Mster en Finanzas Corporativas
Yonatan J. Ramrez Beltr
Matrcula: 2012-8163
GESTION DE TESORERIA [ANF-501]
Prof. Dulce Toca
Trimestre Febrero - Abril 2014
Ensayo: Necesita Dinero? Busque dentro de su empresa.
03 de Marzo de 2014
Ensayo No. 1
Yonatan Ramrez
ANF-501
3-3-2014
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Necesita Dinero? Busque dentro de su empresa
En los aos buenos cualquiera dirige y administra con confort. Tal como inicia este texto, cuando el efectivo est circulando libremente normalmente nadie ve la necesidad de preocuparse por los posibles momentos de crisis. Pero las empresas tienen altas y bajas que no necesariamente responden a un estmulo propio, pero que puede ir en prejuicio de su crecimiento y afectando su liquidez. El texto sugiere que existen seis errores comunes que comenten las empresas al administrar el capital de trabajo. 1. Administrar entorno al estado de resultados. Normalmente cada uno se orienta hacia las actividades que nos resultan mejor remuneradas de manera estratgica, buscando ms all el reconocimiento de la administracin. Este error bsicamente nos indica que lo que se muestra en los estados de resultados es determinante para el desarrollo de la empresa, pero que hay decisiones con las que se podra encontrar la gerencia que no necesariamente se refleja en los estados de resultados que podran optimizar las ganancias la empresa. Sobre todo en los momentos de crisis. Saber cundo existe una oportunidad potencial que refleje un beneficio medible en la empresa y cuando no, cuando comprar o prolongar el abastecimiento del inventario, podran ser decisiones que sustentados en una visin clara y realista, podran ahorrar muchos malestares y taponamientos operativos. Los nmeros siempre sern el norte que guiara la compaa, en funcin a ellos se toman las decisiones y es precisamente con esas decisiones con la que debemos tener el olfato y la determinacin para guiar conscientemente la empresa desde nuestros asientos.
2. Premiar la fuerza de ventas solo por el crecimiento. Tengo 4 aos como vendedor de equipos de maquinarias y en mi experiencia personal, me he encontrado con este error como un grave obstculo en el manejo estratgico que la fuerza de ventas da a los negocios. La realidad es que no es bueno enfocarse solo en planes de compensacin lineales, sino promover adems que los vendedores se sientan involucrados en otros indicadores como mrgenes de venta, participacin de mercado, posicionamiento de la marca. Porque tal como relata el texto cuando lo nico que importa es vender para ganar dinero, no es verdad que como vendedores uno se enfoque en hacer los mejores negocios, el nico enfoque real es vender porque al vender obtengo mis ingresos. El objetivo es vender, otorgar descuentos, dar pagos diferidos a plazos, dar las mejores condiciones disponibles con tal de garantizar el cierre de los negocios. Esto debe preocupar a los ejecutivos, porque la fuerza de ventas tiene como responsabilidad manejar las relaciones con los clientes y hacer negocios donde
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se optimicen los beneficios. Debe haber empata entre los directores y la fuerza de ventas, quizs dentro de los paquetes de compensacin agregar algunas mtricas que premien la eficiencia en la parte de ventas y que se perciba como un beneficio importante en las labores. Es importante que se promueva el desarrollo de la fuerza de ventas y que se les permita ver como desde sus gestiones la empresa recupera el capital ms rpido y puede reinvertirlo con el mximo aprovechamiento. El tema de las ventas es bastante complejo.
3. Enfatizar en exceso la calidad. Sin duda la calidad de un producto es clave para su comercializacin, pues dentro de los criterios de evaluacin de la gran mayora de los compradores, el valor de calidad tiene una ponderacin significativa en seleccin de un producto a otro. Premiar demasiado la calidad es arriesgarse a que las reas de manufactura pierdan de vista sus niveles de eficiencia y que recurran a gastos cada vez mayor para garantizar un nivel de calidad que en muchos casos no es percibido por el cliente. Siempre es importante tener en mente que ms all de la calidad y el ego de los fabricantes, el objetivo es lograr la satisfaccin del cliente. Extender los tiempos de entrega, agregar robustez podra aumentar el consumo de materia prima, el peso podra provocar mayores costos de transportacin y en fin, hay muchas variables secundarias que podran afectar la satisfaccin del cliente. Lo ms importante para las reas de manufactura es producir con calidad a menor costo y en menor tiempo para mantener una ventaja competitiva que sea sostenible con los dems fabricantes. La eficiencia es un tema que siempre debe ser nmero uno en las empresas, incluso por encima de la calidad.
4. Amarrar las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar. La visin de este punto est totalmente clara. A veces los proveedores tienen una forma de manejarse porque a su nivel, es la manera que se hace negocios, que no necesariamente una empresa puede traspasar a sus clientes. Los clientes dependiendo del segmento del mercado que vienen, tienen distintas culturas de pagos y distintas maneras de hacer negocios. No es lo mismo que te compre una entidad bancaria que por lo general tiene una excelente liquidez, a que te compre un productor agrcola, que de entrada te condiciona su capacidad de pago al tiempo que dura para lograr su cosecha. La empresa debe mantener la preocupacin por tener siempre el tacto correcto ante el tipo de cliente y tener el mejor poder de negociacin con los proveedores a fin de garantizar condiciones realmente atractivas para realizar negocios.
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5. Aplicar razones del circulante y de liquidez inmediata. Si entend correctamente la base de este error. El estado actual de la cantidad de efectivo disponible y la prueba acida, si bien es cierto que dan un diagnstico de la empresa en ese momento, tambin es cierto que no son la base slida sobre la que se pueda endeudar a la empresa. Pues un endeudamiento sobre las bases equivocadas pudiese provocar que la empresa quiebre. Podra ser un truco o espejismo presentado por algn gerente que necesita fondos, pero que sabe que las condiciones que est presentando son estacionales o est en su mejor momento. Siempre ser bueno ver las estadsticas de la empresa y su tendencia como mtodo de validacin de la prueba de acidez.
6. No haga benchmarking con los competidores. Tal como dice el texto compararse con la competencia es algo complaciente para todos en el sector. Las empresas verdaderamente solidas quieren romper los esquemas y marcar de entrada una diferencia con sus competidores. Una diferencia que sea tangible y sustancial, porque no se requerira un gran plan de mercadeo si se deja a los dems demasiado atrs.
