Liderazgo El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas

o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el lgro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia. Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.

El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa. Rasgos del lder Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:

1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. 3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen. 4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.

6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia. La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo.

El papel del lder en la empresa FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones: 1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales. La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se pueda ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los lderes nacen, no se crean. EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria.

El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones. Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.

2 ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECION DE PERSONAS Para ser lder no solamente hay que dirigir a un cierto grupo de personas, tambin este es el que se encarga de tomar en cuenta a las personas con las que se encuentra trabajando en la toma de decisiones, ya que muchas estas algunas de las veces no son claras para los empleados y estas deben de ser transmitidas de una forma clara, sencilla, y eficaz para as poder dar a comprender las necesidades que tienen que cumplirse y as mismo dar a los trabajadores un lugar en el que se encuentren estables. HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, A este tipo de habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso. Proactividad: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.

Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia

INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms [Link] innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto. La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal. Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. Organizacin directiva La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desecharla. Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.

La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos. Delegacin directiva No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos. Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro. Funcin Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado. Autoridad Son los poderes y derechos conferidos a un puesto. Responsabilidad Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas. Centralizacin Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa. Descentralizacin Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo. Control directivo Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. Definiciones Funcin del control directivo Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado

Estilos de direccin Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de [Link] una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones. Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona. LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL TIPOS DE GERENCIA LA RED GERENCIAL El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos. Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters en la produccin; sin embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora familiares orientacin al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al empleado. Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton. Alto 9 Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una meta comn dentro de la organizacin

8 7 6 Administracin5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando

las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente

5 4 3 Administracin 1,1 (Gerencia mediocre) El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.

2 bajo 1 1 bajo 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto

Los siguientes estilos de liderazgo son (sealados en cuadros sombrados numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo dejar hacer. Casilla 1.9. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social. Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sera lderes populares. Casilla 9.9. Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de equipo.

Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administracin de la empresa por una persona. Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al trabajo y la orientacin a las personas. La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas; principalmente, qu el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy utilizada.

Liderazgo El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino? Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Delegacin Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

Ventajas: Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos necesarios para delegar: 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin

Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin.

Obstculos para el proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras generales: Obstculos relacionados con el supervisor Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con las empresas Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.

Tres tipos de control. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direcion, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora

exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin. La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES Los lderes: Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misin Transforman entre paradigmas Tienen seguidores, son eficaces con las personas Facultan autoridad Evalan en forma cualitativa Piensan de manera global Pueden no ser buenos gerentes Los Gerentes: Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin

 Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

Errores bsicos: No tener objetivos claros. Carecer de prioridades. No medir los trabajos que se realizan. Ser ms hacedor que director. Escasa orientacin al cliente. No captar las oportunidades de negocio. Funcionar por autoridad jerrquica. Decidir sin la suficiente informacin. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores. Falta de afn por mejorar.

No tener objetivos claros: Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que van por la vida profesional segn les sople el viento, actan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades: Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan: No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al afecto y comparndolos con los objetivos establecidos.

Ser ms hacedor que director: Hay multitud de directivos que les encanta hacer, estar en todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientacin al cliente Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los clientes externos hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y demandas de stos. Pero qu pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del cliente, sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en autnticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da a da les presenta. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos, Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerrquica Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el poder que ostentan en la organizacin, o sea, a travs de su autoridad jerrquica. El ordeno y mando. La presin sin control y la imposicin son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente informacin: EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200 kilmetros por hora, no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente reflexin. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de ser el activo ms valioso de las organizaciones, es muy fcil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho. No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar prximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.

Falta de afn por mejorar

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situacin en que se hallan, faltos de ambicin, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos. Quienes no tengan afn por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada maana con el propsito de hacer algo nuevo y mejor, estn muertos en vida.