Las Ruedas Cuadradas del Desarrollo Organizacional
Por:
Scott J. Simmerman
94% de los problemas en las organizaciones son responsabilidad de la gerencia y de los sistemas que dependen de ella. Solo el 6% es responsabilidad de la gente. W. Edwards Deming.
Las Ruedas Cuadradas del Desarrollo Organizacional
por Scott J. Simmerman
COMO FUNCIONA LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES.
organizaciones, el cuerpo de la carreta es robusto y adecuado para el trabajo, pero las ruedas cuadradas nos causan problemas. Sirven, pero no son ni por asomo los mejores recursos para avanzar. Las ruedas cuadradas representan muchas cosas, incluyendo a los sistemas y procedimientos necesarios para responder a las iniciativas de calidad, a los requerimientos del mercado o de los clientes, o a las prcticas normales de la gestin de negocios.
En discusiones con gerentes, dueos de empresas, entrenadores, consultores y personal de las empresas que en conjunto acumulan miles de aos de experiencia, hemos llegado a la conclusin que, en la prctica, la mayora de las organizaciones funcionan con ruedas cuadradas. La persona que est al frente de la carreta representa el liderazgo de la Organizacin. Esos lderes trabajan verdaderamente duro para halar a la organizacin hacia adelante. Enfocados en el futuro y en los retos que tienen enfrente, ellos tienen la tendencia a distanciarse de los acontecimientos que da a da enfrentan en la ruta, y en cierta forma a aislarse de los baches del camino. Las personas en la parte de atrs de la carreta son aquellos que empujan a la organizacin hacia adelante. Ellos s que sienten en carne propia cada hueco y cada piedra del camino. Adicionalmente, tienen una visin limitada de hacia donde se dirigen pero hacen su trabajo para lograr alcanzar las metas y los objetivos trazados por su organizacin. La motivacin es crtica; los empujadores de carreta cuentan con el lder para comprender y compartir la Visin de la organizacin y para dirigir a la empresa en la direccin correcta. Al igual que la estructura de la mayora de las
El lder, sin embargo, con frecuencia no se da cuenta que esas ruedas cuadradas estn causando un sinnmero de dificultades y un gran desgaste y desperdicio de energa. l siente que su rol es halar continuamente la carreta hacia adelante sin descanso, an cuando a veces sienta que una pequea pausa para reflexionar pudiera dar luces o generar buenas ideas para mejorar y para proseguir en el proceso de cambio. Si hiciera una pausa, posiblemente podra ver las ruedas redondas que estn dentro de la carreta. Las ruedas redondas representan las ideas para el mejoramiento y la innovacin que con frecuencia estn a nuestra disposicin en la organizacin, pero que dejamos de aprovechar por el inters desmesurado que tenemos de avanzar. Aquellos que liderizan estas carretas en movimiento, deberan evaluar algunos resultados de encuestas que han sido dadas a conocer sobre los procesos de transformacin: El informe STEELCASE realizado en un amplio universo de trabajadores de empresas norteamericanas nos indica que su preocupacin No. 1 es ser dotados de las herramientas necesarias para hacer su trabajo. Por herramientas no nos referimos solamente a instrumentos, maquinarias y equipos, sino tambin a formacin, entrenamiento, sistemas adecuados y
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tiempo. 89% de ellos afirman que es de suma importancia que la gerencia les provea con lo materiales y recursos necesarios para poder culminar su trabajo con xito. Pero solo el 51% piensa que esto realmente se toma en cuenta y se realiza en sus respectivas organizaciones. De acuerdo a una investigacin conducida por THE WYATT COMPANY, la mayora de los ejecutivos (88%) cree que la participacin de los empleados es importante para la productividad, pero solo el 30% afirma que sus empresas realmente hacen un buen trabajo de involucrar a sus empleados en aquellas decisiones que los afectan. Solo 38% de los empleados reporta que sus empresas son efectivas creando condiciones para or sus opiniones y sugerencias; y solo el 29% de los encuestados manifest que cuando las buscan, sus empresas aprovechaban dichas sugerencias para llevarlas a la accin. TOWERS PERRIN encuest a 250.000 trabajadores en 60 compaas y encontr que solo 48% de ellos creen que sus gerentes oyen sus ideas y las tratan de poner en prctica, y solo el 60% opin que sus jefes los mantienen bien informados. De los 1.237 trabajadores consultados en la encuesta Gallup-ASQ de 1990, 36% informaron no estar involucrados en actividades para mejorar la calidad, y solo el 14% dijo que se sentan totalmente facultadas para tomar las decisiones que su trabajo les exiga. Cuando se les pregunt si estaban satisfechos con los esfuerzos de sus empresas para mejorar la calidad y el enfoque gerencial hacia el trabajo, solo 29% manifest niveles aceptables de satisfaccin.
PERSPECTIVAS DIFERENTES. Los lderes frecuentemente piensan en trminos de Lneas de Autoridad, presupuestos, metas y objetivos, y enfoques sistemticos para hacer llegar los productos y servicios a sus clientes y consumidores. Sin embargo, el mejoramiento organizacional requiere de perspectivas compartidas, expectativas claras, y un profundo sentido de involucramiento y pertenencia.
Los lderes asumen que las visiones al frente de la carreta y en la parte de atrs son similares, pero estn en un error. Mientras que el panorama que los lderes ven al frente de la carreta muestra un futuro color de rosa, campos verdes llenos de ganado, gente contenta e involucrada, decisiones compartidas, un alto grado de compromiso y un nivel de pertenencia que los hace sentirse muchas veces entusiastas, el panorama que se ve en la parte de atrs de la carreta es, con frecuencia menos atractivo. Aquellos empleados que estn sudando la gota gorda empujando la carreta con las ruedas cuadradas ven como sus manos se despellejan contra la recia madera sin que ni siquiera les hayan dado unos guantes para protegerse. Apenas pueden ver por los lados el paisaje del camino, y el polvo
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los ahoga. Lo que tienen enfrente es la madera de la carreta, bastante sucia, en algunos sitios marcada con graffiti de otros empleados que los antecedieron y tiraron la toalla, o dejaron de pertenecer a la empresa sin que nadie sepa porqu; uno que otro mensaje sarcstico acerca de las veces que iniciaron y dejaron a medio camino esfuerzos de mejoramiento, y comentarios acerca de los superiores que les prometieron una vida mejor pero ni siquiera fueron capaces de ver como las ruedas cuadradas acaban con sus energas. Compaeros veteranos a su lado les comentan que no hay que matarse por nada, porque todo lo que ellos recuerdan son jarabes de lengua pero nunca vieron a sus jefes ensuciarse las manos a su lado. Otros, con distinta experiencia les dicen que realmente el camino es difcil, pero que ellos s han visto progresos, que ahora el lder es mucho ms humano y se comunica ms; que hay que entender que los lderes tienen que estar constantemente calibrando el terreno para evitar las zonas peligrosas, y asegurndose de hacer los cambios necesarios en la ruta.
reas de la relacionadas:
empresa
aparentemente
no
CUANDO LOS LDERES ASUMEN QUE LA VISIN Y LAS METAS DE LA ORGANIZACIN SON CONOCIDAS Y COMPRENDIDAS POR TODOS. La Encuesta STEELCASE muestra que con frecuencia esos aspectos estn bastante difusos, an cuando se sabe que existe una Visin y unas metas. Mientras, aunque el 80% de los empleados encuestados indic que era muy importante que la Alta Gerencia les hiciera partcipes de los objetivos organizacionales y de sus respectivas reas, y les diera metas claras, solo 29% manifest que eso realmente sucede en sus organizaciones: una brecha de 61 puntos. CUANDO LOS LDERES DAN POR ENTENDIDO QUE LA ORGANIZACIN EST APROPIADAMENTE ALIENADA Y TODO EL MUNDO EST PONIENDO SUS MEJORES ESFUERZOS EN LA DIRECCIN CORRECTA. Los lderes deben estar especialmente atentos a la alineacin en sus empresas para asegurarse que su gente hala y empuja en la misma direccin. Si no lo hace llegar a creer que la empresa est razonablemente bien organizada y alineada, mientras que los clientes, los empleados de lnea que tratan con los clientes consumidores, y la gerencia media percibirn una realidad bastante diferente.
Los resultados reales quedan suboptimizados, es decir, el trabajo conjunto se pierde, cuando cada quien comienza a hacer en su propia rea de influencia las cosas que piensa sirven para ayudar a la organizacin, sin tomar en cuenta los efectos que sus acciones tienen en otras
Como el lder lo que hace es halar, est convencido que si mantiene la tensin, la gente converger en forma natural en la direccin que l lleva, porque los mecates no los van a dejar descarriarse, y adems les estn dejando a los empleados un radio limitado de accin. Al mismo tiempo teme que si afloja, los ms flojos van a
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transformarse en un freno para los que estn entusiasmados con el nuevo panorama que se les ofrece; y aparte de eso, los competidores seguramente estarn halando tambin y ni de lavativa que nos vamos a quedar rezagados.
ocupado de alimentar a su gente bien y a trabajar ms de cerca con ellos. Otro jefe piensa que no tiene que explicar tanto, que para empujar una carreta lo que se necesita es fuerza bruta y por eso se ha dedicado a contratar a puros tipos grandotes que empujen duro.
Para lograr sus intenciones usa todo su poder formal mientras trata de mantener a su gente motivada y bien alimentada para las cuestas que se acercan. Los empleados, sin embargo, ven las cosas un poco diferentes. Ellos no estn en contacto directo y constante con el lder y por eso dependen de sus gerentes y supervisores que les digan como va la cosa, que los ayuden a encaminarse mejor y a empujar consistentemente. De vez en cuando les llega un pequeo boletn con un mapa del terreno que muestra el camino, las colinas y los valles y que parece mostrar que van en el camino correcto, pero ese mapa es bastante general y algunos no lo entienden bien, pero lo peor es que no dice donde estn los huecos en que caen constantemente ni los ayudan a sortear las piedras que parece que nacieran por generacin espontnea y para colmo esas benditas ruedas cuadraras. Existe un agravante adicional: sus jefes y supervisores no estn bien coordinados y no estn conscientes que unas carretas estn ms cargadas que otras. Un jefe piensa que su carreta es la ms importante y debe marcar el camino, y se ha
Como cada carreta agrupa a gente con sus intenciones particulares, se establece una competencia a ver quien empuja ms, se pierde la alineacin y al final las carretas comienzan a chocar unas con otras y finalmente el camino se transforma en un caos. El lder tiene que retroceder a poner orden en la situacin, se pregunta: Porqu sucede esto? Quizs he debido comunicar mejor lo que estamos haciendo y hacia donde vamos. Cmo es posible que despus que tenemos un ao en este asunto todava haya gente que no sabe porqu la empresa ha iniciado este cambio y lo que ellos tienen que hacer para que todos lleguemos a la meta como hemos proyectado? Para colmo, al Gerente de Logstica se le olvid contar los mojones en la carretera y ahora no sabemos cuanto hemos avanzado o si hemos avanzado lo que planificamos. Y este jefe de mantenimiento es un tarado, le consegu una grasa nueva para engrasar los ejes de las carretas y parece que ha descuidado su trabajo pues el avance es cada vez menor y la gente est cansadsima de empujar. La gente debera saber lo que tiene que hacer, pero noto mucha confusin,
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hasta en las cosas ms triviales de su labor diaria.
MOTVELOS INVOLUCRNDOLOS Por aos los lderes han estado dicindoles a los empleados que trabajen duro para mejorar sus organizaciones; pero una encuesta realizada por DALE CARNEGIE & ASSOCIATES nos muestra que eso no funciona. Este estudio, realizado entre 4.000 gerentes encontr que solo 46% realmente le pone lo que debe al trabajo. Solamente el 36% siente que su trabajo es un reto, 52% no ha logrado sus objetivos personales, y ms del 43% se siente atrapado en la actividad diaria.
experiencias pasadas cuando nadie le prest odos. Es responsabilidad de los lderes generar las oportunidades para el involucramiento efectivo de la gente en los esfuerzos de mejora. Los lderes necesitan discutir con sus subalternos los problemas que estos enfrentan en el trabajo, recibir sus sugerencias de como enfrentar esos problemas, implementar esas soluciones, y luego hacer seguimiento para ver si los problemas fueron resueltos. El empleado tiene una tendencia natural a introducir mejoras en el sitio de trabajo, pero se frustra o se inhibe cuando los lderes se comportan de una forma tal que llevan a reducir el nivel de involucramiento y las posibilidades de innovacin; o cuando las polticas o los sistemas no los ayudan. Algunos lderes son poco receptivos al cambio y mantienen una actitud de esto siempre se ha hecho as, o estn demasiado ocupados halando la carreta hacia adelante. Siempre que la caravana mantenga un progreso razonable cada da, se considerarn bien servidos y menos motivados a prestar odo a nuevas ideas, mucho menos a implementarlas. Muchos lderes creen que la tendencia natural de los empleados es de resistencia al cambio, pero la realidad es otra. La gente en la parte trasera de la carreta quiere cambiar las ruedas cuadradas tiene verdaderos deseos de mejorar el sitio de trabajo. Sin embargo, van a resistirse activamente a un cambio impuesto en el cual ellos no tengan la oportunidad de participar, porque ellos desean implementar sus propias ideas, no las de otros. Por cuanto los lderes halan las carretas con un mecate, ellos pierden el contacto directo con la carreta. Deberan tener presente siempre que los que tienen las manos sobre la carreta sienten claramente cada brinco y cada movimiento tienen un buen sentido de lo que hay cambiar para mejorar los productos, los procesos y los servicios. Debidamente tratados, los empujadores de carretas llevarn las cosas a
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En lugar de decirle a sus empleados que trabajen ms duro, los lderes necesitan guiar a sus empleados y crear las condiciones que les brinden oportunidad para innovar. La motivacin viene cuando vemos nuestras ideas implementadas y cuando vemos a nuestros lderes tratando de mejorar sus organizaciones. Cuando logramos esto, vemos como las ruedas cuadradas comienzan a cambiarse y el trabajo de manejar la carreta se torna mucho ms llevadero y placentero. Los empleados en todos los niveles tienen ideas para lograr mejoras, pero posiblemente no las comparten por el nivel de riesgo percibido, o por
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feliz trmino.
empujadores de carretas ve, pueden hacerlo un poco ms motivador y atractivo. Los lderes necesitan mantenerse continuamente en la bsqueda del mejoramiento y concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de los equipos, porque el trabajo en equipo es lo que mueve las carretas y la autoestima es lo que genera el avance y la mejora.
CAMBIE ESAS RUEDAS CUADRADAS Hacer llegar la Calidad a clientes con diferentes expectativas exige una alta capacidad de respuesta, de entusiasmo, de empata y mucho compromiso. Los lderes necesitan comunicar la visin y la misin de la organizacin a todo el mundo en la empresa, y tomar conciencia que gente involucrada es fuente de motivacin e innovacin.
NOS
EMPEAMOS
EN BUSCAR LUMBRERAS...
Pero una lumbrera llega a la empresa y en un mes est haciendo las mismas estupideces que la gente que reemplaza. Ellas preguntan: Cmo se asciende aqu? Qu se puede decir? Qu no se puede decir? Cmo se evita que lo boten a uno? Y entran en la mediocridad del medio. Si queremos personas excepcionales debemos crear un ambiente excepcional que las nutra. Elena Espinal Couso,
Jugos DelValle, Mxico.
Tambin deben darse cuenta que la vista desde el frente en no es reflejo de la realidad, de como las cosas funcionan en la prctica. Si toman conciencia del panorama que la mayora de los
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