Organizacin Nike: Una Organizacin Virtual Una organizacin virtual, tambin denominada estructura en red es aqulla que adoptan

las empresas que mantienen nicamente un ncleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperacin la mayora o incluso la totalidad de sus actividades, ya sean productivas, comerciales, logsticas llegando inclusive a las de I+D (Aguirre, et al., 1999) En el corazn de esta red existe una organizacin central que lleva a cabo una serie de actividades crticas, para las cuales la empresa est particularmente preparada. El resto de las actividades que quedan al margen de esta rea central de competencia son delegadas a otras organizaciones con las que la organizacin central establece alianzas o vnculos de liacin. La organizacin virtual es una empresa que se dedica a la esencia del negocio, rodeada de una red de pequeas empresas, individuos y otras instituciones que le proporcionan un apoyo y servicios auxiliares a travs de contratos de outsourcing. Algunos autores, como Daniels, utilizan el concepto de organizacin virtual en un sentido sutilmente distinto, ampliando su contenido a toda la red, que sera una suma de ncleo ms periferia (1998). En el ncleo se concentraran las funciones de un pice estratgico, cuya misin es la de coordinar los vnculos entre unidades y supervisar sus relaciones (De la Fuente et al., 1997) En este caso las competencias centrales o distintivas de Nike son claramente el diseo y el marketing y al distribucin, mientras que la fabricacin de sus productos la lleva a cabo a travs de un amplio grupo de empresas ubicadas en Asia (Hodge, Anthony y Gales, 1998) A lo largo de su historia, se ha dedicado muy poco a la produccin de sus productos, ya que pueden ser elaborados de forma ms eficiente a travs de un amplio grupo de empresas proveedoras localizadas en Asia, o en cualquier otro lugar. Esto le permite a Nike evitar los costos de capital asociados a la inversin en instalaciones productivas y le proporciona una gran flexibilidad a la empresa. Si un producto pierde cuota de mercado, Nike simplemente rompe la alianza con el fabricante y a otra cosa. La ventaja que este modelo tiene para Nike es que puede concentrarse en lo que mejor sabe hacer: diseo, marketing y distribucin. Es ms, ha conseguido una maestra inigualable en marketing y ventas: quin no asocia Nike a Michael Jordan? (Carrin Maroto, 2007)

Nike Su cartera de marcas NIKE, Inc. incluye siete marcas distintas, cada una con una poderosa conexin con sus clientes: Marca Nike disea, desarrolla y vende equipos de rendimiento deportivo de alta calidad y productos casuales inspirado en el deporte, incluido el calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios Cole Haan disea, comercializa y distribuye calzado, bolsos, accesorios y prendas de vestir exteriores Converse disea, comercializa y distribuye calzado, indumentaria y accesorios Hurley International LLC disea, comercializa y distribuye los deportes de accin y cultura joven de calzado, indumentaria y accesorios Umbro disea y distribuye calzado deportivo y casual, ropa y equipo, principalmente para el deporte del ftbol (soccer) Nike Golf disea y comercializa equipos de golf, ropa, bolas, calzado, bolsos y accesorios Jordan Brand disea y comercializa calzado de alta calidad, ropa y accesorios inspirados en el legado, dinmica, visin y participacin directa de Michael Jordan

Cole Haan, Converse, Inc., Hurley International LLC y Umbro International Limited son subsidiarias en propiedad absoluta de NIKE, Inc. Estos negocios afiliados, como los llamamos, juegan un papel importante en nuestros planes de crecimiento futuro. Al final del FY11, Afiliados NIKE, Inc. 's, junto con nuestra divisin de Nike Golf, contribuy con aproximadamente $ 2.7 mil millones de la empresa de $ 20.9 mil millones en ingresos.

PROPIEDADES NIKE, Inc. Sede Mundial ( WHQ ) abarca: 17 edificios en 193 hectreas, por un total de 1,9 millones de pies cuadrados de espacio interior en Beaverton, Oregon . Alquilan ms de 750.000 pies cuadrados de espacio en el rea metropolitana circundante. NIKE, Inc. Sede Europea ( CGE ) alquilan espacios de oficinas de cerca de 500.000 pies cuadrados en Hilversum, Pases Bajos .

DISTRIBUCIN Existen tres Instalaciones importantes de distribucin y servicio al cliente para los productos de la marca Nike: dos en Memphis, Tennessee y uno en Wilsonville , Oregn. Cole Haan tambin opera un centro de distribucin en Groenlandia , Nueva Hampshire.

Existen instalaciones de distribucin ms pequeas para las dems marcas y filiales, se encuentran en diversas partes de Estados Unidos. Asimismo, existen instalaciones de distribucin y de servicio al cliente en muchas partes del mundo , los ms importante de los cuales son las instalaciones de distribucin situado en Tomisatomachi , Japn , y en Laakdal , Blgica.

FABRICACIN Los materiales y componentes de amortiguacin Nike Air Sole se fabrican en Nike IHM Inc. Manufactura cuyas instalaciones se encuentran ubicadas en Beaverton, Oregon, y San Charles, Missouri, y Nike ( Suzhou) Company Deportes, Ltd. , instalaciones en la Repblica Popular de China.

ESTRATEGIAS Visin General del Negocio Como empresa lder mundial de calzado deportivo, ropa y equipos del mundo, NIKE, Inc. se dedica a inspirar a cada atleta para alcanzar el mximo rendimiento. El co-fundador de Nike Bill Bowerman vio un sin fin de posibilidades que el potencial humano representa a travs del deporte. Su filosofa sigue guiando su misin hasta hoy: "Para traer la inspiracin y la innovacin a cada atleta en el mundo" y Si tienes un cuerpo, eres un atleta A travs de su compromiso con la innovacin y el diseo, se vanaglorian que estn continuamente desafindose a ellos mismos y a sus clientes, para llegar a ese siguiente nivel de logro. Se refuerzan para: La innovacin al servicio de la atleta Innovacin para crecer la empresa Innovacin para inspirar al mundo

Su plan para el crecimiento Nike es una empresa en crecimiento. Que busca contar con un crecimiento que sea: Sostenible Rentable De capital eficiente Mejorando la marca

Al igual que muchas otras empresas, Nike enfrent algunos contratiempos significativos en FY10 y FY11. Alrededor del mundo, el desempleo era alto, especialmente entre los jvenes. Luch con altos niveles de endeudamiento. Los crecientes costos de la energa y la mano de obra generaron presiones inflacionarias. A su vez, los mayores costos de materiales, mano de obra y fletes eran evidentes en sus mrgenes. Sin embargo las ventajas competitivas de Nike son exclusivas de la cartera de Nike. A pesar de los retos macroeconmicos actuales, aludiendo como principales caractersticas su bien posicionamiento para aprovechar sus fortalezas - incluyendo economas de escala, las capacidades operativas y de poder de precios - para ayudar a mitigar los riesgos ms all de su control y capitalizar las oportunidades de crecimiento para la compaa. Integracin de la sostenibilidad En Nike, el modo de entregar valor a sus accionistas es a travs de un crecimiento sostenible. El crecimiento sostenible significa su visin a largo plazo para lograr un crecimiento rentable desacoplado de los recursos naturales limitados, incluso a medida que trabajan para ofrecer valor a sus accionistas en el corto plazo. El cumplimiento de estos dos objetivos requiere un cuidadoso equilibrio. Tratan de encontrar este equilibrio mediante el aprovechamiento de sus ventajas competitivas significativas, incluyendo sus conexiones

autnticas, emocionales con los consumidores; productos innovadores y experiencias comerciales que conducen la industria, y una fuerte cartera de NIKE, Inc., que nos da grandes oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad. A medida que nos fijamos metas agresivas en todas las reas de nuestro negocio - financieras, sociales y ambientales - estn comprometidos a compartir estos objetivos y para informar sobre nuestro desempeo a los consumidores, la comunidad de inversionistas y otros interesados en sus compromisos y avances, incluyendo los deportes ms amplios y la industria de prendas de vestir, los grupos comunitarios y las universidades. Durante los ltimos 15 aos, han pasado de acercarse a la sostenibilidad como un tema de gestin del riesgo de ver como una oportunidad de innovacin y una ventaja competitiva para ser integrado en todos los aspectos del negocio. Una estrategia de sostenibilidad ms holstica que est totalmente integrada en el negocio permite a Nike para crear valor, no slo a travs de la mitigacin de riesgos, sino tambin a travs de crecimiento de los ingresos, reduccin de costos y un mejor acceso al capital. A modo de ejemplo, la siguiente cartera de los objetivos de sostenibilidad est diseada para mejorar los impactos ambientales y sociales de Nike para la compaa y en toda su cadena de valor, evitando al mismo tiempo los costos en toda la cadena de valor mediante la reduccin de los gastos de los residuos, energa y agua. En el ao 2010, se lanza una nueva unidad de negocio llamada Sustainable Business & Innovation, as como una nueva sub-unidad de negocio denominada Sustainable Manufacturing & Sourcing. Y en el 2011, se lanza Nike Better World, una plataforma en lnea para atraer a los consumidores en su visin de sustentabilidad y nuestros esfuerzos para equilibrar la gente, el beneficio y el planeta.

Nike Cadena de Valor Las empresas suelen utilizar el trmino "cadena de valor" para referirse a los actores y etapas necesarias para llevar su producto o servicio al mercado y en ltima instancia a su fin de vida. En Nike utilizan este trmino tambin, aunque tambin encontramos la metfora

"cadena" un poco lineal y la limitacin de algo que en realidad est interconectada de mltiples maneras, como un ecosistema o una red. Las conexiones de esta cadena conducen su toma de decisiones. Por ejemplo, la calidad de su planificacin da forma a las decisiones que toman para la fabricacin. Fabricantes eficientes crean poco o ningn desecho y convierten lo que queda de nuevo en insumos materiales para nuevos productos. Casi el 85 por ciento de los desechos de fabricacin de calzado est desviado de los vertederos o la incineracin mediante el reciclaje y otros esfuerzos. Tambin, los conocimientos que adquieren en el impacto del uso cuando disean sus productos. Sus decisiones de diseo, a su vez, determinan si un producto puede ser reciclado al final de su vida til. Las elecciones de diseo tambin pueden eliminar la necesidad de los txicos en el proceso de fabricacin, y su capacidad de obtener las sustancias txicas de los productos determina si los materiales pueden ser reciclados en un circuito cerrado. Trabajar con los fabricantes significa un mejor conocimiento y control de la calidad y en el rendimiento para el medio ambiente y sus trabajadores. La eleccin de los socios adecuados para mover los productos en todo, mejora la capacidad de recopilar y realizar un seguimiento de los datos sobre las emisiones del transporte y para obtener productos donde tienen que estar en el momento adecuado. Cada opcin tiene impactos financieros, ambientales y sociales que se entrelazan y mutuamente dependientes. Visin general de la cadena de valor de Nike, Inc. El negocio tiene muchas dimensiones. Cada producto y socio, cada decisin, todas las etapas desde el concepto hasta la recuperacin se suma a un ecosistema casi infinita de causas y efectos

Para ofrecer la mayor claridad en este ecosistema, se ha encontrado siete etapas fundamentales: Plan, Diseo, Hacer, Mover, vender, usar, reutilizar. Plan - En el ncleo del negocio - Sus oportunidades, sus recursos y sus valores.

Diseo Forma, funcin, rendimiento superior, impacto mnimo. No solo significa que los diseadores siempre se esfuerzan por crear productos que son ms rpidos, ms ligeros y ms fuertes, sino que tambin prestan mucha atencin a los ms inteligentes. Marca - Las ideas no se hacen realidad por arte de magia. Nike requiere de personas, materiales, herramientas, conocimientos, habilidades y un montn de coordinacin. Tienen contratos con ms de 900 fbricas a nivel mundial para que los productos de sus diseos. Desplazamiento- Envan productos donde y cuando se necesitan, para llegar a miles de socios y millones de consumidores en todo el mundo. Aviones, barcos, camiones y trenes son las herramientas de nuestros proveedores de transporte utilizan para superar el obstculo de la distancia de todos los das. Vender - Nike opera ms de 750 tiendas minoristas de todo el mundo a travs de todas sus marcas. Ms all de la venta de productos, cada lugar se esfuerza por ser una experiencia gratificante para sus consumidores y de gran valor para su comunidad. Las tiendas estn en el espacio alquilado. Mientras NIKE y sus marcas venden principalmente a travs de los socios minoristas que no son propiedad de la empresa. Su atencin se centra en el impacto de la venta de lo que hacen en sus propias tiendas. Uso - Una vez que el consumidor lleva a casa a sus nuevos zapatos, camisa o pantalones cortos, una huella diferente comienza a tomar forma. Reutilizar - Encontrar formas innovadoras para reutilizar sus productos - la creacin de pistas de atletismo, canchas deportivas e incluso nuevos zapatos y ropa ayuda a minimizar el impacto en el medio ambiente.

INNOVACIN Cmo Nike impulsa la innovacin? "Uno de mis temores es ser la empresa grande, lenta, obstruida, burocrtica, que es feliz con su xito." -Mark Parker, CEO de Nike (Fast Company, junio de 2013) Cuando una organizacin depende de la innovacin que tiene ms de 44.000 empleados, su CEO debe estar preocupado por esto. "Las empresas se deshacen cuando su modelo es tan exitoso que ahoga el pensamiento que desafa a l. Es como lo que dijo el Joker - 'Esta ciudad necesita un enema. Cuando es necesario, hay que aplicar ese enema, por as decirlo". En nuestro primer da de caminar en las oficinas de Nike en calidad de consultores, pudimos sentir la energa palpitante. Era un lugar de posibilidades y estbamos emocionados de ser parte de esta cultura ya refinar trascendental hacia una mayor capacidad de adaptacin a los cambios. Nike es un poderoso ejemplo de la cultura corporativa, porque Parker es serio acerca de la revitalizacin de su organizacin en una base regular. Los ingresos anuales de Nike golpe $ 24 mil millones el ao pasado, un aumento del 60% desde que tom las riendas como director general en 2006. Los beneficios han crecido un 57% y la capitalizacin burstil de Nike ha ms que duplicado. Lanzaron dos productos innovadores que son cambiadores de juego para la compaa de ropa: Banda de combustible (una evolucin de la banda de Livestrong que permite realizar un seguimiento de su nivel de actividad durante el da y compartirlo digitalmente) y Flyknit (una innovacin en la simplificacin de la fabricacin y adaptacin de los zapatos). Aqu estn algunos secretos de la fuerte cultura de la organizacin que ha hecho posible un crecimiento perdurable de Nike: 1) Saber quin eres. Nike es similar a otras empresas de renombre de los hogares que han tenido xito sobre la base de la creacin de una "cultura cool" - Apple, Google, Amazon, Zappos tiene todo el estado construido como un culto con potentes culturas corporativas que atraen y retienen a las personas que todos se sienten un sentido de pertenencia a una "tribu con un propsito." En el caso de Nike, la identidad tribal es "Contamos con los secretos mejor guardados." No todas las organizaciones pueden sacar esto adelante. La manera Nike promueve esta en la cultura no es slo acerca de los secretos comerciales, o la atraccin irresistible para "la gente que quiere estar en el secreto." Esos son ambos importantes. En Nike, los empleados creen que lo que estn haciendo es muy valioso - el secreto est en la creencia de que hay algo valioso e importante para proteger . Interiorizan historias de secretadad, ya que se sienten orgullosos de ser parte de Nike. Las leyendas que se cuentan una y otra vez, han dado lugar a una duracin de retencin de talentos, lo que refuerza la cultura (fortalecimiento de la identidad tribal). Usted es considerado un novato si su tenencia es menos de una dcada. "Sepa con quin est" en Nike significa la slida cultura organizacional dentro est alineado con cmo los clientes ven la empresa - no hay desconexin entre la

marca interna y externa. Los empleados les encanta estar en el interior el secreto, y los clientes no pueden esperar para entrar en l. Cmo funciona esta alineacin en su organizacin? 2) Comprometerse a ser usted, en todos los sentidos. Esto quiere decir que "no" ms de lo que dice "s" - a las ideas ya los proyectos. El primer prototipo del Flyknit era un calcetn sembrada sobre una suela de goma. "Las grandes ideas tienen algo en comn con los malos: Al principio, los dos suenan ridculas." Pero Flyknit, una vez aprobado, requiere una reinvencin completa de los procesos de fabricacin y de ingeniera, as como el modelo de la cadena de suministro. Con el tiempo se le permitir de manera personalizada para un zapato a su forma exacta del pie. No hay a mitad de camino cuando se comprometa a una idea que usted requiere para reinventar su fabricacin y modelo de negocio! Se requiere estar estrechamente sintonizado con su cliente y que tiene un "sexto sentido" de lo que van a responder. Est dentro o fuera? 3) Sea fanticos del control, de la manera correcta. Toda empresa que ha dominado la innovacin (ms all de un flujo constante de nuevos productos frescos) sabe que usted tiene que controlar el proceso, tal como lo hara con las estrategias operativas o de costes ajustados.La toma de decisiones en Nike no se trata de "empoderar a las masas." Mientras creativo de generacin de ideas est en el corazn de la cultura "a la gente que cura y toman las decisiones es una lista muy muy corto." La clave es que la gente entienda el proceso y saber cmo funciona en su negocio. Si usted tiene una organizacin como Zappos, hay que capacitar a las personas en las primeras lneas de tomar ciertas decisiones. En Nike, control creativo tiene que estar en las manos de aquellos que tienen instintos sobresalientes para "lo que va a funcionar en el mercado." (Per # 2 arriba, cuando usted va "all in", es mejor que ser ms a la derecha de del tiempo). 4) Alimente a su tribu-lore. Muchos conocen la famosa cocina Innovacin y la Winnebago que fue comprado en la Lista de Craig como 750 dlares como su sala de conferencias. Es un guio a Phil Knight (fundador de Nike) que venda zapatos en el fondo de su RV. El reloj en el interior del Winnebago lee 02:59 todos los das. Se dice "Eso es para significar un maratn sub-3 horas." Estas historias crculo como leyendas alrededor de la empresa, basadas en las 11 mximas, que los empleados cotizan regularmente y espontnea: # 1 "Est en nuestra naturaleza para innovar." # 4 "Simplificar y se van." # 6 "S una esponja" # 7 "desarrolle de inmediato." La innovacin no es un programa en esta empresa. Es el ADN fundamental sobre el que se construye la empresa. Cul es su ADN y cmo se est expresando en su organizacin?

Lisa Jackson es un experto en la cultura empresarial, consultor y co-autor del libro " La transformacin de la cultura corporativa: 9 Verdades naturales para estar en forma para competir " y la prxima. "Cultura Constructor Toolkit (verano 2013) Ella se especializa en mtodos para evaluar la cultura corporativa, entrenar lderes para alinear su cultura corporativa a la estrategia, y tener xito en el cambio y la transformacin

RECURSOS HUMANOS NIKE, Inc. emplea directamente a ms de 30.000 personas en todo el mundo, desde diseadores y vendedores, a supervisores, a contadores y empleados del sector minorista. Adems, Nike contrata con fabricantes que emplean a ms de 800.000 trabajadores. Al final del 2009, NIKE, Inc. Emplea directamente 32.800 personas y en la actualidad cuenta con cerca de 38 000 empleados. Desde el 2006 al 2009, nuestra fuerza de trabajo mundial creci un 16 por ciento. Cada dos aos, llevan a cabo una encuesta global para medir lo que motiva e involucra a los empleados. Las que se centran en la medicin del compromiso de los empleados y la eficacia de los administradores. NIKE, Inc. invita a todos los empleados a participar en la encuesta basada en Web, que est disponible en 29 idiomas

Motivacin Recompensas y beneficios Los programas de ventajas competitivas de NIKE, Inc., ofrece a los empleados la oportunidad de mantenerse en forma, garantizar el bienestar de sus familias, y crear un ambiente de trabajo positivo. Por eso cada ciudad ofrece una cobertura variable de salud, gimnasio, tiempo libre, ahorro para el retiro, y ms. Su paquete de beneficios en particular depender de su posicin, la ubicacin y aos con la compaa: Seguro de salud Vida y Accidentes seguros El seguro por incapacidad Plan de Ahorro para el Retiro, con una contribucin de la compaa Empleado Plan de Compra (15% descuento) Las vacaciones pagadas y das feriados Sabticos pagados Descuentos en productos Descuentos gimnasio del hotel / de la aptitud Subsidio Transporte / descuento Asistencia de Matrcula

Liderazgo
NIKE anuncia cambios en Liderazgo Estratgico NIKE, Inc. ha anunciado que Charlie Denson, presidente de Nike Brand desde 2006 y un veterano de la marca de 34 aos, se retirar en enero de 2014. Junto con la decisin de Denson a retirarse, la compaa tambin anunci cambios estratgicos en su equipo de gestin ejecutiva, como parte de la estrategia de la organizacin a largo plazo de la Compaa para alinear el negocio para continuar impulsando el crecimiento. Los cambios reflejan el enfoque de la Compaa en el consumidor mediante la aceleracin de la innovacin, el diseo de la elevacin, la alineacin de productos y excelencia en la comercializacin, la optimizacin de las estrategias de salida al mercado y el afilado enfoque en la cadena de suministro y capacidades de fabricacin. El 1 de julio de 2013, Trevor Edwards, actual vicepresidente ejecutivo de Brand y Gestin por Categoras, se convertir en el nuevo presidente NIKE Marca lder en todas las categoras y unidades de negocio geogrficas, la marca Jordan, deportes de accin que incluye Hurley International LLC, Deporte Digital y gestin de marcas en todo el mundo. El equipo de la presentacin de informes a Edwards se organizar para optimizar un mercado integrado y ahora incluir las operaciones al por mayor, al por menor y de comercio electrnico de Nike. Eric Sprunk, actual vicepresidente ejecutivo de Merchandising, se convertir en NIKE, Director de Operaciones Inc. 's lleva toda la fabricacin, aprovisionamiento, TI y adquisiciones para la

compaa. En este papel, Sprunk tambin continuar supervisando los esfuerzos de la compaa para impulsar la innovacin en la cadena de suministro. Hans Van Alebeek seguir siendo vicepresidente ejecutivo de Operaciones Globales y Tecnologa de informes a Sprunk. Jeanne Jackson, actual Presidente de Direct-to Consumer, se convertir en presidente de Producto y Comercializacin, que lleva motores de productos de NIKE y merchandising. Jackson ser el responsable de dirigir la estrategia para la creacin de todo el calzado, ropa y equipo para la empresa y liderando la comercializacin de productos para el mercado global. Dr. Thomas Clarke, actual Presidente de Desarrollo de Nuevos Negocios, se convertir en presidente de la Innovacin. l dirigir los equipos de innovacin de productos avanzados de Nike y el equipo Sustainable Business & Innovation (SB & I). Hannah Jones seguir siendo vicepresidente de SB & I de informes a Clarke y seguir informando a Parker sobre cuestiones de poltica relacionadas con las prcticas de sostenibilidad y laborales. Edwards, Sprunk, Jackson y Clarke reportarn directamente a Mark Parker, Presidente NIKE, Inc. 's y director general, Hilary Krane se convierte en Vicepresidente Ejecutivo, Director Administrativo y Asesor General, Don Blair, vicepresidente ejecutivo y director de Finanzas, David Ayre, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos Globales, John Slusher, vicepresidente ejecutivo de Global Sports Marketing, Jim Calhoun, Presidente y CEO de Converse, John Hoke, vicepresidente de Diseo Global y Tinker Hatfield, vicepresidente de Creative Concepts. "Las contribuciones de Charlie a NIKE son profundamente significativos y que ha ayudado a construir la marca en todo el mundo. He trabajado con l durante ms de 30 aos y lo voy a extraar ", dijo Parker. "Tenemos una estrategia de sucesin reflexivo en su lugar y hemos construido un equipo directivo con mucha experiencia centrada en el consumidor ejecutivo con la experiencia, perspicacia, y conocimiento de la marca necesaria para seguir construyendo el crecimiento sostenible de NIKE, Inc. para el largo plazo." Antes de su retiro en enero de 2014, Denson trabajar en estrecha colaboracin con Parker para ayudar a gestionar la transicin. Cambios adicionales de gestin La compaa tambin anunci una serie de cambios de alta direccin adicionales. Gary DeStefano, presidente de Operaciones Globales, ha decidido retirarse despus de 31 aos en la empresa. Su retiro es a partir 29 de julio de 2013. A partir del 1 de julio Elliott Hill, vicepresidente y gerente general de Amrica del Norte, se convertir en presidente de Geografas y Ventas. Jayme Martin, VP y Gerente General de Global Running, se convertir en vicepresidente y gerente general de Global Categoras. NIKE Golf ahora reportar a Martin. Christiana Shi, vicepresidente de comercio electrnico, se convertir en presidente de Directo al Consumidor, las principales organizaciones de venta al por menor y el comercio electrnico de Nike. Hill, Martin y Shi reportarn directamente a Edwards.

"Me gustara dar las gracias a Gary por su liderazgo, sobre todo por el importante papel que desempe en la construccin de nuestra estructura de la geografa de todo el mundo y su dedicacin a la empresa. Valoramos mucho sus contribuciones y su participacin en el desarrollo de la prxima generacin de lderes en NIKE ", dijo Parker. Como Colina se muda a su nuevo cargo, Joaqun Hidalgo, Vicepresidente y Gerente General de Mercados Emergentes, se convertir en el vicepresidente y gerente general de Amrica del Norte y Roland Wolfram, Vicepresidente y Gerente General de Nike Football, se convertir en el Vicepresidente y gerente general de Mercados Emergentes. Hidalgo y Wolfram reportarn a Hill. Como Martin se muda a su nuevo cargo, Patrick Seehafer, vicepresidente de Converse, se convertir en el vicepresidente y gerente general de Nike Running. Dermott Cleary, Vicepresidente y Gerente General de Nike Sportswear, se convertir en el vicepresidente y gerente general de Nike Ftbol. Dirk-Jan van Hameren, el vicepresidente de Nike Sportswear para Europa Occidental, se convertir en el vicepresidente y gerente general de Nike Sportswear. Seehafer, Cleary y van Hameren reportarn a Martin. (WIRE, 2013)

Cultura organizacional En Nike, queremos una cultura abierta y creativa que aprovecha la diversidad y la inclusin de ideas para inspirar y encender la innovacin. (NIKE, 2013) Su estrategia de diversidad e inclusin se centra en tres prioridades fundamentales. En primer lugar, al igual que todos los equipos de campeonato, se centran en los principios, ofrecen un centro de recursos con distintas herramientas y ejercicios para ayudar a los equipos a descubrir cmo la diversidad y la inclusin son un vehculo para la creatividad y la innovacin; y promueven el poder de la diversidad a travs de experiencias de equipo como el que nos presentan en el 2010 llamado "Diversidad e Innovacin: El efecto Medici", que ayudan a los equipos a poner en marcha los principios de la innovacin en el juego. Hasta la fecha, han realizado ms de 200 sesiones en ms de 30 pases de todo el mundo. Han trabajado con ms de 5.000 empleados que ahora tienen nuevas y creativas maneras de aprovechar la diversidad de sus equipos cuando se acercan a su trabajo. En segundo lugar, se busca capacitar a las culturas inclusivas. En el 2009 invitaron a un grupo de empleados jvenes para compartir sus puntos de vista y experiencias con la alta direccin. Este acontecimiento impuls un dilogo intergeneracional y la onda expansiva se extiende a ms de 20 lugares en todo el mundo, el descubrimiento y la accin de desove. Y en tercer lugar, inspiran ideas para encender la innovacin. Mediante el diseo de nuevos y creativos modelos de compromiso, equipamos a los lderes y los equipos con herramientas para crear una cultura de apertura y la innovacin, donde se invita a nuevas perspectivas e ideas, escuchadas y consideradas. Ms ideas conducen a mejores ideas y mejores ideas conducen a la innovacin.

Nuestro enfoque en la cultura y la innovacin como un acercamiento a la diversidad que ha sido reconocido por profesionales externos, como el Consorcio de la Universidad de Georgetown, de la que Nike es miembro, y otras conferencias mundiales de innovacin. Nike Inc. Reconoce que no hay un enfoque nico ni existe una lnea de meta para este tipo de trabajo. Hay muchos factores que deben estar en juego para crear equipos de alto rendimiento, diversos e inclusivos. La composicin del equipo, la excelencia y la administracin de la cultura del equipo son fundamentales para el xito. Mientras toman un enfoque innovador a este trabajo, pueden equilibrar con la necesidad de ofrecer los fundamentos a travs de programas de sensibilizacin y educacin. Estos principios bsicos de la diversidad y la inclusin, no slo hacen que Nike sea una mejor compaa, sino que tienen la capacidad de contribuir a hacer un mundo mejor. Nike concluye que puede demostrar lo siguiente: NIKE, Inc. cuenta con una fuerza de energa, dedicada a trabajar con una pasin por la empresa, sus clientes y sus puestos de trabajo Los empleados se conectan a la estrategia y visin de NIKE Inc. Ms de las tres cuartas partes informaron que ven una clara relacin entre su trabajo y objetivos de la empresa Los empleados se sienten valorados, son tratados con respeto, y les gustara estar ms involucrados y capacitados Los empleados generalmente sienten que alguien en la empresa ha hecho una inversin personal en su crecimiento y desarrollo, sin embargo, quieren ms desarrollo profesional, apoyo y preparacin Los empleados reportaron tener una buena relacin en general con sus directivos y los resultados de gestin de las personas eran de la media para una gran empresa global

Adems, se pidi a los empleados que calificaran su nivel de satisfaccin en dos medidas que se consideran como factores de atraccin y retencin del talento en NIKE, Inc.: "Estoy satisfecho con las acciones de mi compaa est tomando para ser socialmente responsable", con 78 por ciento satisfechos y el 86 por ciento de los empleados ms comprometidos satisfecho, y "Estoy satisfecho de que mi empresa est respondiendo apropiadamente para abordar el impacto de nuestras actividades comerciales en el medio ambiente", con un 74 por ciento satisfechos y el 83 por ciento de los ms comprometidos satisfecho. De cara al futuro, las reas clave de enfoque para NIKE Inc. incluyen ayudar a los empleados y los gerentes a comprender cmo construir una carrera exitosa a travs de la formacin y el desarrollo formal e informal, mejorar el desarrollo de la gestin, y las ideas de bienvenida. Recursos Humanos CONSTRUIR Y EMPODERAR AL EQUIPO GANADOR NIKE, Inc. tiene oportunidades ilimitadas para impulsar el crecimiento rentable y para impulsar esta ventaja competitiva. Nuestros lderes trabajan todos los das para garantizar NIKE, Inc. da

cuenta de su potencial, inspirando a cada uno de nuestros ms de 30.000 empleados a desarrollar su potencial. Los Recursos Humanos profesionales de NIKE Inc. operan como administradores de efectividad organizacional, el talento y el cambio. La Direccin trabaja para asegurar que NIKE Inc. Cuente con equipos con talento, diversidad e inclusividad, organizados eficazmente y que estos son nuestra mayor oportunidad de innovacin y rendimiento empresarial. PROFUNDIZACIN DE NUESTRO BANCO PARA REALIZAR EL POTENCIAL En la construccin de nuestros equipos, nos centramos en las necesidades futuras del negocio de Nike, la profundizacin de la "fortaleza del banquillo" de nuestro talento a travs de la deliberada formacin de lderes. Nuestra estrategia de talento se centra en la planificacin de asignacin crtica, la rendicin de cuentas del encargado de la orientacin y tutora y aprendizaje estructurado a travs de aulas individuales y basados en equipo; y el aprendizaje en lnea. Nuestro compromiso con el crecimiento potencial de nuestra gente y la capacidad de liderazgo de construccin se lleva a cabo en la organizacin y el talento comentarios directamente relacionados con las prioridades estratgicas de negocio. En estas revisiones, los lderes son responsables de la mejora del rendimiento, el potencial, la diversidad, la continuidad de posicin y el costo de su banco. Este enfoque de gestin de carrera reflexiva y robusta profundiza el banco globalmente con diverso talento que ganan las experiencias crticas y habilidades de liderazgo que necesitan para lograr los objetivos de negocio y de darse cuenta de su potencial. Para asegurarnos de que tenemos el liderazgo necesario para NIKE Inc., para seguir creciendo, nuestra funcin de RRHH est invirtiendo significativamente en las reas de prcticas de talento sostenibles e infraestructura. Continuamos desarrollando nuestra marca a travs de la premiere talento implacable Recursos Humanos enfoque en el talento y trabajando estrechamente en colaboracin con la Diversidad e Inclusin en nuestra cultura. (Inc., 2009)

Cmo Nike resolvi el problema de explotacin en sus fabricas

No fue hace tanto tiempo que Nike estaba siendo avergonzado en pblico por sus prcticas laborales hasta el punto en que mal empaada imagen de la empresa y se lastim ventas. El reciente colapso de fbrica en Bangladesh fue un recordatorio de que a pesar de que Nike logr revertir su imagen, gran parte de la industria todava no han cambiado mucho en todos.

Nike fue una de los primeros objetivos para la misma razn ha sido tan exitoso. Su modelo de negocio se basa en la externalizacin de su fabricacin , utilizando el dinero que guarda en agresivas campaas de marketing. Nike ha logrado convertir su imagen alrededor. Nike no ha tenido un xito completo en traer fbricas en lnea, pero no se puede negar que la empresa ha ejecutado a uno de los regresos ms impresionantes de imagen en las ltimas dcadas. Aqu est la lnea de tiempo de la forma en Nike se convirti en un smbolo mundial de las prcticas laborales abusivas, y luego se las arregl para cambiar las cosas: Despus los precios subieron y el trabajo organizado en Corea y Taiwn, Nike empieza a instar a los contratistas para ir a Indonesia, China y Vietnam. 1991 : Problemas comienzan en 1991 cuando el activista Jeff Ballinger publica un informe que documenta los bajos salarios y las malas condiciones de trabajo en Indonesia. Nike responde formalmente por primera vez a las quejas con una fbrica cdigo de conducta . 1992 : Ballinger publica una exposicin de Nike. artculo de Su Harper destaca un trabajador indonesio que trabajaba para un subcontratista de Nike por 14 centavos la hora, menos del salario mnimo de Indonesia, y documentado otros abusos. 1992-1993 : Las protestas en los Juegos Olmpicos de Barcelona en 1992, CBS '1993 entrevista de trabajadores de la fbrica de Nike, y la ONG "Press For Change" de Ballinger provoca una onda de corriente principal atencin de los medios. 1996 : lnea de ropa de Kathy Lee Gifford se muestra a realizar por los nios en malas condiciones laborales . Su disculpa llorosa y el activismo hace que sea una cuestin nacional. 1996 : Nike establece un departamento encargado de trabajar para mejorar la vida de los trabajadores de la fbrica. 1997 : Los esfuerzos de promocin se convierten en ocasiones para la indignacin pblica. La compaa expande sus tiendas al por menor "Niketown", slo para ver a crecientes protestas. Los medios de comunicacin deportivos comienzan portavoces desafiantes como Michael Jordan . Los abusos continan emergiendo, como un informe en el que se alega que un subcontratista vietnamita corri mujeres fuera hasta que colapsaron por no usar zapatos de regulacin. Nike tareas diplomtico y activista Andrew Young con el examen de sus prcticas laborales en el extranjero. Su informe se critica por ser blandos con Nike. Los crticos objetan el hecho de que l no se refiri a los bajos salarios, que se utilizan intrpretes Nike para traducir, y fue acompaado por los ejecutivos de Nike en visitas a fbricas. Desde el informe del joven era ampliamente favorable, Nike es rpido para darlo a conocer, lo que aumenta la reaccin violenta .

1997 : Los estudiantes universitarios de todo el pas comenzaron a protestar la empresa. 1998 : Nike enfrenta a una demanda dbil y la crtica implacable. Tiene que despedir a los trabajadores, y comienza a darse cuenta de que tiene que cambiar. El verdadero cambio comienza con un discurso de mayo 1998 por el entonces CEO Phil Knight. "El producto Nike se ha convertido en sinnimo de salarios de esclavitud, horas extras obligatorias y abuso arbitrario", dijo Knight. "Realmente creo que el consumidor estadounidense no quiere comprar productos hechos en condiciones abusivas." En ese discurso, se anuncia Nike elevar la edad mnima de los trabajadores, aumentar significativamente la vigilancia, y se adaptarn las normas de aire limpio EE.UU. OSHA en todas las fbricas. 1999: Nike comienza a crear la Asociacin para el Trabajo Justo , un grupo sin fines de lucro que combina las empresas y los derechos humanos y representantes de los trabajadores para establecer un monitoreo independiente y un cdigo de conducta, incluyendo una edad mnima y una semana laboral de 60 horas, y empuja a otra marcas para unirse. 2002-2004 : La compaa lleva a cabo alrededor de 600 auditoras de fbricas entre 2002 y 2004, incluyendo la repeticin de visitas a fbricas problemticas. 2004: Activistas de derechos humanos reconocen que el aumento de los esfuerzos de monitoreo por lo menos trato con algunos de los peores problemas, como la fbrica de puertas cerradas y las sustancias qumicas peligrosas, pero los problemas siguen. 2005 : Nike se convierte en la primera en su sector a publicar una lista completa de las fbricas que contrata con. 2005: Nike publica un detallado informe de 108 pginas que revela las condiciones y de pago en sus fbricas y el reconocimiento de los problemas generalizados, especialmente en sus fbricas del sur de Asia. 2005-Presente : La compaa contina demostrando sus compromisos, normas y datos de auditora como parte de sus informes de responsabilidad social corporativa . Nike no fue el nico o el peor compaa en utilizar talleres clandestinos. Pero fue el que todo el mundo saba. La transparencia no cambia en curso informes de abusos , los salarios todava bajas, o tragedias como la de Bangladesh. Pero al convertirse en un lder en lugar de negar todas las denuncias, Nike ha logrado sobre todo para poner el captulo ms difcil en la que la historia detrs de l y de otras empresas que externalizan poda soportar que aprender algunas cosas de vuelta de Nike. (Nisen, 2013) http://www.businessinsider.com/how-nike-solved-its-sweatshop-problem-2013-5

http://www.nikebiz.com/crreport/ http://www.nikebiz.com/crreport/content/pdf/documents/en-US/full-report.pdf http://www.nikebiz.com/crreport/content/workers-and-factories/3-9-1-ourapproach.php?cat=hr http://www.nikebiz.com/crreport/content/strategy/2-2-0-targets-andperformance.php?cat=targets-and-performance http://www.nikebiz.com/crreport/content/people-and-culture/6-2-0-humanresources.php?cat=human-resources http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/business-overview http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/people-and-culture http://nikeinc.com/pages/locations http://nikeinc.com/pages/employee-networks http://www.nikebiz.com/crreport/content/workers-and-factories/3-2-0-profiles-factoriesmonitoring-workers.php?cat=profiles http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/governance