Modulo IV Negociacin

Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin se establecen gracias a la comunicacin; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ella. Toda institucin debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin que dinamice los procesos a nivel interno para que se promueva la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. Definicin del concepto de comunicacin La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre s, mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente. oy est! tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es "la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial# la de ser un sistema" $%atz y %&an,'()*+, "el cemento que mantiene unidas las unidades de la organizacin" $Lucas ,arin, '((-+, pero la comunicacin no &ay que entenderla .nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin sino que es un recurso, un activo que &ay que gestionar. /ea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, bas!ndose en los mismos elementos del proceso los cuales son $0er fig. '+# 1l emisor# 1lemento que genera la informacin y dirige todo su proceso. 1l canal# por donde discurre la informacin. 1l cdigo usado para la transmisin# palabras o e2presiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios. 1l receptor# 1lemento que recibe la informacin e intenta comprender su significado.

3igura '

4omunicacin efectiva /e puede considerar que una comunicacin es efectiva cuando e2iste co&erencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada. 1l mensaje que se desea comunicar &a de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor. La comunicacin facilita la especializacin, diferenciacin y maduracin del individuo y este usa su sistema comunicativo para# 5ecibir y transmitir mensajes y obtener informacin. 6perar con la informacin e2istente a fin de deducir nuevas conclusiones que no &aban sido directamente percibidas, y para reconstruir y anticipar &ec&os futuros. 7niciar y modificar procesos fisiolgicos dentro de su cuerpo. 7nfluir y dirigir a otras personas y acontecimientos e2ternos. Los principales requisitos de la comunicacin efectiva son los siguientes# 4laridad# La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se e2prese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 7ntegridad# La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de objetivos. 8provec&amiento de la organizacin informal# La comunicacin es m!s efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal. 1quilibrio# Todo plan de accin administrativo debe acompa9arse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

,oderacin# La comunicacin &a de ser la estrictamente necesaria y lo m!s concisa posible, ya que el e2ceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusin# :referentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a trav;s de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario. 1valuacin# Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. <arreras de la comunicacin La comunicacin en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que e2isten inconvenientes que &acen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, la principales barreras son las siguientes# :sicolgicas# 1mociones. 0alores. !bitos de conducta. :ercepciones.

3sicas# 5uidos.

/em!ntica# 6tros# 7nterrumpir. 4ambiar de tema. Tangencializaciones. /mbolos $palabras, im!genes, acciones+ con distintos significados.

=o escuc&ar. 7nterpretaciones. 5esponder a una pregunta con otra pregunta. 5otulaciones.

4lasificacin general 12isten varias clasificaciones de la comunicacin, las cuales se citan posteriormente. La comunicacin se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva. 1s directa cuando se efect.a sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, un conferencista en el auditorio, etc. 1s indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario; un documento, un escrito, un casete, etc. 1n la comunicacin &umana distinguimos varias modalidades en funcin de la cantidad de personas que intevienen en el acto comunicacional. 8s &ablaremos de# 4omunicacin intrapersonal# cuando se trata de una comunicacin del &ombre con s mismo. 4omunicacin interpersonal# 4uando nos referimos a una comunicacin dentro de un grupo. 4omunicacin intergrupal# cuando se establece entre dos o m!s grupos. 12isten diferentes razones por las que podemos clasificar los diversos tipos de comunicacin, estos son los siguientes# :or razn de los canales que sigue la comunicacin y su contenido se puede dividir en# 3ormal# /e origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a trav;s de los canales organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. $correspondencia, instructivos, manuales, etc.+. 7nformal# /urge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de organizacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir m!s que la comunicacin formal. $comentarios, c&ismes, rumores, opiniones, etc.+

:or razn del receptor pueden ser# 7ndividual# 4uando va dirigida a una persona en concreto. >en;rica# 4uando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas. :or razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta# 7mperativa# 12ige una respuesta precisa. 12&ortativa# 1spera una accin sin imponerla obligatoriamente. 7nformativa# /implemente comunica algo, sin se9alar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato. :or razn de su forma de ser# 6ral 1scrita >r!fica :or su sentido# 0ertical# 4uando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior# "ordenes o instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias". orizontal# /e da en niveles jer!rquicos semejantes# "memoranda, circulares, juntas, etc." 4omunicacin organizacional interna La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. 1n las empresas e2iste la comunicacin formal e informal.

4omunicacin organizacional formal La accin coordinada y el trabajo en equipo contribuir!n a lograr los objetivos estrat;gicos. Los procesos de comunicacin permiten a al organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial# la de ser un sistema $%atz y %&an, '()*+. La comunicacin es adem!s un instrumento de cambio ya que permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompa9an el desarrollo organizacional.. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento, de

este modo la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir! a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organizacin, as que en la b.squeda de la 4alidad Total aparece como elemento fundamental de partida# la comunicacin. La buena gestin de una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo b!sico# cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. La comunicacin efectiva entre los empleados es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organizacin, la comunicacin debe fluir en todos los sentidos $figura ?+# 3igura ?

4omunicacin descendente $De la direccin o gerencia &acia el personal+# los gerentes y supervisores deben asegurarse que los empleados que les reportan cuenten con la informacin necesaria para &acer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes que circulan de arriba a bajo se refieren casi siempre a pedidos de informacin de rutina, tambi;n puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organizacin o medidas personales La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico, transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, ordenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. 1sta comunicacin da prioridad a los intereses de la organizacin y descuida muc&as veces el nivel socio@A ntegrativo, otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigBedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las ordenes emitidas. 4omunicacin ascendente $Del personal &acia la direccin, gerencia presidencia de la empresa+# Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias

para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. 1ste tipo de comunicacin es de vital importancia en las organizaciones basadas en la informacin. ,uc&as de las deficiencias o puntos d;biles de este tipo de comunicacin podran evitarse recurriendo al feed@bacC. La comunicacin ascendente se convierte en una &erramienta que proporciona una retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. :ermite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas o propuestas de mejora. :ara generar informacin .til desde abajo principalmente requieres &acer dos cosas# Los gerentes deben facilitar la comunicacin ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones v!lidas. /u buen funcionamiento &ace que los empleados perciban un real inter;s de los superiores &acia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin de las relaciones interpersonales. 4omunicacin &orizontal $1ntre personal de igual jerarqua+# 1ste tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el mismo nivel de jerarqua. La comunicacin entre compa9eros tiende a basarse en el entendimiento mutuo y debido a que una comunicaciones continuadas forman la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo dan una respuesta colectiva a los problemas. La comunicacin &orizontal tiene diversas funciones importantes# permite compartir informacin, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relacin entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia. Dentro de las t;cnicas para mejorar la comunicacin &orizontal y la integracin se encuentran# 1l contacto directo entre la gente, roles integradores, fuerzas de tarea, equipos de proyectos, comunicacin formal e informal, ausencia de frontera. 4omunicacin informal 1ste estilo de relaciones est! basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, seg.n como se emplee. De forma positiva, ayuda a la co&esin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. 1ste tipo de comunicacin aporta incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas y son .tiles a la organizacin. :ensemos en la comunicacin que se desarrolla en el conte2to de grupos informales en t;rminos de refuerzo de la co&esin grupaA, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. De forma negativa, el rumor o c&isme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. 8llport y :ostman lo definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de una persona a la otra, sin que e2istan datos concretos que permitan establecer su e2actitud. Las disfunciones se producen cuando la co&esin se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas

establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. 1stos rumores se &acen especialmente peligrosos a causa de# los procesos de distorsin a que est!n e2puestos, a la e2trema rapidez con que circulan y el gran tama9o de la audiencia y su capacidad de convencimiento y credibilidad. Diferencia entre comunicacin e informacin La comunicacin consiste en participar una idea o entendimiento com.n a otras personas. 8barca todo tipo de comportamiento que implique un intercambio. 1l proceso de comunicacin es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la organizacin, a trav;s del mismo se emite y recibe informacin, modelos de conducta, formas de pensar y necesidades de los integrantes. La primera idea que se tiene de la comunicacin es la verbal, pero esta es m!s amplia# los gestos, las conductas, el tono de voz, las miradas, etc. incluso el silencio. La comunicacin es percepcin, crea e2pectativas y plantea e2igencias. ,ientras que la informacin es la adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar lo que se poseen en una materia determinada. La informacin aumenta el conocimiento, comunica novedades, etc. De esta manera podemos decir que la informacin complementa la comunicacin ya que lo que se comunica es informacin en los mensajes, con lo que la comunicacin da un paso m!s en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creacin de e2pectativas, entre otros. De modo general la diferencia fundamental entre estos dos t;rminos reside en la respuesta del interlocutor $feed@bacC+, mientras que la informacin no precisa feed@bacC, la comunicacin para poder seguir estableci;ndose s. =iveles de comunicacin 12isten diversos niveles de comunicacin dependiendo del sentido de esta y su grado de manifestarse directamente# =ivel uno# La comunicacin m!s directa y m!s eficaz, se produce en situaciones en las que las personas se encuentran cara a cara en una comunicacin de doble sentido. 8qu los smbolos verbales y no verbales son claros para ambas partes y posibilita la retroinformacin instant!nea. =ivel dos# 8qu la comunicacin es de doble sentido pero no es cara a cara. 8unque es posible la retroinformacin las se9ales no verbales no son aparentes. =ivel tres# 5esulta el nivel menos eficaz de comunicacin. 1s en un solo sentido, y en empresas se desarrolla por escrito, no e2iste retroinformacin ni las se9ales verbales. 7mplantacin para una buena comunicacin 1n toda organizacin sera interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas b!sicas para promover las comunicaciones fuertes#

,aterial formal de la empresa# 8seg.rese que cada empleado reciba y lea # el plan de la empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organizacin, descripcin detallada de su cargo... 1valuacin anual# Todo empleado debe ser evaluado al menos una vez al a9o. 1n dic&a evaluacin se deber! dejar claros los objetivos para el nuevo a9o, la actualizacin de la descripcin del cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los planes futuros para asumir los nuevos objetivos. 5eporte semanal# &aga que los empleados escriban y entreguen a sus supervisores un reporte de estatuas semanal, que incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana siguiente y cualquier asunto pendiente. 1l reporte debe tener la fec&a de elaboracin, y debe ser guardado por el supervisor y por el empleado a los cuales les servir! para efectos de planificacin, evaluacin y refle2in. 5eunin mensual con todos los empleados# /era conveniente reunir a todos los empleados una vez al mes para revisar la condicin general de la empresa, comentar y celebrar los ;2itos recientes, comentar y decidir acciones respecto a los fracasos o fallos y principalmente para crear un ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el trabajo en equipo. 5eunin semanal o quincenal# /e deberan reunir los componentes de una organizacin regularmente aunque no &ayan temas especficos por tratar de esta forma se elimina la mala costumbre de reunirse solamente cuando e2isten alg.n tipo de problema. 5euniones uno a uno# 1s interesante que los supervisores se re.nan cara a cara con el empleado para revisar la situacin laboral general de este, &acer y solicitar el feed@bacC, planificar su carrera... 3eed@bacC# 1stimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegur!ndose que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados. 6tras formas de comunicar# =o solo se trataran los asuntos en formas de reuniones ya que e2isten otros mecanismos como# carteleras, correo electrnico, audio, videoconferencia

Concepto de negociacin y otras definiciones operacionales De forma intuitiva el vocablo negociar y negociador evocan la manipulacin, el ocultamiento de intenciones de las partes, el disfraz de la apariencia, el c!lculo interesado de quien realiza un negocio y, en general, des&onestidad en las intenciones del jugador. /i en el !mbito privado de los negocios, esto llega a revestir una apreciacin positiva, en el p.blico es m!s bien negativo. 8l punto que prefiere &ablarse de conversacin, di!logo o encuentro. 1n un nivel descriptivo, el t;rmino evoca en s acepciones diversas.

0eamos algunas de ellas. Desde un punto de vista puede destacarse el propsito general, por lo que significara ponerse de acuerdo entre dos o m!s partes. 8&ora bien, desde una perspectiva instrumental, representa un m;todo para zanjar diferencias de intereses entre partes cuya relacin est! enmarcada por el conflicto. 6tra acepcin en este orden, apuntara al recurso eventual de un procedimiento que facilita la e2ploracin de intereses compartidos entre actores, cuyas relaciones en parte son conflictivas y en parte cooperativas. :ero, s subrayamos el &ec&o de ser conducido por individuos de carne y &ueso, y tenemos en cuenta el car!cter p.blico del proceso, alude a las &abilidades y capacidades puestas en juego por un agente investido con facultades para actuar en nombre o representacin de una organizacin y con mayor o menor capacidad para comprometerla. 0ista la complejidad, cabe preguntarse Dqu; entendemos por negociacinE 0eamos algunas definiciones de especialistas en la materia. :ara T. /c&elling son situaciones en las que cada parte es guiada por sus e2pectativas esperando ser aceptado por la parte contraria, una vez &ec&a una .ltima y suficiente concesin $/4 1LL7=>. '(*F+. La nota distintiva del proceso de negociacin es el car!cter o naturaleza interdependiente de la relacin que se establece, por lo que 5. 3is&er y Gry llegan a sostener# HLa negociacin es un medio b!sico para lograr lo que queremos de otros. 1s una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en com.n, pero que tambi;n tienen algunos intereses opuestosI $37/ 15, G5J. '()K# L777+. De esta definicin podemos desprender dos aspectos, ni el puro conflicto, ni cualquier diferencia de inter;s son negociacin en estricto sentido. Debemos subrayar que para negociar, en la relacin debe &aber una parte de cooperacin y una parte de conflicto. 1l autor 8. /c&oonmaCer la define como# H,;todo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. ,;todo significa que &ay una serie de pasos que deben seguirseI $/4 66=,8%15. '()-# -+ y luego agrega que el elemento cooperativo significa que ambas partes desean llegar a un acuerdo mutuamente conveniente y as, no recurrir a la fuerza ni a otros medios de compulsin. :ero est! presente el elemento competitivo, pues cada uno aspira a lograr el mejor resultado posible para s, de lo contrario no sera necesario negociar. 6tro concepto en esta direccin es el de . 5aiffa, para quien se trata de Hsituaciones en las cuales dos o m!s partes reconocen que e2isten entre ellas diferencias de inter;s y valores y en las cuales quiere buscar una aveniencia MoM est!n obligadas a &acerloI $587338. '(('# '-+. J esto lleva a dos interrogantes D4u!ndo y para qu; negociarE /e negocia, como bien sostiene 8llan /c&oonmaCer, cuando se cumplen tres condiciones# '. ay un conflicto de inter;s que es reconocido por dos o m!s partes. ?. ay un grado de ambigBedad acerca de cu!l es la solucin correcta de dic&o conflicto. N. Debe ser posible que las partes se &agan mutuas concesiones para alcanzar un acuerdo satisfactorio, aun cuando no logren e2actamente lo que queran. F. 1s la mejor opcin, comparada con las alternativas a un acuerdo.

4omo apuntan 5. 3is&er y O. Gry, la negociacin busca alcanzar un acuerdo sensato, es decir, eficiente. 1sto significa que, en lo posible, satisfaga los intereses de las partes, resuelva el conflicto con equidad y, trate de que sus efectos permanezcan en el tiempo $37/ 15,G5J. '()K+. La condicin de mutua dependencia &ace posible una buena negociacin, ya que sus resultados son objetivos, es decir, las concesiones de lado y lado son sacrificios aceptables que terminan por asegurar la satisfaccin del inter;s de cada parte y tambi;n buenos resultados psicolgicos, pues eval.an qu; ganaron con el acuerdo y entonces no &ay insatisfaccin o resentimiento. La clave es el control y mutua influencia en las acciones que puede desplegar cada actor. 1n palabras de la autora 1va >uern, la negociacin es# HGna modalidad de decisin social basada en el control recproco $...+ una decisin interdependiente, pues en contraste con la decisin unilateral, en la negociacin los resultados para cada cual dependen no slo de su propia accin, sino de lo que &izo o dej de &acer su contraparteI $>G15P=. '((N# ?+. :ara un proceso de negociacin, tal como ser! analizado m!s adelante, uno de los factores de mayor importancia son las alternativas, pues ellas la refuerzan o debilitan. H/i caracterizamos la negociacin como un proceso interactivo mediante el cual dos o m!s personas prosiguen a la obtencin conjunta, o cooperativamente, de mejores resultados de lo que obtendran de otra manera, entonces la otra manera se convierte en un asunto crucial. Las mejores alternativas que se tienen cada una de las partes a un acuerdo indican los lmites de cualquier acuerdoI $L8L. '()K# '+. De cuantas alternativas mejores y razonablemente factibles disponga un actor, m!s autonoma tendr! en la mesa de negociacin. 1llas ser!n en s mismas los lmites a un acuerdo posible. <ajo el enfoque seguido en esta investigacin, la cual relaciona negociacin y polticas p.blicas en conte2tos de participacin democr!tica, la negociacin &ace referencia a un m;todo para la resolucin de conflictos y al proceso poltico surgido de la din!mica entre actores sociales cuyas diferencias y prosecucin de inter;s &acen que concurran a la arena poltica para resolver sus desacuerdos, concluir compromisos, influir en el curso de las decisiones o tomar parte en su adopcin por los rganos del 1stado. 8 partir de la definicin de negociacin se establece un conjunto de definiciones operacionales de la t;cnica, cuyo significado se e2ponen a continuacin# a+ Actor o parte negociadora# 1s el individuo o representante de una organizacin social o un ente gubernamental que act.a en la mesa de negociacin, con el propsito de alcanzar la satisfaccin de sus intereses por medio de un acuerdo con una o varias contrapartes. 8lgunos ejemplos de negociadores en las arenas de las polticas p.blicas locales son el lder o la directiva de una asociacin de vecinos, el 8lcalde del ,unicipio, los concejales y la sociedad de padres y representantes de la escuela de la comunidad, entre otros.

b+ Inters# 1s el mvil o fundamento de un actor para negociar. 1l inter;s racionaliza las acciones y se constituye en la base de apoyo de las posiciones de un actor determinado, d!ndoles sentido y direccin en pos de la consecucin de un objetivo definido, cuyo logro satisface las necesidades de aqu;l. 4omo bien se9alan 3is&er y Gry, aunque desde una perspectiva centradamente individualista# H$1s+ lo que lo impuls a decidirI $37/ 15, G5J. '()K# F)+. Los intereses e2presan necesidades que podemos cuantificar y &asta medir, asimismo recogen deseos y temores que tocan la esfera de lo subjetivo. :ueden ser tanto econmicos como polticos, ideolgicos, religiosos o culturales. Gn inter;s puede enunciarse como la necesidad de un aumento en el salario, la construccin de una obra de infraestructura $un dispensario m;dico o una canc&a deportiva para el barrio+ o el apoyo a una ordenanza municipal que ample la participacin ciudadana de la comunidad. c+ Posicin# 1s un enunciado derivado y fundado en los intereses del actor, que e2presa la opcin preferida y es congruente con la visin y valores que sobre la realidad tenga al negociar. d+ Punto de retiro o precio de reserva # 1s el resultado valorado como el peor acuerdo que eventualmente aceptara un actor o parte al negociar. 5epresenta un valor para un asunto por debajo del cual la opcin ofertada es contraria al inter;s de ese actor. Gn t;rmino asociado con ;ste es el de Ajuste en el Precio de Reserva, que viene a ser la modificacin &ec&a por el actor al precio de reserva inicial de un asunto como resultado de intercambios de ofertas, evaluaciones posteriores que no se &aban considerado o cambios ocurridos en el conte2to y que afectan las posturas de las partes. e+ Alternativa# /on los diferentes medios para la resolucin del conflicto, distintos a la negociacin, a los cuales puede recurrir eventualmente un actor o parte para solucionar el conflicto. :or ejemplo, una alternativa a la negociacin puede ser acudir al tribunal laboral para que se inicien los pasos del conflicto. La alternativa que asegure mejores resultados, descontado el camino de la negociacin constituye la ,ejor 8lternativa al 8cuerdo =egociado, conocido por las siglas ,8:8= o ,88=. f+ Opciones u ofertas# /on los ofrecimientos que mutuamente se &acen las partes en la mesa de negociacin, con el fin de solucionar la diferencia de intereses. g+ M !i"a aspiracin# 1s el objetivo trazado como mayor e2pectativa de utilidad para cada asunto negociado por parte de un actor. &+ #ona de acuerdo posi$le# 1s un intervalo que representa el espacio del posible acuerdo que alcanzaran las partes al negociar. 1l intervalo se forma por la din!mica de las aspiraciones pretendidas y las ofertas realizadas en la mesa de negociacin, tiene como frontera los :recios de 5eserva o :untos de

5etiro de las partes y las evaluaciones positivas o negativas acerca de sus alternativas respectivas al acuerdo negociado. i+ Agenda# 1s la representacin de los temas o asuntos reconocidos e2presamente por las partes como diferencias de inter;s que deben resolver a trav;s de un proceso de negociacin. j+ Mesa de negociacin# 1s el espacio fsico, incluido el ambiente en el cual transcurre el proceso de negociacin entre dos o m!s partes. :or ejemplo# la oficina de un alcalde o un saln escolar. C+ Negociador# 1s el agente que representa a un grupo o institucin en la mesa de negociacin. Las definiciones anteriores constituyen &erramientas .tiles para organizar mentalmente un proceso de negociacin. %actores intervinientes en los procesos de negociacin La negociacin es m!s que los encuentros cara a cara entre las partes en la mesa de negociacin o el acuerdo definitivo que zanja una diferencia. 8l sostener que aquella es un proceso, se &ace referencia a las fases que la conforman# preparacin, encuentros y cierre de la negociacin y los elementos que van modelando su curso, como son la planificacin previa realizada, la implementacin de estrategias y el consecuente despliegue de t!cticas; el desempe9o en la mesa y la forma y contenidos de la comunicacin; la permanente revisin de ofertas y posiciones o la relacin futura con la contraparte. 8s intervienen factores tan variados como el n.mero de partes, el car!cter o naturaleza de los asuntos que componen la agenda, el marco normativo y los procedimientos institucionalizados que regulen el conflicto, el poder en la negociacin, los aspectos culturales involucrados en la comunicacin y los lenguajes $verbal y no verbal+ de los negociadores al representar partes en la mesa. Gna din!mica grupal que suelo implementar en los talleres impartidos, consiste en pedirle a los participantes, la narracin de alguna e2periencia suya en negociacin. 8 lo largo del tiempo son incontables los casos narrados en el campo de la cultura; la accin comunitaria vecinal; la gestin gubernamental, municipal y regional; la educacin y la salud, entre otros. Gn ejemplo que ilustra la relacin de conflicto es la construccin, en un 1stado, de numerosas viviendas de inter;s social que no fueron concluidas en el tiempo previsto y la construccin &asta se vio paralizada porque los fondos se agotaron. La desconfianza en la promesa del organismo oficial de que se continuara la obra, alimentaba una relacin de agudo conflicto que &aca virtualmente imposible negociar. 0arios funcionarios designados por la direccin para buscarle solucin al problema se tropezaban con acusaciones acerca de promesas enga9osas a la buena fe de los compradores, que &aban cancelado las cuotas pautadas, y las amenazas de recurrir a medios violentos para &acer valer sus derec&os. /lo despu;s de numerosas reuniones entre funcionarios y los compradores, celebradas varias de ellas en el lugar de la obra que se mantena

ocupada por los afectados fue posible ir desmontando la conflictividad a partir del entendimiento del problema, y gracias a la necesidad de compartir el inter;s de una parte de obtener una vivienda as como la otra se &aba propuesto construirla. 1l acuerdo logrado consisti en realizar unos aportes econmicos adicionales para la obra y el compromiso del organismo en entregar las viviendas en un tiempo estimado sin mayores retrasos, incrementos o cuotas adicionales a las pautadas. 3inalmente, la obra se concluy y las viviendas se entregaron a sus compradores. 1l siguiente caso ilustra sobre la e2ploracin de intereses comunes. Gna participante, a la sazn directora de una orquesta filarmnica requera obtener recursos presupuestarios adicionales, pues los asignados eran insuficientes. Luego de infructuosos intentos por reunirse con el gobernador del estado, para plantearle el grave problema presupuestario y la necesidad de incrementar la asignacin anual de recursos financieros, slo fue recibida por el asistente del funcionario, que le manifest en repetidas oportunidades las dificultades presupuestarias de la >obernacin y las prioridades en la asignacin de recursos. :ues bien, la directora, que tena conocimientos de la aficin de la esposa del gobernador por la m.sica y el apoyo que daba al trabajo social con ni9os, se entrevist con ella y le &izo ver la relacin estrec&a entre ambos t;rminos. De esta forma, logr comprometerla y as logr que fuese considerada la asignacin inicial de fondos p.blicos, de tal manera que recibi un incremento cercano a su aspiracin inicial. :odemos identificar factores presentes en las negociaciones, susceptibles de ser analizados# '. Las diferencias de intereses y la relacin parcialmente conflictiva y de cooperacin. ?. Los asuntos identificados en la agenda y el car!cter de la negociacin. N. Los estilos de las partes en la mesa de negociacin. F. 1l poder de las partes en la negociacin. K. Los aspectos culturales y la comunicacin utilizada en la negociacin.

Dilema del :risionero Gna sugestiva &iptesis acerca de las acciones y motivos para actuar &a sido planteada en el Dilema del :risionero, met!fora que fue originalmente formulada por ,erril 3lood y ,elvin Dres&er y formalizada por O. TucCer. La versin de este juego plantea que dos delincuentes &an sido apresados bajo sospec&a de &aber cometido un delito, pero no &abiendo pruebas, el fiscal necesita de la confesin de uno de ellos para poder castigarlos. :or eso los coloca en celdas separadas, bajo e2presa pro&ibicin de comunicarse entre s. Luego de entrevistarse con cada uno de ellos para interrogarlos, les comunica que si delatan al otro su pena ser! menor. 1l dilema

reside entonces en decidir si delatar! o no al compa9ero para reducir el castigo. La e2presin num;rica en la matriz es como sigue#

1n este caso los pagos de la matriz representan a9os de c!rcel, que se cumplir!n como penas en caso de delatarse uno al otro, o bien, libertad para el que delate, mientras el otro pagar! condena por el delito no &abiendo delatado al compa9ero de fec&ora. <ajo el supuesto de racionalidad, los jugadores ordenan co&erentemente sus preferencias transitivamente y, procuran ma2imizar su propia utilidad, con p;rdidas mnimas ya que no &ay acuerdos previos, ni comunicacin entre ellos. La solucin al juego, seg.n el teorema del ,inima2, es cooperar con el fiscal y delatar al compa9ero, pues ello asegura el mnimo de condena, de oc&o a9os, y evita el riesgo de recibir la condena m!2ima de 'Q a9os. =o delatar e2ige, en todo caso, una solidaridad que no &abiendo factores reforzadores es improbable que se d;. La estructura del Dilema del :risionero muestra puntos de tensin interna, ya que, por una parte, las reglas son determinantes y los pagos tambi;n, y &acen que el orden de preferencias se estructure como sigue# Traicionar R 4ooperar R =o 4ooperar R 12plotar al otro 1sto resulta de un sistema de pagos que es desequilibrador de la cooperacin y reforzador de un equilibrio no cooperativo. Las reglas del juego al no permitir comunicacin, ni contraer obligaciones previas a las jugadas o efectuar acuerdos durante el juego, a&ondan el divorcio entre inter;s individual y equilibrio cooperativo que se &ace a todas luces inviable. Sulia <arrag!n &a escrito al respecto de la solucin al Dilema del :risionero# H8 causa de la estructura de distribucin de las ganancias, la solucin en equilibrio es no cooperativa y, en razn de la incomunicacin entre las partes, tal solucin es fuertemente estableI. $<8558>T=. '((N# )K+.

:ara fomentar la cooperacin 82elrod $'()F+ sugiere que se act.e lentamente, sin grandes concesiones, ni e2trema franqueza; lograr confianza sin conceder demasiado, pero basado en la reciprocidad; identificar asuntos que posean elementos cooperativos, separ!ndolos de los competitivos. Tragedia de los <ienes 4omunes La "Tragedia de los 4omunes" es una especie de par!bola que apareci en un folleto poco conocido escrito en ')NN por un matem!tico amateur llamado Oilliam 3oster Lloyd $'-(F@')K?+ y que populariz el bilogo >arrett ardin en un artculo al que do el mismo ttulo que puso a esta &istoria. ardin aplica el cuento a problemas como la carrera de armamentos o la contaminacin, en una argumentacin centrada en el drama de la sobrepoblacin y concluye que debe restringirse la libertad de procrear. La tragedia en cuestin aconteci a un grupo de pastores que utilizaban una misma zona de pastos. Gn pastor pens racionalmente que poda a9adir una oveja m!s a las que pacan en los pastos comunes, ya que el impacto de un solo animal apenas afectara a la capacidad de recuperacin del suelo. Los dem!s pastores pensaron tambi;n, individualmente, que podan ganar una oveja m!s, sin que los pastos se deteriorasen. :ero la suma del deterioro imperceptible causado por cada animal, arruin los pastos y tanto los animales como los pastores murieron de &ambre. "La avaricia rompe el saco" suele decirse; pero de este cuento se &an deducido algunas moralejas m!s. La primera corresponde a la paradoja del montn o sorit;s que los griegos emplearon con distintos propsitos. 8l parecer, ya Uenn plante cmo es posible que un montn de trigo &aga ruido al caer, cuando ning.n grano &ace ruido; 1ub.lides de ,egara se pregunt en qu; consiste un montn, si ning.n grano &ace montn, ni otro, etc.; y Digenes Laercio propuso el sofisma del calvo# no se puede decir que uno se quede calvo cuando se le quita un pelo, ni dos, etc. 1sta cuestin, de la que se &an ocupado matem!ticos y filsofos del lenguaje, tambi;n &a dado origen a varios problemas ;ticos. DereC :arfit, por ejemplo, &a planteado el siguiente. 1n el desierto &ay gran n.mero de &eridos sufriendo una intensa sed. 1n otro lugar &ay un gran n.mero de altruistas que tienen una botella de agua cada uno, que pueden verter en el depsito de un ve&culo que la llevar! &asta los &eridos y la distribuir! equitativamente entre todos. De este modo, la botella de cada altruista, a9adir! slo un par de gotas a lo que beba cada &erido, caus!ndole un beneficio imperceptible. 1n lugar de &acer esto, un altruista podra, por ejemplo, darle su botella a un vecino que tenga una sed moderada, caus!ndole un beneficio notable. :ero, claro est! que, si todo el mundo razona de este modo, todos los &eridos morir!n. 8lgunas organizaciones de ayuda al Tercer ,undo salvan este problema dirigiendo las donaciones a ni9os concretos que cada donante apadrina. 8s se evita que la gente se desanime o autojustifique pensando que su contribucin

individual se perder! en la inmensidad del mundo pobre, sin beneficiar significativamente a nadie. 1ste tipo de problemas para la ;tica consecuencialista $pues un Cantiano ni dudara en verter su agua en el tanque, ni destruira los comunes+ se plantea tambi;n si en lugar de beneficios, se trata de da9os imperceptibles, como muestra el siguiente ejemplo de Sonat&an >lover. 4ien aldeanos se preparan un cuenco de cien judas cada uno, llegan cien bandidos y les roban la comida. Gn da a uno de los bandidos se le ocurre cmo no volver a perjudicar a ning.n aldeano# coger una juda de cada cuenco, y marc&arse con cien judas, pero sin &aber perjudicado perceptiblemente a nadie $pues nadie percibe la diferencia entre comer cien judas o ((+. Todos los bandidos &acen lo mismo, y al final, los aldeanos vuelven a quedarse sin judas, pero no pueden decir que ning.n bandido les &a perjudicado perceptiblemente. Gn caso parecido es el de los ladrones inform!ticos que amasan gruesas fortunas e2trayendo cantidades imperceptibles de un gran n.mero de cuentas bancarias, o el de los que &acen muc&as contribuciones imperceptibles a la destruccin ecolgica del planeta. De esta primera moraleja, la de "gota a gota se perfora la roca", y estos ejemplos puede e2traerse una conclusin m!s# la de que las consecuencias positivas o negativas, por muy diminutas que sean, son moralmente importantes. La segunda moraleja es que lo que resulta racional desde el punto de vista individual puede llevar a un desastre colectivo. 1n la Tragedia de los 4omunes la paradoja del montn se combina con lo que en Teora de Suegos se denomina un $V dilema del prisionero+. 6bs;rvese que son problemas distintos# este Dilema puede darse entre dos personas, cuyas acciones tienen efectos no insignificantes, como en la &istoria que da nombre al Dilema; y puede &aber sorit;s que no sean problemas de accin colectiva, como en "la paradoja del auto@torturador" de Oarren Wuinn, en que slo participa una persona. Gn individuo prefiere un aumento imperceptible de su dolor a cambio de cierta cantidad de dinero, pero tras elegir repertidamente de este modo, su dolor es tal que, por no sentirlo, preferira perder todo su dinero. ec&a esta distincin, &ay que a9adir que "los comunes", como el aire puro o el alumbrado de las calles, son ejemplos cl!sicos de bienes p.blicos, es decir, objetos o estados de cosas que si son accesibles para un miembro de un grupo tambi;n lo son para los dem!s miembros, includos aquellos que no &an contribuido a su produccin o conservacin. 4omo en otros casos, la tragedia surge porque los bienes p.blicos tienen cinco caractersticas que conjuntamente generan un problema de coordinacin social# '. Las acciones de algunos, pero no todos, son suficientes para que los miembros del grupo disfruten del bien $por ejemplo, tiene que &aber contribuciones para financiar farolas y sem!foros y para proteger la naturaleza+; ?. /i se logra el bien, ser! accesible a todos, incluso a los que no &an contribudo $las farolas ser!n .tiles a los evasores de impuestos, y si la atmsfera es respirable, tambi;n lo ser! para los contaminadores+;

N.

F.

K.

=o &ay ning.n m;todo factible o que no sea demasiado costoso de evitar que los no@contribuyentes se beneficien del bien $no puede impedirse que los evasores de impuestos vean mejor o que los contaminadores respiren bien+; 8 cada contribuyente le cuesta algo contribuir $pagar impuestos o proteger la naturaleza cuesta, aunque uno pueda &acerlo con conviccin y entusiasmo porque reconoce la importancia del bien y su deber moral+; 1l valor de lo que cada uno gana, si se obtiene el bien, supera el costo individual de su produccin $cada uno prefiere que &aya farolas, sem!foros y aire respirable, a tener lo que ello le cuesta individualmente+.

1stas caractersticas &acen que la obtencin de bienes p.blicos se vea amenazada por el problema del gorrn o francotirador $free@rider+. 4ada miembro del grupo piensa racionalmente# "solo &ay dos opciones# o &ay bastantes personas que contribuyan, o no las &ay. /i las &ay, puedo beneficiarme del bien sin contribuir, y si no las &ay, es mejor que no contribuya, porque perdera doblemente, al no obtener el bien y perder los costes de la contribucin. 1s decir, en cualquier caso, me conviene no contribuir." 8s, racionalmente, pensaron los pastores, que siguiendo la estrategia del gorrn, aumentaron sus reba9os &asta que destruyeron los pastos comunes. Lo mismo ocurre con los individuos o los pases que siguen destruyendo el ozono, contaminando, consumiendo en e2ceso, e2tinguiendo especies, o da9ando de alg.n modo lo que en economa ecolgica se llama a veces "los comunes mundiales" $t&e global commons+. ay casos en los que e2iste un umbral, a partir del cual los da9os o los beneficios empiezan a ser perceptibles, pero luego su acumulacin es gradual y sigue un continuum. :ero tambi;n &ay bienes p.blicos cuya obtencin depende de que se sobrepase cierto umbral, como ocurre con las elecciones, que tambi;n tienen las caractersticas de un bien p.blico, y se ganan o se pierden. 0otar no es &acer una contribucin insignificante en el sentido de que sea imperceptible, porque los votos se cuentan y se reflejan en las estadsticas. :ero si la probabilidad de que nuestro voto sea el crucial es cercana a cero, es irracional votar pretendiendo determinar el resultado de las elecciones. ay muc&os bienes p.blicos de este tipo, que se consiguen o no se consiguen, como ganar guerras, &uelgas, o revoluciones, salvar vidas o especies y casos en los que e2isten lmites @de tipo ecolgico, por ejemplo@ aunque la medida o la e2istencia de ;stos no se conozca con antelacin. 4uando e2iste un lmite decisivo, o bien el bien p.blico iba a obtenerse de todas formas, en cuyo caso nuestra contribucin es redundante, o bien, las contribuciones no son suficientes y nuestro esfuerzo totalmente vano. Desde el punto de vista individual, este planteamiento es racional, pero conduce a un desastre colectivo. 1l .ltimo grupo de moralejas corresponde a las formas en que se &a propuesto evitar la tragedia. obbes, por ejemplo, seg.n una interpretacin tradicional, que .ltimamente se est! cuestionando, e2trajo la conclusin de

que, como el &ombre era un gorrn para el &ombre o un lobo para los bienes p.blicos, era necesario un 1stado autoritario que protegiese los bienes e impidiese la tragedia y la guerra, mientras que 5ousseau propuso un contrato social. >eneralmente se piensa que la Tragedia de los 4omunes es una defensa de la propiedad privada y una par!bola conservadora# como la tragedia ocurre porque los bienes son comunes, la tragedia se evita privatizando lo com.n. =o obstante, esta afirmacin requiere varias puntualizaciones. 1n primer lugar, la propiedad es un conjunto de derec&os, que no van necesariamente juntos y pueden tenerse en distintos grados. :or ejemplo, puede tenerse derec&o a disfrutar de los beneficios de algo, pero no a &eredarlo, porque e2iste un impuesto del ((X o del '66X sobre las &erencias. :uede que el impuesto sea m!s bajo y pueda &ablarse de un derec&o a &eredar, pero que no &aya un derec&o a modificar o destruir aquello que se tiene o &ereda. ,uc&as veces resulta m!s .til &ablar de la propiedad en estos t;rminos, dado que es de los distintos derec&os, recortables en distintos grados, de los que depende lo que puede &acerse con la propiedad. /i se trata de que un bosque no se tale o de que una obra de arte no se destruya, este derec&o puede eliminarse tanto si estos bienes pertenecen a un individuo como si son de una cooperativa. 1n segundo lugar, &ay casos @como el del ozono o el de las especies que carecen de valor de mercado pero juegan un papel importante, quiz! desconocido, en el equilibrio ecolgico@ en los que no parece tener muc&o sentido proponer una privatizacin, aunque en 1stados Gnidos &aya un mercado de licencias para contaminar el aire y en muc&os casos puedan y deban buscarse formas de internalizar las e2ternalidades negativas y &acer pagar al contaminador $-+. 1n tercer lugar, es cierto que, en algunos casos, garantizar cierta seguridad y estabilidad mediante el reconocimiento de ciertos derec&os sobre algo a ciertas personas puede incentivar su conservacin. :ero &acer esto, que puede ser dar la tierra a los que la trabajan y no a un gran terrateniente ausente, no siempre es una solucin conservadora. :or .ltimo, desde tiempos inmemoriales comunidades indgenas de todo el mundo &an mantenido sus comunes en perfecto estado; &an desarrollado diversas formas de regular su uso, y la educacin, las costumbres, los consejos de ancianos u otras instituciones sociales &an suplido con eficacia a Leviat!n. J &ay investigadores que &an llegado a la conclusin de que, en algunos lugares, como en amplias zonas de Tfrica &abitadas por nmadas, &an sido precisamente las privatizaciones y los cercados, los que &an impedido el movimiento de personas y animales, &an destruido el antiguo equilibrio, aumentado la presin sobre el suelo, y acarreado la tragedia ecolgica, la muerte, y el &ambre, con que termina la par!bola

La toma de decisiones. 4ontinuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran m!s conveniente. 1s decir, &an de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que f!ciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. 1s posible trasladar este planteamiento general al !mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. 8&ora bien# Dqu; se entiende por decidirE /c&acCle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. 6tros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el !nimo de conseguir alg.n resultado deseado. 4omo tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por 3orrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar! a la informacin e2istente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibern;ticos que es la retroalimentacin o 3eed@ bacC. ,enguzzato y 5enau, $'(('; p!g FF+ Le ,oigne define el t;rmino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organizacin. :or tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la e2istencia de un problema, pero Dcu!ndo e2iste un problemaE :ara uber e2istir! un problema cuando &ay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. >reenYood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las b.squedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas b!sicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas. 1tapas en el proceso de toma de decisiones :or lo general &emos definido la toma de decisiones como la Hseleccin entre alternativas. 1sta manera de considerar la toma de decisiones es

bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de oc&o pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. 1ste proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambi;n se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. 0amos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso# 5obbins, /.:. $'((F; p!g 'K-+ 1tapa '.@ La identificacin de un problema 1l proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. 8&ora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempe9o pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempe9o de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. 8dem!s, debe e2istir alg.n tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer &asta alg.n tiempo en el futuro. 8s, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer alg.n tipo de presin sobre el administrador para que ;ste act.e. 1sta presin puede incluir polticas de la organizacin, fec&as lmites, crisis financieras, una pr2ima evaluacin del desempe9o etc. :or .ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante e2pectativas no realistas. :aso ?.@ La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Gna vez que se conoce la e2istencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que ser!n relevantes para la resolucin del problema. 4ada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. 1ste paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar! irrelevante por el tomador de decisiones. :aso N.@ La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. 1ste paso lo puede llevar a cabo d!ndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dem!s para valorarlos en relacin al preferente.

:aso F.@ 1l desarrollo de alternativas. 1ste paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener ;2ito para la resolucin del problema. :aso K.@ 8n!lisis de las alternativas. Gna vez que se &an desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes seg.n se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos ? y N. /e eval.a cada alternativa compar!ndola con los criterios. 8lgunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele e2istir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios. :aso *.@ /eleccin de una alternativa. 1ste paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. :aso -.@ La implantacin de la alternativa. ,ientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. 1ste paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. /i las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es m!s f!cil que apoyen con entusiasmo la misma. 1stas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas. :aso ).@ La evaluacin de la efectividad de la decisin. 1ste .ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se &a corregido el problema. /i como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava e2iste el problema tendr! que &acer el estudio de lo que se &izo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. :ara adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. 1stos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muc&os casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla &ay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan m!s relevantes para el an!lisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. 1l principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. 1sa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos# '. ,odelos objetivos y subjetivos. 1n ocasiones los sucesos no se pueden e2perimentar objetivamente, y no e2isten m;todos formales para su estudio, por lo que los modelos &an de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.

? ,odelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto &an de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin. N. ,odelos est!ticos y din!micos. Los modelos est!ticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los din!micos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como par!metro fundamental. F. ,odelos deterministas y probabilsticos. 1n los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. /i uno o varios datos se conocen slo en t;rminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estoc!stico. Tipos de decisiones Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de id;ntica relevancia, es por ello que e2isten distintos tipos de decisiones. 12isten varias propuestas para su clasificacin destacaremos las m!s representativas. Tipologa por niveles. 1sta clasificacin est! conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jer!rquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos# a+ Decisiones estrat;gicas $o de planificacin+. /on decisiones adoptadas por decisores situados en el !pice de la pir!mide jer!rquica o altos directivos. 1stas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. /on decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. /on decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de refle2in y juicio. /on decisiones estrat;gicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cu!les deben ser los recursos de capital y qu; clase de productos se deben fabricar. b.@ Decisiones t!cticas o de pilotaje. /on decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estrat;gico. 1stas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. /us consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. :or ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.

c.@ Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sit.an en el nivel m!s inferior. /on las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. 1l grado de repetitividad es elevado# se traducen a menudo en rutinas y procedimientos autom!ticos, por lo que la informacin necesaria es f!cilmente disponible. Los errores se pueden corregir r!pidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. :or ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. :or tanto, vemos que e2iste una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jer!rquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dic&as decisiones. Liderazgo. 1l tratadista 4yril LevicCi, en su libro 1l gen del liderazgo, propone la e2istencia de siete tipos de lder# Lder carism!tico# 4onsigue grandes avances estrat;gicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones m!s crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse muc&o tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen muc&a dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior# su !mbito m!s propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rec&azo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia &acia la marca del mismo. 1n consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. 1n consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rec&azan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocr!tico# 1specialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de &acer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y est!n muy calificados. /in embargo act.an e2itosamente en diferentes situaciones. 1n los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor# muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones r!pidas. 1ste tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de m!2ima estabilidad.

>eneral en jefe o general del ej;rcito# llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. 1n cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. /on altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. :iensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza# tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , 1ste estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en e2ceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural# /u actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones est!n e2cesivamente orientadas &acia las ventas. /e podra decir que este tipo de lder es el m!s eficaz, puesto que una de sus grandes &abilidades es la motivacin que transmite a sus m!s cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfec&os a los accionistas Di!logo /ocial. La 67T define el di!logo social en forma amplia como un tipo de negociacin, incluidos los convenios colectivos, las consultas o el simple intercambio de informacin entre representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores, sobre cuestiones de inter;s com.n en materias de poltica econmica y social. Las modalidades tripartitas y bipartitas del di!logo social no son e2clusivas ni e2cluyentes sino que coe2isten y pueden tener vnculos de complementariedad. 12isten variadas modalidades de di!logo social# bipartito, tripartito y multipartito; centralizado y descentralizado; institucionalizado y Had &ocI; permanente y ocasional; monotem!tico o pluritem!tico. 1stas modalidades no son e2cluyentes y de &ec&o tienen lugar en forma simult!nea o constituyen una combinacin de dos o m!s de ellas. La determinacin de la naturaleza del di!logo social y la identificacin de los sujetos del di!logo social se relaciona estrec&amente con las materias objeto del di!logo. Dic&as modalidades asumen una o m!s de las tres intensidades b!sicas del di!logo social# informacin, consulta y negociacin /i se reconoce que en cada modalidad de di!logo las partes que intervienen comparten espacios de actuacin soberana sin renunciar a su autonoma, es lgico reconocer tambi;n que cuando coe2isten dos o m!s

modalidades de di!logo social los mencionados espacios compartidos pueden presentar agregaciones y superposiciones. Lo social del di!logo deriva de la naturaleza de las materias objeto del di!logo, del !mbito colectivo de los intereses comprometidos, del car!cter colectivo de la representacin de los dialogantes, y del !mbito colectivo de radicacin de sus resultados. Desde el punto de vista de sus funciones, como proceso participativo el di!logo social es instrumental para el logro de ciertos objetivos. 0ariadas son las funciones que se le asignan y diversos son los requisitos y condiciones que se identifican como necesarios para que pueda cumplir los objetivos propuestos al instalarlo. 1l di!logo social es funcional a objetivos polticos $fortalecimiento de la gobernabilidad democr!tica+, econmicos $fortalecimiento de la competitividad en una globalizacin justa que de oportunidades para todos+ y sociales $fortalecimiento de la co&esin social mediante la participacin e inclusin sociales y el combate a la pobreza, la e2clusin y la discriminacin+. Di!logo social y gobernabilidad democr!tica. 1l di!logo social slo se manifiesta y prospera en una sociedad democr!tica /in democracia no &ay di!logo social aut;ntico. 8 la vez, sin di!logo social la democracia no es plena# ese di!logo constituye un mecanismo eficaz de participacin, lo que es esencial en un r;gimen democr!tico o en transicin a la democracia. 1n democracia coe2isten consensos y disensos. Los consensos y el manejo y disminucin de los disensos contribuyen al logro de mayores y mejores niveles de gobernabilidad, por lo que el di!logo social favorece la buena gobernanza. :ara esos propsitos el di!logo y los posibles acuerdos sociales resultantes facilitan la e2istencia de niveles apropiados de paz social al permitir la preeminencia de relaciones concertacionistas y no confrontacionales, canalizando tensiones y conflictos y, en su caso, revisando los acuerdos b!sicos que sustentan a una sociedad democr!tica. 8dem!s aseguran que esos niveles de paz social @y sus elementos determinantes@ posean los caracteres necesarios para su perfeccionamiento y fortalecimiento. Tambi;n el di!logo social puede cumplir funciones de legitimacin social de decisiones adoptadas por una de las partes o en otros !mbitos. 8simismo puede cumplir funciones movilizadoras de apoyo a la adopcin e implementacin de polticas p.blicas econmicas y sociales. /in duda, mediante todas estas dimensiones el di!logo social contribuye significativamente a la profundizacin, e2tensin y consolidacin de la democracia.

12isten ciertas interrelaciones e interacciones entre el di!logo social y el di!logo poltico, los acuerdos sociales y los acuerdos polticos. /in embargo tambi;n e2isten notorias diferencias entre ellos. Di!logo social y fortalecimiento de la competitividad en una globalizacin justa que de oportunidades a todos. La 4omisin ,undial sobre la Dimensin /ocial de la >lobalizacin &a destacado la necesidad del Hcompromiso de di!logo social para la formulacin de polticas econmicas y sociales especialmente aquellas relacionadas con la reforma del mercado laboral y la proteccin socialI. 8dem!s, desde el punto de vista de la promocin de empresas sostenibles el di!logo social es uno de los factores condicionantes que forman parte del metanivel favorable para esa finalidad. Di!logo social y desarrollo social para el fortalecimiento de la co&esin social mediante la participacin e inclusin sociales y el combate a la pobreza, la e2clusin y la discriminacin. 4omo institucin participativa el di!logo social favorece la implantacin de mejores y mayores niveles de co&esin social. /u eficacia facilita el logro de un desarrollo inclusivo y de co&esin social que reduzca la pobreza, la desigualdad de ingresos y la e2clusin, factores fundamentales para asegurar la estabilidad poltica necesaria para la sostenibilidad del crecimiento. 1ficacia del di!logo social. La implantacin y eficacia del di!logo social son favorecidas por la apropiada concurrencia de ciertas condiciones que lo propicien y potencien# la e2istencia de organizaciones de trabajadores y de empleadores fuertes e independientes, dotadas de la capacidad t;cnica necesaria y de acceso a la informacin pertinente para participar en el di!logo social; la voluntad y el compromiso poltico de todas las partes para emprender el di!logo social; el respeto de los derec&os fundamentales de libertad sindical y de asociacin y negociacin colectiva, y un apoyo institucional apropiado. :or lo tanto, para ser eficaz el di!logo requiere que e2istan organizaciones sindicales y de empleadores en pleno goce de la libertad sindical en todas sus e2presiones, autnomas, representativas y fuertes, con presencia en todos los niveles de actividad, y con capacidad y voluntad para dialogar y cumplir lo convenido. Tambi;n es necesario que el correspondiente sistema de relaciones de trabajo sea democr!tico, moderno y desarrollado. La eficacia del di!logo y de sus resultados se vincula estrec&amente con la apropiada representacin y representatividad de los colectivos sociales que dialogan, la que debe ser medida en forma confiable. Dic&a eficacia tambi;n requiere que junto con la e2istencia de voluntad poltica que priorice el di!logo, las partes que dialogan deben tener confianza en el proceso de di!logo y comprometerse a participar en ;l con lealtad, buena fe, a la vez que dispuestas a encontrar acuerdos. 8dem!s las partes deben poseer capacidad t;cnica para participar en el di!logo y para cumplir y &acer

cumplir lo pactado, por lo que deben tener acceso a la formacin, informacin y asesora especializada. La idoneidad y eficacia del di!logo social son mayores en la medida en que las organizaciones de empleadores y de trabajadores que participan en el di!logo consensuan apropiadamente lo atinente a la determinacin de la naturaleza de su !mbito tem!tico, la composicin de la agenda, la fijacin del nivel, y la identificacin de los sujetos llamados a participar en el di!logo. La eficacia tambi;n se vincula con la agenda tem!tica del di!logo. :or ello las materias objeto del di!logo deben ser determinadas por las partes o con su participacin. 1l acuerdo correspondiente puede consistir en la ad&esin a contenidos tem!ticos predeterminados al iniciarse el proceso dialogador. 8l determinar la agenda del di!logo se debe tener presente que en la actualidad e2iste un generalizado reconocimiento de la importancia y necesidad de priorizar al trabajo decente como centro definidor y orientador del desarrollo y como objetivo viable en una economa globalizada, universalizando sus objetivos. Tambi;n lo concerniente a los niveles contribuye a determinar el nivel de eficacia del di!logo social. 8l respecto se debe tener presente que no es apropiado establecer un nivel para el di!logo social, en forma e2clusiva y e2cluyente :or el contrario, ese di!logo ser! m!s eficaz si puede tener lugar en diferentes niveles, incluidos el de la empresa y el internacional. La resultante pluralidad de niveles obliga a definir correlaciones, concordancias, coordinaciones y articulaciones que eviten la ocurrencia de di!logos Hen cascadaI, en los que en forma recurrente se negocie un mismo asunto. 1l di!logo social en 7beroam;rica. 1l di!logo social posee peculiaridades distintas y cambiantes derivadas de la &istoria, tradiciones y necesidades de cada pas y de cada ;poca. Tal es la situacin en los pases iberoamericanos. 1n la e2periencia iberoamericana se observa la e2istencia de estrec&os vnculos entre las e2periencias de di!logo social y las de tripartismo, acuerdos sociales y concertacin social, instituciones que aunque similares e interrelacionadas, presentan caracteres diferentes. 1n la regin americana el di!logo social no es una pr!ctica reciente. Las primeras e2periencias datan de '(FK# el Tri!ngulo de 1scuintla $>uatemala+ y el :acto 6brero 7ndustrial $,;2ico+. 8 la etapa inicial de las pr!cticas dialogadoras &an seguido otras especialmente caracterizadas por su vinculacin a determinados objetivos polticos, econmicos y sociales. La e2periencia europea en di!logo y acuerdos sociales es numerosa y variada. a tenido positivos resultados y ejercido indudable influencia en otros !mbitos, como la regin americana, en la que son especialmente interesantes las e2periencias concertadoras &abidas en 1spa9a y en :ortugal,

particularmente en lo concerniente a las funciones a las funciones de sus respectivos 4onsejos 1conmicos y /ociales. 7gualmente interesantes son las e2periencias y perspectivas regionalizadoras e2istentes en 1uropa y en la regin americana, particularmente las e2istentes en el 4omit; 1conmico y /ocial 1uropeo $41/1+, el 3oro 4onsultivo 1conmico y /ocial del ,ercosur $341/+, los 4onsejos en la 4omunidad 8ndina de =aciones $48=+. 4omunicacin y Trabajo en 1quipo Gno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, e2periencias, e2pectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar esta variedad de e2pectaciones en una misma de bien com.n y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo &orizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. :ero, Dqu; es trabajar en equipoE D1n que se diferencia de trabajar en grupoE. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu; se debe &acer, cmo lo debe &acer y para cu!ndo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes &acen lo que se les indica de manera separada e individual. :ara que las personas logren el ;2ito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo# Hes un grupo de personas que trabajan para lograr una meta com.nI. /in embargo, esto es muc&o m!s. 8 esta definicin debe agregarse un concepto bien importante# H/7=15>78. Gn equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sin;rgica para lograr una meta com.n. 4uando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dem!s miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se lograra por cada persona que trabajara al m!2imo de su capacidad como individuoI 46=41:T6 D1 1WG7:6 /iempre se &a afirmado que cuatro ojos ven m!s que dos, y si lo &acen en la misma direccin, muc&o mejor. 1sto es que, m!s que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las e2pectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender! por acciones m!s y mejor fortalecidas e integrales. Gn equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. :ara que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada uno colabore para

lograr la sinergia que elevar! su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin e2itosa. :ara cambiar el concepto de grupo a equipo, deber! cambiarse la actitud de las personas, ;sta es la clave del ;2ito. 4uando usted como administrador act.a como facilitador $coordinador o lder+ no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. =ing.n equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los integrantes del equipo para comunicar y e2plicar algunos factores# 4mo espera que trabajen, 1n que difiere el nuevo m;todo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados, Dnde pueden solicitar ayuda, 4mo funcionar! el nuevo equipo al trabajo. Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. 1n lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. 4omunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo 48584T15Z/T748/ D1 L6/ 1WG7:6/ Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin# ,utua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; ,etas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; 4onformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos; 1stablecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno.

6tra caractersticas de los equipos eficiente seg.n 5udolp& 3. 0erderger en su libro A4omuncate[ son# <uen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener una integracin completa;

Gn n.mero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interaccin; La co&esin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades $&omogeneidad+, a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control; 1l compromiso con la tarea y con el grupo; Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo; 1l consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la refle2in, interaccin y acuerdo total; La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin. 4onforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores# >enera motivacin en los colaboradores que lo &acen m!s comprometido con la organizacin; 7ncrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; 8umento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los miembros; 3acilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; /e desarrollan &abilidades de trabajo m.ltiple debido a que se compartes entrenamientos y pr!cticas en el mismo espacio fsico o virtual; :ermite la fle2ibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin &olstica de la empresa.

56L1/ D1 L6/ 7=T1>58=T1/ D1L 1WG7:6 Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con produccin# los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del

mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro. :8:1L1/ D1 L8<65. 1ntre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido del trabajo. los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo. :8:1L1/ D1 ,8=T1=7,71=T6. /on los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. 1stos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est! agotado y que con sus HapuntesI mejoran el espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicacin abiertos y en equilibrio en la participacin de los integrantes. 6tros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran :8:1L1/ =1>8T706/. 1stos son# los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento. 1/T8<L147,71=T6 D1 ,1T8/ 1= 1WG7:6 Gno de los estilos de administracin participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. 1ste enfoque plantea el &ec&o de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutar!n los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas. :ara lograr efectividad en ;ste proceso, se sugiere# :articipar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeacin; 12plicar los principales puntos del plan general; 8signar los aspectos particulares del plan a los integrantes que m!s conocen o que m!s e2periencia tienen para que lideren la labor; /olicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;

6frecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan; 4omunicar al equipo sus e2pectativas de logro y el alcance del trabajo; 4omunicar las e2pectativas de la direccin general sobre la actuacin del equipo; Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar.

D7374GLT8D1/ D1 L8 46,G=74847P= 1= 1L T58<8S6 1= 1WG7:6 /on frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. 1stas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el gr!fico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo 6tras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del grupo son# 1l infantilismo 1l sentimentalismo La &isteria 1l egocentrismo La aplicacin de la 0entana de So&ari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la t;cnica de la comunicacin supone una profunda 84T7TGD D1 48,<76. 1ste cambio debe ser promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar! de siclogos o especialistas en el tema.

6ratoria La oratoria puede definirse como Hel arte de la bella y correcta e2presin oralI. /u nacimiento se remonta a la antigBedad. Las primeras escuelas de oratoria de las que tenemos noticias provienen de la >recia cl!sica. /e atribuye

a Demstenes ser el Hpadre de la oratoriaI aunque conocemos muy poco acerca de qui;nes lo iniciaron o fueron sus maestros. La &abilidad de quien debe comunicar a los dem!s su propio pensamiento, est! en preparar una metodologa que le permita apro2imarse a los destinatarios de su mensaje, de tal forma que suscite en ;stos el deseo de conocer y profundizar en lo que escuc&a. 1l arte de &ablar y de escribir correctamente est! definido por la >ram!tica pero muc&as personas que conocen muy bien sus reglas no poseen la facilidad de e2presin. 1s por este motivo que proponemos una 6ratoria pr!ctica que conservando los elementos de la retrica $el arte del bien decir+ incorpore variables importantes de las disciplinas &umansticas. La capacidad de comunicacin est! en funcin del modo en que el orador utiliza los mensajes verbales $tanto &ablados como escritos+ y los no verbales $desde claves visuales &asta tonos de voz y gestos+, para facilitar la comprensin, tratar con distintos estilos de pensamiento y estimular la participacin. :ara ser un comunicador eficaz se necesita conocer algo acerca del supuesto receptor. Desarrollar la capacidad de observacin de sus indicadores no verbales, acompa9ar y reflejar sus patrones fisiolgicos y lingBsticos, as como incrementar la fle2ibilidad en el uso de diversos canales de representacin y estilos de pensamiento constituyen medios para alcanzar este fin. =o abandonar el tema# La disertacin debe tener un objetivo y debemos alcanzarlo en forma progresiva. 4on todo, se corre el peligro que, al enriquecer el discurso con ejemplos y referencias, el orador se aparte del tema central. 1s preciso que el disertante persista en el tema, evitando al mismo tiempo divagaciones cuando ;stas lo lleven a temas secundarios. 6rientacin# 1l contacto con el p.blico, muc&as veces resulta positivo y ayuda al orador. :ero, en ciertas ocasiones, &ace que el discurso entre por un camino trivial o se aparte del propsito inicial. 12isten procedimientos para dirigir la conversacin y el orador puede utilizarlos. :or ejemplo, decir .sus palabras me traen la idea., o .esto me &ace recordar.., o .volviendo a lo que est!bamos &ablando... 4ualquier procedimiento que se emplee debe ser cuidadosamente elegido para no ofender a los oyentes. 7deas y temas# Todos tenemos siempre alguna idea sobre todas las cosas. Gna persona que tiene ideas puede sacar provec&o de ellas en cualquier momento. =o se puede continuar una conversacin cuando no se tiene m!s nada que decir; todos tienen un inter;s en una gama de conocimientos que, generalmente, permanecen latentes en ser utilizados.

1l secreto para aprovec&ar las ideas es ordenarlas en temas que deber!n ser escogidos cuidadosamente, a fin de que el orador tenga una posicin formada al respecto. able de ello con autoridad y, al mismo tiempo, con pasin. 12iste la libertad para &ablar de todo, por ello, el orador deber! ordenar sus ideas a fin de identificarlas consigo mismo, recurriendo a# . /us e2periencias. . /us creencias. . /us estudios. . /us proyectos. . /us emociones. . /us sentimientos. . 12periencias ajenas. 1jemplos# >eneralmente el orador busca que su discurso penetre f!cilmente en su auditorio pero se encuentra con el inconveniente de la abstraccin de sus ideas. La certera ejemplificacin con relatos y objetos concretos soluciona el inconveniente y aclara la e2posicin. 1l orador puede decir# .Los escritores son muy inteligentes.. :odra ocurrir que alguien del p.blico conozca algunos escritores que no participen de esa cualidad o no est; de acuerdo con la afirmacin del orador. /era lo m!s correcto decir que los escritores argentinos, como por ejemplo, 8, <, 4., son muy inteligentes.. 8dem!s de eso se pueden agregar algunos datos sobre la personalidad de esas figuras que reforzaran el concepto sobre ellos. 4omparaciones# 1ste principio consiste en buscar elementos conocidos por el auditorio que tengan analoga con el tema del orador. La comparacin puede ser un ejemplo# .entre el funcionamiento de un radar y el golpear una pelota contra el suelo., o .es tan inquisidor como un rayo L. o .es tan alto como un obelisco., etc. 4ontrastes# /u uso tiene los mismos efectos que el principio anterior, pero se basa en el caso inverso. 1sto es, se debe buscar una relacin notoria y que sea constante entre dos elementos para llamar la atencin del auditorio. :or ejemplo# el salario de un trabajador comparado con el de un diputado. 1stadsticas# La buena utilizacin de las mismas constituye una valiosa ayuda para el orador. :ero debe tenerse en cuenta que una gran cantidad de datos estadsticos intercalados en la e2posicin pueden aburrir al auditorio, debido a esto, los datos deben ser utilizados con criterio adecuado. Gn buen recurso es dramatizar las cifras a fin de causar impacto. :or ejemplo# cantidad de !tomos que entran en la cabeza de un alfiler, o el tiempo que llevara a una tortuga atravesar el territorio del pas de este a oeste. Detalles# 1l uso eficiente de ellos da brillo a una e2posicin porque presenta un paisaje muy difcil de olvidar. Gna misma disertacin puede focalizarse como una &istoria objetiva de los &ec&os o matizada con una serie de detalles que amplen o mejoren la e2posicin. 4on todo, la e2periencia demostr que el uso desmedido de detalles produce aburrimiento y p;rdida de la idea principal. 0eremos dos maneras de decir la misma cosa con la diferencia del uso de detalles# a+ .5eci;n, cuando el vecino me avis, me di cuenta del incendio en la casa de al lado. 3ue un gran desastre, especialmente por las p;rdidas materiales. 4asi no &ubo vctimas.

b+ $con detalles+# .Dorma tranquilamente en mi cuarto cuando golpearon desesperadamente mi puerta. 4on muc&a dificultad y rabia, me puse las pantuflas y llegu; &asta la puerta. 8l abrir pude ver a mi vecino &aciendo gestos que no comprenda. Despu;s de un instante se calm y me e2plic que la pensin que estaba al lado se &aba prendido fuego. 4erca del medioda pudieron apagar el fuego# Ala escena era tremenda[ 1l efecto del fuego y del agua arruin todos los muebles de la casa, nada qued en pie. :ero al iniciarse las primeras llamas, por suerte, los inquilinos de la pensin consiguieron &uir, salvando milagrosamente sus vidas.. 4omo podemos apreciar, e2iste una gran diferencia entre los dos relatos. J tambi;n, en este p!rrafo, observamos que el uso desmedido de los detalles result negativo para el p.blico. Testimonios# 1n las e2posiciones basadas en relatos o informaciones, es necesario armarse de testimonios que afirmen la veracidad de lo que se e2pone. 1stas pruebas deben ser, lgicamente, conocidas por el auditorio. 6tra forma de utilizar los testimonios consiste en referirse a opiniones de personas importantes o muy conocidas, que produzcan un respeto por la informacin transmitida. 8mpliacin de una idea# 1l orador debe pensar, continuamente, en las posibles mejoras o ampliaciones que pueden tener sus ideas, all donde se encuentre, ya sea en su trabajo o en su &ogar; en cualquier instante pueden venir a su mente los pensamientos que enriquecer!n sus ideas. 8l dar al inconciente la posibilidad de &acer cone2iones ingeniosas, las conversaciones adquirir!n un tono aut;ntico y personal. Todo detalle nuevo a nuestra idea deber! ser anotado esquem!ticamente, de forma de recordarlo posteriormente. 7ndividualidad# 1l principio anterior estaba dirigido a la individualidad de la e2posicin, lo que no significa copiar pensamientos ajenos sino aumentar las propias ideas &asta transformarlas en creacin individual. 1n primer lugar, las ideas deben ser buscadas dentro de cada uno, tal como vimos en el principio correspondiente. :ero tambi;n puede motivarse la ampliacin de la idea organizando debates y discusiones con amigos y recogiendo, as, los pensamientos positivos de otras personas. 8l &ablar sobre ideas de otras personas debemos antes tener la certeza de que estamos de acuerdo plenamente con las mismas. 8uditorio# 1l conocimiento de las caractersticas del grupo frente al cual el orador debe e2poner es tan importante que llega a decidir la forma y el contenido de las ponencias. Los datos que interesan al auditorio son, entre otros, su inter;s por el tema $el por qu;+, o su nivel social, econmico, educacional, intelectual, etc. De todos estos elementos el orador tiene que evaluar cual ser! la reaccin probable del grupo $&ostilidad, neutralidad o amistad+.

8l analizar la constitucin del probable auditorio que va a tener en frente, no se olvide de tener en cuenta los siguientes factores# a+ n.mero. b+ edad del p.blico. c+ se2o. d+ vocacin e intereses profesionales. e+ nivel educativo. f+ pertenencia a asociaciones profesionales, polticas o religiosas. 4onviene tener una idea previa del saln en que se va a &ablar $si se trata de un local cerrado+ no slo desde el punto de vista ac.stico, sino para saber si se trata de un lugar modesto o de una sala elegante. 1sto tiene relieve porque es difcil &ablar familiarmente en un lugar lujoso, mientras que s es preferible &acerlo en una peque9a y sencilla sala llena. La calidad del auditorio define la profundidad con que se e2ponen los temas. 5ecordar que desde los tiempos de la antigua >recia, se reconoce que la capacidad de un auditorio para dejarse persuadir, est! ntimamente relacionada con la opinin que les merezca la &onradez y la solvencia moral de la persona que les &abla. Los distintos canales de representacin pueden influir en la relacin de las personas con la informacin. :or ejemplo, escribir algo sobre una pizarra constituye un modo sencillo de estimular el consenso, puesto que, una vez que la idea queda plasmada gr!ficamente, deja de estar ntimamente asociada con quien la propuso. 12teriorizar una idea permite separar el qu; del qui;n. Lenguaje utilizado# 5elacionado con el principio anterior, consiste en el contenido y l;2ico a ser utilizado. :uede ser t;cnico, cientfico, simple, etc. La eleccin est! determinada por el tipo de auditorio. :or ejemplo, una conferencia sobre anatoma debe utilizar un lenguaje t;cnico para profesionales m;dicos o un lenguaje simple para estudiantes de colegios. 8daptacin# Gna vez que el orador conoce perfectamente el tipo de auditorio frente al cual tiene que &ablar, debe estar preparado intelectualmente para adaptarse al mismo. Los oradores e2perimentados tienen un sentido especial para adaptarse a los cambios anmicos del auditorio durante una conferencia o discurso. Gn aspecto muy relacionado con la capacidad de adaptase a nuevas circunstancias en los discursos es el dominio de un principio muy importante# la improvisacin. 7mprovisacin# /iempre e2iste la posibilidad que, en alg.n momento, un orador se vea forzado a &ablar sobre alg.n tema que no conoca con anticipacin. 1n estos casos, debe improvisar. /in embargo una improvisacin nunca es total; siempre ser! necesario recurrir a alg.n elemento adquirido con anticipacin. :ara poder utilizarlo, un m;todo simple y pr!ctico es# a+ 1star mentalmente preparado para improvisar en cualquier reunin. b+ 5elacionar r!pidamente el tema con alguna e2periencia personal. c+ 5elatar una e2periencia y luego continuar con el desarrollo de la conferencia.

1l orador que cultiva el arte de la improvisacin se aparta de la rigidez y la infle2ibilidad en sus e2posiciones. 12isten algunos ejercicios que ayudan a mejorar la capacidad de improvisar# a+ Desarrollar diariamente cinco temas diferentes durante un minuto cada uno sin preparacin previa. b+ 5eunirse con un grupo de amigos y practicar un cuento encadenado, que consiste en un relato comenzado por alguno de los presentes y continuado sucesivamente sin pausas, por los otros. c+ 6tro ejercicio en grupo consiste en aumentar ideas a un concepto central. :or ejemplo, que cada persona e2ponga un pensamiento diferente, referido a un mismo tema o situacin. 6casin# 4onocer la ocasin y las circunstancias en las que se desarrollar! el discurso es un principio b!sico de la oratoria. 1stos son algunos de los puntos a tener en cuenta por el orador# a+ La naturaleza de la ocasin. b+ 1l tiempo de que se dispone para e2poner. c+ Tama9o de la sala, ac.stica y ayudas visuales con que se cuenta. d+ 4antidad de p.blico. e+ /i uno es el .nico orador o cu!ntos oradores &abr! y en qu; orden lo &ar!n. f+ Los temas que presentar!n otros oradores en caso de que e2istan. /inceridad# Los conceptos que e2ponga el orador deber!n ser preferentemente producto de su propia refle2in o de su forma de pensar. :ara ello es fundamental la eleccin del tema, porque ;ste debe ser realmente sentido por el orador. 1sto da una dosis afectiva a la e2posicin, proporcionando a los oyentes un inter;s mayor que el simple conocimiento intelectual del tema e2puesto. 4onfianza# 1s una condicin necesaria para no fracasar como orador. La confianza, no solamente en el tema sino en la postura como un todo, &ace que el orador gane tambi;n la confianza del auditorio. 7maginacin# Gn buen orador tiene que tener una buena dosis de imaginacin. 1s una facultad que permite incorporar nuevos matices a nuestras ideas. /entido del &umor# 1s un arma que, sabiendo utilizarla, se convierte en un gran aliado del orador, despertando y manteniendo la atencin de los oyentes. /ensibilidad# 4onstituye la posibilidad de emocionarse durante la disertacin; no se debe confundir con sentimentalismo e2agerado. =o debemos abusar de este elemento, se debe utilizar en el momento oportuno, sincero, justo y certero. 1s necesario elegir el momento adecuado para un toque emotivo. Gn buen orador debe poner de relieve sus sentimientos. :ara ello puede valerse de relatar alguna e2periencia anterior, porque el auditorio siempre quiere saber sobre lo que siente el orador. =o &ay que simular sentimientos pero tampoco reprimirlos si son aut;nticos.

/entido com.n# 1s un elemento indispensable para no caer en el ridculo o en las e2centricidades. =o solamente se debe e2presar a nivel de las ideas sino tambi;n en la presencia fsica $vestuario, actitudes, movimientos, etc.+. onestidad# 1s un aspecto que, a pesar de su gran importancia, no requiere de mayores comentarios. /olamente cabe decir que el orador debe actuar con la verdad, sin ocultarla ni falsearla. ,odestia# /i bien es cierto que el orador debe dar una imagen e2celente de su presencia, nunca debe abusar de la ignorancia del auditorio ni jam!s debe subestimarlo. 1ntusiasmo# La mayora de los ;2itos se deben m!s al entusiasmo que a la capacidad. ,uc&as veces puede compensarse un bajo rendimiento del tema con una amplia dosis de entusiasmo. :or el contrario, los oradores sin ese poder, fracasan a pesar de su gran capacidad. 7nformacin# Gn buen orador debe mantenerse siempre actualizado. :ara alcanzar esta meta es conveniente la confeccin de carpetas que se nutran sobre cada tema, con varias ideas que se ir!n desarrollando y ampliando a trav;s del tiempo. 0icios de lenguaje# /on aquellas palabras que generalmente utilizan los oradores para apoyarse en una disertacin. Las denominamos .muletillas., como, por ejemplo, los vocablos .bueno., .este., etc. 6tro vicio muy frecuente es el de toser en las pausas. 1l uso de .muletillas. suele denunciar falta de domino del tema que se est! e2poniendo. De esa manera el orador puede caer en el descr;dito frente al auditorio. 1l buen orador debe vencer estos defectos. Gna forma de eliminarlos es practicar con un grabador, verificando cuales son las palabras utilizadas con mayor frecuencia a fin de no repetirlas m!s, eliminarlas o sustituirlas, ya que nuestra lengua es rica en vocablos y e2presiones sinnimas. 5epeticin# 1ste principio de la oratoria consiste en la t;cnica de volver sobre las ideas principales. /e trata de repetir varias veces, durante una e2posicin, las ideas fundamentales, siempre con palabras diferentes, con el fin de no cansar al auditorio. ablar en primera persona# 1l orador nunca debe decir .ustedes. pero s .=osotros.. 8l usar e2presiones en tercera persona damos una impresin de superioridad desagradable que debemos evitar. 4ultivar las pausas# 1s una buena medida para dar un descanso al auditorio y a nosotros mismos. 8dem!s de eso, tiene un efecto de equilibrarse con los pensamientos del auditorio. Las pausas no deben ir m!s all! de dos segundos $el tiempo medio de una inspiracin+. Gna modalidad de la pausa es el silencio especialmente querido y deseado por el que &abla. :ara &acer una pausa muy larga, y esto es precisamente el silencio, se requiere muc&o dominio de la situacin y de uno mismo. Durante

ese silencio, un buen orador sabe con gestos y e2presiones sobrias, mantener el inter;s de los oyentes. De a& que se &able de la .elocuencia del silencio.. >ram!tica# 1s imprescindible que el orador respete las reglas gramaticales. Los tiempos verbales, los pronombres, las concordancias de numero, genero y grado favorecen el respeto del orador y e da prestigio frente al grupo de oyentes.