Mdulo 1

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PROCESOS

Contenido
1. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ......................................................................................... 3 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 6 2.1. DIVISIN DEL TRABAJO .................................................................................................................................. 7 2.1.1. Dimensin horizontal ....................................................................................................................... 7 2.1.2. Dimensin vertical ........................................................................................................................... 8 2.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ......................................................................................................................... 9 2.2.1. Normalizacin del comportamiento ................................................................................................ 9 2.2.2. Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades ............................................................... 9
[Link]. La cultura de una empresa ...................................................................................................................... 10

2.3. TOMA DE DECISIN ..................................................................................................................................... 11 2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL ......................................................................................................... 13 2.4.1. Regulacin de rendimiento ............................................................................................................ 13 2.4.2. Planificacin de acciones ............................................................................................................... 14 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ......................................................................................................................... 17 3.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................................................................................. 17 3.2. ESTRUCTURA DIVISIONAL ............................................................................................................................. 18 3.3. ESTRUCTURA MATRICIAL .............................................................................................................................. 20 3.4. ESTRUCTURA DE UN HOLDING ....................................................................................................................... 21 3.4. LA ESTRUCTURA DEL FUTURO ........................................................................................................................ 22 4. LIDERAZGO EN COSTOS Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ......................................................................... 24 4.1. DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 25 4.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 25 4.3. TOMA DE DECISIONES .................................................................................................................................. 25 4.4. SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL .......................................................................................................... 26 5. LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ........................................................... 27 5.1. DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 27 5.2. COORDINACIN DEL TRABAJO ....................................................................................................................... 28 5.3. TOMA DE DECISIN ..................................................................................................................................... 28 5.4. SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL .......................................................................................................... 28 6. CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 30 6.1. EL CAMBIO POR CRISIS ................................................................................................................................. 33 6.2. EL CAMBIO INTEGRADO ............................................................................................................................... 34 7. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA .............................................................................................. 36 7.1. CAMBIO DE LOS RITOS ................................................................................................................................. 37 7.2. MECANISMOS PARA LOGRAR EL CAMBIO ......................................................................................................... 38 7.3. OTROS MECANISMOS .................................................................................................................................. 40

1. Relacin entre estrategia y estructura

Durante las dos ltimas dcadas, algunos tericos y empresarios han puesto en duda la contribucin de la formulacin de la estrategia en los resultados de la empresa. Como reaccin a dicha crtica, se ha llevado a cabo varias investigaciones empricas acerca de la cuestin:

La formulacin sistemtica de la estrategia contribuye o no a la mejora de los resultados financieros de la empresa?

Dichos estudios han demostrado que la formulacin de la estrategia es un instrumento eficaz cuando est correctamente utilizado. Dicho de otra manera, la formulacin de la estrategia es un factor de rentabilidad, si no existen problemas para su implementacin.

En efecto, se ha demostrado que uno de los factores ms importantes de la rentabilidad es la capacidad de los directivos de conseguir un ajuste entre el tipo de estrategia elegida y el tipo de estructura organizacional. El primer trabajo emprico cuyo propsito era intentar relacionar la estructura de la empresa con su estrategia fue llevado a cabo por A. D. CHANDLER (1962), mediante el estudio de setenta empresas americanas. Ms concretamente, CHANDLER demostr lo siguiente:

Para facilitar la implementacin de una nueva estrategia, es importante que haya un cambio en la estructura organizacional que se ajuste al cambio de la estrategia.

Ms tarde, otros estudios (CHANNO, 1973; RUMELT, 1974; PAVAN, 1972; THANHEISER, 1976) demostraron que cada estrategia necesita estar apoyada por un tipo idneo de estructura. La conclusin de dichas investigaciones es la siguiente: los cambios estratgicos siguen a los cambios del entorno, y a su vez los cambios de la estructura y procesos siguen a los cambios de estrategia.

Cambios del entorno

Cambios de estrategia

Cambios de estrategia y procesos

Entorno

Estrategia

Estructura y procesos

Por consiguiente, una empresa que quiere ser rentable debe ajustar su estrategia al entorno, y tambin su estructura a su estrategia. Algunos tericos y empresarios opinan que la relacin entre estrategia y estructura no siempre tiene el sentido arriba mencionado. Ms concretamente, a veces, son los cambios en la estructura los que generan cambios estratgicos.

Por ello, una estructura refleja toda actividad humana organizada (desde la formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la luna) que a su vez plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: La divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse. La coordinacin de tales tareas mencionadas.

En virtud de que el ser humano es el recurso ms valioso para una empresa, la manera cmo se organicen para realizar sus labores es crucial; esta organizacin requiere de una estructura. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, las que luego deben ser coordinadas. La estructura especifica las relaciones formales de dependencia, la autoridad, los procesos de toma de decisiones, los procedimientos y los mecanismos de control.

2. Diseo de la estructura
Disear la estructura de una empresa consiste en el diseo de los puestos de trabajo, en la fijacin de las normas y flujos de comunicaciones legales entre estos puestos y en la delimitacin del mbito de poder de cada puesto. HENRY MINTZBERG propone nueve componentes bsicos de la estructura organizativa (los llama parmetros de diseo). Sin rechazar su metodologa, por fines de comodidad, vamos a utilizar los que consideramos principales: La divisin del trabajo. La coordinacin del trabajo. La toma de decisiones. Los sistemas de planificacin, remuneracin y control.

Es importante no olvidar que los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable (dependiente e independiente a la vez). Si cambia un parmetro de diseo, deben cambiar en

consecuencia todos los dems: las relaciones entre los parmetros de diseo son claramente recprocas, y no secuenciales.

2.1. Divisin del trabajo

Diferenciamos dos dimensiones: la horizontal y la vertical. 2.1.1. Dimensin horizontal Llamada por unos diferenciacin (LAURENCE y LORSH); por otros, especializacin. Puede tener dos formas segn que el propsito sea la bsqueda de la eficacia o la bsqueda de la eficiencia. La forma de divisin de trabajo en el sentido horizontal ya se dio a conocer por ADAM SMITH cuando escribi The wealth of nations (La riqueza de las naciones). Su objetivo principal es el logro de una mayor eficiencia mediante la creacin de funciones o puestos especializados. Se basa en el principio segn el cual la especializacin del individuo en una tarea concreta hace aumentar su habilidad y, por consiguiente, su productividad en dicha tarea. De esta forma se est en condicin de hacer cada vez mejor las cosas. En una empresa genrica, nos llevara a la creacin de las funciones siguientes: Marketing Finanzas y contabilidad Produccin Personal

Empresa

Marketing

Finanzas y contabilidad

Produccin

Personal

Otras veces, el objetivo primordial puede ser lograr una eficacia ms elevada mediante la creacin de unidades de productos-mercados que contribuyan a satisfacer mejor al cliente. Con la eficacia se busca lograr el propsito buscado.

2.1.2. Dimensin vertical La especializacin vertical separa al jefe del subordinado. Dicho de otra manera, permite crear la lnea jerrquica de mando. Permite saber a quin se le debe reportar y quines le reportan a cada jefe. En una corporacin genrica, la divisin del trabajo en su sentido vertical puede ser la siguiente:

CORPORACIN Alta direccin del grupo Managers de las UEN Supervisores Operarios

2.2. Coordinacin del trabajo

Mientras la divisin del trabajo busca el logro de la compaa o eficacia a nivel de cada puesto o UEN, se genera el problema de descoordinacin. Dicho de otra manera, un obrero que se especializa tiende a olvidar que tiene que colaborar con los otros para lograr el objetivo general de la empresa (lo mismo puede ocurrir con los directores de UEN o de divisin). El remedio es la coordinacin, que algunos llaman integracin. (LAURENCE y LORSH) La coordinacin se lleva a cabo principalmente a travs de los puntos siguientes: 2.2.1. Normalizacin del comportamiento Consiste en el establecimiento de normas y reglas, a menudo estrictas, sobre el comportamiento del trabajador en su ejercicio. Suele tener lugar en las partes ms bajas de la lnea jerrquica (por ser compuesta generalmente de trabajos rutinarios). De todos modos, est muy practicada en empresas que quieren llevar a cabo un control estricto de calidad, coste, etc.

2.2.2. Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades A veces, no interesa a la empresa llevar a cabo control de calidad y de coste muy agudo. Otras veces, es el puesto el que no requiere un control muy cerrado por parte del superior (los puestos de directores de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo). Entonces, el mtodo de coordinacin adecuado es la normalizacin de los conocimientos (mediante la exigencia de un ttulo dado y/o la formacin de personal) y la normalizacin de las habilidades (mediante la exigencia
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de una cierta experiencia, referencias profesionales de xito y formacin de personal). Las empresas que utilizan el mtodo de desarrollo estratgico llamado franquicia suelen obligar a los franquiciados a someterse a seminarios y cursillos a fin de conseguir una normalizacin de los conocimientos y de las habilidades. Es importantsimo notar que este tipo de normalizacin debe de asentarse sobre una fuerte cultura empresarial mediante el adoctrinamiento. Esto nos obliga a detenernos en el trmino cultura, tan de moda en el management. [Link]. La cultura de una empresa La cultura de una empresa es la personalidad de la misma; es el conjunto de creencias, de tabes, de mitos, eventos, ceremonias, valores, etc. que comparten sus miembros. Dichas creencias y expectativas compartidas producen normas similares a leyes morales que la empresa puede desarrollar con el fin de utilizarlas como medio de normalizacin. Tambin son utilizadas para conseguir la integracin de los empleados. La cultura se forma a travs de su historia y valores.

Mientras la normalizacin del comportamiento se hace mediante la fijacin de reglas detalladas y estrictas, la normalizacin basada en habilidades y conocimientos se limita a fijar los requisitos necesarios en cuanto a ttulo y

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experiencia, y sobre todo utiliza la cultura (adoctrinamiento para MINZTBERG) para regular el comportamiento. Otras veces, la empresa quiere animar a sus empleados a desarrollar un nivel elevado de creatividad y de iniciativa, para ello, hace falta que estos estn sometidos a un control muy marginal. El mtodo de coordinacin adecuado, es entonces, la adaptacin mutua.

Adaptacin mutua Suele ser el mtodo de coordinacin ms adecuado en un equipo cuyos miembros se estn dedicando al desarrollo de un nuevo producto. La libertad que se les otorga permite desarrollar las habilidades buscadas. Es por ello que se encuentra sobre todo en el desarrollo de proyectos determinados y especficos; no hay un jefe prefijado, cada uno de los miembros va tomando el mando segn las etapas y peculiaridades que se atraviesa en el desarrollo del nuevo proyecto. La informacin es fluida entre los diferentes miembros; y la colaboracin, fuerte. Se desarrolla paralelamente otras habilidades como la comunicacin, el trabajo en equipo; en general, en un ambiente agradable, en el que las personas encuentran posibilidades de desarrollo personal y profesional.

2.3. Toma de decisin

El diseo del sistema de decisiones en la empresa se refiere a la distribucin del poder entre los diferentes puestos generados por la divisin del trabajo, permitiendo tomar acciones en el mbito de desempeo.
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La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la empresa. Un individuo, un nico cerebro, toma todas las decisiones ponindolas a continuacin en prctica mediante la supervisin directa. Se ha propuesto tambin otros motivos para la centralizacin de las estructuras; uno de los ms conocidos es el afn de poder, pero la mayora responde a la necesidad de coordinacin. En cambio, la descentralizacin es el medio que se utiliza cuando todas las decisiones no pueden ser atendidas en un nico centro. Otro motivo por el cual se produce la descentralizacin es que permite a la organizacin reaccionar con rapidez ante las condiciones locales. En estos casos, es indispensable contar con el personal preparado para que las decisiones adoptadas sean sobre la base de su preparacin y experiencia. Hay varios tipos de descentralizacin, dependiendo del modo en el que se delega el poder: Descentralizacin global. Cuando abarca la empresa entera o, mejor dicho, cuando todos los miembros de la empresa disfrutan de ella. Descentralizacin selectiva. Cuando el disfrute del poder solo est al alcance de unos puestos determinados de la empresa. Descentralizacin horizontal. Cuando hay distribucin del poder formal entre los diferentes puestos de un mismo rango jerrquico. Descentralizacin vertical. Cuando la delegacin del poder se hace bajando la cadena de autoridad.

De todos modos, una misma empresa suele hacer uso de la centralizacin y de uno o varios tipos de descentralizacin al mismo tiempo. Muchas empresas diversificadas hacen lo siguiente:

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Para los aspectos operativos utilizan una descentralizacin vertical selectiva: delegan aspectos operativos de gestin a los general managers locales. Para salvaguardar los estndares corporativos, solo la alta direccin corporativa toma las decisiones relacionadas con la imagen de calidad, as como otras polticas y estrategias (centralizacin).

2.4. Sistemas de planificacin y control

Al hablar sobre la coordinacin de trabajo, ms de una vez usamos el trmino normalizacin. En este punto abordaremos al sistema que se encarga de dicha normalizacin; tambin trataremos acerca de los sistemas de control y de remuneraciones, ya que estos estn muy relacionados con el primero. Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulacin del rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. (MINZTBERG) 2.4.1. Regulacin de rendimiento El objeto del control de rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una UEN. Impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de, sin referencia a las acciones concretas. Los planes de acciones son muy generales, y cada director de UEN tiene la libertad de desarrollarlas. El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es, por consiguiente, bastante flexible. Los mtodos ms utilizados para la elaboracin de dichos presupuestos son: el ZBB (Zero base budgeting) y el MBO (Management by objectives). El criterio principal es el grado de cumplimiento del output. El problema proviene de la
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determinacin del output. Para muchos, el indicador de output ideal es el ROI (Return of investment). Pero, qu debe hacer un director general cuando un cambio en su entorno especfico imposibilita el cumplimiento del nivel de ROI presupuestado? Pensamos que hay que usar, adems del ROI, subindicadores que sean ms controlables por el manager, y que reflejen los resultados reales de su gestin, mediante la aplicacin de una evaluacin ms justa y real. 2.4.2. Planificacin de acciones Es el medio a travs del cual puede disearse como un sistema integrado a las decisiones y acciones de toda una organizacin, tpicamente estructurada en base a sus funciones. Los planes de acciones son concretos y detallados. El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es, por consiguiente, bastante detallado. Los mtodos de elaboracin de presupuestos ms utilizados son: Management by objectives y el Planning, programming implementation (PPI).

El criterio principal de remuneracin es el grado de cumplimiento del output y de las acciones. Dicho de otra manera, las remuneraciones estarn en funcin de los objetivos de costes y/o ventas y del cumplimiento de las acciones.

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A continuacin presentamos un artculo del informe estratgico de Michael F. Duffy (Universidad de Otogo, Dunedin, Nueva Zelanda):

INFORME ESTRATGICO DIRECTIVO, VOL. 10, 163-173 (1989) Comentario sobre ZBB, MBO, PPB y su efectividad dentro del proceso de planning/marketing. DE MICHAEL F. DUFFY Recientemente se ha enfocado bastante atencin en los fallos del presupuesto de base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y planificacin y programacin presupuestaria (PBB) como tcnicas de direccin para corporaciones, as como agencias gubernamentales. Este escritor ha determinado que estos fallos ocurren porque las tcnicas del ZBB, MBO, y PBB, que son utilizadas por s mismas en lugar de buscar un proceso integrado de planning/marketing, las que son modificadas para funcionar con eficiencia dentro del proceso. Todos los elementos del proceso planning/marketing necesitan su parte justa de atencin, si la empresa va a tener ganancias o no. Introduccin La esencia del presupuesto de base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y planning, programacin y presupuesto (PBB) es que estas tcnicas permiten a las empresas la bsqueda activa, aprendizaje y adaptacin a los cambios del medio ambiente. Los partidarios de estas tcnicas a menudo reclaman que les sea provista una aproximacin integrada de ellas. Cada propuesta tiene la intencin de proveer una forma de comunicacin, objetivos y la capacidad adecuada de decisin a travs de todos los niveles de jerarqua de una organizacin. El PBB fue la primera de estas tres tcnicas directivas, seguido por MBO y luego ZBB. Cada tcnica exitosa incluye elementos de la tcnica anterior junto con ms aclaraciones y varias capacidades. Brevemente, el PBB fue diseado para soportar una predefinida misin de organizacin con una corriente de informacin arriba-abajo. La organizacin es sensible al medio ambiente y se relaciona principalmente con la asignacin de recursos. Una estructura bien definida de decisin sobre costos relativos es desarrollada haciendo que esta provea programas de objetivos seleccionados. En contraste, MBO utiliza una corriente bilateral y a la vez anima la reaccin junto con la determinacin de objetivos, metas, itinerarios y formas de control afectados por todos los niveles de la direccin. Otorga una capacidad para priorizar las alternativas segn sus objetivos. El ZBB aade un requerimiento para revisar justificaciones de programas en una base regular. Crea activamente alternativas y provee un ranking y un proceso de seleccin
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a travs de paneles que consideran variables subjetivas y objetivas. Las interrelaciones o sinergias entre programas son adicionalmente consideradas. Desafortunadamente, ZBB, MBO y PBB a menudo han sido introducidos en organizaciones sin considerar previamente la viabilidad y apropiacin de cada tcnica, sin soporte y el entendimiento necesario a travs de los distintos niveles de direccin afectados.

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3. Tipos de estructuras
Veamos algunos tipos genricos de estructuras, analicemos sus ventajas e inconvenientes, lo que nos har comprenderlos en mayor medida.

3.1. Estructura funcional

La constituye un directivo en jefe quien tiene a su cargo a un pequeo grupo de ejecutivos y a un personal asignado a las funciones primarias dominantes de la empresa, como marketing, recursos humanos, finanzas, etc. Este tipo de estructura se encuentra con frecuencia en empresas pequeas o que tienen una gama relativamente no diversificada de productos.

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Director gerente

Departamento de personal

Departamento de produccin

Departamento de marketing y ventas

Departamento de finanzas y contabilidad

Ventajas El director gerente est en contacto con todas las operaciones. Reduce/simplifica los mecanismos de control. Definicin clara de objetivos y responsabilidades. Cuenta con especialistas de nivel alto o intermedio de la direccin. Identificacin ms sencilla de los problemas.

Desventajas Los altos directivos estn sobrecargados con tareas rutinarias. Los altos directivos descuidan los temas estratgicos. Dificulta la lucha contra la diversidad. La coordinacin entre funciones es difcil. Falla en la adaptacin.

3.2. Estructura divisional

Es aquella que divide a la empresa en unidades, en funcin de sus productos, servicios, zonas geogrficas, etc., cada una de las cuales representa para la empresa real importancia, y por ello asigna la responsabilidad de su desarrollo a un ejecutivo en particular. Es usual que una empresa funcional derive en una divisional conforme se va desarrollando.

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Esta estructura presenta la disyuntiva sobre qu negocios deben circunscribirse a cada divisin y las funciones asignadas entre las divisiones y la sede central.

Head office

Servicios centrales (ej.: finanzas)

Divisin A

Divisin B

Divisin C

Divisin D

Funciones

Funciones

Funciones

Funciones

Ventajas Concentracin en las tareas de negocio (productos-mercados). Facilita la medida de los resultados de las unidades estratgicas de negocio o de las divisiones. Facilita la atencin de la alta direccin en temas estratgicos. Anima el desarrollo de la direccin general. Facilita el anexar o separar una unidad. Permite mayor eficiencia.

Desventajas Posible confusin de las responsabilidades (Confusin de la centralizacin/descentralizacin). Conflicto entre unidades estratgicas de negocio. Bases para realizar operaciones entre las unidades. Es costosa. Las divisiones o unidades estratgicas de negocio crecen demasiado. Si hay muchas divisiones, la coordinacin se vuelve compleja.

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3.3. Estructura matricial

Resulta de combinar estructuras que suelen darse entre divisiones geogrficas, de productos y funciones, que operan simultneamente en apoyo recproco, cada una es responsable del aporte que realiza.

Compaas comerciales

Veamos un ejemplo (organizacin de un centro de enseanza):

Director Coordinadores de rea

Coordinador de lengua Coordinador Coordinador de sociales de idiomas etc.

Coordinador de primaria

Coordinadores de etapa

Coordinador de secundaria

Coordinador de bachillerato

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Ventajas
Toma de decisin ms eficaz. El contacto directo reemplaza a la burocracia. Ms motivacin a nivel directivo.

Inconvenientes
Toma lenta de decisin. Definicin imprecisa de las tareas y responsabilidades. Grado elevado de conflicto, en el que es difcil definir responsabilidades de costos y beneficios. Dilacin de las prioridades.

Desarrollo de los directivos mediante una mayor involucracin en las decisiones.

3.4. Estructura de un holding

El holding es una empresa que tiene inversiones en acciones en diversas actividades independientes, sobre las cuales el control que ejerce la casa matriz es sencillo.

Empresa matriz, sede central

Empresa A (propiedad total)

Empresa B (propiedad del 80% de acciones)

Empresa C (propiedad del 60% de acciones)

Empresa D (propiedad total)

Empresa E (propiedad del 30% de acciones)

Empresa F (propiedad del 10% de acciones)

Ventajas Gastos generales reducidos de la sede central. Se compensa las prdidas de algunos negocios. Diversificacin del riesgo. Facilidad para desprenderse de un negocio en

Desventajas La sede central puede desviarse por amplia diversidad de negocios. Cada negocio independiente no puede ayudar a otros del holding por su naturaleza diversa. Ausencia de sinergias. Dificultad para establecer controles centralizados.

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particular.

Facilita la descentralizacin Cada negocio puede buscar la financiacin ms conveniente.

3.4. La estructura del futuro

La tendencia de fines del siglo pasado por reducir los niveles jerrquicos, y tornar las organizaciones ms descentralizadas y planas, se debi a que las empresas detectaron que los cambios en el entorno requeran una adecuacin ms rpida y efectiva que les permita aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que se presenten. Grandes jerarquas impedan reaccionar con rapidez ante los cambios en las preferencias de los consumidores, ante los ciclos de vida ms cortos de los productos, ante los avances tecnolgicos, etc. En vista de los constantes cambios y la tendencia de que estos aumenten en el futuro, las estructuras organizativas deben ser dinmicas, sensitivas e innovadoras; deben buscar adecuarse a cada situacin que se requiera, antes que la competencia. Las herramientas que disponemos para enfrentar esta situacin son, principalmente: El talento humano. Los equipos autodirigidos. La incorporacin de tecnologa y el outsourcing.

El uso correcto y efectivo de tales herramientas debe conducir a eliminar las barreras que impiden el contacto y la colaboracin entre todos los involucrados en el funcionamiento organizativo, trabajadores de todos los niveles y de todos los
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territorios, clientes, proveedores, intermediarios, etc. Del mismo modo, debe permitir aprender y generar los cambios necesarios con rapidez, incluyendo el uso permanente de la tecnologa. El objetivo es crear una estructura competente, fuerte y capaz en recursos para implementar la estrategia con xito; para lograrlo, la empresa debe contar con personal capacitado que ocupe los puestos clave; debe considerar en todo momento el concepto de cadena de valor para crear las competencias necesarias para un correcto desempeo y amalgamar el esfuerzo interno con los esfuerzos colaborativos de los aliados externos.

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4. Liderazgo en costos y estructura corporativa

En el captulo previo versamos sobre la estructuracin de la empresa; en el captulo presente veremos cmo las empresas ms rentables unen la estrategia competitiva y la estructura corporativa. Anteriormente hemos defendido la hiptesis siguiente: se habla de estrategia competitiva a nivel de (unidades estratgicas de negocio: UEN). El hecho de hablar de estrategia competitiva a nivel corporativo a primera vista parece llevar a cierta contradiccin, por eso precisamos lo siguiente:

Hablamos de estrategia de coste a nivel corporativo cuando la mayora de las UEN que componen la corporacin compiten en coste. Asimismo, hablamos de estrategia de diferenciacin a nivel corporativo cuando la mayora de las UEN que componen la corporacin compiten en diferenciacin.

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La estrategia de liderazgo en costos se basa en la integracin de actividades que intentan proporcionar productos y servicios, con caractersticas aceptadas por los clientes, a los costos ms bajo posibles en comparacin con la competencia. Veamos ahora la relacin entre estrategias de costo y estructura.

4.1. Divisin del trabajo

El tipo ideal de estructura corporativa que se ajuste a la estrategia de coste es la estructura funcional, porque es la estructura que permite lograr una eficiencia elevada. La usan muchas empresas del tipo defenders.

4.2. Coordinacin del trabajo

Segn la literatura y las evidencias empricas, la gran mayora de las regulaciones en empresas de tipo defenders se fundamenta en la normalizacin de comportamiento. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin hbrido entre la normalizacin de las habilidades y conocimientos.

4.3. Toma de decisiones

En general, las empresas del tipo defenders desarrollan un sistema de toma de decisin bastante centralizado. Ms concretamente, todas las decisiones estratgicas
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se toman a nivel de la alta direccin corporativa, incluso algunas operativas. Lo que convierte a los directores de las UEN en meros ejecutores.

4.4. Sistema de planificacin y control

El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en coste es la planificacin de las acciones. La alta direccin, asistida por su equipo de analistas, redacta informes y elabora presupuestos detallados. Los mtodos de elaboracin de presupuestos suelen ser hbridos entre el PPI y el MBO. En definitiva, el estilo de direccin es bastante mecnico: Especializacin y definicin clara de las tareas en la empresa. Supervisin jerrquica. Definicin precisa de las responsabilidades, mtodos, derechos y obligaciones de cada puesto. Interaccin de los individuos entre subordinados y jefes. Se insiste en la lealtad a la empresa y en la obediencia a los superiores. El buen desempeo de la tarea genera ms prestigio que el conocimiento general, la experiencia o las habilidades.

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5. Liderazgo en diferenciacin y estructura corporativa

La estrategia de liderazgo en diferenciacin se basa en la integracin de actividades que la empresa disea para proporcionar productos y servicios que los clientes perciben como distintos a otros competidores, y que se espera que les resulten ms atractivos. Aplicar esta estrategia no implica costos desmesurados, pero tampoco destacan en este aspecto.

5.1. Divisin del trabajo

El objetivo supremo de una compaa con vocacin en diferenciacin es lograr un rasgo original percibido por el cliente. Para ello, es necesario estar cerca del cliente/consumidor para detectar sus deseos especficos y su modo de percepcin.

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El tipo genrico de estructura que favorece tal acercamiento es la estructura con productos-mercado. Dicho de otra manera, las empresas de tipo prospectors suelen tener una estructura divisional.

5.2. Coordinacin del trabajo

La gran parte de las regulaciones en empresas de tipo prospectors se basa en la adaptacin mutua. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin hbrido entre la normalizacin de las habilidades, conocimientos y la adaptacin mutua.

5.3. Toma de decisin

Para fomentar un ambiente de creatividad, de innovacin, es necesario que los miembros de la empresa se sientan bastante libres. Por consiguiente, suele haber ms descentralizacin que centralizacin. Ms concretamente, las unidades estratgicas de negocio son centros de beneficios cuyos jefes disponen de bastante autonoma.

5.4. Sistema de planificacin y control

El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en diferenciacin es la planificacin de rendimiento. Los presupuestos suelen ser bastante flexibles y los programas de accin poco detallados. De todos modos, los mtodos de elaboracin de dichos presupuestos seran entonces hbridos entre el MBO y ZBB. En definitiva, el estilo de direccin es bastante orgnico:
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Redefinicin de las tareas y de las responsabilidades mediante la interaccin entre los diferentes miembros de la empresa. Compromiso con la organizacin, ms all de la definicin tcnica. Estructura de control, de autoridad y de comunicacin en red. El conocimiento se encuentra dispuesto en la organizacin y cualquier punto en el que est localizado puede convertirse en un centro de autoridad cuando las circunstancias lo requieran. La comunicacin es ms bien lateral que vertical. La comunicacin se basa ms en la informacin y en los consejos que en las instrucciones y decisiones.

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6. Cambio organizacional
Hemos definido a estrategia como el conjunto de medios que dispone la empresa para ajustarse a los cambios del entorno. Dicho de otra manera, con cada cambio del entorno, los directivos de una empresa deben desarrollar un cambio estratgico. Una empresa es un sistema vivo. Acoge a nuevos individuos, ve a otros irse, establece relaciones evolutivas con su entorno y cambia de orientacin ms o menos voluntariamente. La absorcin del impacto de estos factores depende de las caractersticas de su estructura. Sin embargo, una acumulacin de cambios marginales en los procesos y en las personas puede, en un momento dado, generar una considerable discrepancia entre la estructura formal y la estructura informal. El hecho de ignorar los cambios del entorno hace que la estructura se vuelva ineficaz. Otras veces, los directivos intentan aprovecharse de una oportunidad o quieren volver a posicionar las actividades de la empresa. Todos estos casos imponen un cambio completo de la estructura organizativa.

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Solamente una visin clara de las evoluciones estratgicas permite a los directivos justificar tanto su voluntad de cambio como convencer a los individuos para que acepten una nueva estructura organizativa, ya que la distribucin del poder en la empresa se encuentra afectada. La estructura de la empresa define el ambiente entre los miembros de una organizacin. La puesta en marcha de una estructura tiene como propsito principal el logro de la seguridad, de un universo nuevo, previsible, en el que cada uno tenga clara su posicin frente al otro. Es por eso por lo que muchas empresas tienen una estructura burocrtica. La especializacin facilita la identificacin de cada individuo frente a los dems. La coordinacin da un sentido a la accin individual y permite al individuo estar guiado por objetivos o metas transcendentes. La regulacin permite a todos los miembros conocer las reglas del juego en vigor en la empresa. La satisfaccin de la necesidad de lograr la seguridad provoca la inercia o hace resistir al cambio. Las rutinas, la experiencia y las reglas del juego ya establecidas son factores que llevan a los miembros de una empresa a intentar, cada uno, conservar la posicin, los privilegios adquiridos. Visto desde este ngulo, la empresa ideal sera la que puede desarrollar reglas del juego interno independientes de toda restriccin externa, y puede neutralizar las fuerzas del entorno. La supervivencia a largo plazo de la empresa depende de su capacidad de aceptacin y adecuacin a los cambios del entorno. Las empresas de xito son las que saben anticipar dichos cambios.

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La puesta en marcha del cambio organizacional suele chocar con la dificultad de los miembros de la empresa en cuanto a la percepcin de los riesgos del inmovilismo. Los cambios del entorno no son percibidos en su totalidad, y tampoco son interpretados de la misma manera por todos los miembros de una empresa; adems, ciertas partes de la estructura estn ms en contacto con el entorno que otras (los miembros del departamento de marketing ms que los del departamento de produccin, por ejemplo). La aceptacin de un cambio organizativo depende esencialmente de la prominencia del imperativo de supervivencia sobre el imperativo de seguridad por parte de los individuos. Todos los individuos situados entre la empresa y su entorno pueden jugar un papel clave en el cambio organizativo. Por consiguiente, el papel de los directivos es importantsimo. Son ellos los principales encargados de detectar a los miembros de la empresa susceptibles de percibir los cambios externos. Al desempear este papel, estos directivos juegan su papel de estrategas. Ms concretamente, los directivos han de crear condiciones internas para el acojo de las inflexiones estratgicas que han elegido.

Sin duda, todos los cambios estratgicos de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y revolucionarios, ya que una buena estructura debe de ser flexible, es decir capaz de adaptarse a los cambios externos sin la necesidad de generar una crisis interna fuerte. En ese sentido, es ms conveniente implantar cambios evolucionarios en vez de revolucionarios.

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Cambios evolucionarios. Estos son ms leves, sencillos, no causan gran impacto, y por ello son ms aceptados por los colaboradores en general. Cambios revolucionarios. Estos cambios transgreden expectativas y son contundentes. Causan un gran impacto en las personas, lo cual ocasiona, en muchos casos, mayor oposicin en esta y futuras decisiones.

Teniendo en cuenta la capacidad de los directivos de prever los cambios externos y de garantizar la flexibilidad de la estructura de la empresa, existen dos grandes tipos de cambios organizativos: el cambio por crisis y el cambio integrado.

6.1. El cambio por crisis

Se impone cuando hay incompatibilidades fuertes entre el funcionamiento interno de la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad puede resultar de una voluntad de cambio estratgico o de un cambio imprevisto en el entorno. El cambio por crisis pone en tela de juicio el equipo directivo: es la luz de la crisis la que permite evaluar la fuerza real de un director. Cuanto ms escasea el tiempo, ms la mutacin acaba con traumatismos para la organizacin. La ansiedad generada por la incertidumbre favorece los conflictos de poder. Los clanes pueden formarse o desarrollarse en pro del cambio o contra l. La direccin general corre el riesgo de perder su autoridad, ya que se encuentra obligada a manipular dichos clanes en un ambiente en el que las razones objetivas del cambio estn siendo omitidas.

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Por lo tanto, es mejor anticipar los cambios con el fin de poder tratar las implicaciones internas con un ritmo compatible con las costumbres y los comportamientos humanos. La otra fuente de dificultad reside en el origen del promotor del cambio. Cuando el cambio proviene de la voluntad de la direccin, el promotor es visto como legtimo. En cambio, cuando el promotor es un responsable situado en un nivel inferior de la jerarqua (jefe de producto, por ejemplo), el reto esencial es conseguir la aprobacin de la direccin. La intervencin de una tercera parte (consultor exterior) es a menudo necesario. En efecto, un consultor externo puede dar luz a los juegos estratgicos y hacerlos ms comunicables en el interior de la organizacin. Los miembros de la organizacin en general lo perciben como imparcial. Puede fcilmente tener acceso a las sustancias de la empresa y, por consiguiente, detectar las fuerzas sobre las cuales hace falta apoyarse para resolver los problemas de inercia ligados con la historia y las rutinas.

6.2. El cambio integrado

Los cambios integrados pueden prepararse mediante el desarrollo de unas estructuras flexibles. Dicho desarrollo se encuentra facilitado por: Los enlaces entre los diferentes departamentos, y entre estos ltimos y los elementos del entorno (clientela, proveedores, etc.). Dicho de otra manera, el peso jerrquico de un responsable debe corresponder con la importancia de los enlaces que administra. El tratamiento de las fuentes de incertidumbre generadas por los cambios externos: el peso jerrquico de un responsable debe corresponder con su capacidad de anticipar e interpretar los cambios del entorno.

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Aumento en la empresa de los individuos que tienen una verdadera cultura estratgica. La regulacin mediante la interiorizacin de las reglas por todos los responsables, incluso por los subordinados. Dicho de otro modo, el fomento de una regulacin basada en una fuerte cultura de empresa, y no en una formalizacin rgida.

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7. Cambio de la cultura de la empresa

Para asegurar su supervivencia y su rentabilidad, la empresa debe ajustar su estrategia a los cambios del entorno, y al mismo tiempo procurar que tanto el cambio de estructura organizacional como el de la cultura se ajuste al cambio estratgico.

Todo cambio estratgico debe acompaarse de un cambio en la cultura.

En efecto, no es realista pensar que un cambio estratgico puede ser implementado si las creencias, prejuicios y la manera de hacer las cosas se quedan iguales. Ante todo, recordemos lo que generalmente se entiende por cultura de la empresa. La cultura de una empresa constituye el conjunto de prejuicios, ritos, creencias, rutinas y tabes compartidos por los miembros de una empresa. Tambin pertenecen a la cultura los aspectos siguientes:
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Las historias contadas sobre la empresa. El tipo de lenguaje y expresin utilizado por los miembros de la empresa. Los smbolos de la empresa como el logotipo, entre otros. En definitiva, the way we do things around here.

7.1. Cambio de los ritos

TRICE y BEYER proponen seis diferentes tipos de ritos que la empresa puede utilizar para consolidar o cambiar su cultura. Estos son: Ritos Ritos Ritos Ritos Ritos Ritos de de de de de de pasaje. degradacin. realce. renovacin. integracin. reduccin de conflictos.

Cada uno de ellos tiene sus consecuencias sociales y sus roles en el cambio de la cultura de la empresa.

Tipo de rito

Consecuencias sociales Facilitan la transicin de la gente a roles y estatus nuevos.

Desempeo de roles en la consolidacin del cambio cultural Consolidar los modos de llevar a cabo los roles sociales. Promover nuevos modos de interaccin social.

Ejemplos

Ritos de pasaje

Captacin de nuevos reclutas.

Ritos de degradacin

Disuelven la identidad social y a sus poderes consecuentes.

Reconocimiento de los problemas que existen. Defender los lmites de grupo para redefinir quin pertenece o quin no. Reafirmar la importancia social y el valor de los roles involucrados.

Ataque y reemplazo de la alta direccin.

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Tipo de rito

Consecuencias sociales Realzan la identidad social y a sus poderes consecuentes.

Desempeo de roles en la consolidacin del cambio cultural Propagar noticias de su organizacin. Reconocimiento pblico a realizaciones individuales y otras motivaciones a esfuerzos similares. Destacar el valor social del buen desempeo de roles.

Ejemplos

Ritos de realce

Ceremonias de premiacin en conferencias de la empresa.

Ritos de renovacin

Restauran la estructura social y mejoran la manera de su funcionamiento.

Tranquilizar a los miembros que estn siendo sometidos a los problemas. Enfocar la atencin sobre los problemas. Legitimar los sistemas de poder y autoridad.

Equipo de anlisis de problemas y proyectos especficos.

7.2. Mecanismos para lograr el cambio

Hay distintos mecanismos para lograr los cambios propuestos. Entre ellos tenemos a los siguientes: a. Educacin y comunicacin. Es la ms noble y poderosa herramienta. Cuando las personas son preparadas, y se les mantiene al tanto con informacin real y oportuna, tienden a desarrollar ms su talento y aceptar los cambios como algo natural. Se sienten seguras. b. Participacin e involucramiento. Las personas son ms asequibles a los cambios cuando son tomadas en cuenta para plantear propuestas. Se siente satisfaccin cuando se les pide que opinen. Se sienten parte importante de la empresa. c. Facilitacin y apoyo. Es de esperar que aunque se cuente con personal competente, en diversas circunstancias se requerir apoyo diverso. Lo importante es que los colaboradores sepan que cuentan con el directivo
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cuando lo necesiten. Es importante adelantarse y mostrar preocupacin y no actuar solo reactivamente. d. Motivacin. Herramienta muy poderosa para lograr lo que uno se propone. Hay que buscar mantener niveles elevados de motivacin. Lamentablemente no es bien explotada y muchas veces solo se hace referencia a aspectos motivantes ajenos a la labor, perdiendo parte del poder que posee. Estos cuatro primeros mecanismos son los considerados como positivos y, por ende, ms recomendables para cualquier situacin. El mecanismo que sigue a continuacin es un tanto neutro (porque depender de los sucesos que se vayan dando), as que quedan finalmente los tres ltimos como mecanismos sugeridos, en ltima instancia, cuando todos los anteriores han fallado. e. Negociacin y concertacin. En muchos casos, para lograr los cambios se debe ceder y nivelar la situacin. En estos casos, estas herramientas son tiles. f. Manipulacin. Implica tener una actitud disfrazada para influir en las personas. No se dice toda la verdad, y se maneja la informacin de acuerdo con las conveniencias particulares. g. Cooptacin. Cuando no se llega a acuerdos con argumentos, y se aplica lo que la mayora prefiere. Es la aplicacin del voto colectivo. h. Coercin. La amenaza, sea explcita o implcita, es usada para que algunas personas acaten decisiones de cambio en muchas empresas. Lo inadecuado de esta prctica salta a la vista, pues no se cuenta con la aceptacin voluntaria y el convencimiento de los participantes.

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7.3. Otros mecanismos

a. Mecanismos de control formales. Una gestin de stocks informatizada, cuyo aparente propsito puede ser la minimizacin de los costos, puede desafiar las decisiones del director de marketing o de produccin sobre la cantidad que pueda ser producida y vendida. Asimismo, la elaboracin de un sistema de objetivos puede animar a los directores a no limitarse a unos horizontes inmediatos y, por lo tanto, inventar nuevas alternativas. b. Historias o mitos. Permiten a los directivos impulsar la comunicacin de la misin de la empresa. Se puede, por ejemplo, romper la resistencia al cambio estratgico de los miembros de una empresa contndoles las historias sobre la aceptacin de adhesin de un amado jefe histrico con el grupo, que comparte la idea de la necesidad de una nueva orientacin estratgica. c. Smbolos. Para impulsar la aceptacin de un cambio estratgico, se puede utilizar smbolos tales como: Cambio de localizacin de las oficinas. Cambio de los muebles y de la decoracin. Cambio de logotipo. Cambio de las ropas de los empleados, etc.

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