METODOLOGIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

PARA TRANSFORMADORES DE POTENCIA DE ALTA Y MEDIA TENSION

INSTALADOS EN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION DE CODENSA S.A.
ESP.
















DUBAN CUSGUEN ESPINOSA
JAVIER GARCIA ARDILA













UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERIAS FISICO-MECANICAS
ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2009



METODOLOGIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
PARA TRANSFORMADORES DE POTENCIA DE ALTA Y MEDIA TENSION
INSTALADOS EN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION DE CODENSA S.A.
ESP.











DUBAN CUSGUEN ESPINOSA
JAVIER GARCIA ARDILA






Monografa de grado presentada como requisito para optar el titulo de
Especialista en Gerencia de Mantenimiento







Director:
CARLOS ALBERTO JOYA CRUZ




UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERIAS FISICO-MECANICAS
ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2009

































































A quienes, durante el transcurso y en cada etapa de
mi vida me han apoyado en el logro de mis objetivos,
a mis padres, esposa e hijos.




A aquellos, que siempre han sido incondicionales
que siempre han estado en los buenos y los malos momentos,
a mis padres, hermano y compaera.






CONTENIDO


Pag.

INTRODUCCION ................................................................................................ 1
1.1 ORIGEN Y RESEA HISTORICA DE LA COMPAA ................................. 3
1.2 MISION Y VISION ......................................................................................... 3
1.2.1 Mision ................................................................................................. 3
1.2.2 Vision .................................................................................................. 3
1.3 VALORES CORPORATIVOS ...................................................................... 4
1.4 SISTEMAS DE GESTIN ............................................................................ 5
1.5 DESCRIPCION DEL SISTEMA DE DISTIBUCION DE ALTA TENSION EN
CODENSA SA ESP ............................................................................................ 6

2 SUBESTACION DE ALTA TENSION ............................................................ 8
2.1 EQUIPOS DE ALTA TENSION .................................................................... 9
2.1.1 Transformadores de potencia .............................................................. 11
2.1.2 Interruptores de Potencia .................................................................... 14
2.1.3 Transformadores de corriente ............................................................. 15
2.1.4 Transformadores de Potencial ............................................................ 16
2.1.5 Seccionadores ..................................................................................... 16
2.1.6 Pararrayos ........................................................................................... 17

3. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO .................................................. 19
3.1 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............ 19
3.2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO .............................................................. 19
3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ............................................................. 20
3.4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO ............................................................ 25
3.5 INDICADORES DE CALIDAD.................................................................... 26
3.6 ANALISIS DE HISTORICOS DE FALLAS EN EQUIPOS .......................... 28
3.7 CONTEXTO DEL PROBLEMA .................................................................. 30

4. MANTENIMIENTO ........................................................................................ 32
4.1 EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO ........................................................ 32
4.1.1 La Primera Generacin ........................................................................ 34
4.1.2 La Segunda Generacin ....................................................................... 34
4.1.3 La Tercera Generacin ......................................................................... 36
4.1.4 Gestin de Mantenimiento. ................................................................... 43
4.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD ............................. 44
4.2.1 DEFINICION ............................................................................................ 44
4.2.2 OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ...................... 46
4.2.3 OBJETIVO DE LA METODOLOGIA BASADA EN RCM. ....................... 47
4.2.4 CONTEXTO OPERACIONAL .................................................................. 48
4.2.5 RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BASICAS ............................................ 51
4.2.6 FUNCIONES Y PARAMETROS DE LOS ACTIVOS ............................... 51
4.2.7 FALLAS FUNCIONALES ....................................................................... 53
4.2.8 MODOS DE FALLA ................................................................................ 54
4.2.9 EFECTOS DE LAS FALLAS .................................................................... 55
4.2.10 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS .................................................... 55
4.2.11 TAREAS PROACTIVAS ........................................................................ 58
4.2.12 ACCIONES A FALTA DE : ................................................................... 64
4.2.13 EL PROCESO DE SELECCIN DE TAREAS DE RCM ...................... 64

5. MEDICION COSTO BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACION DE RCM2 . 67
5.1 MEDICIN DE MEJORAS EN EL MANTENIMIENTO .............................. 67
5.2 MANTENIMIENTO COMO CENTRO DE LUCRO ..................................... 69

6.0 APLICACIN PROCESO DE RCM ............................................................ 75
6.1 PLANEAMIENTO ........................................................................................ 75
6.2 GRUPOS DE REVISION ............................................................................ 82
6.3 FACILITADORES ...................................................................................... 87
6.4 RCM PARA TRANSFORMADORES DE POTENCIA .............................. 91

7.0 CONCLUSIONES ...................................................................................... 95
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 96
ANEXOS
























LISTA DE FIGURAS

Pag.

Figura 1. Eslogan y Logo de CODENSA ............................................................ 4
Figura 2. Sistemas de Gestin Certificados ........................................................ 6
Figura 3. Proceso de Generacin,Transmision y Distribucion Energia Electrica8
Figura 4. Representacion de una Subestacion Electrica .................................... 9
Figura 5. Diagrama Unifilar de una Subestacion Tipica de Alta Tension .......... 10
Figura 6. Partes de un Tranformador de Potencia ............................................ 12
Figura 7. Diagrama de flujo del Mantenimiento Preventivo ............................... 23
Figura 8. Muestra la evolucin de las expectativas de mantenimiento. ........... 36
Figura 9. Cambios en los conceptos sobre fallas de los equipos...................... 39
Figura 10. Cambios en las tecnicas de Mantenimiento ..................................... 41
Figura 11 . Factores a ser considerados dentro del Contexto Operacional ...... 50
Figura 12 . Falla a intervalos regulares . ........................................................... 58
Figura 13. Probabilidad condicional de la falla con relacin a la edad .............. 59
Figura 14. Intervalo P-F .................................................................................... 63
Figura 15. Grupo Tipico de Revision RCM ....................................................... 82
Figura 16. Habilidades que debe poseer un Facilitador .................................... 88
Figura 17. Sistemas de Monitoreo y Diagnostico de Transformadores ............. 94

LISTA DE TABLAS
Pag.

Tabla 1 . Sistema de Distribucion de Alta Tension .............................................. 6
Tabla 2 . Indicadores de Calidad ...................................................................... 26
Tabla 3 . Datos Historicos de Fallas de Equipos............................................... 29































ANEXOS


ANEXO A. TCNICA PREDICTIVA DE ULTRAVIOLETA ................................ 98
ANEXO B .TCNICA PREDICTIVA DE ULTRASONIDO ............................... 102
ANEXO C . HOJA DE INFORMACION TRANSFORMADOR DE POTENCIA 109
ANEXO D . HOJA DE DECISION TRANSFORMADOR DE POTENCIA ........ 110


























RESUMEN



TITULO : METODOLOGIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD PARA
TRANSFORMADORES DE POTENCIA DE ALTA Y MEDIA TENSION INSTALADOS EN EL
SISTEMA DE DISTRIBUCION DE CODENSA S.A. ESP. *

AUTORES : DUBAN CUSGUEN ESPINOSA
JAVIER GARCIA ARDILA**


PALABRAS CLAVES : Mantenimiento , Centrado , Confiabilidad , Transformadores, Alta ,
Media , Tensin .

CONTENIDO: La metodologa del mantenimiento centrado en confiabilidad para
transformadores de potencia instalados en el sistema de distribucin de CODENSA ESP S.A
tiene como objetivo alcanzar las metas de disponibilidad y confiabilidad propuestos para estos
equipos cumpliendo con la Reglamentacin establecida por la Comisin de Regulacin de
Energa y Gas, con el fin de conseguir los ingresos y ganancias que los accionistas de
Codensa esperan recibir.

El presente manuscrito expone en primera instancia el origen de CODENSA ESP S.A, su
misin, visin, valores corporativos y sistemas de gestin implementados para el control de
calidad de los procesos. A continuacin se describe de manera breve como se encuentra
constituido el sistema de alta tensin de codensa.

En seguida se relacionan los equipos que forman parte de una subestacin elctrica, la funcin
de cada uno y las diferentes clasificaciones que pueden tener de acuerdo a: su construccin,
su diseo, la utilizacin que se le de al activo y otras. Posteriormente se describe la
organizacin actual del mantenimiento de equipos del sistema de alta tensin, las estrategias,
el recurso humano involucrado, los indicadores que caracterizan el proceso y se realiza un
anlisis histrico de fallas en equipos para determinar sobre cual de ellos se concentrara el
anlisis RCM.

Seguidamente se prosigue con la evolucin y etapas del mantenimiento y se hace nfasis en el
mantenimiento centrado en confiabilidad RCM, las preguntas bsicas, el contexto
operacional, y los grupos de anlisis.

Por ltimo, se analiza la estrategia para desarrollar el mantenimiento centrado en confiabilidad
en los transformadores de potencia estableciendo el contexto operacional, basados en la
informacin recogida en las hojas de informacin, en las hojas de decisin y analizada por el
grupo de anlisis de RCM, con el fin de implementar las acciones a seguir.











* Proyecto de Grado
** Facultad de Ingenierias Fisico-Mecanicas .Especializacion en Gerencia de Mantenimiento,
Director : Carlos Alberto Joya Cruz


SUMMARY



TITLE : METHODOLOGY OF RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE FOR HIGH AND
MEDIUM VOLTAGE TRANSFORMERS INSTALLED IN THE SYSTEM OF DISTRIBUTION OF
CODENSA S.A. ESP. *


AUTHORS: DUBAN CUSGUEN ESPINOSA
JAVIER GARCIA ARDILA**



KEY WORDS: Maintenance, Centered, Reliability, Transformers, High, Medium, Voltage.


CONTENT: The methodology of Reliability Centered Maintenance applied to power
transformers installed in the system of distribution of CODENSA ESP S.A. must as objective
reach the goals of proposed availability and reliability after these equipment fulfilling with the
Regulation established by the Commission of Regulation of Energy and Gas, with the
purpose of obtaining to the income and gains that the Codensa shareholders hope to receive.

The present written by hand it exposes in first instance the CODENSA origin, their mission,
vision, corporative values and implemented systems of management for the control of quality of
the processes. Next it is described of brief way as one is constituted the system of high voltage .

Immediately the equipment that comprise of an electrical substation, the function of each one
and the different classifications are related that can have according to: its construction, its
design, the use that him of a the assets and others. Later the present organization of the
maintenance of equipment of the system of high voltage, the strategies, the involved human
resource is described, the indicators that characterize the process and a historic analisys of
faults is made in equipment to determine on as of them analysis RCM was concentrated.

Next it is continued with the evolution and stages of the maintenance and emphasize in the
reliability centered maintenance RCM , the basic questions, the operational context and the
analysis groups .

Finally, it analyzes the strategy to develop the Reliability Centered Maintenance in power
transformers establishing the operational context, based on collected in the leaves of
information, the leaves of decision and analyzed by the analysis groups of RCM, with the
purpose of implementing the actions to follow.









*Monograh
**School of Mechanical Engineering .Maintenance Management Specialization
Director : Carlos Alberto Joya Cruz


1

INTRODUCCION

En recientes aos, el sector elctrico colombiano ha encarado un proceso de
cambio de profundas repercusiones tanto en el aspecto tcnico como
econmico de los sistemas de potencia.

Con la introduccin de la competencia en el sector elctrico, todas las
compaas del sector tienen un inters en mejorar la productividad y eficiencia
de cada una de sus reas y por tanto, deben utilizar herramientas modernas
que les permitan analizar el sistema actual, evaluar herramientas para la toma
de decisiones, definir criterios para emprender los programas de expansin
necesarios para atender la demanda y ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

Uno de los aspectos ms importante es el relacionado con el mantenimiento
de sus activos, de donde nace la necesidad de que los mismos sean
manejados con mayor anlisis.

Es por eso que los profesionales envueltos en las reas operativas de
CODENSA S.A. ESP desean por razones obvias que sus activos se
encuentren en estado de disponibilidad durante tanto tiempo como sea posible,
con tiempos medios entre fallas prolongados y Mantenimientos que garanticen
la operatividad del sistema y la calidad del servicio prestado a sus clientes.

No debe dejarse de lado la entrada en vigencia de la Resolucin CREG 097 de
2008 , la cual que aprobara los principios generales y la metodologa para el
establecimiento de los cargos por uso de los Sistemas de Transmisin
Regional y Distribucin Local.

Ante este panorama , y con el fin de lograr la disponibilidad de los Equipos ,
tener bajos ndices de falla y tiempos de mantenimiento reducidos se propone
2

el avance hacia una nueva metodologa de mantenimiento : el RCM
Mantenimiento Centrado en confiabilidad .

Hasta este momento las estrategias de mantenimiento que se desarrollan para
los Equipos instalados en las subestaciones de Alta Tensin incluyen el
mantenimiento preventivo y el correctivo ( atencin de fallas y emergencias )

El mantenimiento preventivo se desarrolla por tiempo , segn la tecnologa del
Equipo , lo cual muchas veces provoca que el equipo falle en un tiempo
relativamente corto despus de realizado el mantenimiento, debido a que no se
tiene en cuenta el verdadero estado de los repuestos y piezas con mayor grado
de desgaste.

El mantenimiento correctivo se enfoca en la atencin de fallas y eventos sobre
los Equipos, y generalmente involucra tiempos de atencin prolongados por
que el contratista de mantenimiento no posee la logstica adecuada , ni los
equipos disponibles para atencin de eventos mayores , lo que incide
directamente en la calidad del servicio de energa que se les presta a nuestros
clientes .

Es por esta razn que se propone ir un paso mas adelante en estas estrategias
de mantenimiento y revisar las pautas que ofrece el Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad , siendo primordial para el logro del objetivo el mejoramiento
continuo de los procesos al interior de la organizacin .







3

1.1 ORIGEN Y RESEA HISTORICA DE LA COMPAA

Codensa se cre el 23 de octubre de 1997 como resultado de la capitalizacin
de la entonces Empresa de Energa de Bogot.

La Empresa de Energa de Bogot atravesaba por importantes dificultades
financieras y la solucin planteada por el gobierno nacional apunt a la
necesidad de inyectar nuevos capitales privados nacionales o extranjeros, y a
refinanciar deudas con crditos a mayores plazos. En este punto fue que entr
Endesa Espaa a travs del Grupo Enersis de Chile con el objetivo de invertir
en Colombia.

Una particularidad del proceso de capitalizacin de la Empresa de Energa de
Bogot la constituy el hecho de que el negocio energtico se dividi en tres
partes: generacin, transmisin y distribucin: EMGESA que asumi el negocio
de generacin, CODENSA la comercializacin y distribucin y la EEB la
transmisin a niveles de 230 y 500 kV.

1.2 MISION Y VISION

1.2.1 Misin :

"Ofrecer un servicio de energa que exceda las expectativas de nuestros
clientes, contando con un excelente equipo humano, motivado y comprometido
y optimizando el uso de los recursos".

1.2.2 Visin :

"Ser la empresa de energa lder de Colombia en la cual un inversionista que
desee invertir lo quiera hacer en CODENSA, en la cual un usuario de energa
4

quiera ser nuestro cliente y en la cual un trabajador quiera ser nuestro
empleado".

El eslogan y logo de la compaa se relacionan a continuacin:

Figura 1. Eslogan y Logo de CODENSA


1.3 VALORES CORPORATIVOS

Desarrollo de personas:

Aseguramos las oportunidades de desarrollo en base al mrito y a la aportacin
profesional.
Trabajo en equipo:
Fomentamos la participacin de todos para lograr un objetivo comn,
compartiendo la informacin y los conocimientos.
Conducta tica:
Actuamos con profesionalismo, integridad moral, lealtad y respeto a las
personas .


5

Orientacin al cliente:
Centramos nuestro esfuerzo en la satisfaccin del cliente, aportando soluciones
competitivas y de calidad.
Innovacin:
Promovemos la mejora continua y la innovacin para alcanzar la mxima
calidad desde criterios de rentabilidad.
Orientacin a resultados:
Dirigimos nuestras actuaciones hacia la consecucin de los objetivos del
proyecto empresarial y de la rentabilidad para nuestros accionistas, tratando de
superar sus expectativas.
Comunidad y el Medio Ambiente:
Nos comprometemos social y culturalmente con la comunidad.
Adaptamos nuestras estrategias empresariales a la preservacin del Medio
Ambiente.
1.4 SISTEMAS DE GESTIN

Con el objetivo de establecer estndares de calidad en los procesos
considerados como crticos dentro de la Empresa estos han sufrido un proceso
hasta lograr su certificacin .

A continuacin se relacionan los sistemas de Gestin que se encuentran
certificados :



6

Figura 2. Sistemas de Gestin Certificados






1.5 DESCRIPCION DEL SISTEMA DE DISTIBUCION DE ALTA TENSION EN
CODENSA SA ESP

El sistema de Distribucin de Alta y Media Tensin comprende las
subestaciones elctricas y las lneas de transmisin que permiten la
interconexin entre las subestaciones desde niveles desde 34.5 Kv hasta 500
Kv distribuidos as:

Tabla 1 . Sistema de Distribucion de Alta Tension


Componente Unidad Cantidad
Lnea Area de Transmisin Km. 1226,570
Transformadores de Potencia AT/AT
Unidades 206
MVA 7.460
Transformadores de Distribucin MT/MT
Unidades 86
MVA 294



7

Con el fin de garantizar la confiabilidad y estabilidad requerida el Sistema de
115 kV, se encuentra enmallado (a cada subestacin llega mas de una lnea de
transmisin de tal manera que ante la falla de cualquiera de las lneas la otras
continan suministrando el servicio) .

Otra de las caractersticas que vale la pena destacar es que las subestaciones
se encuentran telecontroladas desde centro de control . por lo que el personal
de operacin no permanece en las subestaciones .

Existe un monitoreo permanente de las seales y alarmas de cada subestacin
por parte de los ingenieros que laboran en el centro de control , y ante
cualquier anomala o falla presentada en alguno de los equipos instalados en
las subestaciones la atencin primaria la prestan los mviles de operacin , los
cuales se comunican con el ingeniero de mantenimiento responsable de cada
subestacin para tomar las medidas del caso.
















8

2 SUBESTACION DE ALTA TENSION

Una subestacin elctrica es el conjunto de elementos o dispositivos que
permiten cambiar las caractersticas del servicio de energa ( voltaje , corriente
, frecuencia ) o conservarlos dentro de ciertos parmetros.

Por razones tcnicas los voltajes de generacin en las centrales son
relativamente bajos comparados con los voltajes de transmisin , con el fin de
evitar la cada de voltaje al ser transportada la energa a grandes distancias .

Se presenta entonces la necesidad de transmitir la Energa a voltajes ms
elevados que resulten ms econmicos.

Si se fuera a alimentar un centro de consumo que se encuentra a una distancia
de 1000 Km. de la central generadora , cuyo voltaje de generacin fuera de
13.8 kV , seria necesario elevar este voltaje a uno de transmisin normalizado
que podra ser 115 kV . Para tal efecto se utilizara una Subestacin Elctrica.

Figura 3. Proceso de Generacin, transmisin y Distribucin Energa Elctrica


9

La representacin de una subestacin Elctrica se relaciona a continuacin:

Figura 4. Representacin de una Subestacin Elctrica



Los elementos que conforman una subestacin se pueden clasificar en
principales y secundarios.

2.1 EQUIPOS DE ALTA TENSION

Elementos Principales o Primarios

Transformador de potencia
Interruptor
Seccionador
Transformadores de Corriente
Transformadores de Potencial
Pararrayos

Elementos Secundarios

Cables de potencia
Cables de Control
Alumbrado
Sistema de Alarmas Contra incendio
Herrajes
10

Para una mayor claridad se adjunta el diagrama unifilar de una subestacin
tpica de 115 kV , donde se detallan los equipos que conforman el sistema de
alta tensin de Codensa .

Figura 5. Diagrama Unifilar de una Subestacin Tpica de Alta Tensin



11

2.1.1 Transformadores de potencia

El transformador de potencia es una mquina, en la que mediante la induccin
electromagntica se transforman tensiones y corrientes elctricas alternas o
pulsantes entre dos o ms devanados a la misma frecuencia y usualmente a
valores diferentes de tensin y corriente.

La identificacin bsica de un transformador est constituida por su potencia
nominal, la tensin primaria que es la que se aplica al transformador, la tensin
secundaria, que es la obtenida en los bornes de salida y el grupo de conexin.

Un transformador es un dispositivo que:

1. Transfiere energa elctrica de un circuito a otro manteniendo constante la
frecuencia.
2. Su principio de funcionamiento es la induccin electromagntica
[Link] circuitos elctricos acoplados magnticamente y aislados
elctricamente.
Para compensar las variaciones de tensin de la red a los transformadores se
les instalan cambiadores de derivaciones colocados normalmente en el
devanado de alta tensin.
A travs de este mecanismo se permite la variacin de la relacin de
transformacin bajo carga en transformadores sumergidos en aceite. Trabaja
como conmutador selector, combinado las caractersticas de un ruptor y un
selector .
El cambiador de tomas bajo carga permite el cambio de la relacin de
transformacin del transformador ya sea sumando o restando vueltas del
devanado primario o secundario .
12

Para permitir el cambio de la relacin el transformador es diseado con un
devanado de regulacin , el cual es conectado a los terminales del cambiador
de tomas bajo carga .
En la figura 6 se obsevan las partes que componen un Transformador de
Potencia .

Figura 6. Partes de un Tranformador de Potencia



Fotografa: Cortesa Siemens
13

Clasificacin de los transformadores:

1. Por la forma de su ncleo se dividen en :
Tipo columnas
Tipo acorazado
Tipo envolvente
Tipo radial

2. Por el nmero de fases :
Monofasico
Trifsico

3. Por el medio refrigerante :
Aire
Aceite
Liquido

4. Por el tipo de enfriamiento :
Enfriamiento OA
Enfriamiento OW
Enfriamiento OA/AF


14

5. Por la regulacin :
Regulacin Fija
Regulacin Variable con Carga
Regulacin Variable sin Carga

2.1.2 Interruptores de Potencia
1


Los interruptores son dispositivos mecnicos capaces de conducir , interrumpir
y establecer corrientes en condiciones normales , siendo su funcin bsica
conectar o desconectar de un sistema o circuito energizado lneas transmisin ,
transformadores , barrajes .

La clasificacin de los interruptores es la siguiente :

1. Segn el diseo externo :
Interruptor de Tanque vivo
Interruptor de tanque muerto
2. Segn el medio de interrupcin, se tienen principalmente :
Interruptores de Aceite
Interruptores en SF6
Interruptores en vaco


1
MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin. p.236

15


2.1.3 Transformadores de corriente
2


Los Transformadores de Corriente son utilizados para efectuar las mediciones
de corriente en sistemas elctricos.

Tiene su devanado primario conectado en serie con el circuito de Alta Tensin.

La impedancia del Transformador de corriente, vista desde el lado del
devanado primario, es despreciable comparada con la del sistema en el cual se
encuentra instalado, aun si se tiene en cuenta la carga que se conecta en su
secundario.

De esta forma la corriente que circulara en el primario de los transformadores
de corriente estar determinada por el circuito de potencia.

Clasificacin de los transformadores de corriente

1. Segn su construccin elctrica :
Con varios ncleos
Secundario de relacin mltiple o multi-relacin
2. Segn su utilizacin :

Transformadores de corriente para medida
Transformadores de corriente para proteccin


2
MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin. p.278

16

2.1.4 Transformadores de Potencial
3


En los sistemas con tensiones superiores a los 600 voltios las mediciones de
tensin no son hechas directamente en la red primaria sino a travs de
equipos denominados transformadores de tensin, lo cuales tienen como
objetivo:

[Link] el circuito de Baja Tensin ( secundario) del de Alta Tensin ( primario)
2. Procurar que los efectos transitorios y de rgimen permanente aplicado al
circuito de Alta tensin sena reproducidos lo ms fielmente posible en el
circuito de baja tensin.
Se pueden clasificar en:

Transformadores Inductivos
Divisores capacitivos
Divisores Resistivos
Divisores Mixtos
2.1.5 Seccionadores
4

Los seccionadores pueden desempear en las redes elctricas diferentes
funciones, siendo la ms comn la de seccionamiento de circuitos por
necesidad de operacin o la necesidad de aislar componentes del sistema
(equipos o lneas) para realizar su mantenimiento.


3
MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin. p.267

4
MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin.p. 256

17

En este ltimo caso los seccionadores abiertos que aslan componentes en
mantenimiento deben tener una resistencia entre terminales a los esfuerzos
dielctricos en tal forma que el personal de campo pueda ejecutar el servicio de
mantenimiento en condiciones adecuadas de seguridad.

El seccionamiento provee de un corte visible para atender las actividades de
mantenimiento de los Equipos de la subestacin.
2.1.6 Pararrayos
5


Los pararrayos son los elementos de proteccin de los Equipos de las
subestaciones contra sobretensiones.

Inicialmente se fabricaban con descargadores y resistencias no lineales de
carburo de silicio ( SiC), pero fueron desplazados por pararrayos construidos
con resistencias no lineales de oxido de Zinc ( ZnO). Actualmente se utilizan
Pararrayos Polimricos de menor tamao y peso , lo que los hace y fciles de
instalar.

El pararrayos convencional consiste en uno o varios descargadores conectados
en serie con uno o ms resistores no lineales . Estos elementos estn
encerrados en una capsula que los protege del medio ambiente .

El propsito del descargador es producir la ignicin cuando se excede un valor
de tensin determinado, descargar el arco sobre la resistencia de descarga y
despus de la operacin de descarga interrumpir la corriente residual que
resulte de la tensin del sistema .


5
MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin.p. 310

18

El resistor del pararrayos tiene una caracterstica tensin-corriente no lineal y
acta como una baja resistencia al flujo de las altas corrientes de descarga,
limitando de esa manera la tensin a travs del pararrayos, y como una alta
resistencia a las corrientes normales que corresponden a la tensin de
frecuencia industrial del sistema, limitando de esa manera las corrientes
residuales.
























19

3. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento de Subestaciones de Alta y Media tensin pertenece a la
Divisin de Mantenimiento de Alta tensin, a la cual tambin pertenece el
Departamento de Lneas de Transmisin.

3.1 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El Departamento de Mantenimiento de Subestaciones se encuentra
organizado de la siguiente manera:

Un jefe de Departamento, siete ingenieros especialistas en potencia, control y
protecciones, cuatro tecnlogos electricistas, un ayudante operativo y un
tecnlogo administrativo.

Las subestaciones se encuentran asignadas y bajo la responsabilidad de los
ingenieros los cuales se encargan de: generar los descargos, ejecutar todas
las actividades de mantenimiento programado, atencin de fallas y eventos,
anlisis preliminar de fallas, programacin de reparaciones locativas y
recepcin de obras nuevas ejecutadas por otros Departamentos de la Empresa

Las actividades de visitas y reportes de hallazgos en las subestaciones son
realizadas por el Contrato de Operacin y la ejecucin de las actividades de
mantenimiento y atencin de fallas mediante el Contrato de Mantenimiento.

3.2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Como parte de la toma de decisiones a la hora de ejecutar las actividades de
mantenimiento de los equipos instalados en las subestaciones se desarrollan
20

las siguientes actividades consideradas como tcnicas de mantenimiento
predictivo :

Anlisis de Aceite:

Tanto las tomas de muestras de aceite como el anlisis de las mismas se
desarrollan por personal propio de codensa , perteneciente al laboratorio de
Aceites , y los resultados son enviados al departamento de subestaciones con
el fin de realizar el seguimiento de las muestras fuera de parmetros , se
programen actividades de mantenimiento tales como el filtroprensado durante
la desenergizacion del activo y garantizar la trazabilidad de este proceso.

Termografa

Se desarrolla un programa de inspeccin termografica por parte de personal de
codensa que incluye la revisin de las subestaciones dos veces al ao , y
cuando se realiza un mantenimiento preventivo programado a un modulo de la
subestacin se garantiza la termografa antes y despus del mantenimiento
con el fin de corregir con calidad los puntos calientes detectados .

Los termogramas son almacenados en una Base de datos a la que tienen
acceso todos los ingenieros del Departamento de Subestaciones.

3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El plan de mantenimiento preventivo es realizado por el Departamento de
programacin y entregado al Departamento de subestaciones para su revisin
y ejecucin.

21

El criterio fundamental para la ejecucin del mantenimiento de los equipos es
el tiempo, organizado de la siguiente manera:

Para transformadores de potencia el mantenimiento se ejecuta cada tres aos.

Para Interruptores de Potencia se tiene en cuenta el medio de extincin del
arco y se establece que:

Para Interruptores en Aceite el mantenimiento deber ejecutarse cada tres
aos.

Para interruptores en SF6 el mantenimiento se ejecutara cada seis aos.

Para equipos GIS se ejecutara el mantenimiento cada seis aos .

Para interruptores en vaco el mantenimiento se ejecutara cada seis aos.

Tambin son tenidos en cuenta los equipos que han sido reemplazados por el
Departamento de Obras e Ingeniera atendiendo a cambios de tecnologa,
proyectos de mejoramiento de la infraestructura, con el fin de que no sean
incluidos dentro del plan por ser equipos nuevos.

Bajo los parmetros anteriores se determina el plan de mantenimiento a
ejecutar en el ao.

Antes de la Programacin del Descargo para la ejecucin del mantenimiento se
procede a ejecutar una visita previa en conjunto con el contratista de
mantenimiento conocida como Alistamiento, para determinar el alcance ,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

22

Hallazgos reportados por los mviles de operacin ( fugas de aceite , baja
presin de SF6 )
Actividades que quedaron pendientes durante el ltimo mantenimiento .
Puntos calientes detectados durante la inspeccin termografica.
Riesgos operativos a tener en cuenta durante la ejecucin del mantenimiento.
Riesgos para la seguridad a tener en cuenta durante la ejecucin del
mantenimiento.
Riesgos para el medio ambiente a tener en cuenta durante la ejecucin del
mantenimiento.
Equipos y herramientas que deben ser tenidas en cuenta para el normal
desarrollo de las actividades de mantenimiento
Materiales que deben ser tenidas en cuenta para el normal desarrollo de las
actividades de mantenimiento
Perfil del personal que debe integrar las cuadrillas para garantizar el normal
desarrollo de las actividades de mantenimiento
Una vez determinado el alcance de los trabajos se procede a establecer junto
con centro de control las condiciones del descargo (horario , si es con o sin
desenergizacion de equipos , se declara el riesgo sobre los activos , zonas de
trabajo , zonas de seguridad ) y se confirma la consignacin por parte de centro
de control .

Una vez confirmado el descargo se elabora la orden de trabajo la cual se
entrega al contratista de mantenimiento junto con el alistamiento.

El da aprobado para la ejecucin del mantenimiento el contratista de
operacin solicita a centro de control los activos, ejecuta las maniobras de
desenergizacin (si es necesario) y entrega al contrato de Mantenimiento , el
23

cual ejecuta las actividades solicitadas en la Orden de trabajo y relaciona en la
misma las actividades adicionales que surgan durante el mantenimiento.

Una vez culminado el mantenimiento se hace entrega de los activos al mvil de
operacin el cual coordina con centro de control las maniobras de energizacion
(de ser necesario) y entrega los Equipos.

Figura 7. Diagrama de flujo del Mantenimiento Preventivo

















Elaboracin de Plan de
Mantenimiento Anual por
parte del Departamento de
Programacin
Revisin del plan de
mantenimiento por parte del
Departamento de
Subestaciones
Visita previa en conjunto con
el contratista para
determinar alcance del
mantenimiento
Elaboracin y entrega de la
orden de trabajo al
contratista e junto con al acta
de alistamiento .
24




















Dentro de los inconvenientes que se han detectado bajo este esquema de
mantenimiento preventivo tenemos:

La variable principal para la programacin de los mantenimientos es el
tiempo, sin tener en cuenta integralmente la condicin detallada de los activos.
Determinar en conjunto con
Centro de Control las
condiciones en que se
ejecutara el mantenimiento y
confirmacin del descargo
Solicitud de activos por parte
del mvil de operacin y
entrega a Mantenimiento
Ejecucin de Actividades de
Mantenimiento
Entrega de Equipos a mvil
de Operacin
Coordinacin del Mvil de
operacin con centro de
control para devolucin de
maniobras
FIN
25

Hay restricciones de presupuesto que no permiten ejecutar todo el alcance
del mantenimiento que se tena programado.
En ciertas marcas y tipos de equipos se presentas fallas repetitivas, con bajo
seguimiento y anlisis para controlar que no se presenten nuevamente.
Los sistemas de informacin no son flexibles, lo que provoca que los usuarios
tengas que adaptarse a ellos y pierdan tiempo para poder realizar el
seguimiento y control de los descargos.
No existe una base de Datos unificada con enfoque hacia el mantenimiento,
lo que hace imposible la trazabilidad de los procesos desde el punto de vista de
los activos.
En aos anteriores se han generado procedimientos e instructivos de
mantenimiento de Equipos, pero con el paso del tiempo se han dejado de
utilizar y caen en el olvido.
Los esquemas de mantenimiento son rgidos lo que incide en que baja la
motivacin del personal debido a que hay pocas oportunidades para el aporte
profesional.
La ocurrencia de Fallas provoca el deterioro en la imagen de la compaa y
perdidas econmicas por el pago de compensaciones a los clientes , de
acuerdo con la reglamentacin de la Comisin de Regulacin de Energa y Gas
(CREG)
3.4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Este mantenimiento comprende la Atencin de Emergencias y Fallas en los
equipos instalados en la subestacin.

El tratamiento es diferente debido al impacto que tiene las fallas sobre la
continuidad del servicio afectando de manera directa la calidad del suministro.
26

Se coordina entre el personal de Mantenimiento y el mvil de operacin una
revisin visual con el fin de establecer un diagnostico rpido de las condiciones
en que se encuentra el activo una vez ocurrida la falla.

En caso de no detectarse ninguna anomala aparente y teniendo en cuenta lo
registrado por los Equipos de proteccin el personal de mantenimiento toma la
decisin de energizar el activo o realizar pruebas de diagnostico para
determinar si el equipo puede ponerse en servicio o no.

Con los resultados de las pruebas se toman las decisiones para corregir las
fallas presentadas, y normalizar el servicio de energa
3.5 INDICADORES DE CALIDAD

A continuacin se relacionan los indicadores de calidad que caracterizan los
procesos desarrollados en el departamento de subestaciones de Alta Tensin,
los cuales son responsabilidad de los ingenieros que conforman el
departamento .

Tabla 2 . Indicadores de Calidad

No

INDICADORES

DESCRIPCCION



LOGRO

1
Nmero de
interrupciones N, FES
Menor valor,
mejor la
continuidad del
servicio 1071
2
Calidad del
mantenimiento
preventivo
1-(Nde mdulos que
fallan / Nde
mdulos que han sido
intervenidos en el
ciclo de mtto)*100
Valor Ideal
100%, mayor el
valor mejor el
mantenimiento
preventivo


97,14
%
27

No

INDICADORES

DESCRIPCCION



LOGRO

3
Oportunidad de
la
programacin
1-(N de mdulos que
fallan incluidos PMI/
Nde mdulos
incluidos en el
PMI)*100
Valor Ideal
100%, mayor el
valor mejor la
programacin
No se
midi
4
Calidad del
mantenimiento
correctivo
1-(Nde mdulos que
fallan que han sido
intervenidos por
correctivo y vuelven a
fallar / Nde mdulos
fallados)*100
Valor Ideal
100%, mayor el
valor mejor el
mantenimiento
correctivo
84,78
%
5
Oportunidad del
alistamiento
Cantidad de
alistamientos
inoportunos / total de
alistamientos
Valor ideal cero
(0), menor el
valor mejor el
alistamiento
No se
midi
6
Eficacia de la
termografa
puntos crticos
Puntos calientes
corregidos / Puntos
calientes detectados
Valor ideal uno
(1), cercano a
uno (1) mejor
el
mantenimiento
predictivo
29,30
%
7
Eficacia del
anlisis de
fallas
Nfallas
analizadas/Nfallas
objetivo de anlisis
Valor ideal uno
(1)
No se
midi
8
Tiempo de las
interrupciones T, DES
Menor valor,
mejor la
continuidad del
servicio 808,6
9
Tiempo
ahorrado por
mantenimiento
en lnea viva
Nde horas
equivalentes del
mismo mantenimiento
en lnea muerta
A mayor Nde
intervenciones
menor N, T y
FES, DES
No se
midi
10
Tasa de
mantenimiento
de emergencias
N de trabajos de
emergencia / N total
de trabajos de
mantenimiento
preventivo +
emergencias
Porcentaje de
trabajos que
son de
emergencia
(con
afectacin)
18,80
%
28

No

INDICADORES

DESCRIPCCION



LOGRO

11
Eficacia de la
programacin
Actividades
ejecutadas
PMI/Actividades
programadas PMI
Valor ideal
100% -
cercano a
100%
programacin 77%

Algunos indicadores no se lograron medir :

El Tiempo Ahorrado por mantenimiento en Lnea Viva no se midi porque no
se ha comenzado a ejecutar el contrato .
La eficacia del Anlisis de Fallas no se midi porque se analizaron muy pocas
fallas .
La oportunidad del Alistamiento no se midi porque en el seguimiento del
indicador se detecto que el formato donde se registraba si el alistamiento haba
sido oportuno o no faltaban argumentos .
3.6 ANALISIS DE HISTORICOS DE FALLAS EN EQUIPOS

Con el fin de determinar sobre que equipo o equipos se centrara el estudio de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se analizaron los datos histricos de
fallas de equipos en subestaciones de Alta y Media Tensin .

Para lo anterior se consultaron las Hojas de vida de los diferentes Equipos y los
Protocolos de Prueba donde se consignan cada una de las pruebas diagnostico
realizadas , las cuales contenan registros desde el ao 1988

El resultado del anlisis se muestra a continuacin :


29

Tabla 3 . Datos Historicos de Fallas de Equipos



De los datos anteriores podemos concluir que la falla que mas impacta tanto
desde el punto de vista econmico como por impacto sobre el medio ambiente
, a la seguridad de las personas , y a la imagen de la Compaa es en el
Transformador de Potencia, por lo que se dirigir el estudio hacia este Equipo
en particular.

EQUIPO UD
TRASFOR
POTENC INTERRUP SECCIONAD.
TRANSFOR
CORRIENTE PARARR
FALLAS
OCURRIDAS UD 35 18 6 7 12
TIEMPO
PROMEDIO
DE
REPOSICION
SERVICIO HORA 40 24 8 6 6
COSTOS
OPERACIONA
LES (
Energa
dejada de
Suministrar) MWH 30 0 0 0 0
COSTOS NO
OPERACIONA
LES
(Reparacin) $ 500.000.000 70.000.000 18.000.000 20.000.000 10.000.000
IMPACTO
MEDIO
AMBIENTE SIGNIF
SIGNIFICA
TIV
SIGNIFICAT
IVO
NO
SIGNIFICATI
VO
SIGNIFICAT
IVO
NO
SIGNIFIC
ATIVO
IMPACTO
SEGURIDAD
INDUSTRIAL SIGNIF
SIGNIFICA
TIV
SIGNIFICAT
IVO
SIGNIFICATI
VO
SIGNIFICAT
IVO
SIGNIFIC
ATIVO
30

3.7 CONTEXTO DEL PROBLEMA

En estos momentos el mantenimiento para los Transformadores se desarrolla
de la siguiente forma:

Se realiza el anlisis de Gases Disueltos en el aceite para monitorear la
concentracin de gases combustibles y el Anlisis Fsico Qumico para
determinar las condiciones propias del aceite tales como Rigidez , color ,
tensin interfacial.

La inspeccin termogrfica para detectar puntos calientes es otra tcnica
empleada dentro del mantenimiento de los Equipos.

El mantenimiento programado se ejecuta a intervalos de tres aos .

Durante la ejecucin de los mantenimientos se detecta la siguiente
problemtica :

Respuesta deficiente por parte de proveedores de mano de obra, servicios,
equipos y materiales.

Restricciones operativas por parte de Centro de Control que no permiten
disponer de los equipos cuando se requiere una parada de los mismos para
acometer el mantenimiento.

Los sistemas de informacin que se utilizan para el control y seguimiento del
estado de los equipos antes y despus del mantenimiento no son los
adecuados, por no tener enfoque hacia el mantenimiento sino hacia el aspecto
comercial, lo que no permite verificar la trazabilidad del proceso.

31

Se han generado varios procedimientos e instructivos de mantenimiento, pero
no se han actualizado con las mejoras introducidas en la ejecucin en terreno,
por lo que han perdido vigencia y terminan en el olvido.

Como no se ejecuta el mantenimiento basado en la condicin de los equipos
se potencia, la aparicin de fallas en el sistema, con el riesgo que esto
representa para la integridad de las personas que operan los equipos as como
el impacto ambiental por ser equipos que contienen gran cantidad de aceite
dielctrico para su funcionamiento.

Se han detectado problemas con la capacitacin del personal operativo que
desarrolla las labores de mantenimiento y la generacin de cultura sobre la
base de buenas prcticas de mantenimiento es deficiente, lo que se evidencia
en disparos provocados por errores humanos.

Cuando se presentan las fallas que a su vez provocan interrupciones en el
servicio de energa se presenta un deterioro en la imagen de la compaa, y
prdidas econmicas por el pago de compensaciones a los clientes de acuerdo
con la reglamentacin de la comisin de Energa y gas (CREG)











32

4. MANTENIMIENTO
4.1 EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

Las cada vez mayores exigencias de competitividad a las que se ve sometida
la industria han repercutido directamente en la evolucin del mantenimiento
aplicado a los equipos elctricos de alta tensin.

Son muchos los esfuerzos que se estn realizando hacia la consecucin los
objetivos de aumento de la disponibilidad de los equipos y reduccin de la tasa
de fallos intempestivos, que adems deber ser alcanzados con una
optimizacin del binomio calidad/costo de mantenimiento.

Los continuos avances tecnolgicos registrados en la ltima dcada han
permitido el desarrollo de nuevas herramientas de diagnostico de estado de
equipos, potenciando el mantenimiento predictivo y ha permitido la evolucin
de las filosofas de mantenimiento basadas en la fiabilidad.

Durante los ltimos veinte aos, el mantenimiento ha cambiado, quizs ms
que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente
al enorme aumento en nmero y en variedad de los activos fijos (planta,
equipamientos, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo,
diseos ms complejos, nuevos mtodos de mantenimiento, y una ptica
cambiante en la organizacin del mantenimiento y sus responsabilidades.

El mantenimiento tambin esta respondiendo a expectativas cambiantes. Estas
incluyen una creciente toma de conciencia para evaluar hasta que punto las
fallas en los equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente; conciencia de
la relacin entre el mantenimiento y la calidad del producto, y la presin de
alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener acotado el costo.

33

Estos cambios estn llevando al lmite las actitudes y habilidades en todas las
ramas de la industria.

El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar
completamente nuevas, y actuar como ingenieros y como gerentes. Al mismo
tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se hacen cada vez
mas evidentes, sin importar cuanto se hayan computarizado.
6


Frente a esta sucesin de grandes cambios, los gerentes en todo el mundo
estn buscando un nuevo acercamiento al mantenimiento. Quieren evitar
arranque fallidos y callejones sin salida que siempre acompaan a los grandes
cambios. Buscan en cambio una estructura estratgica que sintetice los nuevos
desarrollos en un modelo coherente, para luego evaluarlo y aplicar el que mejor
satisfaga sus necesidades y las de la compaa, dicha estructura se llama
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, o RCM.

Si es aplicado correctamente, el RCM transforma las relaciones entre los
activos fijos existentes, quienes los usan y las personas que los operan y
mantienen. A su vez permite que nuevos bienes o activos sean puestos en
servicio con gran efectividad, rapidez y precisin. Empezaremos con un vistazo
sobre la evolucin del mantenimiento en los ltimos cincuenta aos.

Desde la dcada de los 30 se puede seguir el rastro de la evolucin del
mantenimiento a travs de tres generaciones.

El RCM esta tornndose rpidamente en la piedra fundamental de la tercera
generacin, pero esta generacin se puede ver en perspectiva, y a la luz de la
primera y segunda generacin.

6
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link].:Aladon
2004. p .1

34


El mantenimiento es una de las disciplinas que mas ha evolucionado en los
ltimos aos , pudindose dividir en tres grandes etapas asi :
4.1.1 La Primera Generacin

La primera generacin cubre el periodo que se extiende hasta la segunda
guerra mundial. En esos das la industria no estaba altamente mecanizada, por
lo que el tiempo de parada de maquina no era de mayor importancia. Esto
significaba que la prevencin de las fallas en los equipos no era de prioridad
para la mayora de los gerentes. A su vez la mayor parte de los equipos era
simple, y la gran mayora estaban sobredimensionados. Esto los hacia
confiables y fciles de reparar. Como resultado no haba necesidad de un
mantenimiento sistemtico ms all de una simple rutina de limpieza, servicio y
lubricacin. Se necesitaba menos habilidades para realizar el mantenimiento
que hoy en da
7

Se puede concluir que debido a la baja industrializacin que caracterizaba la
industria de esta poca con el solo mantenimiento correctivo bastaba , siendo
los equipos sobredimensionados .
4.1.2 La Segunda Generacin

Durante la segunda guerra mundial todo cambio drsticamente. La presin del
tiempo de guerra aumento la demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo
que decaa abruptamente el nmero de trabajadores industriales. Esto llevo a
un aumento en la mecanizacin. Ya en los aos 50 haba aumentado la
cantidad y complejidad de todo tipo de maquinas. La industria estaba
empezando a depender de ellas


7
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .2
35

Al incrementarse esta dependencia, comenz a concentrarse la atencin en el
tiempo de parada de maquina. Esto llevo la idea de que las fallas en los
equipos podan deban ser prevenidas, dando lugar al concepto de
mantenimiento preventivo. En la dcada del setenta esto consisti
principalmente en reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados.

El costo del mantenimiento comenz a crecer rpidamente con relacin a otros
costos operacionales. Esto llevo al desarrollo de sistemas de planeamiento y
control del mantenimiento. Estos ciertamente ayudaron a tener el
mantenimiento bajo control y han sido establecidos como parte de la prctica
del mantenimiento.

Por ultimo, la suma del capital ligado activos fijos junto con un elevado
incremento en el costo de ese capital, llevo a la gente a buscar la manera de
maximizar la vida til de estos activos/bienes.
8


Esta etapa en la evolucin del proceso de mantenimiento se caracterizo porque
al aumentar la demanda de bienes producto de la guerra , y escasear la mano
de obra, los industriales comenzaron a preocuparse por mecanizar sus
industrias , incrementando la complejidad de las maquinas que utilizaban en
los procesos productivos , y comenzando a depender de ellas .

Es por esta razn que cobra vital importancia el tiempo de parada de las
maquinas , consolidndose la idea de que las fallas en las maquinas deban ser
prevenidas a cualquier costo, surgiendo de esta manera el mantenimiento
preventivo.

El mantenimiento preventivo se desarrolla sobre la base de realizar
intervenciones sobre las maquinas a intervalos fijos sin tener en cuenta el

8
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .2
36

estado de la misma , lo que provoca que el costo del mantenimiento se
comienza a elevar si se compara con otros costos en la operacin .

Figura 8. Muestra la evolucin de las expectativas de mantenimiento.














1940 1950 1960 1970 1980 1990 200 2010
4.1.3 La Tercera Generacin

Desde mediados de la dcada del setenta el proceso de cambio en la industria
ha adquirido aun ms impulso. Los cambios han sido clasificados en : nueva
expectativas, nuevas investigaciones y nuevas tcnicas.

Nuevas expectativas

El tiempo de parada de maquinas afecta la capacidad de produccin de los
activos fsicos al reducir la produccin, aumenta los costos operacionales, y
afectar el servicio al cliente.
Primera
Generacin

Reparar
en Caso
de Avera
Segunda
Generacin

Mayor
Disponibilidad de
planta
Mayor vida de los
equipos
Menor costo
Tercera Generacin

Mayor Disponibilidad
y Confiabilidad de
planta
Mayor Seguridad
Mejor calidad del
Producto
Ningn Dao al Medio
Ambiente
Mayor vida de los
Equipos
Mayor Costo Eficacia
37

En las dcadas del sesenta y setenta esto ya era una preocupacin en los
sectores mineros, manufactureros y de transporte. Los efectos destiempo de
parada de maquina fueron agravados por la tendencia mundial hacia just in
time, donde los reducidos inventarios de materia en proceso hacen que una
pequea falla en un equipo probablemente hicieran parar toda la planta.
9


Actualmente el crecimiento en la mecanizacin y la automatizacin han
tomado a la disponibilidad en factores clave en sectores tan diversos como el
cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las telecomunicaciones y la
administracin de edificios.

Una mayor automatizacin tambin significa que mas y mas fallas afectan
nuestra capacidad de mantener parmetros de calidad satisfactorios. Esto se
aplica tanto para parmetros deservicio como para la calidad del producto. Por
ejemplo, las fallas en los equipos pueden afectar el control del clima en los
edificios o la puntualidad de las redes de transporte, as como intervenir con el
logro de las tolerancias deseadas en la produccin.

Ms y ms fallas acarrean serias consecuencias para el medio ambiente o la
seguridad, al tiempo que se elevan los requisitos en estas reas.
10


En algunas partes del mundo se ha llegado a un punto en que las
organizaciones deben, o bien adecuarse a las expectativas de seguridad y
cuidado ambiental de la sociedad, o dejar de operar. Nuestra dependencia a la
integridad de nuestros activos fsicos cobra ahora una nueva magnitud que va
ms all del costo, y que se torna una cuestin de supervivencia de la
organizacin.


9
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .3
10
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .3
38

Al mismo tiempo que crece nuestra dependencia a los activos fsicos, crece
tambin el costo de tenerlos y operarlos. Para asegurar el mximo retorno de la
inversin que representa tenerlos, deben mantenerse trabajando
eficientemente tanto tiempo como se quiera.

Por ultimo el costo de mantenimiento aun esta aumentando, tanto en trminos
absolutos como en proporcin del gasto total.

En algunas industrias representa ahora el segundo tem ms alto, o hasta el
ms alto costo operativo. En consecuencia, en solo treinta aos ha pasado de
ser un costo casi sin importancia a estar en la ms alta prioridad en el control
de costos.

Nuevas investigaciones

Ms all de la existencia de mayores expectativas, las nuevas investigaciones
estn cambiando muchas de nuestras creencias mas profundas referidas a la
edad y las fallas.

En particular, parece haber cada vez menos conexin entre la edad de la
mayora de los activos y la probabilidad de que estos fallen.
11


La figura 9 muestra como en un principio la idea era simplemente que a
medida que los elementos envejecan eran ms propensos a fallar. Una
creciente conciencia de la mortalidad infantil llevo a la segunda generacin a
creer en la curva de baera o baadera.

Sin embargo, investigaciones en la tercera generacin revela no uno ni dos
sino seis patrones de falla que realmente ocurre en la prctica.

11
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .4
39

Una de las conclusiones mas importantes que se deduce de estos estudios es
que un gran numero de tareas que surge de los conceptos tradicionales de
mantenimiento, a pesar de que se realicen exactamente como se planeo, no
logran ningn resultado, mientras que otras son contraproducentes y hasta
peligrosas.

Figura 9. Cambios en los conceptos sobre fallas de los equipos















Esto es especialmente cierto con muchas de las tareas que se hacen en
nombre del mantenimiento preventivo.

Por otro lado, para operar con seguridad los sistemas industriales mas
modernos y complejos se necesitan realizar un gran numero de tareas que no
figuren en los programas de mantenimiento.



Primera
Generacin



Segunda
Generacin


Tercera Generacin


40

En otras palabras, la industria en general es devota a prestar mucha atencin
para hacer las tareas de mantenimiento correctamente (hacer correctamente el
trabajo), pero se necesita hacer mucho mas para asegurarse que los trabajos
que se planean son los trabajos que deben hacerse (hacer el trabajo
correctamente).
12


Nuevas tcnicas

Ha habido un crecimiento explosivo de nuevos conceptos y tcnicas de
mantenimiento.

Cientos de ellos han sido desarrollados en los ltimos veinte aos, y emergen
aun ms cada semana.

La figura 10 muestra como ha crecido el nfasis en los clsicos sistemas
administrativos y de control para incluir nuevos desarrollos en diferentes
reas.
13











12
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .4

13
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .5


41



Figura 10. Cambios en las tcnicas de Mantenimiento





















Los nuevos desarrollos incluyen :

Herramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el estudio de
riesgo, anlisis de modos de fallas y sus efectos y sistemas expertos.

Nuevos mtodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de condicin.


Primera
Generacin

Reparar en
Caso de Avera



Segunda Generacin

Reparaciones
Programadas
Sistemas de
Planeamiento y
Control de
Trabajos
Computadoras
grandes y lentas


Tercera Generacin

Monitoreo de
Condicin
Diseo direccionado
a la confiabilidad y
facilidad para el
mantenimiento
Estudio de Riesgos
Computadoras
pequeas y rpidas
Anlisis de modos
de falla y sus
efectos .
Sistemas Expertos
Trabajos
Multifaceticos y en
grupos .
42

Diseo de equipos, un mayor nfasis en la confiabilidad y facilidad para el
mantenimiento.

Un drstico cambio en el modo de pensar la organizacin hacia la
participacin, trabajo en grupo y flexibilidad.

Uno de los mayores desafos que enfrenta el personal de mantenimiento es no
solo aprender que son estas tcnicas sino decidir cuales valen la pena o no
para sus propias organizaciones. Si hacemos elecciones adecuadas es posible
mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo contener y hasta
reducir el costo del mantenimiento. Si hacemos elecciones inadecuadas se
crean nuevos problemas mientras empeoran los que ya existen.
14


Los desafos que enfrenta el mantenimiento

La primer industria que enfrento estos desafos sistemticamente fue la
industria de la aviacin comercial. El elemento crucial que provoco esta
reaccin, fue el darse cuenta que se debe dedicar tanto esfuerzo en
asegurarse que se estn realizando las tareas correctamente como en
asegurarse en que se estn haciendo las tareas correctas. El darse cuenta de
esto dio lugar al desarrollo de procesos de tomas de decisin comprensivos
que se conocieron dentro de la industria aeronutica con el nombre de MSNG3
y fuera de esta como mantenimiento centrado en la confiabilidad o RCM.

En casi todos los campos de esfuerzos humanos organizados, RCM se esta
volviendo fundamental para la custodia responsable de los activos fsicos de la
misma manera que lo es la contabilidad de doble entrada para la custodia
responsable de los activos financieros. No existe ninguna otra tcnica

14
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .5


43

comparable para determinar la cantidad mnima segura de tareas que deben
ser hechas para preservar las funciones de los activos fsicos, especialmente
en situaciones crticas o peligrosas. El creciente reconocimiento mundial del
papel fundamental quejuela el RCM en la formulacin de las estrategias de
administracin de activos fsicos, y la importancia de aplicar RCM
correctamente, condujo a la American Society of Automotive Engineers a
publicar la norma SAEJA1011 criterio de evaluacin del proceso de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
15

4.1.4 Gestin de Mantenimiento.

Definicin.

La palabra se relaciona con la direccin de empresas, aplicada a un sistema
tcnico y social cuya funcin bsica es crear bienes y/o servicios que
contribuyan a elevar el nivel de vida de la humanidad. La expresin empresa se
entiende como un conjunto formado por hombres, mquinas, tecnologa,
informacin, planeacin y recursos financieros o de cualquier ndole que procura
alcanzar unos objetivos establecidos con antelacin (eficacia y eficiencia),
utilizando adecuadamente los recursos disponibles (eficiencia) y protegiendo la
naturaleza. La gestin es el integrador para lograr estas premisas
Gestin integral al interior de mantenimiento.

La gestin de mantenimiento se puede definir como la direccin y organizacin
de recursos para controlar la disponibilidad y funcionamiento de la planta
industrial a un nivel especificado. El responsable de mantenimiento tiene dos
problemas principales: determinar el tamao y naturaleza de la carga de trabajo
de mantenimiento y la organizacin y control del personal, repuestos y equipos
necesarios para responder a sta carga. Se deben tener en cuenta estas
consideraciones: el usuario del equipo debe cooperar con el diseador,
fabricante e instalador en el anlisis completo de la fiabilidad y mantenibilidad,
tambin el departamento de mantenimiento debe cooperar estrechamente con
el de produccin para conseguir el equilibrio ptimo entre los costos de
recursos de mantenimiento y la disponibilidad


15
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .6


44

La eficiencia con que la gestin de mantenimiento contribuye para alcanzar la
produccin total mediante la dotacin de capacidades y fiabilidad del parque
industrial, se plasma maximizando la disponibilidad de los equipos

Mantenimiento y rentabilidad.

Las organizaciones industriales existen para generar un beneficio; usan
equipos y mano de obra para transformar materias primas en productos
acabados de mayor valor.

El mantenimiento est relacionado con la rentabilidad a travs de la
productividad de los equipos y el gasto de explotacin. Los trabajos de
mantenimiento elevan el nivel de los equipos y su disponibilidad, pero al mismo
tiempo incrementan los gastos de explotacin. El objetivo, de un departamento
de mantenimiento debe ser la consecucin del equilibrio ptimo entre estos
factores.

Se debe prestar una calidad de servicio mxima para obtener una
disponibilidad mxima, pero el costo de mantenimiento no debe ser superior al
costo de paradas de la produccin. El punto ptimo corresponde al valor
mnimo de la curva del costo total, al que corresponde la mxima disponibilidad
o valor ptimo del rendimiento operacional de un sistema de produccin con un
costo por intervenciones de mantenimiento igual a los costos de las paradas de
produccin

El costo de mantenimiento es un serio problema en los negocios. De acuerdo
con DuPont: Mantenimiento es el mayor costo controlable en una planta; en
muchas compaas, frecuentemente excede las utilidades anuales netas.
Mientras que el PM, cuando es bien implementado, produce ahorros del orden
del veinticinco por ciento, despus de ese beneficio su retorno de inversin se
ve disminuido. Segn un estudio de Forbes Magazine, uno de cada tres dlares
gastados en PM, se desperdicia. Estas ineficiencias son resultado del
mantenimiento efectuado por un programa basado en tiempo y suposiciones,
en vez de hacerlo por la condicin de la maquinaria


4.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
4.2.1 DEFINICION

En los ltimos aos el mantenimiento ha recibido brillantes aportes
provenientes del campo de la estadstica y de la teora de la confiabilidad.
45

El mantenimiento de aeronaves ha sido el motor que ha activado los mejores
planteamientos dentro del mantenimiento.

Mantenimiento: Asegurar que todo elemento fsico contine desempeando las
funciones deseadas.

Claramente, para que esto sea posible, los equipos deben ser capaces de
cumplir esas funciones previstas.

Esto es porque el mantenimiento - el proceso de causar que contine -
solamente puede entregar la capacidad incorporada (confiabilidad inherente)
de cualquier elemento. No puede aumentarla.

Reliability Centred Maintenance: Es un proceso que se usa para determinar los
requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto
operacional.

Una definicin ms amplia de RCM podra ser un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico contine
desempeando las funciones deseadas en su contexto operacional presente.

El RCM se centra en la relacin entre la organizacin y los elementos fsicos
que la componen.

Antes de que se pueda explorar esta relacin detalladamente, es necesario
saber qu tipo de elementos fsicos existentes en la empresa, y decidir cules
son las que deben estas sujetas al proceso de revisin del RCM.




46

Segn Anthony Smith se define como :

Una Filosofa de Gestin del Mantenimiento , en la cual un Equipo
multidisciplinario de trabajo se encarga de optimizar la confiabilidad operacional
de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas ,
estableciendo las actividades de trabajo ms efectivas de mantenimiento en
funcin de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema .

RCM se llama Mantenimiento centrado en la Confiabilidad, porque reconoce
que el mantenimiento no puede hacer ms que asegurar que los elementos
fsicos continan consiguiendo su capacidad incorporada, confiabilidad
inherente.
4.2.2 OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Mantener las funciones con la seguridad requerida

Mantener la seguridad inherente y los niveles de confiabilidad

Optimizar la disponibilidad

Obtener la informacin necesaria para mejorar el diseo de los elementos
con una confiabilidad inadecuada

Alcanzar las metas de mnimo costo de ciclo de vida

Obtener la informacin necesaria para establecer un programa de
mantenimiento dinmico, que pueda ser revisado y mejorado sistemticamente.


47

4.2.3 OBJETIVO DE LA METODOLOGIA BASADA EN RCM.

Mejorar el Funcionamiento Operacional del proceso de mantenimiento de los
Transformadores de Potencia.

Mejorar el Funcionamiento Operacional del proceso de mantenimiento de los
Transformadores de Potencia , asegurando que se escoger la forma de
mantenimiento ms efectiva para el activo fsico y se tomaran las medidas
necesarias en aquellos casos donde el mantenimiento no pueda ayudar.

Mejorar la seguridad e integridad ambiental, considerando las implicaciones
ambientales y para la seguridad de cada patrn de falla antes que considerar
su efecto en las operaciones.

Lograr mayor costo-eficacia del proceso de mantenimiento, al focalizar la
atencin en aquellas actividades de mantenimiento que tienen mayor impacto
en el desempeo del activo, asegurando que todo lo que se gasta en
mantenimiento se invierta en los procesos que puedan ofrecer mejores
resultados.

Alargar la vida til de los componentes costosos debido al cuidadoso nfasis
que se hace en el uso de tcnicas de mantenimiento basadas en la condicin
del activo.

La construccin de una base de Datos global que permita documentar
extensivamente los requerimientos de mantenimiento del activo, lo que provee
una visin clara acerca de las habilidades necesarias para mantener el activo
fsico, as como para decidir que repuestos deben tenerse en stock.

48

Mejorar el trabajo en equipo, dotando tanto al personal de operacin como al
de mantenimiento del entendimiento acerca de lo que puede y lo que no puede
lograrse mediante el mantenimiento, y que debe hacerse para lograrlo.

Planes de Mantenimiento a ser realizados por el Departamento de
Mantenimiento, pero que fueron revisados y analizados tanto por el personal de
mantenimiento como por el de Operacin.

Procedimientos de Operacin revisados, para los operadores del Activo.

Una lista de cambios que deben hacerse al diseo del activo fsico, o a la
manera en que es operado, para lidiar con situaciones en las que el mismo no
puede proporcionar el funcionamiento deseado con su configuracin actual.

Prepararnos para entrada en vigencia de la Resolucin CREG 097 de 2008.
Proyecto que aprobara los principios generales y la metodologa para el
establecimiento de los cargos por uso de los Sistemas de Transmisin
Regional y Distribucin Local. Reemplazara la CREG 082 de 2002.

4.2.4 CONTEXTO OPERACIONAL

Es el entorno donde funciona el equipo y que afecta sus funciones , por lo que
se hace imprescindible que todas las personas que participen en el desarrollo
del programa de mantenimiento de cualquier activo comprendan totalmente y
de forma clara el contexto operacional del mismo .

Vale la pena aclarar que el contexto operacional no solo afecta y de una
manera drstica las funciones primarias , secundarias y las expectativas de
funcionamiento, sino que tambin lo hace con la naturaleza de los diferentes
modos de falla , sus efectos, las consecuencias , la frecuencia con la que
pueden ocurrir y que debe hacerse para poder manejarlas .
49


Algunos de los factores importantes que deben ser tenidos en cuenta dentro
del contexto operacional se relacionan a continuacin :

Tipo de proceso que se maneja : si es continuo o por lotes y aplica
generalmente para plantas manufactureras .

Redundancia : Establece los criterios de mantenimiento para equipos de
Reserva .

Estndares de calidad del proceso : Establecen descripciones diferentes de
funciones de maquinas que de otra manera serian idnticas .

Estndares medioambientales :Un aspecto que cada vez cobra mayor
relevancia es el impacto sobre el medio ambiente .

Riesgos para la seguridad : Cada vez un numero mayos de organizaciones
se adhieren a estndares formales con respecto a niveles de riesgo
considerados aceptables .

Turnos de Trabajo : La organizacin por turnos de trabajo afecta de manera
profunda el contexto operacional dependiendo de la cantidad de horas que se
laboren .

Productos en proceso : Se refiere a cualquier material que se encuentra en
etapas intermedias de fabricacin y no ha terminado su `proceso productivo.

Tiempos de Reparacin : se encuentra influido por la velocidad de respuesta
a la falla , la cual a su vez se encuentra determinada por el sistema de reportes
de falla , por el nivel del personal y por la velocidad de la reparacin misma .
50

Figura 11 . Factores a ser considerados dentro del Contexto Operacional
16





16
GROSSO, Juan Carlos . Programa de Mantenimiento basado en RCM para los
Hidrogeneradores de la Central La Guaca . Posgrado en Gerencia de Mantenimiento,
Universidad Industrial de Santander. 2004. p.46
51

4.2.5 RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BASICAS
17


El proceso de RCM formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se
intenta revisar :

[Link] son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociados al
activo en su actual contexto operacional?

[Link] que manera falla en satisfacer dichas funciones?

[Link] es la causa de cada falla funcional?

[Link] sucede cuando ocurre una falla?

[Link] que sentido es importante cada falla?

[Link] puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?

[Link] debe hacerse so no se encuentra una tarea preactiva adecuada?

4.2.6 FUNCIONES Y PARAMETROS DE LOS ACTIVOS
18


Antes de poder aplicar un proceso para saber que debe hacerse para que
cualquier activo fsico continue haciendo aquello que sus usuarios quieren que
haga en su contexto operacional, necesitamos hacer dos cosas:
determinar que es lo que sus usuarios quieren que haga

17
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .7


18
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .8

52


asegurar que es capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren que haga

Por esto el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada
activo en su contexto operacional, junto con los parmetros de funcionamiento
deseados.

Lo que los usuarios esperan que los activos sean capaces de hacer puede ser
dividido en dos categoras:

funciones primarias, que en primera instancia resumen el por que de la
adquisicin del activo. Esta categora de funciones cubre temas como
velocidad, produccin, capacidad de almacenaje o carga calidad de producto y
servicio al cliente.

funciones secundarias, la cual reconoce que se espera de cada activo que
haga mas que simplemente cubrir sus funciones primarias. Los usuarios
tambin tienen expectativas relacionadas con las reas de seguridad, control,
contencin, confort, integridad estructural, economa, proteccin, eficiencia
operacional, cumplimiento de regulaciones ambientales, y hasta de apariencia
del activo.

Los usuarios de los activos generalmente estn en la mejor posicin por lejos
para saber exactamente que contribuciones fsicas y financieras hace el activo
prale bienestar de la organizacin como un todo. Por ello es esencial que
estn involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo.

Si es hecho correctamente, este paso toma alrededor de un tercio del tiempo
que implica un anlisis RCM completo. Adems hace que el grupo que realiza
el anlisis logre un aprendizaje considerable muchas veces una cantidad
alarmante- acerca de la forma en que realmente funciona el equipo.
53

4.2.7 FALLAS FUNCIONALES
12


Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y expectativas
de funcionamiento asociadas al activo en cuestin. Pero, Cmo puede el
mantenimiento alcanzar estos objetivos?

El nico hecho que puede hacer que un activo no pueda desempearse
conforme a los parmetros requeridos por sus usuarios es alguna clase de
falla.

Esto sugiere que el mantenimiento cumple sus objetivos al adoptar una poltica
apropiada para el manejo de una falla. sin embargo, antes de poder aplicar una
combinacin adecuada de herramientas para el manejo de una falla,
necesitamos identificar que fallas pueden ocurrir.

El proceso de RCM lo hace en dos niveles:

en primer lugar, identifica las circunstancias que llevaron a la falla

luego se pregunta que eventos pueden causar que el activo falle.

En el mundo del RCM, los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurre cuando el activo no puede cumplir una funcin de
acuerdo al parmetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.


12
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .8

Sumado a la incapacidad total de funcionar, esta definicin abarca fallas
parciales en las que el activo todava funciona pero con un nivel de desempeo
54

inaceptable (incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener
los niveles de calidad o precisin). Evidentemente estas solo pueden ser
identificadas luego de haber definido las funciones y parmetros de
funcionamiento del activo.
4.2.8 MODOS DE FALLA
19


Una vez que se ha identificado cada falla funcional, el prximo paso es tratar
de identificar todos los hechos que de manera razonablemente posible puedan
haber causado cada estado de falla. Estos hechos se denominan modos de
falla. Los modos de falla razonablemente posibles incluyen aquellos que han
ocurrido en equipos iguales o similares operando en el mismo contexto, fallas
que actualmente estn siendo prevenidas por regimenes de mantenimiento
existentes, as como fallas que aun no han ocurrido pero son consideradas
altamente posibles en el contexto en cuestin.

La mayora de las listas tradicionales de modos de falla incorporan fallas
causadas por el deterioro o desgaste por uso norma. Sin embargo, para que
todas las causas probables de fallas en los equipos ser identificadas y
resueltas adecuadamente, esta lista debera incluir fallas causadas por errores
humanos (por parte de los operadores y el personal de mantenimiento), y
errores de diseo. Tambin es importante identificar la causa de cada falla con
suficiente detalle para asegurarse de no desperdiciar tiempo y esfuerzo
intentando tratar sntomas en lugar de causas reales. Por otro lado es
igualmente importante asegurarse de no malgastar el tiempo en el anlisis
mismo al concentrarse demasiado en los detalles.

19
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .9

55

4.2.9 EFECTOS DE LAS FALLAS
20


El cuarto paso en el proceso de RCM tiene que ver con hacer un listado de los
efectos de falla, que describen lo que ocurre con cada modo de falla. Esta
descripcin debera incluir toda la informacin necesaria para apoyar la
evaluacin de las consecuencias de la falla, tal como:

Que evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido.

De que modo representa una amenaza para la seguridad o el medio
ambiente ( si la representa)

De que manera afecta la produccin o las operaciones (si las afecta).

Que daos fsicos (si los hay) han sido causados por la falla.

Que debe hacerse para reparar la falla.

El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla, y efectos
de falla trae asombrosas y muchas veces apasionantes oportunidades de
mejorar el rendimiento y la seguridad, as como tambin de eliminar el
desperdicio.
4.2.10 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
21


Un anlisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre
entre tres mil y diez mil posibles modos de falla.

20
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .10

21
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .10-11


56

Cada una de estas fallas afecta la organizacin de algn modo, pero en cada
caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar operaciones. Tambin pueden
afectar a la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el medio
ambiente. Todas para ser reparadas tomaran tiempo y costaran dinero.

Son estas consecuencias las que ms influencian el intento de prevenir cada
falla. En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, haremos un
gran esfuerzo para intentar evitarla. Por otro lado, si no tiene consecuencias o
tiene consecuencias leves, quizs decidamos no hacer ms mantenimiento de
rutina que una simple limpieza y lubricacin bsica.

Un punto fuerte del RCM es que reconoce que las consecuencias de las fallas
son ms importantes que sus caractersticas tcnicas. De hecho reconoce que
la nica razn para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es
evitar las fallas sino evitar o reducir las consecuencias de las fallas. El proceso
RCM clasifica estas consecuencias en cuatro grupos de la siguiente manera:

Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto
directo, pero exponen a la organizacin a fallas mltiples con consecuencias
serias y hasta catastrficas. (la mayora estn asociadas a sistemas de
proteccin sin seguridad inherente).

Consecuencias ambientales y para la seguridad: una falla tiene
consecuencias para la seguridad si es posible que cause dao o la muerte a
algunas personas. Tiene consecuencias ambientales si infringe alguna
normativa o reglamento ambiental tanto operativo como regional, nacional o
internacional.

Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si
afecta la produccin (cantidad, calidad del producto, atencin al cliente, o
costos operacionales adems del costo directo de la reparacin).
57

Consecuencias no operacionales: las fallas que caen en esta categora no
afecta a la seguridad ni a la produccin, solo implica el costo directo de la
reparacin.

El proceso de RCM hace uso de estas categoras como la base de su marco
de trabajo estratgico para la toma de decisiones en el mantenimiento.
Obligado a realizar una revisin de las consecuencias de cada modo de falla en
relacin con las categoras recin mencionadas, integra los objetivos
operacionales, ambientales, y de seguridad a la funcin mantenimiento. Esto
contribuye a colocar a la seguridad y al medio ambiente dentro de las
prioridades principales de la administracin del mantenimiento.

El proceso de evolucin de las consecuencias tambin cambia el nfasis de la
idea de que toda falla es negativa y debe ser preventiva. De esta manera
focaliza la atencin sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor
efecto sobre el desempeo de la organizacin, y resta importancia a aquellas
que tienen escaso resultado. Tambin nos alienta a pensar de una manera ms
amplia acerca de diferentes maneras de manejar las fallas, ms que
concentrarnos en prevenir fallas.

Las tcnicas de manejo de fallas se dividen en dos categoras:

Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que ocurra una falla,
para prevenir que el tem llegue al estado de falla.

Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento predictivo o
preventivo, aunque el RCM utiliza los trminos de Reacondicionamiento
cclico, Sustitucin cclica y Mantenimiento a condicin.

Acciones a Falta de: estas tratan directamente con el estado de falla, y son
elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. Las
58

acciones a falta de incluyen bsqueda de falla, rediseo, y mantenimiento a
rotura.
22

4.2.11 TAREAS PROACTIVAS
23


Mucha gente todava cree que la mejor manera de optimizar la disponibilidad
de la planta es hacer algn tipo de mantenimiento proactivo de rutina.

El pensamiento de la segunda generacin sugera grandes reparaciones, o
reposicin de componentes a intervalos fijos.

Figura 12 . Falla a intervalos regulares .


La figura 12 se basa en la presuncin de que la mayora de los equipos operan
confiablemente por un periodo x, y luego se desgastan. El pensamiento
clsico sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten
determinar y planear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas
ocurran.

22
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .11


23
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .12-13


59

Este patrn es cierto para algunos equipos simples, y para algunos tems
complejos con modos de falla dominantes. En particular las caractersticas de
desgaste se encuentran a menudo en casos en los el equipo tiene contacto
directo con el producto.

Las fallas relacionadas con la edad frecuentemente van asociadas a la fatiga,
corrosin, abrasin y evaporacin. Sin embargo los equipos en general son
mucho ms complejos de lo que eran hace veinte aos atrs.

Esto ha trado aparejado sorprendentes cambios en los patrones de falla, como
lo muestra la figura 13.

Los grficos muestran la probabilidad condicional de la falla con relacin a la
edad operacional para una variedad de elementos mecnicos y elctricos.

Figura 13. Probabilidad condicional de la falla con relacin a la edad


A 4%

B 2%

C 5%

D 7%

E 14%

F 68%







60

El patrn A es la ya conocida curva de la baadera. Comienza con una gran
incidencia de fallas (llamada mortalidad infantil), seguida por un incremento
constante o gradual de la probabilidad condicional de falla, y por ultimo una
zona de desgaste.

El patrn B muestra una probabilidad condicional de falla constante o de lento
incremento y que termina en una zona de desgaste (igual a la figura 11).

El patrn C muestra una probabilidad condicional de falla que crece
lentamente, pero no tiene una edad de desgaste claramente identificable.

El patrn D muestra una baja probabilidad condicional de falla cuando el equipo
es nuevo o recin salido de la fabrica y luego un veloz incremento a un nivel
constante.

El patrn E muestra una probabilidad condicional de falla constante a todas las
edades por igual (falla al azar).

El patrn F comienza con una alta mortalidad infantil que finalmente cae a una
probabilidad de falla constante o que asciende muy lentamente.

Estudios realizados en aeronaves comerciales demostraron que un 4% de los
elementos correspondan al patrn A, un 2% al B, un 5% al C, un 7% al D, un
14%, al E y un 68% al patrn F. (El numero de veces que estos patrones
ocurren en aeronaves no es necesariamente el mismo que en la industria, pero
no cabe duda de que a medida que los elementos se hacen mas complejos,
encontramos cada vez mas patones E y F).

Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay conexin
entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta creencia dio origen a la idea
61

de que cuanto mas seguido un tem es reparado, menos posibilidades tiene de
fallar. Actualmente esto es cierto en muy pocos casos.

A menos que exista un modo de falla dominante relacionado con la edad, los
lmites de edad tienen que ver poco o nada con mejorar la confiabilidad de los
componentes complejos. De hecho las reparaciones pueden en realidad
aumentar los promedios de fallas generales al introducir la mortalidad infantil en
sistemas que de otra manera serian estables.

La toma de conciencia de estos hechos ha llevado a algunas organizaciones a
abandonar por completo la idea de mantenimiento proactivo. Y esto puede que
sea lo ms acertado para fallas con consecuencias menores.

Pero cuando las consecuencias de las fallas son importantes, algo debe
hacerse para prevenir o predecir las fallas, o al menos para reducir las
consecuencias.

Esto nos lleva nuevamente a la cuestin de las tareas proactivas.

Como ya mencionamos anteriormente el RCM divide a las tareas proactivas en
tres categoras:

Tareas de reacondicionamiento cclicas

Tareas de sustitucin cclicas

Tareas a condicin




62


Tareas de reacondicionamiento y sustitucin cclicas
24


El reacondicionamiento cclico implica refabricar un componente o reparar un
conjunto antes de un lmite de edad especfico sin importar su condicin en ese
momento. De manera parecida, las tareas de sustitucin cclica implican
sustituir un componente antes de un lmite de edad especfico, ms all de su
condicin en ese momento.

En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como
mantenimiento preventivo. Solan ser los tipos de mantenimiento proactivo mas
ampliamente usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas
anteriormente, se usan mucho menos que veinte aos atrs.

Tareas a condicin
19


El crecimiento de nuevos tipos de manejo de falla se debe a la continua
necesidad de prevenir ciertos tipos de falla, y la creciente ineficacia de las
tcnicas clsicas para hacerlo. La mayora de las nuevas tcnicas se base en
el hecho de que la mayora de las fallas dan algn tipo de advertencia de que
estn por ocurrir. Estas advertencias se denominan fallas potenciales, y se
definen como condiciones fsicas identificables que indican que una falla
funcional esta por ocurrir o estn en el proceso de ocurrir.
Las tareas segn el estado se basan en el hecho de que la mayora de las
fallas dan algn tipo de aviso sobre el hecho de que estn por ocurrir. Estos
avisos se denominan fallas potenciales, y se definen como las condiciones

24
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .14


63

fsicamente identificables que indican que una falla funcional est a punto de
ocurrir o est ocurriendo.
Las tareas segn el estado se usan para detectar fallas potenciales de modo
que se pueda tomar accin para reducir o eliminar las consecuencias que
pueden ocurrir si degenerasen en fallas funcionales. Esta categora de tareas
incluye todo tipo de mantenimiento predictivo, mantenimiento segn el estado y
monitoreo de estado/condicin.
Intervalo P-F
Adems de la Falla potencial en si misma se necesita considerar el tiempo que
transcurre entre el punto en el que ocurre una falla potencial y el punto en el
que se deteriora y se convierte en una falla funcional .
Este intervalo se conoce como intervalo P-F
Figura 14. Intervalo P-F

El intervalo P-F determina que tiempo tenemos disponible para ejecutar la
accin para disminuir o ejecutar la consecuencia de la falla. Si el intervalo es
muy largo hay posibilidad que pasemos la falla por alto , y si es muy corto
desperdiciaremos recursos en el proceso de chequeo.
64

4.2.12 ACCIONES A FALTA DE :
19

RCM reconoce tres grandes categoras a acciones a falta de :
Bsqueda de Fallas
La bsqueda de fallas tiene que ver con chequear las funciones ocultas para
ver si han fallado (en contraposicin con la tarea segn el estado, que involucra
chequear si algo est fallando).
Rediseo
El rediseo implica hacer un cambio por nica vez a la capacidad inherente de
un sistema. Esto incluye cambios al diseo del equipo, cambios por nica vez
a procesos y, si es necesario, capacitacin.
Ningn Mantenimiento Programado
Esta aplicacin por defecto implica no hacer esfuerzo alguno por anticipar o
prevenir modos de falla a los que se aplica, de modo que simplemente se
permite que la falla ocurra y luego se repara. Esta aplicacin por defecto se
denomina tambin operar hasta la falla mantenimiento correctivo.
4.2.13 EL PROCESO DE SELECCIN DE TAREAS DE RCM
25


Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples ,
precisos y fciles de entender para decidir cual de las tareas proactivas es
tcnicamente factible en el contexto operacional dado ( si existe alguno ) y para
decidir quien debera hacerlas y con que frecuencia .

25
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .15-16
19
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .14


65

Si una Tarea Proactiva es tcnicamente factible , esta determinado por las
caractersticas tcnicas de la Tarea y de a falla que pretende prevenir .Si vale
la pena hacerlo o no depende de la manera en que maneja las consecuencias
de la falla.

De no hallarse una Tarea Proactiva que sea tcnicamente factible y que valga
la pena hacerse , entonces debe tomarse una accin a falta de Adecuada .

La esencia del proceso de seleccin de Tareas es el siguiente :

Para Fallas Ocultas: La tarea proactiva vale la pena si reduce
significativamente el riesgo de falla mltiple asociado con esa funcin a un nivel
tolerablemente bajo. Si esto no es posible , debe realizarse una Bsqueda de
Falla . De no hallarse una bsqueda de falla que sea adecuada la decisin a
falta de secundaria indicara que el componente puede ser rediseado.

Para Fallas con Consecuencias Ambientales o para la seguridad: La tarea
proactiva vale la pena si por si sola reduce el riesgo de la falla a un nivel muy
bajo , o directamente lo elimina . Si no puede encontrarse una tarea que
reduzca el riesgo a niveles aceptablemente bajos , entonces el componente
debe ser rediseado o debe cambiarse el proceso.

Si la Falla tiene consecuencias Operacionales : La tarea proactiva solo vale la
pena si el costo total de realizarla a lo largo de un cierto periodo de tiempo es
menor al costo de las consecuencias operacionales mas el costo de la
reparacin en el mismo periodo de Tiempo .En otras palabras , la tarea debe
tener justificacin en el terreno econmico . Si no se justifica la decisin a Falta
de inicial es : Ningn Mantenimiento Programado ( Si esto ocurre y las
consecuencias operacionales siguen siendo inaceptables , entonces la decisin
a Falta de secundaria es nuevamente el Rediseo .

66

Si la Falla tiene consecuencias No Operacionales : La tarea proactiva solo vale
la pena si el costo de la Tarea a lo largo de un cierto periodo de tiempo es
menor al costo de la reparacin en el mismo periodo de Tiempo .Entonces
estas tareas tambin deben tener justificacin en el terreno econmico . Si no
se justifica la decisin a Falta de inicial es otra vez : Ningn Mantenimiento
Programado y si los costos son demasiado elevados , entonces la siguiente
decisin a Falta de secundaria es nuevamente el Rediseo .















67

5. MEDICION COSTO BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACION DE RCM2

La ecuacin Costo-Beneficio est omnipresente en todas las decisiones que
toma la Direccin de la empresa.

Ciertas actividades de la Ingeniera Industrial permiten una evaluacin ms o
menos fcil de los resultados cuantitativos medibles, consecuencia de la
gestin. As, por ejemplo, cuando se introducen programas concretos de
PRODUCTIVIDAD de Recursos Humanos, la medicin de los volmenes (en
toneladas o unidades, o metros, o litros) producidos por cada hora hombre
insumida es relativamente simple. Si estos ratios son correcta y
coherentemente medidos a lo largo del tiempo, podremos sin duda afirmar que
despus de un programa exitoso de productividad, est aumentando en un X %
con respecto de la que se obtena antes del programa de mejora.

No tan fcil es, cuando deseamos medir cuantitativamente mejoras de
CALIDAD o de Servicio al Cliente. Sin embargo, es imperioso hacerlo. No solo
la Direccin, sino tambin nuestra conciencia profesional, lo exigir y con
razn.
5.1 MEDICIN DE MEJORAS EN EL MANTENIMIENTO

Como procedemos para evaluar los beneficios de programas de mejora para
el MANTENIMIENTO? Aqu debemos advertir sobre los peligros de la
bsqueda de ndices engaosos. En ms de cuarenta aos se han
coleccionado diversas experiencias inslitas en las industrias a nivel mundial:

La medicin de up time o tiempo de mquina (o equipo) disponible, no
siempre arroja un ndice representativo. En muchos casos, una disponibilidad
del 95% de una mquina puede ser peor que la disponibilidad del 75 % de otra.
Esto evidentemente est dado en contextos diferentes, que hacen que una
68

prdida de marcha por causas imputables a fallos de 5 % de una mquina,
puede tener CONSECUENCIAS econmicas de ms peso (tal vez mucho ms)
que el paro del 25 % de la otra.

Otro ndice engaoso: Se ha logrado cumplir con el 80 % de las intervenciones
programadas como PREVENTIVAS y se festeja el xito (histricamente solo
se lograba el 55 %). Un anlisis ms critico, buscando la CERDAD, descubre
que en efecto se ha cumplido con los programas preventivos en TODAS las
mquinas que permitan hacerlo, porque tenan baja carga de trabajo y era fcil
programar su detencin para realizar TODOS los preventivos programados.
Pero no se ha realizado NINGN preventivo en las mquinas de alta carga de
trabajo: produccin no se las presta a mantenimiento para que cumplan los
preventivos. An sin gran experiencia en RCM2- Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, es fcil descubrir que precisamente ESE 20 % del mantenimiento
preventivo programado y no realizado es el IMPORTANTE, ya que afecta a las
mquinas criticas. Una buena parte del 80 % que s se realiz, tal vez ni
siquiera mereca la pena ser realizado.

Otro ndice engaoso El costo del mantenimiento ha BAJADO en un 17 %.
Normalmente esto es considerado un merito importante. Si adems el tiempo
de mquina disponible ha MEJORADO, pensaremos, y la Direccin tambin,
que realmente estamos frente a un logro importante. Sin embargo ya vimos que
el ndice de Up Time puede ser engaosoy en que hemos AHORRADO.
Aqu aparece la problemtica del corto medio y largo plazo; Una forma
muy eficaz para reducir los costos de mantenimiento y (lamentablemente)
muchas veces es aplicada, es hacer el mnimo de mantenimiento posible. Las
consecuencias inmediatas en los costos sern muy favorables. Las
consecuencias al medio y al largo plazo para las operaciones y para el
patrimonio de la Empresa pueden resultar DRAMATICAS.

69

5.2 MANTENIMIENTO COMO CENTRO DE LUCRO

Como podemos reemplazar estos y tantos otros mitos histricos. Lo primero
que debemos comprender definitivamente es que NO BUSCAMOS REDUCIR
EL COSTO DE MANTENIMIENTO, SINO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE
LA INVERSIN A TRAVS DE MEJORAS SUSTANCIALES DEL
MANTENIMIENTO.

Cuando trabajamos con un modelo altamente estructurado de
MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD, como lo es el RCM2, es
fcil detectar TODAS las fuentes de COSTOS CONSECUENCIA DE LAS
FALLAS.

Los tipos de consecuencia que reconoce el RCM2 son:

Ante todo estn las fallas ocultas, que no tienen consecuencias directas sobre
las operaciones cuando aparecen por si solas, pero incrementan el riesgo de
fallas mltiples, cuyas consecuencias generalmente son mucho ms graves
que la falla oculta per se. Y recordemos que ha medida que se sofistican
nuestras mquinas, cada vez tenemos ms fallas ocultas.

Luego aparecen y ms graves a pesar que por la secuencia lgica del RCM2
vienen despus las fallas ocultas, las fallas con consecuencia sobre la
SEGURIDAD o el MEDIO AMBIENTE.

Luego llegamos a las consecuencias operacionales, aquellas que ocasionan
prdida de volumen de produccin y/o prdidas de CALIDAD y o deterioro en el
SERVICIO AL CLIENTE y/o mayores costos.

Esta sntesis nos recuerda que tenemos muchas VARIABLES DE COSTO que
contemplar y no podemos omitir ninguna.
70

Si alguna tcnica o procedimiento nos permitiese MEJORAS
SUBSTANCIALES CON SOLO INTRODUCIR UNA O POCAS MEDIDAS
CORRECTIVAS, sabramos que; clamaban por solucin, o que hemos
descubierto un procedimiento mgico. Si bien la primera alternativa a veces
se da, la segunda lamentablemente, no forma parte de un elenco de soluciones
racionales.

Queda entonces el trabajo de hormiga de obtener RESULTADOS
IMPORTANTES como SUMATORIA DE INNUMERABLES MINI-ECONOMIAS
PUNTUALES.

SUMATORIA DE MUCHAS PEQUEAS ECONOMAS

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM2 nos permite y al mismo
tiempo obliga a MINIMIZAR LA SUMATORIA DE COSTOS CONSECUENTES
DE FALLOS DE MQUINAS O EQUIPOS, y al mismo tiempo CONOCER SU
MAGNITUD.
Puesto que RCM2 determina todos los modos de falla probables y elige para
cada uno de ellos la tarea de mantenimiento ms costo-eficaz, cada modo de
falla nos brinda una potencial economa. Potencial pero al mismo tiempo cierta.

Aceptemos que en una planta industrial mediana determinamos a lo largo de la
implantacin integral de RCM2, que tenemos por ejemplo, en el orden de
cuatro mil modos de falla. Supongamos que la mitad de ellos NO ofrecen
beneficios mensurables, pero que los restantes dos mil SI y que en
PROMEDIO cada modo de falla de stos ltimos, correctamente analizado
admite una economa anual de tan solo U$ 300, ya habremos generado una
economa real y demostrable de U$ 600. 000 / ao.

Una Compaa siempre tendr en la mira la optimizacin de costos y la
maximizacin de utilidades en los diferentes procesos que se desarrollan en la
71

cadena productiva. Por ello permanentemente debe realizarse la Gestin
apropiada para lograrlo. Se indica que hay ciertos resultados que son
fcilmente medibles por ejemplo la productividad, basados en la cantidad
producida por cada hora hombre es relativamente sencilla y al cabo del tiempo
se compara para ver los resultados que se tenan antes de la aplicacin de
nuevas estrategias. Pero igualmente hay otros parmetros que se desean
medir como son la Calidad o el Servicio al Cliente y no es tan fcil, pero deben
hacerse y para ello deben buscarse herramientas apropiadas para lograr
medirlas, porque como se dice popularmente Lo que no se mide, no se
puede gestionar.

Entonces viene la gran pregunta Como evaluar los beneficios de los
programas de mejora para el mantenimiento?, y es aqu en donde debemos
conocer bien los procesos para establecer correctamente indicadores que nos
permitan realizar un seguimiento objetivo y a la vez visualizar las fortalezas y
debilidades de las diferentes lneas de produccin.

Los indicadores deben ser especficos, medibles y accionables, para evitar que
ocurran situaciones como en muchas industrias a nivel mundial y en nuestro
propio entorno Colombiano, en donde se establecen ndices engaosos
porque se manejan conceptos generales sin tener en cuenta los diversos
contextos, en donde un indicador puede ser aplicable en un entorno o contexto,
pero ya en otro no interpreta la realidad del proceso y puede llevarnos a tomar
decisiones equivocadas que traern consecuencias econmicas de mucho
peso.

Otro aspecto relevante y muy usado en nuestro medio es alegrarnos porque
logramos realizar un buen porcentaje del mantenimiento preventivo
programado mayor que en los periodos anteriores, sin tener en cuenta los
conceptos de indicadores de eficacia, de eficiencia y de efectividad.

72

Por ello ms adelante nos llevamos la sorpresa que tal mantenimiento se
realiz a equipos que no necesariamente requeran mantenimiento por su bajo
uso, a equipos que no pertenecen a la lnea critica de los procesos y por eso se
pueden sacar para mantenimiento, a equipos que perfectamente se pueden
intervenir en tiempos diferentes al programa bsico y necesario de
mantenimiento. Dejando de lado aquellos equipos que si pertenecen a la ruta
critica de mantenimiento y que precisamente por ello no son fcilmente
programables para una intervencin preventiva.

Estas situaciones provocan la generacin de puntos de vista y conceptos
diferentes tanto en la alta Direccin de la Compaa como en la Gerencia de
Mantenimiento y en el rea de Mantenimiento. Presentndose en algn
momento grandes sorpresas cuando de repente una de estas mquinas falla y
se frena parte o la totalidad de la produccin. Es entonces cuando se
preguntan en la Alta Direccin, pero si hemos mejorado sustancialmente,
nuestros indicadores nos dan tranquilidad entonces porque ocurri esto? y en
el rea de Mantenimiento se cuestionan fuertemente porque el rea de
produccin no coordin una parada para realizar el mantenimiento programado.

Esto nos debe invitar a mirar la Compaa de manera integral y no cada rea
en particular obteniendo indicadores diversos y sin apuntar al objetivo
primordial de la organizacin. Por esto el trabajo en equipo debe ser una de las
banderas de las compaas para generar sinergias y obtener grandes logros
que redunden en el bienestar de trabajadores y accionistas.

Otro aspecto de inters y para resaltar fuertemente es que debemos
comprender que no buscamos reducir el costo del mantenimiento para mejorar
las utilidades, sino por el contrario aumentar la rentabilidad de la inversin de la
Compaa a travs de mejoras substanciales del mantenimiento que
indudablemente se reflejarn en el alargamiento de la vida til de los equipos.

73

No esperemos soluciones mgicas o que con una tcnica o procedimiento se
solucionen todos los problemas. Si es as debemos cuestionarnos que desvos
evidentes no se estaban trabajando o teniendo en cuenta por diversas
circunstancias (presupuestos, desconocimiento, falta de experiencia y
experticia, etc.). Y los atendemos cuando vienen situaciones apremiantes o
cuando se buscan culpables despus de una situacin critica.

Por ltimo dentro de los conceptos del mantenimiento correctivo y preventivo
debe integrarse el concepto de mantenimiento predictivo y de anlisis por
condicin, si no como poltica general, si para aquellos equipos que
pertenecen a la ruta critica.

ENFOQUE PARA LA COMPAA

Lo importante es concientizarnos que el concepto de costo beneficio debe
estar presente en cada una de nuestras actuaciones y por eso debemos actuar
racionalmente y con conocimiento para plantear los criterios de intervencin y
las estrategias de mantenimiento a los diversos equipos de nuestra Compaa
(Codensa S.A ESP. Compaa Distribuidora y comercializadora de Energa).

Igualmente los requerimientos de modernizacin de equipos e inversiones
orientadas al mejoramiento del sistema deben estar bien soportadas y esto se
logra llevando indicadores claros, especficos, medibles y accionables.

En diversas ocasiones en el afn de cuantificar y mostrar nuestras actuaciones
generamos indicadores engaosos que finalmente no nos entregan elementos
claros para tomar decisiones. La generacin de indicadores con las
caractersticas anteriormente mencionadas requiere tener conocimiento de los
procesos, conocimiento del negocio para que realmente sean tiles y generen
valor a los procesos de la Organizacin

74

Para nuestra compaa en particular debemos caracterizar nuestro sistema de
potencia elctrica, dada su heterogeneidad en cuanto a tipo de equipos, edad,
tecnologa, funcionalidad para as mismo establecer indicadores especficos
que nos ayuden a orientar nuestros criterios y revaluar las estrategias de
mantenimiento existentes.

No pretendemos que de un momento a otro vayamos a generar nuevas
estrategias que cambien ampliamente lo que venimos trabajando, pero si que
revisemos con una ptica diferente nuestro actuar en el da a da y podamos ir
generando inquietudes que posteriormente podamos aterrizar y soportar para
promover el cambio de ciertas actuaciones o puntos de vista. Esto nos
permitir enriquecer el entorno y plantear la adquisicin de nuevas
herramientas de gestin de mantenimiento.

Tambin debemos identificar plenamente cuales y cuantos son los equipos que
pertenecen a la ruta critica y comenzar a evaluar la necesidad de utilizar
tecnologas que nos permitan monitorear su funcionamiento On-line y
replantear su intervencin ya no bajo conceptos de tiempo u otros parmetros,
sino basados en la condicin de cada uno de los equipos.

No debemos buscar reducir el costo de mantenimiento, sino aumentar la
rentabilidad de la inversin que realiza la Compaa a travs de mejoras
substanciales del mantenimiento, que alarguen la vida til de nuestros equipos.

Debemos hacer ver el mantenimiento no como un costo para la Compaa, sino
como una inversin planificada, seria y con retorno a mediano o largo plazo.




75

6.0 APLICACIN PROCESO DE RCM

6.1 PLANEAMIENTO

Luego de examinar con mayor profundidad la informacin necesaria para
responder las preguntas de RCM, se lleg a la conclusin que en la mayora de
las industrias, los registros histricos pocas veces son suficientemente
comprensivos para usarse con este propsito. La pregunta todava debe
contestarse, de modo que la informacin requerida an tiene que obtenerse de
algn lugar.

No es extrao que, ese lugar pueda ser alguien- alguien que tiene un
conocimiento y experiencias profundos sobre el activo en consideracin.
Tambin hay ocasiones en las que el proceso de bsqueda de informacin
revela puntos de vista sustancialmente diferentes que deben ser consensuados
de tomar decisiones.

Posteriormente se describen como pueden usarse grupos reducidos para reunir
informacin, compatibilizar distintos puntos de vista y tomar decisiones. Sin
embargo, antes de considerar estos grupos, es necesario examinar la
informacin a para responder a cada pregunta, y tiene en cuenta quin la
puede conocer. Para esto se hace referencia a las secciones anteriores del
libro donde las preguntas han sido discutidas en detalle.

Cules son las funciones y los estndares asociados de funcionamiento de
los activos en contexto operativo actual?

RCM est basado en la premisa de que cada activo se adquiere para cumplir
una funcin o funciones especficas, y que el mantenimiento significa hacer lo
que sea necesario para asegurar que contine cumpliendo cada funcin a
76

satisfaccin de sus usuarios. En la mayora de los casos, los usuarios ms
importantes son los gerentes de operaciones y produccin. A fin de asegurar
que RCM genere un programa de mantenimiento que facilite lo que estos
gerentes desean, es necesario que ellos participen activamente en todo el
proceso.(En reas tales como seguridad, higiene o el medio ambiente, tambin
puede necesitarse de las recomendaciones de especialistas competentes).

Sin embargo, la capacidad inherente del activo lo que puede hacer- es lo
mximo que realmente puede proporcionar el mantenimiento. El personal de
mantenimiento y de diseo, a menudo en los niveles de supervisin, tienden a
ser los custodios de esta informacin, de modo que son piezas clave de este
proceso.

Si esta informacin es compartida dentro de un grupo de trabajo especifico, los
hombres de mantenimiento comienzan a percibir con mayor claridad lo que
estn tratando de obtener los operadores, mientras que los usuarios logran una
comprensin ms clara de lo que el mantenimiento puede- y no puede-
proporcionar.

De qu forma falla en satisfacer su funcin?

Es esencial que los estndares de funcionamiento usados para analizar las
fallas funcionales, sean establecidos por funcionamiento, usados para analizar
las fallas funcionales, sean establecidos por el personal de mantenimiento y de
operaciones trabajando en forma conjunta.

Qu causa cada falla funcional?

Las causas de cada falla funcional generalmente son comprendidas con mayor
profundidad por el personal y la supervisn de planta que operan ms cerca de
cada mquina ( especialmente los operadores u oficiales calificados y los
77

tcnicos que tienen que diagnosticar y reparar cada falla). En el caso de
equipos nuevos, una fuente valiosa de informacin acerca de lo que puede
fallar es un tcnico de campo empleado del proveedor y que haya trabajado en
equipos iguales o similares.

Qu sucede cundo ocurre cada falla?

Es necesario registrar el efecto de la falla lo cual incluye:

[Link] evidencia de que la falla ha ocurrido, lo que a menudo se obtiene de los
operadores del equipo

[Link] cantidad de tiempo que generalmente la mquina est parada cada vez
que aparece la falla, tambin obtenido de los operadores o los supervisores de
primera lnea.

[Link] riesgos asociados con cada falla, que pueden necesitar asesoramiento
de especialistas (especialmente relacionados con temas tales como la toxicidad
e inflamabilidad de los qumicos, o los riesgos asociados con elementos
mecnicos como los recipientes de presin, equipos elevadores y grandes
componentes giratorios).

4. Qu debe hacerse para reparar la falla, que generalmente se obtiene de los
operadores u oficiales calificados o tcnicos que llevan a cabo las
reparaciones.

De qu manera afecta cada falla?

Las consecuencias de cada falla slo puede hacerse en estrecha consulta con
el personal de produccin/ operaciones por las siguientes razones:

78

Las consecuencias para la seguridad y el medio ambiente: si los efectos de un
modo de falla se explican en forma razonablemente detallada, por lo general
ser bastante fcil evaluar si es probable que afecte la seguridad o el medio
ambiente. La mayor dificultad en esta rea radica en decidir que nivel de riesgo
es tolerable. La discusin de quin debera evaluar el riesgo, sugiere que esta
decisin debiera ser tomada por un grupo integrado por las probables vctimas
de la falla, el personal sobre el que recaiga la responsabilidad si la misma
ocurriese, y si es necesario, un experto relacionado con las caractersticas
especificas de la falla.

Fallas ocultas:

El anlisis de las funciones ocultas requiere al menos cuatro elementos de
informacin, especialmente si se utiliza un enfoque riguroso para determinar los
intervalos de bsqueda de fallas .

Esta informacin se resume a continuacin:

1. Evidencia de falla: la primera pregunta del Diagrama de Decisin de RCM
busca determinar si la prdida de funcin causada por el modo de falla
actuando por s mismo, resultar evidente a los operarios en condiciones
normales. Esta pregunta slo puede ser contestada con certeza consultando a
los operarios involucrados.

[Link] normales: Diferentes personas pueden asignar significados
completamente distintos al trmino normal para las mismas situaciones, de
modo que es sensato efectuar esta pregunta en presencia de los operadores y
sus supervisores.

3. Probabilidad tolerable de una falla mltiple: esto debera ser establecido por
el grupo de anlisis.
79

[Link] tiempo medio entre fallas de una funcin protegida: se necesita conocer si
la disponibilidad deseada de un dispositivo protegido se determinar de manera
rigurosa. Si esta informacin no fue registrada en el pasado, a veces puede
obtenerse preguntando a los operadores del equipo cun a menudo se pide al
dispositivo protector actuar por la falla de la funcin protegida.

Consecuencias operacionales:

Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta a la produccin, a la
calidad del producto o al servicio al cliente, o si produce un incremento de los
costos, adems de los costos directos de reparacin.

Evidentemente, el personal que est en la mejor posicin para evaluar las
consecuencias son los gerentes y supervisores de operaciones, quizs con la
ayuda de un contador de costos.

Consecuencias no operacionales:

habitualmente el personal que est en mejor posicin para evaluar los costos
directos de reparacin son los supervisores de primera y segunda lnea de
mantenimiento.

Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

La informacin necesaria para evaluar la factibilidad tcnica de los diferentes
tipos de tareas proactivas, y las preguntas claves, si no se dispone de datos
actuariales ciertos para proporcionar respuestas, deben responderse
nuevamente sobre la base del juicio y la experiencia, tal como sigue:

Tareas a condicin: Es importante considerar tantas fallas potenciales
diferentes como sea posible cuando se buscan tareas a condicin. Las
80

posibilidades de monitoreo varan desde tcnicas sofisticadas de monitoreo de
condicin, pasando por la calidad del producto y el monitoreo de los efectos
primarios, hasta los sentidos humanos, con lo que debemos consultar con
operadores, personal de mantenimiento, supervisores y, si fuese necesario,
con especialistas en las distintas tcnicas.

Un grupo similar debera considerar la duracin y uniformidad de los intervalos
P-F asociados.

La cantidad de tiempo necesaria para evitar las consecuencias de la falla (en
otras palabras, el intervalo P-F neto) se establece en conjunto con los
supervisores de mantenimiento y los de operaciones.

Reacondicionamiento y sustitucin cclica: en ausencia de datos histricos
aceptables, las personas que por lo general es ms probable que sepan si
cualquier modo de falla est relacionado con la edad, y si as fuera cundo se
da y cul es el punto donde hay un rpido incremento de la probabilidad
condicional de falla, una vez ms son los operarios, el personal de
mantenimiento y los supervisores que estn ms cercanos al activo.

Generalmente los supervisores de mantenimiento o en casos dudosos, los
especialistas tcnicos, son quienes deciden si es posible o no restituir al activo
la resistencia original a la falla.

Qu sucede si no puede encontrarse una tarea proactiva aceptable?

Las dos acciones a falta de que se necesitan considerar son principalmente,
las tareas de bsqueda de fallas y el rediseo:

Bsqueda de fallas : Si la frecuencia de la tarea de bsqueda de fallas es
establecida sin un anlisis riguroso del sistema protegido, la disponibilidad
81

deseada del sistema protector debera ser determinada por un grupo de
anlisis.

En ausencia de registros apropiados, el TMEF del dispositivo puede obtenerse
inicialmente solicitando esta informacin al fabricante del dispositivo, o pidiendo
a quienes en el pasado han realizado algn tipo de inspeccin funcional, los
resultados obtenidos. Esto lo realiza un operador o una persona de
mantenimiento.

Los especialistas de mantenimiento y los supervisores generalmente son las
personas mejor calificadas para evaluar si es posible realizar una tarea de
bsqueda de fallas.

Rediseo: Tngase en cuenta que el proceso RCM convencional slo intenta
identificar situaciones donde el rediseo es obligatorio o deseable. Los Grupos
de Anlisis RCM no deben intentar desarrollar diseos nuevos durante las
sesiones de RCM por dos razones:

El proceso de diseo requiere de habilidades que por lo general las personas
que participan en una sesin de RCM no poseen. Hecho en forma apropiada, el
desarrollo de un diseo nuevo toma un tiempo enorme. Si se usa este tiempo
durante las sesiones de revisin de RCM, el proceso se demora y puede
paralizar el resto del programa.
(Esto no significa que los diseadores no deban consultar a los usuarios y a
quienes mantienen el activo- sino que no debe hacerse como parte del proceso
de revisin RCM).

Es imposible para una persona, o an para un grupo de personas de un
departamento, aplicar el proceso RCM por s mismos. La variedad de la
informacin que se necesita y la diversidad de personas a las cuales se les
solicitar, sugiere que puede hacerse solamente sobre la base de amplia
82

consulta y cooperacin, especialmente entre el personal de
produccin/operaciones y mantenimiento. La manera ms eficaz de organizar
esto es con el personal clave para que aplique el proceso en pequeos grupos.

6.2 GRUPOS DE REVISION
26


A la luz de los temas planteados anteriormente, consideramos ahora quines
deberan partipar en un grupo tpico de revisin RCM, qu hace realmente cada
grupo, y qu obtendrn los participantes de este proceso.

Quienes deberan participar

El personal que se ha mencionado ms frecuentemente son los supervisores,
operarios y especialistas. Esto sugiere que un grupo tpico de revisin RCM
debera incluir al personal indicado en la figura 15 :

Figura 15. Grupo Tpico de Revisin RCM


En la prctica, los lugares de cada grupo no tienen que completarse
exactamente por el mismo personal que se muestra. El objetivo es conformar

26
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .270

83

un grupo que pueda proveer toda, o al menos la mayor parte, de la informacin
previamente descrita. Estas personas son aquellas que tienen un conocimiento
ms amplio y una experiencia mayor sobre el activo y sobre los procesos de los
que forma parte.

Para asegurar que se tienen en cuenta los distintos puntos de vista, este grupo
debera incluir una referencia cruzada de usuarios y de mantenedores, y del
personal que efecta las tareas y quin los dirige. En general, debera consistir
de no menos de cuatro y no ms de siete personas, siendo ideal cinco o seis.

El grupo debe incluir los mismos individuos durante todo el anlisis del activo.
Si cambian las caras presentes en cada reunin, se pierde demasiado tiempo
en temas ya cubiertos para el slo beneficio de los recin llegados.

Algunas caractersticas del proceso, en donde deben participar los
especialistas son:

Los temas que tienden a ser peligrosos o medioambientalmente sensibles.

Una forma tpica de falla, tal como la fatiga o la corrosin.

Un tipo de equipo especifico, tal como los sistemas hidrulicos.

Algn aspecto de la tecnologa de mantenimiento, tal como el anlisis de
vibraciones o la termografa.

A diferencia de otros miembros del grupo, los especialistas slo necesitan
asistir a las reuniones en las que se discute su especialidad.

Qu hace cada grupo

84

El objetivo de cada grupo es usar el proceso RCM para determinar los
requisitos de mantenimiento de un activo especfico o una parte del proceso en
particular. Bajo la conduccin de un Facilitador, el grupo analiza el contexto en
el cual est operando el activo, y luego completa la Hoja de informacin tal
como ya se explic.

La transcripcin la realiza el Facilitador, de modo que los miembros del grupo
no tienen que llevar ninguna clase de papel si no lo desean). Luego usan el
Diagrama de Decisin de RCM para decidir como tratar cada uno de los modos
de falla indicados en la Hoja de informacin.

Sus conclusiones se registran en las Hojas de Decisin.

A travs de todo este proceso la consigna clave es el consenso. A cada
miembro del grupo se lo alienta en cada etapa del proceso a contribuir en todo
lo que pueda. No debera registrarse nada hasta que haya sido aceptado por
todo el grupo. (El Facilitador desempea un rol crucial en este aspecto del
proceso).

Este trabajo se hace en una serie de reuniones que duran cada una alrededor
de tres horas, y cada grupo se rene en promedio de uno a cinco veces por
semana.

Si el grupo incluye trabajadores por turno, las reuniones deben planearse
cuidadosamente.

El activo debiera ser subdividido y asignado a los grupos de tal manera que
cualquiera de ellos pueda completar en su totalidad el proceso en no menos de
cinco y no ms de quince reuniones- seguramente no ms de veinte.
Qu obtienen los participantes del proceso

85

El flujo de informacin que tiene lugar en estas reuniones no est solamente en
la base de datos. Cuando cualquier miembro del grupo efecta una
contribucin, inmediatamente los otros aprenden tres cosas:

[Link] sobre el activo, ms del proceso del que forma parte y ms sobre lo que
debe hacerse para mantenerlo trabajando. Como resultado, en lugar de tener
cinco o seis personas que saben cada una un poco- a menudo
sorprendentemente muy poco- del activo en revisin, la organizacin gana
cinco o seis expertos en el tema.

2 Mas sobre los objetivos y metas de sus colegas. En particular, el personal de
mantenimiento aprende ms sobre lo que sus colegas de produccin tratan de
obtener, mientras que el personal de produccin aprende mucho ms sobre lo
que el personal de mantenimiento puede- y no puede- ayudar a realizar.

3. Ms sobre las fortalezas y debilidades individuales de cada miembro del
grupo.

Se tiende a conocer ms sobre las fortalezas que sobre las debilidades, lo que
tiene un efecto ms saludable sobre el respeto mutuo y la comprensin
recproca.

En resumen, los participantes de este proceso ganan un mejor entendimiento
de:

Lo que cada miembro del grupo (ellos mismos incluidos) debera estar
haciendo, lo que el grupo est tratando de lograr al hacerlo y cmo est
preparado cada miembro para enfrentar el intento.

86

Esto transforma a un conjunto de individuos completamente diferentes
provenientes de dos disciplinas notoriamente opuestas (operaciones y
mantenimiento) en un equipo.

El hecho de que cada uno de ellos haya tomado parte en la definicin de los
problemas e identificacin de las soluciones, tambin promueve en los
participantes un mayor sentido de pertenencia. Por ejemplo, los operadores
comienzan a hablar de sus mquinas, mientras que el personal de
mantenimiento se inclina mucho ms a realizar crticas constructivas sobre
sus programas.

Este proceso ha sido descrito como aprendizaje simultaneo, puesto que los
participantes identifican lo que necesitan aprender al mismo tiempo que lo
asimilan.
Esto es mucho ms rpido que el enfoque tradicional del aprendizaje, que
comienza con un anlisis de necesidades de entrenamiento, contina con el
desarrollo de un programa de capacitacin y concluye con la presentacin de
los recursos de formacin- un proceso que puede tomar meses.

Una limitacin de este sistema de aprendizaje grupal es que a menos que se
tomen acciones especificas para distribuir la informacin resultante, las nicas
personas que se benefician directamente son los miembros del grupo.

Hay dos maneras de superar este problema, y son las siguientes:

Asegurar que cualquier persona en la organizacin pueda tener acceso a la
base de datos en cualquier momento

Usar la informacin del proceso RCM para desarrollar cursos normales de
entrenamiento.

87

Las reuniones de RCM tambin proporcionan un foro muy eficaz para que
personal clave aprenda como operar y mantener un equipo nuevo,
especialmente si uno de los tcnicos del proveedor participa de las reuniones
desarrolladas en las etapas finales de la implementacin. El proceso RCM
proporciona un criterio para que dichos tcnicos transfieran a los miembros del
grupo todo lo que saben sobre el activo de una manera ordenada y sistemtica.
Las hojas de trabajo de RCM permiten a la organizacin tener informacin por
escrito para poder distribuirla a todo aquel que la necesite.
6.3 FACILITADORES
27


Los grupos de anlisis de RCM trabajan bajo la gua de especialistas en RCM ,
llamados facilitadores y son considerados los integrantes mas importantes en el
proceso de revisin .

Su rol es asegurar que :

El anlisis de RCM se realice en el nivel correcto , que los limites del sistema
sean claramente definidos , que ningn tem importante sea pasado por alto y
que los resultados del anlisis sean debidamente registrados .

RCM sea claramente comprendido y correctamente aplicado por parte de los
miembros del grupo.

El grupo llegue al consenso de forma rpida y ordenada , reteniendo el
entusiasmo individual de los miembros .

El anlisis progrese razonablemente rpido y termine a tiempo .

27
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .273-281

88

La funcin primaria de un facilitador es ayudar a la aplicacin de la filosofa
RCM, efectuando preguntas a un grupo de personas seleccionadas por su
conocimiento de un activo o proceso especifico, asegurando que el grupo tenga
consenso en las respuestas y registrando las mismas

El facilitador contempla:

El ritmo en el que se completa el anlisis

La actitud de los participantes hacia el proceso RCM. Esto aplica a la calidad
tcnica del anlisis y:

Para lograr un estndar razonable un facilitador debe ser competente en 45
reas claves:

Estas habilidades pueden ordenarse dentro de 5 categoras :

Figura 16. Habilidades que debe poseer un Facilitador













A
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ADMINISTRAR LA LOGISTICA
E INTERACCION CON LOS
NIVELES SUPERIORES
ADMINISTRAR LALOGISTICA
E INTERACCION CON LOS
NIVELES SUPERIORES
ADMINISTRAR LA LOGISTICA
E INTERACCION CON LOS
NIVELES SUPERIORES
ADMINISTRAR LALOGISTICA
E INTERACCION CON LOS
NIVELES SUPERIORES
Las habilidades que
debe poseer un
facilitador esta
enmarcada en 5
categoras, que
son:
89

Aplicar la logica RCM

El facilitador debe asegurar que el grupo de revisin aplica correctamente el
proceso de RCM lo que implica que las preguntas son formuladas
correctamente y en la secuencia correcta , que son comprendidas por todos los
integrantes y que se logre el consenso . acerca de las respuestas .

Dirigir el anlisis

El facilitador generalmente debe :

Preparar las reuniones : Antes de la primera reunin debe recolectar la
informacin necesaria sobre el activo o proceso ( diagramas de flujo, registros
histricos, diagramas de circuitos elctricos, neumticos )

Seleccionar los niveles de anlisis / definir los limites : El equipo objeto de
anlisis deber ser identificado durante la etapa de planeamiento , sin embargo
puede darse el caso de que el quipo sea agrupado de manera diferente para
llevar a cabo un anlisis inteligente . El facilitador tomara la decisin final
acerca de cmo se realizara este agrupamiento, definiendo los limites del
anlisis.

Tratar apropiadamente los modos de falla complejos :Ser el encargado de
elegir al listar los modos de falla .

Saber cuando dejar de listar los modos de falla : Saber cuando finalizar el
listado de los modos de falla que pudieran provocar una falla funcional es uno
de los elementos clave de una facilitacin exitosa , y requiere de un juicio
cuidadoso .

90

Interpretar y registrar las decisiones con un mnimo lenguaje tcnico :El
Facilitador es el encargado de registrar las decisiones del grupo , y al hacerlo
debe tener especial cuidado en que los trminos tcnicos utilizados sean
comprendidos por todas aquellas personas que pudieran tener acceso al
anlisis ( incluyendo auditores, ingenieros de diseo )

Reconoce cuando el grupo no sabe : Ala hora de tomar una decisin el
facilitador debe reconocer entre la inseguridad del grupo y la ignorancia.

Evitar los intentos de redisear el activo durante las reuniones : Los intentos
de redisear el activo son la perdida de tiempo mas grande de las reuniones de
RCM , por lo que el facilitador debera anotar que el rediseo es obligatorio , y
efectuarlo e otro momento.

Preparar un Archivo de auditoria : El auditor necesita preparar las hojas de
trabajo con un estilo claro y coherente , reunindolas en un Archivo formal
denominado Archivo de auditoria , el cual tambin debera contener
informacin de apoyo tal como datos de fallas, fotografas del equipo .

Ingresar los datos de RCM en una base de datos computarizada : lo ideal
ser que el facilitador ingresara los datos en el computador durante las
reuniones .

DESARROLLO DE HABILIDADES EN RCM
28


RCM provee una estructura comn que permite a las personas de diferentes
medios lograr consenso sobre temas de alta complejidad tecnica , pero que

28
ELLMANN,SUEIRO Y ASOCIADOS .Reliability centred [Link] .: Aladon
2004. p .295

91

incorpora muchos conceptos que pueden ser nuevos para la mayora de las
personas .

La manera ms rpida para que se adquieran las destrezas necesarias es
mediante un curso de entrenamiento adecuado .

La combinacin mas apropiada es la siguiente :

Personal de mantenimiento y operadores : un curso en los principios bsicos
de RCM que debera incorporar casos de estudio y ejercicios prcticos.

Gerentes de mantenimiento , ingenieros, gerentes de operacin , tcnicos :
un curso que cubra los mismos temas que el curso de especialistas y
operadores , pero que tambin explique de que manera debe realizarse la
implementacin de RCM

Facilitadores : deben iniciar en RCM a travs de un curso introductorio , y
luego pasar a un entrenamiento intensivo formal antes de comenzar a trabajar
con los grupos . De all en adelante la mayora de los Facilitadores requieren
ser monitoreados por un Especialista durante un periodo de pocos meses
hasta que desarrollen las habilidades necesarias .

6.4 RCM PARA TRANSFORMADORES DE POTENCIA

HOJA DE INFORMACION :

La hoja de informacin es un documento que nos permite plasmar en forma
ordenada , una vez definido el activo sobre el cual se realizara el anlisis, las
funciones primarias y secundarias , las fallas funcionales , los diferentes modos
de falla y que sucede cuando ocurre una falla , que tambin es conocido como
Efecto de la falla .
92



Con el fin de mantener la trazabilidad del proceso a cada funcin se le asigna
un numero , a cada falla funcional asociada a la perdida de funcin una letra y
a cada modo de falla un numero , estableciendo asi un cdigo alfanumrico
que servir de entrada para la hoja de decisin .

Para cada modo de falla se analiza el efecto de la falla , con el fin de poder
establecer estrategias que permitan minimizarlas .

HOJA DE DECISION

La hoja de decisin esta dividida en diecisis columnas .

Las columnas F,FF y FM identifican el modo de falla que se analiza en esa
linea y se utilizan para correlacionar las referencias de las hojas de informacin
y las hojas de decisin

Las prximas diez columnas se refieren a las preguntas del Diagrama de
Decisin de RCM .

Las ultimas tres columnas registran la tarea que ha sido seleccionada , la
frecuencia con que debe realizarse y quien debe realizarla .

La columna de Tarea Propuesta tambin se utiliza para registrar aquellos casos
donde se requiere Rediseo , o si se ha tomado la determinacin de que el
modo de falla no necesita mantenimiento programado.

Una vez analizadas las Hojas de informacin y de Decisin , de las cuales se
adjunta una parte en los Anexos C y D se determinan las principales acciones a
seguir :
93


1. Determinar el estado actual de los transformadores .
Realizar estructura en Base de Datos y analizar tendencias de acuerdo a
fabricantes y condiciones de operacin .

2. Clasificar los transformadores por estado de Riesgo .

3. Determinar cuales son los transformadores con mayor probabilidad de salida

4. Vigilar constantemente los niveles de humedad en el aceite y tratar de
disminuir las temperaturas de operacin.

5. Instalar monitoreo permanente de las variables del transformador.
Monitoreo ON-LINE.

Sobre el tema del monitoreo de las seales del transformador podemos decir
que el mismo si se realiza y las seales son enviadas a centro de control , pero
no es un sistema en linea , y debido a la avalancha de seales que llega a
centro de control puede pasar inadvertida .

Es por eso que se indag sobre los sistemas de monitoreo y diagnostico ON-
LINE que ofrece el proveedor Siemens y que se conocen como SITRAM y
SITRAD , respectivamente .

Dentro de las caractersticas del SITRAM destacan :

Permite el almacenamiento de los Datos de las Variables que se necesiten.

Permite al anlisis estadstico de las variables .

Permite realizar anlisis de tendencias .
94


Las variables que se monitorean se pueden configurar como alarmas
Permite la captura de datos que sirven como entrada a sistemas de
supervisin .

De la misma manera el SISTRAD permite :

Anlisis del estado operativo del transformador y el diagnostico de sus
sensores

Evala la capacidad de sobrecarga del transformador

Permite el diagnostico de fallas incipientes .

En la figura se detallan ambos sistemas .

Figura 17. Sistemas de Monitoreo y Diagnostico de Transformadores

95

7.0 CONCLUSIONES


El proceso RCM provee un marco estratgico de trabajo completo para
manejar fallas.

Clasifica todas las fallas basndose en sus consecuencias. Separa las
fallas ocultas, de las fallas evidentes y luego ordena las consecuencias de
las fallas evidentes en un orden de importancia decreciente.

Provee una base para decidir caso por caso, si merece la pena realizar
mantenimiento proactivo.

Sugiere que accin debe tomarse si no puede encontrarse una tarea
proactiva adecuada.

El proceso RCM permite aprender a conocer el equipo en forma conjunta
tanto desde el punto de vista mantenimiento y operacin.

Se establece una relacin armoniosa entre el personal encargado de
mantener el equipo y el encargado de operarlo. Se genera mayor
compromiso entre las partes.

El conocer ms en detalle el equipo, permite diagnosticar un modo de falla
con mayor exactitud.

Al participar tanto el personal de operacin, como el personal de
mantenimiento se genera un lenguaje comn que redundar en beneficio de
la vida del equipo.
















96

BIBLIOGRAFIA


BOTERO BOTERO, Ernesto. Mantenimiento Preventivo, Posgrado en Gerencia
de Mantenimiento, Universidad Industrial de Santander.

ELLMAN Y ASOCIADOS. Reliability Centred Maintenance. Sl.: Aladon 2004

ENRIQUEZ HARPER, Gilberto. Fundamentos de instalaciones elctricas de
mediana y alta tensin.

GONZALEZ BOHORQUEZ, Carlos Ramn. Principios de Mantenimiento,
Posgrado en Gerencia de Mantenimiento, Universidad Industrial de Santander

GROSSO, Juan Carlos . Programa de Mantenimiento basado en RCM para los
Hidrogeneradores de la Central La Guaca . Posgrado en Gerencia de
Mantenimiento, Universidad Industrial de Santander. 2004

MEJIA VILLEGAS S.A. Ingenieros Consultores. Subestaciones de Alta y Extra
Alta Tensin.

MOUBRAY Jhon. Mantenimiento: El nuevo paradigma

POWER SYSTEM DIVISION, Selection application and maintenance
equipments.














97



ANEXOS




























98



ANEXO A. TCNICA PREDICTIVA DE ULTRAVIOLETA


Las tcnicas actuales de mantenimiento como son inspecciones visuales y
termograficas no han sido suficientes para identificar y evaluar fallas elctricas
potenciales, especficamente la deteccin de efecto corona. La tcnica de
ultrasonido nos evidencia la zona de riesgo, sin embargo no focaliza
puntualmente la afectacin, como si lo hace la tcnica predictiva de ultravioleta
a travs de una imagen Por ello debemos buscar nuevas tcnicas que nos
permitan realizar intervenciones de mantenimiento basado en condicin, que
nos permitan incrementar la disponibilidad y confiabilidad del sistema.

Esto nos permite enfocarnos progresivamente en las herramientas predictivas,
e ir desplazando actividades preventivas peridicas, de sustitucin o
reparacin. Igualmente un aspecto muy importante a tener en cuenta es la
seguridad de las personas que operan o mantienen el sistema.

Uno de los modos de falla ms frecuentes es el aislamiento, que comienza con
la presencia de efecto corona, teniendo en cuenta que el desarrollo de los
nuevos aislamientos contemplan la utilizacin de epoxicos y polimricos que
han evidenciado su sensibilidad a descargas superficiales.

El desarrollo de los mtodos de deteccin de corona ha permitido medir la
radiacin ultravioleta producida en una ventana de frecuencia definida por la
zona, donde la radiacin ultravioleta solar es filtrada por la atmsfera, de esta
forma pueden visualizarse los efluvios an con luz diurna.

Las aplicaciones de esta medicin van ms all de la determinacin del estado
actual del aislamiento: sirve para determinar la necesidad de instalar anillos
corona en lneas de 220 kV que no lo tienen, registro de descargas en
conductores con hebras daadas y cortadas o encanastilladas, descargas en
herrajes con desgaste o sueltos producto de vibraciones mecnicas. Tambin
es til en estructuras que tienen aisladores convencionales.

De las experiencias obtenidas, se recomienda que la medicin se realice en
horas de mayor humedad ambiental posible ya que sta acenta el nivel de
descarga en aquellos componentes en los que algn defecto se encuentra en
su etapa inicial.


QUE ES EL EFECTO CORONA?

99

Las descargas por efecto corona se producen en la proximidad de la superficie
de los materiales cuando la intensidad de campo elctrico, posee un valor tal
que supera la rigidez dielctrica del aire.

Los efluvios elctricos comienzan cuando un electrn libre es acelerado a
travs de un gas por accin del campo elctrico. Un electrn acelerado por el
campo elctrico puede adquirir energa suficiente para provocar la aparicin de
nuevos electrones libres. Ocasionalmente un electrn puede impactar a un
tomo con la energa suficiente para excitarlo, cuando esto sucede el tomo
adquiere un nivel de energa superior.

Posteriormente el conjunto de tomos excitados volver a su estado normal,
irradiando este exceso de energa en forma de luz, calor y ruido audible. Esta
liberacin de energa corresponde a la emisin de radiacin electromagntica.

El efecto corona es la emisin de radiacin, la cual en el rango de Ultravioleta
posee longitudes de onda que van desde los 230 nm hasta los 450 nm.




La radiacin emitida por el efecto corona, cuya longitud de onda se encuentra
dentro del rango de la radiacin visible, tiene una intensidad mucho menor a la
de la radiacin que se recibe del sol, y por lo tanto resulta invisible al ojo
humano durante el da.

La tecnologa desarrollada por los fabricantes, permite la deteccin del efecto
corona a plena luz solar. Mediante un filtro se logra eliminar toda la radiacin
que est fuera del rango de los 240 a 280 nm.

100




Ventajas de la tcnica de ultravioleta

La apropiada deteccin y correccin del efecto corona es importante porque:


El efecto corona es un indicador de posibles fallas, inminente disparo o
salida de servicio de una linea o subestacin.

Evidencia daos fsicos en los componentes

Evidencia degradacin de los aisladores

Evidencia posibles instalaciones inapropiadas, falta de anillos corona

Evidencia contaminacin en equipos y componentes que ponen en riesgo el
sistema.

Permite encontrar los defectos sin tener acercamientos peligrosos a los
elementos energizados.

Es una tcnica no intrusiva y rpida. Puede realizarse a cualquier hora

La deteccin de efecto corona se produce en un momento en que es
posible tomar acciones de diversos tipos, evitando las fallas.

Para lograr un ambiente libre de efecto corona, se requiere un apropiado
diseo de la instalacin, seleccin adecuada de equipos de acuerdo con el
nivel de tensin (aisladores, conductores, y equipos de maniobra),
101

realizacin de pruebas e inspecciones tanto en fabrica, como en su puesta
en servicio.

Inspecciones reales con tcnica de ultravioleta.




La aparicin de nuevas tecnologas en materiales, principalmente dielctricos,
aumenta la frecuencia de algunos modos de falla, lo que implica desarrollo de
nuevas tecnologas predictivas.




102


ANEXO B .TCNICA PREDICTIVA DE ULTRASONIDO


INTRODUCCIN

A travs de las inspecciones elctricas no intrusivas como el ultrasonido es
posible identificar y ubicar una variedad de fallas elctricas potenciales,
especficamente corona, arco y tracking (descargas parciales). El anticiparnos
a las posibles fallas de un equipo nos permite gestionar adecuadamente las
intervenciones de mantenimiento. La inspeccin que se realiza permite detectar
entre otras las fallas elctricas en los aisladores tipo pin, los aisladores tipo
disco, los pararrayos, los cortacircuitos, los bornes de los transformadores,
mecanismos de accionamiento, terminales, grapas en redes elctricas, y los
tableros de control en las subestaciones, cuando se est apenas iniciando el
problema, con ello se pueden controlar las fallas elctricas potenciales que son
inminentes en redes de alta tensin y permite actuar basado en la condicin de
los componentes y equipos del sistema analizado .


DETECCIN DE ARCO ELCTRICO, CORONA Y TRACKING


QU ES ULTRASONIDO?












El rango audible de sonido es desde 20 Hertz hasta 20 kHz. El umbral
promedio de percepcin es 16,500 Hertz. Ultrasonido propagado en aire es
vibracin de alta frecuencia que transmite energa por desplazamiento de
partculas en el aire. Tecnologa de ultrasonido normalmente concierne a
frecuencias desde 20,000 Hz y ms.

Los instrumentos de ultrasonido son sensibles a los sonidos que no estn
incluidos dentro del rango auditivo humano. Un detector ultrasnico convierte
103

las seales de ultrasonido al rango audible humano. El mejor odo humano
escucha sonidos en el rango de 20Hz a 20.000Hz (20 kHz). El rango de la
mayora de los equipos que detectan ultrasonido, comienza en 20kHz hasta
100 kHz. Un detector de ultrasonido, puede encontrar las fallas mecnicas y
elctricas de una mquina o sistema, antes de que el dao ocurra y sea ms
costosa su reparacin. De esta manera se detectan las fallas elctricas como
es el efecto corona y las descargas por arco, a distancias seguras.



A. FALLAS ELCTRICAS: Las tres fallas elctricas que pueden ser
detectadas por el equipo de ultrasonido son: Corona, arco y tracking
(descargas parciales).

CORONA: El efecto corona es producido por pequeos huecos de aire entre
los conductores o aislamientos. El aire contiene electrones libres, que no se
encuentran en rbita, y son iones negativos que se mueven adelante y atrs en
campos de corriente alterna (c.a). La sobresaturacin del aire en lneas de alta
tensin, hace que los electrones libres choquen entre si en el aire produciendo
ms electrones, ms iones positivos (son molculas que poseen electrones
perdidos y estn polarizados) y negativos. Los iones positivos forman Ozono, el
cual produce un olor fuerte y deteriora el sinttico natural. Si hay humedad, se
genera el cido nitroso que deteriora el cobre. Los iones positivos producen un
reflejo rojo y los iones negativos producen un reflejo azul, ambos producen una
energa roja azul emitida en frecuencias de radio AM. El movimiento rpido
de los iones negativos y el movimiento lento de los iones positivos atacan la
fibra de los aislamientos, destruyndolos o produciendo una capa de
104

conduccin en la superficie del aislamiento, este punto de conduccin
disminuye la distancia entre las fases o la distancia entre fase y tierra. Si el
equipo no est bien ventilado, los iones en el aire reducen la fuerza dielctrica
del aire cerca del origen de la ionizacin.

TRACKING (Descargas Parciales): El ataque de iones, Ozono y cido Nitroso
genera unos caminos o fisuras internamente en el aislador, por donde
comienzan las descargas parciales. El tracking es conocido como un arco
inicial que conlleva a la destruccin del aislador.
ARCO: La combinacin del aire conductivo y la disminucin de la distancia en
el aislamiento, causar arco de alta energa entre fase y fase o arco entre fase
y tierra. El arco ocurre cuando la electricidad fluye a travs del espacio. Los
rayos, son un ejemplo de arco.
La turbulencia presentada en las molculas del aire, cuando la electricidad
salta en lneas de alto voltaje, produce una seal de ultrasonido que puede ser
detectada por un equipo de ultrasonido. Este sonido ser percibido como un
zumbido o como un sonido de frer, cada una de las fallas elctricas posee un
sonido caracterstico y un espectro que las identifica.


PATRONES DE LOS SONIDOS EN LAS FALLAS ELCTRICAS

Los sonidos de cada una de las fallas elctricas poseen un sonido
caracterstico y un espectro que se muestran a continuacin:




CORONA: El sonido es un
zumbido constante. El
principal armnico se
encuentra en 60 Hz, el
espectro de corona mostrara
gran cantidad de armnicos
similares al de 60 Hz.
Referencia: Sin Sonido.
TRACKING (Descarga
Parcial): Aumenta la
intensidad del sonido y luego
la descarga. El sonido se
caracteriza por un zumbido
acompaado de burbujas que
explotan. Se encontraran
menos armnicos similares a
los de 60 Hz.
105

Referencia: Sin Sonido.

ARCO: El sonido es
intermitente. Se caracteriza
por un sonido de fritura.
Contiene muy pocos
armnicos similares a los de
60 Hz.
Referencia: Sin Sonido.




Figura 1. Arco elctrico.






106




BENEFICIOS DE PRUEBAS PREDICTIVAS

Substancialmente menos costosas que una averia o mtodo Preventivo.
No genera interrupcin de operaciones o salidas de servicio.
Permite identificar fallas incipientes.
Permite mejorar la planificacin de las actuaciones, optimizando recursos.


VENTAJAS DEL ULTRASONIDO

Direccional
Localizable
Mltiples aplicaciones
Utilizacin en todo los ambientes
Indicacin de fallas incipientes
Soporte para otras tecnologas. No es una tecnologas excluyente
Se integra a los programas de inspeccin existentes

OTRAS APLICACIONES GENERALES

- Fugas de presin y vaco
- Aire comprimido
- Intercambiadores de calor
- Tanques
- Vlvulas
- Inspeccin mecnica
- Rodamientos
- Falta de lubricacin
- Bombas
- Motores
- Cajas de engranajes
- Ventiladores
- Compresores
107


INSPECCION ELECTRICA

- Efectos elctricos que emiten sonido en alta frecuencia
- Descarga por arco
- Efecto corona






Los componentes de transformadores de potencia estn muy bien cubiertos.
Mediante termografa no es posible inspeccionar, se puede inspeccionar
mediante ultrasonido.



108

Una descarga por arco o efecto corona genera un sonido ultrasnico en el lugar
de la emisin. Esta descarga elctrica se puede localizar rpidamente recorriendo
el rea con el equipo de ultrasonido.
La contaminacin igualmente afecta la normal operacin de los equipos y genera
riesgos.








En la grafica se observa una lnea de alta tensin, la cual presentaba un efecto
corona, que provoc la desconexin del cable y se sold en otro punto y no fue
detectado por una cmara termografca.



109

ANEXO C . HOJA DE INFORMACION TRANSFORMADOR DE POTENCIA



SUBSISTEMA:
TRANSFORMADOR AT/MT
Ref
Revisado
por
Fecha de


FUNCIN FALLA FUNCIONAL
COD MF
MODO DE FALLO (Causa
de la falla)
EFECTOS DE LAS FALLAS (Qu sucede cuando falla)
1
Transformar
variables
elctricas en
un sistema
trifsico de
corriente
alterna del
nivel de AT al
nivel de MT,
manteniendo
su capacidad
nominal de
potencia.

No Transforma
variables
elctricas en un
sistema trifsico
de corriente
alterna del nivel
de AT al nivel
de MT
1-A-7
CT tipo buje abierto por Falta de
Mantenimiento
Se presenta sobretensin en los terminales secundarios del CT
superando la capacidad de aislamiento de la bornera, una
corriente abierta mantenida puede originar quema y conato de
incendio, la correccin del dao implica la salida del activo
(Trafo) para reemplazo del conexionado y cableado y pruebas a
losCTs.
Es evidente dependiendo si esta en servicio, y depender de las
variables como carga del activo que permita magnificar el evento
y de la operacin que este asociada al ncleo que est abierto.
colocar en riesgo al activo total (Trafo) por incendio.

26-A-9
CTs de imagen trmica abierto
por Montaje fuera de
especificacin
No existe transduccin de I-T debido a que no circ ula corriente
por la resistencia del Transductor, por tanto se inhibe la
operacin del Termmetro para la Temperatura de Devanado
midindose solamente la Temperatura de Aceite.
Se presenta sobretensin en los terminales secundarios del CT
superando la capacidad de aislamiento de la bornera, una
corriente abierta mantenida puede originar quema y conato de
incendio, la correccin del dao implica la salida del activo
(Trafo) para reemplazo del conexionado y cableado y pruebas a
los CTs. Es evidente para el operador local pero no evidente
para el CCC. Tiene efectos sobre la Seguridad y medio
ambiente, y puede colocar en riesgo al activo total (Trafo) por
incendio.
27-A-8
CTs abierto por Falta de
Mantenimiento
No existe transduccin de I-T debido a que no circ ula corriente
por la resistencia del Transductor, por tanto se inhibe la
operacin del Termmetro para la Temperatura de Devanado
midindose solamente la Temperatura de Aceite.
Se presenta sobretensin en los terminales secundarios del CT
superando la capacidad de aislamiento de la bornera, una
corriente abierta mantenida puede originar quema y conato de
incendio, la correccin del dao implica la salida del activo
(Trafo) para reemplazo del conexionado y cableado y pruebas a
los CTs. Es evidente para el operador local pero no evidente
para el CCC. Tiene efectos sobre la Seguridad y medio
ambiente, y puede colocar en riesgo al activo total (Trafo) por
incendio.
110

ANEXO D : HOJA DE DECISION TRANSFORMADOR DE POTENCIA