UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MONOGRAFIA:
ESTUDI O DE LA SI TUACI N ACTUAL DE
LOS PROCESOS LOGISTICOS EN EL CENTRO
DE DI STRI BUCI N NACI ONAL DE QUALA S.
A
MARIA CAROLINA VILLATE RODRIGUEZ
LINA MARCELA ZACIPA MEJIA
ASESOR:
PEDRO RINCON
SANTAFE DE BOGOTA
ENERO 2000
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
Pg
1. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.....................................1
1.1 Resea histrica................................................................................1
1.2 Misin.................................................................................................4
1.3 Visin..................................................................................................5
1.4 Modelo de competencias..................................................................5
1.5 Estructura comercial.........................................................................6
1.6 Participacin de los productos en el mercado...............................7
2. ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA LOGISTICA QUALA...8
2.1 Cadena de abastecimiento...............................................................8
2.1.1 Misin...........................................................................................8
2.1.2 Estructura....................................................................................9
2.1.3 Proceso Logstico.......................................................................9
2.1.3.1 Planeacin y Produccin......................................................9
2.1.3.2 Distribucin del CDN a los distritos...................................10
2.1.3.3 Venta y facturacin en el distrito........................................12
2.2 Area logstica...................................................................................15
2.2.1 Misin.........................................................................................15
2.2.2 Estructura..................................................................................15
2.3 Transporte..........................................................................................16
2.3.1 Equipos.........................................................................................17
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA ACTUAL ......................19
4. VISITA OPEN MARKET...........................................................................20
4.1 Resea histrica................................................................................20
4.2 Cubrimiento........................................................................................21
4.3 Almacenamiento................................................................................21
4.4 Transporte..........................................................................................24
4.4.1 Seguridad.....................................................................................24
5. CUADROS COMPARATIVOS COTIZACIONES.....................................25
CONCLUSIONES
PROPUESTA DE CAMBIO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCION
Las compaas de productos de consumo masivo se
enfrentan a una realidad cambiante que ejerce enormes
presiones sobre ellas. Para ser exitosas, necesitan
reaccionar, redefinir sus posiciones competitivas y sus
requerimientos de cambio.
La
funcin
logstica
obtencin
de
sectores,
dado
es
ventajas
el
un
instrumento
competitivas
contexto
de
clave
en
para
todos
los
internacionalizacin,
crecimiento de la competencia y orientacin a la calidad
de servicio y a la bsqueda de la mxima productividad.
Acorde con la realidad Quala S.A. ha decidido adoptar
estrategias
logsticas
de
distribucin
basadas
en
menores plazos de gestin de pedidos, optimizacin del
transporte, reduccin en la manipulacin de inventarios
y mejor servio al cliente. El objetivo de este trabajo es
conocer la situacin actual de Quala S.A. para presentar
las
posibles
recomendaciones
soluciones
los
problemas que se presentan actualmente en el Centro
Nacional de Distribucin.
QUALA S.A.
1. DESCRI PCI ON GENERAL DE LA EM
PRESA
1. 1.
CA
RESEA HI STORI
En 1980,
cuatro personas se unieron con el objetivo de
aprovechar el gran potencial que tena el pas para
producir
comercializar
Inicialmente entraron
productos
alimenticios.
en el mercado de polvos no
lcteos con Instacrem, producto que lleg a ser lder de
su categora en menos de un ao.
En el ao de 1981,
movidos por el firme deseo de seguir creciendo y de
aprovechar nuevas oportunidades, lanzaron Baticrema,
seguido un ao ms tarde por Batilado, compitiendo
con
empresas
(representante
Nestl.
Desde
multinacionales
de
las
un
marcas
principio
como
Chantilly
la
Nabisco
Royal)
compaa
logr
permanecer en el mercado apoyada en la calidad de sus
productos y en una agresiva campaa publicitaria.
El
xito
al
logrado
con
estos
productos,
los
llevo
lanzamiento de Paletn, que aunque no se encuentra
actualmente en el mercado, logr una gran acogida en
su momento por ser un producto
novedoso.
Despus
vino el lanzamiento de Quipitos, una deliciosa golosina
en la que por primera vez se dirigieron a los nios y se
vieron enfrentados a la necesidad de llegarle al tendero.
A finales de 1986, la empresa decide incursionar en un
mercado mucho ms grande y competido como es el de
las sopas, adquiriendo para esto la marca La Hogar ea,
seguido por el lanzamiento de La Soper a, rompiendo
as con el monopolio que hasta ahora haban tenido
Knorr y M aggy, ofreciendo productos ms acordes a la
cultura y necesidades del consumidor colombiano.
A comienzos de 1989 Quala S.A. compite nuevamente
con
Nabisco
lanzamiento
diferencias
en
de
con
la
categora
Fresco
la
de
Frutio,
competencia
frescos
con
mostrando
en
aspectos
el
claras
como
sabores, empaque y publicidad; reactiva la categora,
duplica su consumo entre 1989 y 1991 y alcanza as el
liderazgo.
Aprovechando el xito de esta marca se
realiza el lanzamiento de Gel ati na Fr uti o, en Junio
de
1992, enfrentndose nuevamente a Nabisco y su marca
Royal con una trayectoria de 60 aos en el mercado.
Hoy en da se han superado marcas como Gelhada y
Jello aunque la meta sigue siendo alcanzar tambin el
liderazgo en esta categora apoyados en la excelente
calidad del producto.
Se lanza La Soper a 3 por ci ones en Agosto de
1993, para cubrir el segmento de pequeas familias que
existe en el pas.
Gracias a los logros obtenidos en
este segmento del mercado se ve la posibilidad de seguir
innovando y por esto en 1996 se decide incursionar en
el mercado de los caldos con Doa Gallina,
el nico
caldo con el sabor y la sustancia de las gallinas criollas,
representando para Quala
ya que se trata de
S.A.
una gran oportunidad
uno de los mercados ms grandes
por su tamao y rentabilidad.
A finales de 1997 se lanza Nar any, la nica bebida
instantnea de naranja con fibra natural, dndole valor
agregado al producto y colocndolo en una posicin
ventajosa frente a los productos de su categora.
Quala
S.A
innovadora,
productos
se ha destacado por ser una empresa
preocupada
por
ofrecer
los
mejores
a los diferentes tipos de consumidores; por
esto en Octubre de 1998 decide lanzarse nuevamente
en
el
mercado
infantil
con
Bon
I ce
(Refresco
pasteurizado para congelar).
La estrategia de crecimiento de Quala S.A. no solo se
ha orientado al desarrollo de nuevos productos y al
crecimiento de las marcas; en Agosto de 1998 abrieron
operacin
en
Repblica
Dominicana
iniciando
apertura de otros mercados. Se introdujo
la
la marca
Doa Gallina, con un xito importante y al cabo de ocho
meses de operacin se consolidaron como una marca
muy reconocida en el pas.
Dado el xito de Doa Gallina en Repblica Dominicana
y la oportunidad de reducir costos, en Julio de 1999 se
decide montar una planta de Produccin en Santo
Domingo.
La Compaa ha ido creciendo y hoy cuenta con ms de
1.100 personas, las cuales trabajan en la sede principal
de la empresa en Bogot, en seis Distritos
ubicados
en las principales ciudades del pas: Bogot, Medelln,
Cali, Pereira, Bucaramanga y Barranquilla y en la sede
de Repblica Dominicana. Mostrando de esta forma uno
de los mayores crecimientos
entre las empresas del
sector contribuyendo con el desarrollo industrial del
pas.
Agencias encargas de vender y distribuir los productos a travs de los diferentes canales de comercializacin.
1.2. MISION
Construir marcas lderes con valor superior y relevante
que generen la lealtad del consumidor en los mercados
latinos
con
productos
alimenticios
masivos
no
perecederos.
1.3. VISION
Para
el
ao
2003
la
Compaa
deber
crecer
en
trminos reales al doble de las ventas registradas en
1999.
La mitad del crecimiento provendr de la operacin
internacional, que deber contar con no menos de dos
Compaas
generando
utilidades
una
tercera
en
marcha.
La mitad restante provendr de la consolidacin de la
operacin
en
Colombia,
travs
de
aportes
equivalentes de no menos de 5 nuevos productos y del
crecimiento de las marcas actuales.
1. 4.
AS
MODELO DE COMPETENCI
El recurso ms valioso de Quala S.A. es su gente, por
esto es tan importante llevar a cabo un buen proceso de
seleccin y capacitacin, para esto Quala S.A. defini
las caractersticas bsicas que debe tener un empleado,
basndose en el modelo de competencias.
Tabla 1. Caractersticas del empleado de acuerdo al
modelo de competencias.
COM PETENCI AS
CATEGORI A
Claridad de propsito
Anlisis y solucin innovadora y creativa de Intelectuales
problemas
Honestidad e integridad
Trabajo en equipo
Personales
Energa y determinacin
Adaptabilidad y flexibilidad
Aprendizaje permanente
Orientacin al logro de resultados corporativos
Orientacin al consumidor, mercado y negocio Motivacin
al
local e internacional
logro
de
la
Manejo optimo de los recursos
estrategia
Dirigir y desarrollar a otros
Liderazgo
Influenciar a otros
Fuente: Quala S.A.
1.5. ESTRUCTURA COMERCIAL.
Las ventas se hacen a travs de la fuerza de ventas de
los canales, la cual tiene sede en los Distritos.
Distrito
tiene
cubriendo
nacional.
de
una
zona
esta
forma
determinada
la
totalidad
Cada
de
atencin,
del
territorio
Para poder llevar a cabo la venta, los
distritos cuentan con una estructura
administrativa
conformada principalmente por Cartera, Caja, Recursos
Humanos,
Informtica
Logstica,
donde
cada
uno
depende funcionalmente del rea respectiva en la sede
principal de Bogot. Esta estructura funcional permite
empoderar a
Bogot.
los
responsables de los procesos en
Cada rea en el distrito tiene bien definidas
sus responsabilidades para permitir que la operacin
fluya correctamente.
1. 6. PARTI CI PACI N DE LOS PRODUCTOS EN
EL MERCADO
Quala
S.A.
productos,
maneja
cada
una
actualmente
tiene
sabores y embalajes.
varias
11
marcas
de
presentaciones,
En total se manejan
aproximadamente 173 referencias diferentes sin contar
las promociones.
El porcentaje de participacin de las
marcas sobre las ventas totales de Quala S.A es el
siguiente:
Tabla 2. Participacin de las marcas en las ventas
totales
PRODUCTO
Doa Gallina
PARTI CI PACI ON
21%
Linea Y
17%
Fresco Frutio
17%
Bon Ice
12%
La Sopera
10%
Gelatina Frutio
8%
Hogarea
5%
Instacrem
4%
Batilado
3%
Quipitos
2%
Baticrema
1%
Fuente: Autores.
2. ESTUDI O DE LA SI TUACI ON ACTUAL DE
LA LOGI STI CA DE SALI DA DE QUALA S.
A.
2. 1.
ENTO
CADENA DE ABASTECI MI
2.1.1.
producto
M i sin.
Asegurarle
requerido
con
los
ms
al
cliente
altos
niveles
el
de
oportunidad y servicio, con el mnimo de faltantes y de
inventarios posibles, cumpliendo con los estndares de
calidad y productividad, y efectuando negociaciones
estratgicas que garanticen el abastecimiento oportuno
de materiales en
ptimas
condiciones
de
calidad
precio.
Para esto es fundamental una eficaz logstica y gestin
de
compras,
eficiente
produccin
de
los
aprovechamiento
distribucin,
procesos
de
un
sistema
el
control
inventarios,
de
el
informacin
integrado, veraz y actual, la bsqueda permanente del
mejoramiento
continuo,
y la
utilizacin
recursiva de la tecnologa ms apropiada.
creativa
2.1.2. Estructura.
La Cadena de Abastecimiento tiene
una estructura jerrquica
a cargo del
Gerente, de
quien dependen:
Director de Logstica
Director de Compras
Director
Postres
de
Bebidas
Director de Culinarios
Director de Ingeniera y Mantenimiento
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Planta de Repblica Dominicana
2. 1. 3. Pr oceso Log sti
co
2. 1. 3. 1.
Pl aneaci n
proceso logstico
de
la
Pr oducci n.
Cadena
de
El
Abastecimiento
comienza con el pronstico anual de ventas que elabora el
Gerente de Mercadeo,
mensualmente
el
cual
es
revisado
para analizar las variaciones en cuanto
a las ventas reales, una vez ajustado el pronstico a la
realidad del mercado se ingresa en el sistema y por medio
de MRP (Plan de Requisicin de Materiales) se obtienen
los
clculos
de las
requisiciones
de
compras
produccin. El Asistente de Planeacin debe definir las
prioridades
de produccin, analizar el material para
determinar necesidades
mensualmente la
de
compra
generar
requisicin
teniendo
produccin.
en
cuenta
las
necesidades
de
Esta requisicin se pasa al departamento
de compras encargado de contactar al proveedor y
realizar la compra en las condiciones estipuladas.
El
Asistente de Planeacin semanalmente debe analizar
los inventarios de la compaa y basndose en las
polticas de inventarios debe definir las necesidades de
produccin.
Elabora
una
programacin
semanal
teniendo en cuenta la capacidad de la planta, los turnos
de
trabajo,
los
produccin.
estndares
las
necesidades
de
Una vez la planta termina la produccin
programada, la reporta en el sistema y la traslada al
CDN
(Cent ro
de
Dis t ribuc in
Nac ional)
donde
es almacenada.
2. 1. 3. 2. Di str i buci n del CDN a l os di str i tos. El
Jefe de Logstica del Distrito teniendo en cuenta el
inventario
de producto terminado del distrito y los
pronsticos de venta, realiza el requerimiento semanal de
producto terminado al Jefe de Distribucin Nacional,
teniendo en cuenta
definido
ventas
por
tienen
el
inventario
de
la compaa (Ver Tabla 3)
seguridad
y que las
el siguiente comportamiento semana a
semana:
Primera semana: 10 %
Segunda semana: 20%
Tercera semana: 35%
Cuarta semana: 35%
Tabla 3. Stock de seguridad
BODEGA
TI EM PO (D as)
Distritos diferentes a 20 (Respecto a las ventas del
Bogot
distrito)
Distrito Bogot
15 (Respecto a las ventas del
distrito)
CDN
8 (Res pec t o al t ot al de vent
as
nacional)
Fuente: Quala S.A
El
Jefe
de
Distribucin
Nacional
recibe
los
requerimientos de producto terminado de los distritos y
los c ruz a c ont ra el invent ario del CDN, c ont ra
env o mnimo por producto y mltiplo de envo por
referencia.
Coordina
los
envos
con
la
empresa
transportadora, diligencia la planilla de alistamiento por
distrito, coordina
el
alistamiento
de
sta
mercanca
y su disposicin en los muelles de despacho para
ser enviada de acuerdo a la programacin acordada
previamente
programacin
con
la
incluye
compaa
destinos
de
a
transporte.
cubrir
Dicha
durante
la
semana, hora aproximada de recepcin de los vehculos
en
el
CDN,
t iempos
de
c argue,
d a
hora
aproximada de llegada a los distritos.
El transportador una vez llega al distrito acuerda con el
Coordinador de Bodega del Distrito el da y la hora de
entrega de la mercanca. El Distrito recibe la mercanca
c on los doc ument os que env a el CDN y aliment a
el inventario en el sistema.
La mercanca se almacena
de acuerdo a la ubicacin de cada producto y previendo la
rotacin PEPS
que se recomienda para este tipo de
mercanca.
Este proceso en el
distritos
en
que
Distrito Bogot difiere de los dems
no
se requiere
de
una
compaa
transportadora, puesto que el Distrito colinda con la
s ede princ ipal de Quala S. A. y s e c omunic a c on el
CDN a travs de una puerta ubicada en la bodega.
2.1.3.3.
Venta y facturacin en el distrito.
iniciar el proceso de la venta es necesario que
Para
el
cliente se encuentre codificado en la base de datos del
sistema de la compaa (MFG-PRO).
El Vendedor
visita al cliente y le toma el pedido en el formato de
Primero en Entrar Primero en Salir: Establece que las primeras mercancas vendidas son las ms antiguas, de
esta forma permanecen en existencias las mas recientes
Orden de Pedido de la Compaa el cual contiene tres
cuerpos que se deben diligenciar:
Datos Bsicos:
Cdigo y nombre del cliente, ciudad,
fecha y cdigo del vendedor.
Datos de productos:
se debe especificar claramente
unidades de medida y cantidades requeridas.
Observaciones:
Se
utiliza
para
suministrar
informacin complementaria para premios, horarios,
caractersticas especiales de despacho.
Una
vez
diligenciada
vendedor,
se
debe
la
orden
entregar
de
al
pedido
por
Coordinador
el
de
Informtica del Distrito, entre 4:00 p.m. y 7:00 p.m.,
para su digitacin en el sistema.
Automticamente el
sistema corre el proceso de retencin de pedidos en
caso de sobrecupos o cartera vencida. Los pedidos
retenidos son analizados por el Analista de Cartera en
Bogot
autorizacin.
genera
una
liberados
despus
de
la
respectiva
El Coordinador de Informtica del distrito
lista
de
embarque
con
los
pedidos
liberados, la imprime y la entrega al Coordinador de
Bodega del distrito para que asigne el Auxiliar de
Bodega que debe
alistar los pedidos.
Una vez haya
terminado de alistar todos los pedidos debe dejar la
estiba
en la zona de cargue lista para ser cargada; la
lista de embarque, debidamente diligenciada con el dato
de
las
cantidades
de
mercanca
alistada,
la
debe
entregar al Auxiliar de Facturacin, quien debe revisar
que
las
cantidades
alistadas
coincidan
con
las
solicitadas en la lista de embarque y en caso de ser
diferentes debe hacer la modificacin en el sistema para
poder facturar.
Una vez confirma las cantidades de
producto genera la factura y la imprime en original y 3
copias
(Original:
cliente,
copias:
Consecutivo
del
distrito, contabilidad y cartera) y entrega al Coordinar de
Bodega para que verifique la factura con las ordenes de
pedido y asigne rutas por transportador de acuerdo a las
prioridades de entrega y la logstica de las zonas
geogrficas.
Entrega original y dos copias de las
facturas al transportador para que entregue el original al
cliente y obtenga fecha y firma de recibido sobre las 2
copias.
El Auxiliar de Bodega entrega la mercanca al
transportador y se carga el vehculo verificando las
cantidades con la factura.
El Auxiliar de Facturacin
incluye los datos de la factura y del transportador en el
sistema para generar la planilla del transportador.
El
Coordinador de Bodega siguiendo la tabla de fletes del
3
Plataforma horizontal generalmente en madera, utilizada como base para apilar, almacenar, manipular y
transportar mercancas.
distrito registra el flete a pagar por ese despacho en la
planilla del transportador y entrega al transportador
quien debe firmar la copia en seal de recibido de la
mercanca.
El transportador una vez entrega todos los pedidos de la
planilla debe dirigirse al distrito a legalizar, entregando
original de la planilla y las copias de las facturas
firmadas y fechadas por los clientes. El Coordinador de
Bodega verifica que todos los documentos estn en
orden y firma de legalizado la planilla del transportador
para su posterior cuenta de cobro.
2. 2.
CA
2.2.1.
AREA DE LOGI STI
M i sin.
Cumplirle al cliente, en forma
oportuna, la demanda de productos, con
nivel
el mnimo
de faltantes y de inventario posible, al menor
costo de distribucin.
Esto se logra desarrollando un proceso logstico efectivo
a partir de una continua evaluacin de la demanda, en
funcin de la racionalizacin de los niveles inventario,
sin perjuicio del cliente; aprovechando al mximo un
sistema de informacin integrado, veraz y en tiempo
real;
y ejerciendo una coordinacin efectiva con las
diferentes reas involucradas en el proceso.
2.2.2.
Estructura.
El rea de Logstica depende del
Director Nacional de Logstica, quien tiene a su cargo
dos
Asistentes
de
Planeacin,
un
Asistente
de
Dis t ribuc in y Log s t ic a, el J ef e del CDN y los J
ef es Logsticos de los Distritos.
El rea responde por la programacin de la produccin
hasta la distribucin del producto terminado al cliente.
Los encargados de programar la produccin son los
Asistentes de Planeacin, cada uno encargado
de dos
plantas de produccin.
2.
TRANSPORTE
El transporte
3.
es el punto de la cadena que involucra los
mayores costos. Colombia tiene la mayor desventaja en
trminos
internacionales
en
este
aspecto,
por
las
deficiencias de transporte. Los costos de transporte
dependen del tipo y la cantidad de bienes transportados,
del
mtodo
de
transporte
y de
las
distancias
recorrer.
En
Quala
S.A.
se
le
denomina
flete
al
costo
de
distribucin primaria y acarreo al costo de distribucin
secundaria;
el
promedio
mes
de
estos
costos
se
muestra a continuacin (Ver Tabla 4):
Tabla 4. Promedio costos reales de transporte
D I ST R I T VEN T A
PROM EDIO
O
PROM EDIO AC AR R E O
ME S ($ M) ME S ($ M)
PROM EDIO
FLET ES M
ES ($ M)
BOGOTA $ 2,950,867
$ 689,892
CALI
PEREIRA $ 427,407
MEDELLI $ 864,560
BQUILLA $ 946,046
B/MANG $ 627,329
$ 6,506,100
TOTAL
Fuente: Autores
$
$
$
$
$
$
$
$64,868
$14,996
$7,552
$21,843
$25,589
$10,750
$145,599
0
7,958
5,342
10,000
13,600
7,383
44,283
COS T
O TO
TA L
T R AN
$64,868
$22,955
$12,894
$31,843
$39,189
$18,133
$189,883
De acuerdo a la Tabla 4 se puede observar que el
porcentaje de costo por
acarreos corresponde
aproximadamente al 77% del costo total de transporte
para la distribucin de los productos.
Este rubro
representa aproximadamente el 3% sobre el total de las
ventas.
En Bogot no se presentan costos de flete por que el
CDN c olinda c on el Dis t rit o, y aunque repres ent a el
34% del total de costos de transporte su porcentaje
sobre las ventas es inferior a la media nacional.
%
SOBR E
VEN T A
S
2%
3%
3%
4%
4%
3%
3%
2.3.1. Equipos.
sobre
el
piso
La mercanca es arrumada en estibas
y
manipulada
por
medio
de
gatos
hidrulicos, el distrito Bogot cuenta adems con un
montacargas
estantera.
para
manipular
la
mercanca
en
la
Existen insuficiencias en los medios de
manejo, pues no se cuenta con plataformas de cargue y
descargue, estanteras de flujo y amplios pasillos de
alistamiento entre otros,
esto hace que las operaciones
consuman ms tiempo, esfuerzo y recursos, adems los
equipos
con
depreciados.
los
que
cuenta
ya
se
encuentran
3.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEM A
ACTUAL
A
continuacin
se
resumen
algunas
ventajas
desventajas que se pueden observar en el sistema
actual de distribucin (Ver Tabla 5).
Tabla 5. Ventajas y desventajas del sistema actual de
distribucin
VENTAJAS
Distancias cortas entre el
distrito y los clientes que
permiten tiempos cortos
de entrega.
Capacidad de reaccin
Seguimiento semanal en
conjunto con ventas del
inventario requerido de
acuerdo con pronsticos.
DESVENTAJAS
Altos
niveles
de
inventario
Control
deficiente
de
inventarios
en
los
distritos
Mayores riesgos por robo
de mercanca
en
los
distritos.
Mayor manipulacin de
mercanca
Mayores
gastos
administrativos
Mayor gasto de fletes y
acarreos en despachos a
clientes de alto volumen.
Reprocesos
en
alistamiento y embarque
Alto riesgo de faltantes
Mayor riesgo de averas
por
manipulacin
y
vencimiento por
mala
VENTAJAS
Fuente: Autores
DESVENTAJAS
rotacin de inventario.
Demasiadas
instancias
para la
operacin
de
distribucin.
No
existen
indicadores
de
gestin
sistematizados.
Difcil
control
de
acarreos.
4. VISITA OPEN M ARKET
4. 1 RESEA HI STORI
CA
OPEN MARKET inicia labores en 1984 como respuesta
a
las
crecientes
comercializadoras
necesidades
logsticas
compaas
nacionales
de
multinacionales con operaciones en el pas.
Desde
entonces, se especializan en el manejo de productos
terminados, transportndolos y distribuyndolos segn
las necesidades especficas de los clientes.
control
de
las
operaciones
est
Todo el
supervisado
por
profesionales en logstica, apoyados por una red de
informtica de ltima generacin, que agiliza y garantiza
exactitud en la rotacin de inventarios, preparacin de
despachos y puntualidad en las entregas.
4. 2
ENTO
CUBRI
MI
Hay un cubrimiento en las zonas metropolitanas (Cali,
Bogot, Pereira, Manizales, Bucaramanga y Ccuta),
cubrimiento directo de reas regionales y se cubre
adicionalmente
utilizando
el
terceros,
en
corredor
un
gran
sistema
los
de
nmero
de
reexpedicin,
departamentos
poblaciones,
a
travs
atendidos
en
de
el
vial antes descrito y bajo la absoluta responsabilidad de
OPEN MARKET.
4. 3 ALMACENAMI ENTO
9 Cuentan con 4 grandes y seguras bodegas que
totalizan ms de ocho mil ubicaciones y ms de
15.000 m2.
9 Se
ofrece
un
control
sistematizado
de
los
inventarios, recibo y entrega de los pedidos y
ubicacin
sectorizada
de
cada
una
de
las
referencias.
9 La tecnologa de cdigo de barras permite llevar un
sistema computarizado de inventarios actualizado
al segundo.
9 Disponen
de
almacenamiento
cuartos
de
refrigerados
productos
para
el
mdicos
hospitalarios.
9 En las operaciones de cargue y descargue utilizan
bandas transportadoras y montacargas elctricos
para
garantizar
un
manejo
cuidadoso
de
las
mercancas.
Su bodega principal se encuentra ubicada en la Cll 24 #
68-69 la cual visitamos el da jueves 25 de mayo del
2000.
Esta bodega cuenta, con una profundidad de
1,160 mts.
Se manejan estanteras a 5 niveles en
donde en el quinto nivel se almacenen los productos
ms livianos y el primer nivel se maneja a travs de
packing.
Cuenta
con
callejones
los
cuales
se
encuentran debidamente marcados con colores para
distinguirlos y en cada callejn se pueden encontrar
entre 900 y 1000 estibas. Las estanteras se encuentran
marcadas por la relacin (001-2) en donde 001 es el
nmero de estantera y el 2 es el nivel en que se
encuentra. A la derecha, se encuentran ubicados los
nmeros pares y a la izquierda los impares.
Existen
supervisores y auxiliares por cada lnea de producto.
La mercanca se recibe en los muelles, se revisa pieza
por pieza para asegurarse que estn bien y se reporta a
la casa matriz.
Cuentan con un muelle exclusivo para
los productos de Johnson & Johnson.
Se manejan inventarios PEPS y UEPS
y se le informa
al cliente del movimiento de los productos a travs del
sistema Status mencionado anteriormente. El inventario,
se puede hacer a travs de un listado; cclico, donde se
manejan de 10 a 20 cdigos diarios o con tarjeta
minerva; todo esto con el fin de realizar un cruce entre
los
fsico
busca
lo
terico.
En
esta
bodega
se
uniformidad en el almacenamiento de los productos y
cuenta con la aprobacin del IBIMA.
El proceso de sistematizacin, cuenta con los siguientes
pasos: 1. se le asigna un cdigo al cliente y se
almacena toda la informacin respecto a ste.
2. se
asignan los productos que se quieren almacenar y 3. las
salidas de los productos se hace por descarga al
sistema.
Lo que busca OPEN MARKET es hacer todo
por terminales (cdigo de barras).
4.
TRANSPORTE
Cuentan con una flota de 70 vehculos furgonados
con diferentes capacidades y tonelaje.
Estn en radiocomunicacin directa con cada uno de
los vehculos para garantizar una mxima seguridad y
control en los tiempos de entrega.
Apoyados
en
la
sistematizacin
de
las
zonas
operativas, se obtienen rutas crticas para realizar las
entregas en un tiempo ptimo.
A partir del momento en que se reciben en las
bodegas
los
cargamentos
con
los
respectivos
documentos de entrega, su distribucin se realiza en un
mximo de 8 horas hbiles a nivel urbano y en un
tiempo no mayor a 24 horas en el transporte nacional.
4.4.1 Seguridad
Todos los cargamentos se encuentran protegidos
por varias plizas de seguros de amplia cobertura como
son el Seguro Automtico de Transporte, el Seguro Contra
Incendio y /o Rayo, y el Seguro Contra Sustraccin con
Violencia.
Se cuenta
recogidas
con
escoltas
permanentes
en
las
y entregadas de mercancas, tanto en el trasporte
urbano como nacional.
Disponen
fases
de vigilancia electrnica en todas las
operativas y en los vehculos (GPS) las 24 horas del
da.
El
personal
monitoreando
continuamente
todos
de
los
seguridad,
cargamentos
contacto permanente con las autoridades.
est
est
en
5. CUADROS COM PARATI VOS COTI ZACI ONES
Una de las mayores dificultades que se presenta en el
CDN es la f alt a de equipos para manipular la merc anc
a ya que solo se cuenta con gatos hidrulicos y un
montacargas. Otro problema es la falta de estanteras lo
cual lleva a que el producto sea almacenado como
arrume negro. Para dar solucin a estos inconvenientes,
se
realizaron
una
serie
de
cotizaciones
tanto
de
montacargas como de estanteras los cuales se pueden
apreciar en el Anexo #1
y en donde se determino la
compra de un montacargas Jungheinrich modelo ETX
150 SX 115-1200 DZ con una capacidad de 1.500 Kg. y
cuyo
precio
aproximado
es de $167.739.000
pesos
colombianos. Esta decisin se tomo, ya que es un
montacargas que come de lado por lo tanto no necesita
de mucho espacio, es a piso lo que no pone en riesgo al
operador y es automtico. Para las estanteras, se
presento el cuadro comparativo, pero an la Junta
Directiva de Quala no ha tomado ninguna decisin en
espera de las remodelaciones fsicas que se van a
hac er en el CDN.
CONCLUSIONES
Se debe entender que para medir el impacto financiero
de la logstica se deben tener en cuenta sus costos
ocultos en trminos de servicio y oportunidad.
No
entregarle al cliente el producto indicado en el tiempo
estimado es un costo de oportunidad puesto que se
pueden perder las ventas fcilmente.
Quala
S.A,
cuenta
con
un
sistema
de
informacin
bastante dbil, por lo que es difcil conocer los datos
exactos de la gestin de distribucin actual y determinar
los costos en
la que esta incurre en el logro de su
objetivo principal que es el servicio al cliente.
Quisiramos destacar que la reduccin en los niveles de
inventario es un objetivo prioritario y factor clave de
xito del rea de logstica y de toda la Cadena de
Abastecimiento
en
General.
Al
aplicar
despachos
directos, se disminuyen los niveles de inventario, en la
actualidad se duplica innecesariamente.
Con la
implantacin de los despachos directos se disminuyen
tanto los costos fijos como los
variables y
se
incrementan los ingresos al calcular la rentabilidad del
capital liberado al disminuir inventarios.
En el momento de implantar los despachos directos
debe hacerse primero una prueba piloto con algunos
clientes
representativos,
para
poder
tomar
acciones
correctivas en los posibles problemas que se puedan
presentar,
de
tal
forma
que
en
el
momento
de
implantarlo a nivel nacional ya todas las dudas e
inconvenientes estn resueltos.
Es importante resaltar,
que con este sistema de distribucin se puede reducir
considerablemente el porcentaje de faltantes dado que
al des pac har des de el CDN la pos ibilidad de que
un producto este agotado es mnima.
Por otra parte, se
garantiza que el producto despachado tenga mas vida
til.
Para agilizar las operaciones de cargue y descargue de
merc anc a
en
los
dis t rit os
en
el
CDN
se
deben construir muelles de cargue y descargue amplios
con
plataformas
mviles
para
poder
utilizarlos
con
cualquier tipo de vehculo; con esto se puede hacer ms
gil y eficiente la operacin disminuyendo los tiempos de
manipulacin de mercanca.
En la actualidad se estn realizando tareas que no
agregan valor al proceso pero si incrementan los costos
totales de distribucin, principalmente en clientes cuyos
volmenes de compra permitiran la distribucin directa,
se
generan
dobles
despachos,
almacenamiento,
reprocesos de alistamiento, cargue y descargue de
vehculos, estos son algunos ejemplos de oportunidades
de mejoramiento de la cadena logstica de Quala S.A.
PROPUESTA DE CAMBIO
El rea de Logstica debe acordar con el rea de
ventas, polticas claras de servicio al cliente por canal y
ciudad, para tener una base de evaluacin de la gestin
logstica.
Para definir esta poltica se deben tener en
cuenta los requerimientos del cliente y del mercado,
logrando de esta forma
una
ventaja competitiva.
Para
hacer ms eficiente la labor de entrega de pedidos en
cuanto a tiempos y costos, se recomienda hacer ms
estable la demanda, es decir, hacer que las ventas
semana a semana sean ms regulares, para esto se
debe estudiar
y definir la forma de pago variable de los
vendedores y las costumbres y cultura de compra de los
clientes.
Diariament e a primera hora el s upervis or del CDN
debe verificar y contar la mercanca que cada planta
reporta. Una
vez
se
auxiliares de bodega
plantas
verifican
bajan
la
cantidades
mercanca
de
los
las
la almac enan en el CDN ut iliz ando gat os
hidrulic os .
La utilizacin
hidrulicos
hace
demorado.
Es por esto, que se
junta
las
cuatro
que
de
estos
gatos
el trabajo sea mas pesado y
cotizaciones
present
de montacargas
cuales se escogi el montacargas
ante
la
de las
jungheinrich modelo etx 150 sx 115-1200 dz que cuenta
con una capacidad de 1500 kg .
Esta decisin se tom
ya que es un montacargas que come de lado por lo
tanto no necesita de mucho espacio, es a piso lo que no
pone en riesgo al operador y es automtico.
Para el clculo de los das de entrega no se deben tener
en cuenta los pedidos post-fechados o los que tienen
fechas de entrega establecida por el cliente, pues esto
altera los resultados ya que se tiene en cuenta el tiempo
desde que el vendedor toma el pedido hasta que lo
recibe el cliente;
quera recibirlo.
independiente de cuando realmente
En caso de tenerse en cuenta estos
pedidos, los clculos de das de entrega se deben hacer
sobre la fecha de entrega deseada por el cliente y
la
fecha en que realmente lo recibi.
Se sugiri adoptar un sistema de almacenaje como el
que se utiliza en OPEN MARKET en donde todo se
almacena
en
debidamente
estanteras
marcadas.
estas
se
encuentran
Consideramos
que
este
sistema es muy sencillo y econmico y de esta forma,
aunque es necesario una inversin inicial, se vera
reflejado mas adelante con la disminucin en costos de
almacenaje.
Por ltimo, el flujo de producto terminado
no se
distribuye directamente al cliente sino que es enviado al
distrito el cual nuevamente lo almacena, lo alista, lo
carga y lo despacha al cliente final.
Este proceso es
muy largo, costoso y exige una gran manipulacin de
mercanca.
Para esto se recomienda
un sistema de
dis t ribuc in direc t o en donde el CDN s e des pac he
al cliente final.
Con la implementacin de estos
despachos directos se disminuyen tambin los costos
fijos y variables.
BIBLIOGRAFA
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BERNARD, Lalon y DAUSON, Leslie M. Inicios del
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MARTI N,
Log s t ic a
y aprovisionamiento: Como reducir costes, stocks y
mejorar los servicios. Vol 20. Ediciones Folio. Printer
industria Grficas. 1994.
CHEK LIST
1. ADMINISTRACION DEL INVENTARIO
Factores organizacionales
Est establecida clara y formalmente la responsabilidad del inventario fsico?
SI
Polticas
Existen polticas escritas y en uso para:
Conteos cclicos
Prevencin de obsolescencia,
y provisiones.
SI
Seguimiento de desperdicios e items deshechados del inventario
SI
Ajustes de inventario
SI
Control lote o batch
SI
Manejo y administracin del inventario fsico (p.e. Primero en expirar primero en
salir, (FEFO))
SI
Procedimientos
Existen procedimientos escritos y en uso para:
Prevencin obsolescencia
y provisiones de descargos de inventario
SI
Seguimiento a desperdicios y descargos de inventario
SI
Ajustes de inventario
SI
Control de lote/batch
SI
Items fuera de inventario
NO
Estn los inventarios de seguridad formalmente calculados y revisados en concordancia S
con su importancia econmica y estratgica , incertidumbre de la demanda y
confiabilidad del suministro?
Informacin
Puede el inventario ser fcilmente analizado de acuerdo a las siguientes categoras:
Materia prima, material en proceso, productos terminados, productos en trnsito
Inventario obsoleto y de movimiento lento ("slow mover")
Son visibles los inventarios en tiempo real a todos los empleados que necesitan
conocer dicha informacin?
Desempeo
Existen objetivos y metas establecidas para niveles de cada tipo de inventario (
materia prima o productos terminados)
Las metas de exactitud de inventario se encuentran establecidas con niveles de
tolerancia documentados?
Existen metas
y medidas establecidas para:
Niveles de inventario, despus de temporada, para productos terminados
Ajustes de inventario
Servicio al cliente y procesamiento de pedidos
Aspectos organizacionales
Existen puntos de contacto formales y claros
Las responsabilidades para el manejo
formalmente establecidas?
Polticas
con los clientes y para los clientes?
y anlisis de reclamos de clientes, se encuentra S
Existen polticas escritas y en uso para:
Entrada de pedidos
SI
Administracin y verificacin de crditos
Manejo y anlisis de reclamos
SI
Muestras
SI
Procedimientos
Existen procedimientos escritos y en uso para:
Entrada de pedidos
SI
Uso de precios y descuentos
SI
Administracin y verificacin de crditos
NO
Manejo, anlisis y seguimiento de reclamos
SI
Procesamiento de notas crdito
SI
Administracin de muestras
SI
Devoluciones de clientes
SI
Documentacin de facturacin
SI
Informacin
Los precios estn automatizados?
SI
Existe
SI
la posibilidad de hacer seguimiento a lotes hasta los clientes?
Los resumenes de reclamos estn disponibles por producto y clientes claves?
NO
Desempeo
Las ventas perdidas, pedidos cancelados son registrados y monitoreados?
Existen metas y medidas establecidas para:
Nivel de servicio al cliente
SI
Manejo de reclamos de clientes (p.e. tiempo de respuesta/tiempo de procesamiento)
Tiempo global
de suministro al cliente "lead time"
Tiempo de procesamieto de pedidos
Distribucin y Almacenamiento
Aspectos organizacionales
Hay responsabilidades formalmente establecidas para la estructura de la red de
distribucin, incluyendo comunicaciones efectivas y a tiempo entre bodegas?
Hay responsabilidades claramente establecidas para niveles de inventario y exactitud
en todas las bodegas incluyendo, productos en consignacin y en trnsito?
Polticas
Existen polticas escritas y en uso para:
Niveles de inventario
Planeacin
de
en puntos de distribucin
recursos de almacenamiento (capacidad, responsabilidad)
Planeacin de transporte / seleccin de transportadores
S
S
Estndares de bodega ( incluyendo consignacin y bodegas de los clientes)
Estndares de transporte
Procedimientos
Existen procedimientos escritos y en uso para:
Planeacin de recursos de almacenamiento (capacidad)
Planeacin
e itinerarios de transporte
Cantidades de reabastecimiento y planeacin.
SI
Tanslados entre clientes
NO
Informacin
Existe informacin confirmando la llegada de
productos a los clientes?.
Hay informacin actualizada disponible en la bodega avisando la llegada de productos?
SI
NO
Desempeo
Existe un anlisis peridico y crtico de los costos de almacenamiento y transporte?
SI
Existen iniciativas para minimizar los movimientos innecesarios de productos e
informacin?
NO
Existen metas y medidas establecidas para:
Exactitud de inventarios en bodegas de distribucin.
Tiempos de distribucin y transporte
("lead time").
SI
ANALISIS DOFA CDN
DEBILIDADES
En los puertos de salida se almacenan productos para hipermercados y
que no hay suficiente espacio dentro de la bodega.
La bodega es muy encerrada y esto hace que haya muy poc
ventilacin.
Debido a la falta de estanteras en la parte de atrs se almacenan lo
productos en arrume negro lo que hace que se desaproveche espacio.
Se manejan altos niveles de inventarios (ocho das) considerando que
comportamiento de las ventas durante la primera y segunda semana es ta
solo del diez por ciento.
El alistamiento de los productos se hace a travs de gatos hidrulicos
esto crea un mayor riesgo por mala manipulacin.
Existen demasiadas instancias (cargues y descargues) para la operaci
de distribucin.
Se generan dobles despachos, almacenamientos,
alistamiento, cargue y descargue de vehculos.
OPORTUNIDADES
Existe una buena iluminacin aunque no es 100% natural.
reprocesos
Hay un seguimiento semanal en conjunto con ventas, del inventario
requerido de acuerdo con los pronsticos aunque el stock de seguridad es
elevado.
Se tienen establecidos claramente los productos de mayor y menor
rotacin y de esta forma son ubicados dentro del Centro Nacional de
Distribucin. Pero debido a la falta de espacio, estanteras y montacargas,
s u manipulac in dent ro del CDN es muy dif c il.
FORTALEZAS
Cuenta con distritos en las principales ciudades del pas, cubriendo de
esta forma la totalidad del territorio nacional.
Siendo el cliente final su objetivo prioritario siempre le ofrece el
producto en el lugar y tiempo que lo necesita.
Es una empresa que se ha extendido no solo a nivel nacional sino
internacional ya que cuenta con una planta en Repblica Dominicana.
Los productos
perecederos.
que
se
manejan
no
son
productos
AMENAZAS
La no automatizacin de la bodega la coloca en desventaja tecnolgica
con relacin a otras bodegas del sector.
Las bodegas de los distritos no cuentan con los medios de manejo
adecuados para hacer ms giles y eficientes las operaciones,
disminuyendo los tiempos de manipulacin de mercanca.
Figura 1. Flujo de producto terminado en Quala S.A.
RECEPCION
MERCANCIA
EN PLANTA
ALISTAR
PEDIDO
DISTRITO
ALMACENA
MERCANCIA
EN EL CDN
COLOCAR PEDIDO
EN EL MUELLE DE
CARGA
CDN
CARGAR
VEHCULO
ALMACENAR
EL
PRODUCTO
DESCARGAR
EL VEHICULO
DESPACHAR
AL DISTRITO
DIS
DISTRITO
ALISTAR
PEDIDO
CLIENTE
COLOCAR PEDIDO
EN EL MUELLE DE
DESPACHO
CARGAR
VEHCULO
DESPACHAR
AL CLIENTE
Figura 2. Flujo propuesto para producto terminado en
Quala S.A.
RECEPCION
MERCANCIA
EN PLANTA
ALISTAR
PEDIDO
ALMACENA
MERCANCIA
EN EL CDN
COLOCAR PEDIDO
EN EL MUELLE DE
CARGA
CDN
ALMACENAR
EL
PRODUCTO
CARGAR
VEHCULO
DESCARGAR
EL VEHICULO
DESPACHAR
AL DISTRITO
DIST
RIT
TO
DISTRI
ALISTAR
PEDIDO
CLIENTE
COLOCAR PEDIDO
EN EL MUELLE DE
DESPACHO
CARGAR
VEHCULO
DESPACHAR
AL CLIENTE
Figura 3. Distribucin de los productos de Quala S.A.
CD N
Distritos
Can a le s de C o m erc ia li za ci n
Distribucin Primaria
D i s t r i b u c i n S e c und a r i a
CUADRO COMPARATIVO ESTANTERIAS
EMPRESA
INGAL
ALT. (m)
11.5
STOR
8.5
MEPAL
MODULTEC
NIVEL. ALT. NIV.
7
1.7
10.5
8.5
5
5
6
5
6
6
2
2
2.02
10.6
CUERPOS
128
504
135
115
550
144
122
122
160
128
136
136
136
136
ESTIBAS
1,792
7,056
1,350
1,150
6,602
1,440
1,220
1,464
1,920
1,536
1,632
1,632
1,632
1,632
COSTO (Con IVA)
$ 155,592,350
$ 570,915,212
$ 106,025,400
$ 88,393,600
$ 504,749,490
$ 94,371,438
$ 78,683,449
$ 102,678,544
$ 136,129,962
$ 114,982,750
$ 121,946,460
$ 121,946,460
$ 121,946,460
$ 121,946,460
$ CUERPO $ ESTIBA
$ 1,215,565 $ 86,826
$ 1,132,768 $ 80,912
$ 785,373 $ 78,537
$ 768,640 $ 76,864
$ 917,726 $ 76,454
$ 655,357 $ 65,536
$ 644,946 $ 64,495
$ 841,627 $ 70,136
$ 850,812 $ 70,901
$ 898,303 $ 74,859
$ 896,665 $ 74,722
$ 896,665 $ 74,722
$ 896,665 $ 74,722
$ 896,665 $ 74,722
$ VIGA
$ 40,234
$ 32,200
$ 33,480
$ 33,800
CUADRO COMPARATIVO MONTACARGAS
TRM: $2.210
EMPRESA
PRODUCTO
CAPACIDAD
ELEVACION
UNIMAQ S.A
HYSTER
V35XMU
1.810 Kg.
12.2 mts.
UNIMAQ S.A
HYSTER
V30XMU
1.360 Kg.
11.45 mts.
MEPAL S.A
CROWN TSP
Turret Stock
Picker 48 voltios
1.360 Kg.
12.6 mts.
AGENCIA
JUNGHEINRICH
MODELO ETX
150 SX 1151200 DZ
1.500 Kg.
12 mts.
A
LEMAN A
PRECIO
Aprox. US
$80.000
sin IVA
$176.800.000
Aprox. US
$79.000
sin IVA
$174.590.000
Aprox. US
$ 120.000
sin IVA
$ 265.200.000
Aprox. US
$ 75.900
sin IVA
$ 167.739.000
ESPACIO
DE GIRO
4.6 mts.
ANCHO
MONTACARGA
1.32 mts.
ANCHO
PASILLO
1.63 mts.
EQUIPOS EN
COLOMBIA
3
4.6 mts.
1.32 mts.
1.63 mts.
6.5 mts.
1.47 mts.
5 mts.
1.06 mts.
1.6 mts.
EST U DIO DE L A
SITU A CIO N
A CT U AL D E LO S
PR O C ESOS L O G
ISTIC O S E N EL
C E N T R O DE
DISTRIBU CIO N
N A C ION A L DE
Q U A L AS.A
QUALA S.A
CAROLINA VILLATE
LINA M. ZACIPA
LOGISTICA
PROCESO DE
GERENCIAR
ESTRATEGICAMENTE
EL FLUJO DE
RECURSOS BAJO UN
CRITERIO DE
EFECTIVIDAD DE
COSTOS, VALOR
AGREGADO Y
RENTABILIDAD
EMPRESARIAL
FUNCION LOGISTICA
VENTAJAS COMPETITIVAS
(SECTORES)
INTERNACIONALIZACION
CRECIMIENTO
COMPETENCIA
ORIENT.CALIDAD
DEL SERVICIO
BUSQUEDA DE
PRODUCTIVIDAD
MULTINACIONALES)
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
APERTURA NUEVOS MERCADOS
(REPUBLICA DOMINICANA)
DOA GALLINA
(RECONOCIDA1998)
PLANTA EN SANTO DOMINGO
(1999)
MISION
CONSTRUIR MARCAS
LIDERES CON VALOR
SUPERIOR Y
RELEVANTE QUE
GENEREN LA
LEALTAD DEL
CONSUMIDOR EN LOS
MERCADOS LATINOS
CON PRODUCTOS
ALIMENTICIOS
MASIVOS NO
PERECEDEROS
VISION
PARA EL AO 2003 LA CIA
DEBERA CRECER EN
TERMINOS REALES AL
DOBLE DE LAS VTAS
REGISTRADAS EN 1999.
LA MITAD DEL CRECIMIENTO
PROVENDRA DE OPERACIONES
INTERNACIONALES; LA MITAD
RESTANTE PROVENDRA DE LA
CONSOLIDACION DE LA
OPERACIN EN COLOMBIA
ESTRUCTURA COMERCIAL
VENTAS
FUERZA DE VENTAS DE LOS CANALES
DISTRITOS (ZONA DE ATENCION)
= TOTALIDAD DEL TERRITORIO NAL
PARTICIPACION DE LOS
PRODUCTOS EN EL MERCADO
PRODUCTO
Doa Gallina
Lnea Ya
Fresco Frutio
Bon Ice
La sopera
Gelatina Frutio
PARTICIPACION
21%
17%
17%
12%
10%
8%
CADENA DE ABASTECIMIENTO
MISION: ASEGURARLE AL CLIENTE EL
PRODUCTO REQUERIDO CON LOS MAS ALTOS
NIVELES DE OPORTUNIDAD Y SERVICIO
EFICAZ LOGISTICA Y GESTION DE
COMPRAS PRODUCCION Y DISTRIBUCION
CONTROL EFICIENTE DE PROCESOS E INVENTARIOS
APROVECHAMIENTO DE UN SISTEMA DE INF. INTEGRADO
MEJORAMIENTO CONTINUO
TECNOLOGIA
AREA LOGISTICA
: Cumplirle al cliente en forma
oportuna la demanda de productos con el
mnimo nivel de faltantes al menor costo de
distribucin.
Proceso logstico efectivo con una continua
evaluacin de la demanda
Sistema de informacin integrado
Coordinacin de las diferentes reas
involucradas en el proceso.
ESTRUCTURA AREA
LOGISTICA
DIRECTOR NAL DE
LOGISTICA
JEFE DEL CDN
ASISTENTE DE DISTRIBUCION
JEFE LOGISTICO DE LOS DISTRITOS
ASISTENTE LOGISTICA
TRANSPORTE
Los costos del
transporte dependen
del tipo y la cantidad
de bienes
transportados.
Flete: costo de
distribucin
primaria.
Acarreo: costo de
distribucin
secundaria.
PROMEDIO COSTOS REALES DE
TRANSPORTE
DISTRITO
VENTA
PROMEDIO
MES ($M)
PROMEDIO
ACARREO MES
($M)
PROMEDIO
FLETES
MES
($M)
COSTO
TOTAL
TRANSPORT
E
% SOBRE
VENTAS
BOGOTA
$ 2,950,867
$64,868
$0
$64,868
2%
CALI
$ 689,892
$14,996
$ 7,958
$22,955
3%
PEREIRA
$ 427,407
$7,552
$ 5,342
$12,894
3%
MEDELLI
$ 864,560
$21,843
$ 10,000
$31,843
4%
BQUILLA
$ 946,046
$25,589
$ 13,600
$39,189
4%
B/MANG
$ 627,329
$10,750
$ 7,383
$18,133
3%
TOTAL
$ 6,506,100
$145,599
$ 44,283
$189,883
3%
EQUIPOS
GATOS
HIDRAULICOS
Plataformas
Pasillos
Estanteras
VENTAJAS
Distancias cortas entre
el distrito y los clientes.
Seguimiento semanal
del inventario.
Productos no
perecederos.
DESVENTAJAS
Mayores gastos de fletes y acarreos .
Reprocesos en alistamientos y
embarques.
Mayores gastos administrativos.
Mayor riesgo de averas.
OPEN
MARKET
En el momento de implantar los despachos
directos debe hacerse una prueba piloto.
Se deben construir muelles de cargue y
descargue con plataformas mviles.
En los puertos de salida se almacenan
productos para hipermercados.
Manipulacin incorrecta de la mercanca.
Bodega aledaa.
