ayudar de manera ms efectiva que
el anlisis a travs de alguna otra fuente de documentacin.

Al analizar la documentacin de sistemas, se debe verificar si existen manuales en la
organizacin que puedan llegar a suplir la descripcin de los sistemas realizados por el
auditor. Depender de cada una de las situaciones que se presenten el elegir uno u
otro mtodo de documentacin y especialmente identificar aquellas oportunidades en
donde, utilizando el material que facilite el ente, se pueda llegar a obtener la
documentacin necesaria para evidenciar la evaluacin del sistema de informacin,
contabilidad y control.

CUESTIONARIOS

El objetivo de formular estos programas guas de procedimientos bsicos de auditora
financiera, gestin, etc., deben ser realizados de acuerdo a condiciones particulares
de cada empresa y segn las circunstancias, es el de indicar los pasos de las
pruebas de cumplimiento, cuya extensin y alcance depende de la confianza en el
sistema de Control Interno.

Estos cuestionarios permiten realizar el trabajo de acuerdo con las Normas de Auditora,
para evaluar el Control Interno y para:

Establecer un plan a seguir con el mnimo de dificultades.
Facilitar a los asistentes su labor y promover su eficiencia y desarrollo
profesional.
Determinar la extensin de los procedimientos aplicables en las circunstancias.
Indicar a los supervisores y encargados, las pruebas realizadas y las no
aplicables o pendientes de efectuar.
Servir de gua para la planeacin de futuras auditoras.
Ayudar a controlar el trabajo efectuado por los asistentes.

En conclusin un cuestionario consiste en una serie de instrucciones que debe seguir
o responder el auditor. Cuando se finaliza una instruccin, deben escribirse las iniciales
en el espacio al lado de la misma. Si se trata de una pregunta, la respuesta (que
suele ser normalmente si o no o no aplicable) se anota al lado de la pregunta.

El cuestionario hace preguntas especficas y normalmente una respuesta
negativa sealar la existencia de una deficiencia en el sistema. Este mismo
cuestionario puede utilizarse durante varios aos codificando las respuestas de
forma que se pueda identificar el ao al que corresponden; esto permitir al
auditor detectar cualquier cambio en el sistema de control interno de la empresa.

a) VENTAJAS

Gua para evaluar y determinar reas crticas.
Disminucin de costos.

Facilita administracin del trabajo sistematizando los exmenes.

Pronta deteccin de deficiencias.
Entrenamiento de persona inexperto.
Siempre busca una respuesta.
Permite preelaborar y estandarizar su utilizacin

b) DESVENTAJAS


No prev naturaleza de las operaciones.

Limita inclusin de otras preguntas.
No permite una visin de conjunto.
Las preguntas no siempre abordan todas las deficiencias
Que lo tome como fin y no como medio
Iniciativa puede limitarse
Podra su aplicacin originar malestar en la entidad.

DESCRIPCIONES NARRATIVAS

Es la descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las
caractersticas del sistema de control interno para las distintas reas clasificadas
por actividades, departamentos, funcionarios y empleados, mencionando los registros
y formularios que intervienen en el sistema.

Normalmente, este mtodo es utilizado conjuntamente con el de grficos, con el
propsito de entender este ltimo en mejor forma, ya que los solos grficos muchas
veces no se entienden, haciendo indispensable su interpretacin de manera
descriptiva.

En la primera auditora que realiza el auditor, dentro de los papeles de
trabajo permanentes o de carcter histrico para resumir y entender el control
interno existente utiliza primariamente estos dos mtodos y ya cuando requiere
evaluar de manera ms extensa utiliza el mtodo de cuestionarios.

a) VENTAJAS

Aplicacin en pequeas entidades
Facilidad en su uso
Deja abierta la iniciativa del auditor
Descripcin en funcin de observacin directa.

b) DESVENTAJAS

No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa
y sinttica.
Auditor con experiencia evala.
Limitado a empresas grandes.
No permite visin en conjunto
Difcil detectar reas crticas por comparacin.
Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados.

DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del
algoritmo o secuencia de operaciones de un determinado sistema o proceso, esta
secuencia es de orden cronolgico que se produce en cada operacin. Se utiliza en
disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.

En la elaboracin de diagramas de flujos, es importante establecer los cdigos de las
distintas figuras que formarn parte de la narracin grfica de las operaciones.

Para la elaboracin de los flujogramas se deben observar los siguientes aspectos:

Los procedimientos deben describirse secuencialmente a travs del sistema
Describir los documentos que tengan incidencia contable
Demostrar como se llevan los archivos y como se preparan los informes con
incidencia contable
Demostrar el flujo de documentos entre las distintas unidades de la organizacin
Identificar el puesto y quin efecta el procedimiento
Para identificar los controles principales, el auditor recoger toda la informacin
pertinente relacionada con las transacciones, como la documentacin y formatos.

Los flujogramas permiten al auditor:

Simplificar la tarea de identificar el proceso
Orientar la secuencia de las actividades con criterio lgico, pues sigue el curso
normal de las operaciones.
Unificar la exposicin con la utilizacin de smbolos convencionales con las
consiguientes ventajas para el usuario.
Visualizar la ausencia o duplicacin de controles, autorizaciones,
registros, archivos.
Facilitar la supervisin a base de las caractersticas de claridad, simplicidad,
ordenamiento lgico de la secuencia.
Comprobar el funcionamiento del sistema en aquellos pasos que no
estn debidamente aclarados, con el objeto de que el diagrama est de acuerdo
con el funcionamiento real.
Verificar el flujograma levantado con la normatividad pertinente para determinar
el grado de concordancia con las disposiciones legales y reglamentarias.
Demostrar a las autoridades las razones que fundamentan nuestras
observaciones y sugerencias, para mejorar los sistemas o procedimientos.

CARACTERISTICAS

Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de
trmino.

Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben
estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del
proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, as como las
terceras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en
el proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con
exactitud el proceso elegido.





TIPOS DE FLUJOGRAMAS

Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba
hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y
puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo
que facilita su comprensin, an para personas no familiarizadas. Registra no
solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la
participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no
registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona
sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.

SIMBOLOGIA EN LOS FLUJOGRAMAS

Para utilizar uniformemente esta tcnica, es necesario conocer la siguiente simbologa:

SIMBOLOGIA DENOMINACIN


Operacin: representa la ejecucin de una o ms
actividades o procedimientos.



Inicio y Fin: abre y/o cierra el diagrama




Demora: representa una detencin transitoria





Archivo Definido: representa el almacenamiento de
informacin bajo diversas situaciones definitivamente.





Archivo Temporal: representa el almacenamiento de
informacin bajo diversas situaciones temporalmente.




Decisin o alternativa: indica un punto dentro del
flujo en que son posibles varios cambios alternativos





Documento: representa cualquier tipo de documento
que entra, se utilice, se genere o salga del
procedimiento.


Conector: representa una conexin o enlace de una
parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del
mismo



Conector de Pgina: representa una conexin o enlace
con otra hoja diferente en la que continua con el
diagrama de flujo





Lnea ininterrumpida: Flujo de informacin va
formulario o documentacin en soporte de papel escrito


Lnea interrumpida: Flujo de informacin va
formulario digital

a) VENTAJAS

Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada
Observacin del circuito en conjunto.
Identifica existencia o ausencia de controles
Localiza desviaciones de procedimientos o rutinas de trabajo.
Permite detectar hechos, controles y debilidades
Facilita formulacin de recomendaciones a la gerencia.

b) DESVENTAJAS

Necesita de conocimientos slidos de control interno
Requiere entrenamiento en la utilizacin y simbologa de los diagramas de flujo.
Limitado el uso a personal inexperto.
Por su diseo especfico, resulta un mtodo ms costoso.

MATRICES

El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de
debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo de
los siguientes procedimientos previos:
Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre
de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.
Evaluacin colateral del control interno.


COMBINACIN DE MTODOS
Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de
control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos.