Administracin de proyectos

IngenieraSoftware software Ingeniera

4 Fsicas

4 de Fsicas

Administracin de proyectos
Jos M. Drake Computadores y Tiempo Real

Santander, 2008

Ingeniera de Programacin (4 Fsicas) J.M. Drake

Administracin de proyectos

Objetivos de este tema.

Introducir el concepto de Administracin de proyectos Organizar equipos de trabajo. Especificar planes de administracin de proyectos. Definir y eliminar riesgos. Estimar costos desde el inicio de proceso. Programar el proyecto a alto nivel.

Santander, 2008

Ingeniera de Programacin: Administracin de proyectos

J.M. Drake

La administracin de proyectos de desarrollo de software consiste en gestionar el desarrollo de un producto, dentro del plazo previsto y con los fondos establecidos. Como esto requiere recursos humanos , la administracin del proyecto involucra no slo la organizacin tcnica y las habilidades organizativas, sino tambin el arte de dirigir un equipo de personas. La administracin de un proyecto no es una actividad insignificante, puede ser tan transcendente como desarrollar la arquitectura. La administracin de un proyectos comprende: Estructura (Elementos organizativos involucrados) Proceso administrativo (Responsabilidades y supervisin de participantes) Proceso de desarrollo (mtodos, herramientas, lenguajes, documentacin y apoyo) Programa (organizacin de los tiempos en los que deben realizarse los trabajos)

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Factores de la administracin de un proyecto.

La administracin de un proyecto debe controlar los siguientes factores:

El costo total del proyecto

Por ejemplo, aumentar o disminuir los gastos. Como aadir o eliminar caractersticas funcionales. Como aumentar el tiempo entre fallos de una cierta severidad. Por ejemplo, reducir el tiempo programado un 20% o posponer un mes la fecha de terminacin.

Las capacidades del proyecto

La calidad del producto

La duracin del proyecto

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La calidad,la capacidad los costos y los tiempos de realizacin son magnitudes que hay que gestionar a los largo de un proyecto. El grado en el que estos cuatro factores pueden controlarse dependen de la naturaleza del proyecto. Aunque los costos pueden estar prefijados de antemano, frecuentemente se dispone de flexibilidad. La capacidad del proyecto puede renegociarse en funcin de la evolucin del proyecto. La calidad tambin puede variar. Cuando la calidad se establece baja, se disminuye los costos de corto plazo, pero se incrementan los costos de largo plazo debido al costo de mantenimiento y la insatisfaccin de los clientes. Si se establece una calidad excesiva, el costo de desarrollo se puede hacer inaguantable. Negociar el tiempo frente a cualquiera de las otras magnitudes es tambin algo habitual.

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Diagrama polar de las variables de un proyecto.

Costo Real: 90K Meta: 70K

Meta: 100% Real: 100% Capacidad

Real: 20 sem Proyecto actual Meta: 30 sem Duracin Proyecto previsto

Real: 1 defecto/Kloc

Meta: 4 defecto/Kloc Calidad

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El diagrama polar permite visualizar la evolucin de estas cuatro magnitudes durante el desarrollo de un proyecto. El origen representa el valor menos favorable de cada variables, y los valores previstos como meta se dibujan a igual distancia del origen. Con ello el proyecto previsto corresponde a un cuadrado. Por ejemplo, en la lnea izquierda de capacidades, la meta es obtener el 100% de las capacidades previstas, mientras que el origen es ninguna capacidad concedida. En el estado real de un proyecto, las magnitudes tendrn diferentes valores de los deseados, y si se unen resulta un cuadriltero slido que tanto en cuanto mas se aproxime al cuadrado representa un mayor equilibrio en el desarrollo del proyecto. En ejemplo mostrado, las capacidades se han conseguido el 100% de las capacidades, en un tiempo mas corto conseguido a un costo mas alto. El proceso a conducido a una cada preocupante de la calidad. El diagrama apunta a que debera dedicarse un tiempo (aunque se alargara la duracin del proyecto). En resumen, la responsabilidad del administrador de un proyecto es gestionar el trueque entre Calidad, Capacidad, Costo y Tiempo, para conseguir llevarlo a cabo.

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Secuencia de actividades de administracin de un proyecto.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Comprender el contenido, alcance y tiempos del proyecto. Identificar el proceso de desarrollo.

(mtodos, herramientas, lenguajes, documentacin, ayudas.) Elementos de la organizacin involucrados. Establecer la responsabilidades de los participantes. Organigramas en los que se fijan los tiempos de ejecucin de cada actividad. Se buscan y contrata el equipo de personas.

Determinar la estructura organizativa.

Identificar el proceso administrativo.

Programar el proceso.

Establecer un equipo de personas

Analizar los riesgos y buscar sus paliativos. Enumerar los producto que debe generar el proyecto.
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1. Comprender el proyecto: Se refiere slo a un entendimiento global de los objetivos del proyecto y no en reunir los requisitos que es funcin de los tcnicos. 2. Proceso de desarrollo: Es la decisin de qu proceso de desarrollo usar(cascada, espiral, por incrementos, etc.) 3. Organizacin global del proyecto: esto incluye identificar las unidades, departamentos, compaas, lideres disponibles, etc. Una vez identificadas las partes y sus capacidades hay que decidir como deben interactuar para realizar el trabajo. 4. Proceso administrativo: Esto incluye determinar quin reportar a quin e identificar el modelo de organizacin. 5. Programacin del proceso: Programar qu actividades deben realizarse y en que tiempo. 6. Equipo humano: Se debe complementar la dotacin de personal de acuerdo con las actividades que debe ejecutar cada grupo. 7. Anlisis y solucin de riesgos: Los aspectos negativos que ocurren sin ser esperados, son las principales causas de que los proyectos fracasen. La identificacin de los riegos y la bsqueda preventiva de soluciones es una garanta de xito del proyecto. 8. Identificacin de productos: Antes de iniciarse el proyecto desde el punto de vista tcnico debe establecerse sobre el organigrama los productos de documentacin o de cdigo que deben generarse.

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Administracin del proyecto

El ingrediente principal para producir software es el equipo humano:

Profesionalidad: Tienen responsabilidades sociales Trabajo en equipo:Organizacin de las funciones e interacciones Liderazgo: Marca la direccin del trabajo basado en la experiencia. El objetivo es obtener negocio El personal se ve como un recurso mas del que hay que hacer uso. Posicin media entre el negocio y los intereses de los ingenieros. La solucin es el liderazgo: Habilidad para extraer el deseo natural de colaborar de los ingenieros y participar de modo activo en una actividad exitosa. En los grandes proyectos los lideres son administrativos, en los pequeos tcnicos. Quieren tener trabajo interesante. Oportunidades para ser reconocidos y recompensados. Relacin cordial con los compaeros.
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Perspectiva de la empresa

Perspectiva de la administracin

Perspectiva del ingeniero

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El ingrediente principal requerido para producir software es la gente. Cuenta las actitudes de los ingenieros y pero tambin que se coordinen en el tiempo para realizar el proyecto. Esto requiere una combinacin de profesionalidad, trabajo en equipo y liderazgo. Existen tres perspectivas diferenciadas sobre el equipo de personas que realizan el proyecto: Perspectiva de la empresa: Desde el punto de vista de la empresa que ejecuta un proyecto, su desarrollo se ve como una contribucin a las metas de la empresa, producir un producto que justifique con creces su costo. Esta perspectiva es de negocio. El nombre que da la organizacin al equipo de personas Recursos humanos refleja el papel que juega para ella. Perspectiva de la administracin: El punto de vista del administrador es una mezcla de preocupacin por el negocio e inters en las personas involucradas. El reto del gerente es conciliar la realizacin del trabajo tal como interesa a la empresa, y la satisfaccin del personal del equipo ya que los trabajadores descontentos no son productivos. Por ejemplo: el administrador debe mediar entre la empresa que puede querer que se utilice un lenguaje antiguo para asegurar la compatibilidad, y los ingenieros que requieren un lenguaje mas adecuado para incrementar su productividad. El administrador aseguran que los esfuerzos tcnicos de los ingenieros vayan en la direccin adecuada. La solucin es el liderazgo, esto es, la habilidad para extraer el deseo natural de los ingenieros de cooperar y participar de modo activo en un trabajo exitoso. Los administradores tienen diferente diferente grado de responsabilidad administrativa dependiendo de la magnitud del proyecto: En los proyectos grandes las responsabilidades de los lideres son administradores, mientras que en los proyectos pequeos son fundamentalmente tcnicas. Perspectiva del ingeniero: Los ingenieros desean sobre todo trabajos interesantes y oportunidades para mostrar que son competentes, desean ser reconocidos, recompensados y tener una cordial relacin con los otros compaeros del equipo.

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Criterios para organizar las reuniones de trabajo

1. Planificar 2. 3. 4. 5.

los tiempos de planteamiento, discusin y conclusiones. Llevar preparado una primera versin del producto objeto de la reunin. Exigir que las reuniones comiencen a su hora. Registrar las decisiones que requieren acciones. Llevar un control del tiempo:

Haga excepciones cuando la discusin es productiva. Interrumpa una discusin excesiva.

6. Mantener la discusin dentro del tema. 7. Enviar por E_Mail los aspectos que requieren acciones y el

resumen de las decisiones.

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Una actividad clave de la administracin de los proyectos es llevar a cabo reuniones de trabajo. Puesto que los grupos no son especialmente buenos para trabajar sobre la nada es conveniente que alguien haya previamente elaborado una versin tentativa relativa al objetivo de la reunin. Decidir cuando permitir que se alargue la discusin y ciando terminarla es un deber del lder. Las claves para hacerlo se refiere a si la discusin es productiva y si el tema actual evita que se discuta otros temas mas importantes. En ocasiones el lder debe intervenir y tomar una decisin porque no se vea cerca el consenso. La persona que registra las acciones que se requieren debe quedar responsabilizado de remitirlas tras la reunin. Una buena prctica administrativa es crear agenda de las reuniones y darle seguimiento.

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Tamao ptimo del equipo.

Efectividad

Lider Ingeniero

Nmero de participantes ptimos

El lder gasta tiempo en actividades de baja cualificacin

El lider es bloqueado por las interacciones

N 11 Participantes

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El nmero de un equipo que conduce a la mxima eficiencia es de entre tres y siete miembros. En un extremo, el trabajador (habitualmente un lder) trabaja de forma individual y aunque se ahorra el trabajo de interaccin con los otros miembros, suele derivar hacia malos entendidos como consecuencia de su percepcin subjetiva y suele verse obligado a realizar actividades para los que no es la persona adecuada. En el otro extremo, un equipo muy numeroso exige que cada ingeniero gaste tanto tiempo en interactuar con los otros miembros que no le queda tiempo para realizar su trabajo.

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Organizacin jerrquica.

Rosa Rodrguez Gerente

Ins Garca Experto mercado

Juan Prez Lder desarrollo

Juan Oria Experto calidad

Jos Ortiz Ingeniero

Antonio Juanes Ingeniero

FedericoAlba Ingeniero

Carmen Rodrigo Tcnico

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En una estructura jerrquica hay un gerente global, con tres lneas que lo soporta. Un experto en el dominio del problema que se aborda y de su mercado y que es el que interacta con los clientes. Un equipo tcnico de ingenieros que lo elaboran, y un grupo reducido que personas que aseguran la calidad y que el producto que se produce es lo que se desea. La ventaja de este esquema organizativo es que presenta unas lneas muy claras de autoridad y decisin, y las reuniones en cada nivel son razonables en nmero. Las desventajas estn en que cada miembro del equipo tiende a participar menos en las decisiones porque las tareas se asignan desde arriba. Es una manera muy segura de organizar un proyecto. En proyectos grandes el organigrama puede tener muchas mas ramas y niveles.

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Organizacin homognea

Jos Garca Ingeniero

Felipe Rodriguez Ingeniero

Jun Gmez Ingeniero

Rosa Luengo Ingeniero Jess Alba Ingeniero

Ines Lpez Ingeniero

Matar Snchez Ingeniero

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Un equipo consistente en una comunidad de colegas con la misma autoridad tiene la ventaja de que incrementa la motivacin de todos los participantes. La desventaja es la dificultad para resolver las diferencias y el hecho de que nadie est a cargo del proyecto. Tomas de decisiones por unanimidad o por mayora no permite un funcionamiento correcto de este equipo sino que crea continuos problemas. Esto puede funcionar bien en equipos pequeos, de personas muy competentes y acostumbrados a trabajar en equipo.

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Organizacin horizontal

Juan Perez Lder

Felipe Gmez Ingeniero

Jess Pelaez Ingeniero

Jos Garca Tcnico

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En la estructura horizontal todos son mas o menos iguales salvo el lder. El debe estimular la participacin de todos pero tambin tomar decisiones cuando es necesario. Cabe la posibilidad que si todos son iguales, cada uno tome el liderazgo (responsabilidad) en un rea diferente (implantacin, diseo, calidad, etc.)

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Organizacin de un equipo.
1.

Se selecciona un lder

Asegura que se activen todos los aspectos del proyecto. Resuelve las diferencias. Propone las primeras tentativas Busca que el equipo lo acepte. Lder del equipo: Propone y mantiene Responsable de gestin de la configuracin Responsable de calidad Responsable de administracin de requisitos Responsable de diseo Responsable de implementacin Cada responsable debe estar respaldado por otro, que lo suple en caso de baja.
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2.

Se designan y documentan las responsabilidades

3.

Designar y respaldar a cada responsable

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Si hay cinco participantes, entonces uno de ellos tal vez quiera ser simultneamente el responsable de requisitos y de implantacin, ya que estas actividades no van a ser simultneas. Los papeles pueden intercambiarse cada tres meses para proporcionar a cada uno de los participantes una experiencia mas amplia. Como cada papel es crtico, es buena idea designar una estrategia de amigos para cada responsable, de forma que en cado de baja de uno de los responsable pueda ser sustituido inmediatamente por el correspondiente amigo. El esquema de respaldos promueve adems que los productos (documentacin y cdigo) pase de una fase a la siguiente sin problemas, ya que el que los recibe est familiarizado con ellos al ser el respaldo del que lo entrega.

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Organizacin de grandes proyectos

Lideres de equipos

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Conforme se incrementa el nmero de participantes en un proyecto, la organizacin pura de colegas se hace insostenible, debido a que el nmero de interacciones crece como n(n-1)/2. As un equipo de 100 personas requerira 4950 lneas de comunicacin. La solucin en estos casos es la organizacin de grupos de colegas pequeos. De cada uno de ellos, el lder interacciona con los lideres de los otros grupos, esta organizacin preserva las ventajas de los grupos pequeos, pero cuenta con muchas personas para realizar una aplicacin extensa.

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Identificacin y eliminacin de riesgos

Un riego es cualquier hecho que puede ocurrir a lo largo de la ejecucin de un proyecto y que afecta de forma negativa a su desarrollo. Si los factores de riesgo se reconocen con prontitud, se pueden prevenir su efecto o cambiar su enfoque para minimizar su efecto. Debe adoptarse una mentalidad de riesgo permanente. Las cuatro actividades bsicas de la gestin de riesgos son:

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Identificar los riesgos. Planificar su eliminacin. Dar prioridades a los riesgos para su eliminacin. Eliminar o atenuar.
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Mientras que se desarrolla un proyecto se debe mantener una actitud paranoica de riesgo a que la aplicacin falle por cualquier problema. Un riesgo es algo que puede ocurrir en el curso de un proyecto que afectara de manera negativa y significativa. Los factores que a la larga ocasionan que un proyecto fracase a parecen como riesgos cuando se reconocen con prontitud, y al reconocerlos se puede prevenir el problema con la accin adecuada. Existen dos tipos de riesgo: Riesgos que pueden evitarse o que se pueden eliminar previnindolos. Por ejemplo, qu pasa si el lder de un equipo deja la compaa? Riesgos que no pueden evitarse. qu ocurre si el cliente te exige haber sido ya probado, siendo la primera vez que se desarrolla? Si los riesgos del primer tipo se detectan con suficiente prontitud, su eliminacin salva un proyecto con riesgo de fracaso. Tambin es beneficioso los riesgos de segundo tipo. Un proyecto puede detenerse antes de gastar recursos, o se puede cambiar el enfoque o agregar personal para minimizar el riesgo. Los equipos efectivos adoptan una mentalidad de riesgo donde los riesgos se buscan por todas partes y en todo momento. La gestin de riesgo es el conjunto de actividades destinadas a identificar y a eliminarlos o atenuarlos. Estas actividades deben llevarse a cabo desde el principio del proyecto. Algunos equipos asignan a un integrante el papel de coordinador de riesgos, como responsable de impulsar a los miembros del equipo a detectar riesgos y a supervisar su eliminacin.

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Fuentes de riesgo en orden de importancia

1. Falta de compromiso de la alta administracin. 2. Falta de compromiso por parte del usuario. 3. Error al entender los requisitos. 4. Participacin inadecuada del usuario. 5. Incumplimiento de las expectativas del usuario final. 6. Cambio de alcance y/o de objetivos. 7. Falta de conocimientos o aptitudes requeridas al personal.

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La identificacin de riesgos consiste en escribir todas las inquietudes o preocupaciones de quienes estn relacionados con el proyecto. La identificacin de riesgos requiere una mentalidad escptica similar a la requerida para la inspeccin. Es importante observar que la mayora de los riesgos mas significativos tienen que ver con con la falta de compromiso de los interesados, esto es en principio una contradiccin, pero la comunidad de interesados es muy amplia y sus miembros tienen diferentes tipos de motivaciones que a menudo entran en contradiccin. Se ha evaluado que solo un 20% de los casos fracasan por motivos tcnicos, los restantes son por motivos administrativos. Este resultado se puede resumir diciendo que el lder del proyecto es el que tiene mayor responsabilidad de luchar por eliminar los riesgos.

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Eliminacin de riesgos

Eliminar los riesgos es el proceso mediante el cual los riesgos se reducen o incluso se anulan. Existen dos formas:

Hacer los cambios en los requisitos del proyecto para evitar el riesgo. Desarrollar tcnicas que resuelva el problema.
Usemos C++ que si tiene drivers
Riesgo 2

No hay drivers Java para gestionar imgenes

Riesgo 1

Riesgo 2

Riesgo 1

Tal vez no sea posible superponer imgenes

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Comprobemos si se puede superponer imgenes

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Eliminar el riesgo es el proceso mediante el cual los riesgos se reducen o incluso se anulan. Existen dos maneras de eliminar un riesgo: Hacer cambios en los requisitos del proyecto para eliminar (evitar) el aspecto que cusa el riesgo. Desarrollar tcnicas y diseos que resuelvan el problema (conquistar). Cuando el equipo identifica un problema para realizar el proyecto cabe la posibilidad modificar los requisitos de forma que el problema quede superado. Por ejemplo si en un proyecto se presenta el problema de que pueden que no existan los drivers de Java que se necesitan, puede decidirse cambiar al lenguaje C++ para el que se tiene seguridad de que los drivers existen. Si en el proyecto se descubre de que existen dudas sobre la capacidad de Java para superponer las imgenes en la forma que se requiere, cabe la posibilidad de iniciar una actividad para comprobar directamente si se sabe realizar la superposicin que se necesita.

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Priorizacin de los riesgos

Probabilidad (1-10)
(1= menor probab.) La prioridad mas alta La prioridad mas baja 10 (muy posible) 1 (poco posible)

Impacto (1-10)
(1= menor impacto) 10 (mayor impacto) 1 (menor impacto)

Costo eliminar (1-10)

(1= Menor costo) 1 (Menor costo) 10 (Mayor costo)

Clculo prioridad Prioridad

(11-Pr)*(11-Im)*C
(11-10)*(11-10)*1 (Menor nmero mas prioritario) 1

(11-1)*(11-1)*10

1000

N riesgo 1

Nombre riesgo

Probabilidad (1-10) 3

Impacto (1-10) 10

Costo (1-10) 1

Prioridad

Plan Eliminacin

Ingeniero resp. Ines Garca

Fecha eliminacin (meta) 30/2/04

Superposicin de imgenes Existen Drivers de Java? Juan Lpez puede salir del proyecto

Experimentar con imgenes en Java Explorar la existencia de las mismas en la WEB Rosa Fernndez inspeccionar todos los trabajos de Juan

80

Rosa Fernndez Rosa Fernndez

28/2/04

288

Continuo

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En un proyecto sano los riesgos se identifican en forma continua y no es raro tener riesgos en cola de ser eliminados.En estos casos si los recursos estn limitados se debe tratar de priorizar su tratamiento. En la tabla se muestra una posible mtrica para evaluar su importancia y en consecuencia priorizar su eliminacin o mnimizacin. El uso de mtricas como stas puede ser til, pero siempre debe tratarse con una notable dosis de sentido comn. Por ejemplo, vale la pena observar por separado los riesgos que tienen una alta posibilidad de detener el proyecto, aunque otro riesgo tenga una prioridad global mas alta. Los equipos intentan obtener ms de un punto de vista acerca de los riesgos. Si existen muchos riesgos serios, puede ser mejor retrasar el compromiso con el proyecto hasta que estos se hayan retirado.

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Calendario del proyecto: Diagrama de Gantt

Mes 1
1 2 3 4 1

Mes 2
2 3 4 1

Mes 3
2 3 4 1

Mes 4
2 3 4 1

Mes 5
2 3 4

Plazos importantes

PGCS terminado (Plan de Gestion de la configuracin) PAQS terminado (Plan de Aseguramiento de la Calidad) PAPS terminado (Plan de Administracin del Proyecto)

Inicio prueba sistema Entrega

Requisitos congelados
2 2 2 3 2 2 3 4 1 4 4 3 3 4 4 4 4 4

Iteracin 1 Actividades
2 2 2 1 1

Iteracin 2

Ident. y elimin. riesgos

4
Vacaciones Juan

Se asignar
3 4 4 4 4

Listo para mantenimiento

Vacaciones Rosa

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La programacin de tiempos se muestra mediante los diagramas de Gantt. En el diagrama las lneas horizontales representan tiempo de proyecto y en el se muestran los principales plazos y actividades que constituye el proceso de desarrollo. Aunque los mtodos iterativos admiten la inclusin de requisitos en cada iteracin, es siempre importante introducir una fecha lmite para cerrar la lista de requerimiento, a fin de estabilizar el proyecto.

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Calendario inicial
1. Anotar las fechas claves que se deben cumplir Suele incluir la fecha de terminacin. 2. Establecer las fechas de generacin de los productos

importantes.

Por ejemplo, la fecha de inicio de las pruebas.

3. Establece la fecha de las actividades. 4. Establecer la fecha de eliminacin de riesgos. 5. Introducir las holguras. 6. Completar la programacin del calendario.

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La primera actividad debe ser una iteracin trivial. Esto tiene la ventaja de ejercitar el proceso del equipo y eliminar la inercia inicial. Hay que tener presente que es mas fcil agregar capacidad a un conjunto modesto de requerimientos que quitar capacidad a un conjunto demasiado ambicioso. Es importante incluir holguras en las programaciones, ya que los imprevistos siempre existen y las holgura permiten cumplir los plazos an con ellos. Los diagramas de Gantt admiten que se incluyan en ellos todo de datos de planificacin segn avanza el proyecto. Por ejemplo en el diagrama de la figura se ha incluido la planificacin de personal.

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Estandar IEEE 1058: (PAPS) Programa de Administracin

1.

2.

3.

Introduccin 1. Panorama del proyecto 2. Entregas del proyecto 3. Evolucin del PAPS 4. Materiales de referencia 5. Definiciones y acrnimos Organizacin del proyecto 1. Modelo del proceso 2. Estructura organizativa 3. Interfaces y fronteras de la organizacin. 4. Responsabilidades del proyecto. Proceso administrativo 1. Objetivos administrativos y prioridades. 2. Suposiciones, dependencias y restricciones.

4.

5.

Administracin de riesgo. Mecanismos de supervisin y control. 5. Plan de asignacin de personal. Proceso tcnico 1. Mtodos, herramientas y tcnicas 2. Documentacin del software 3. Funciones de apoyo en el proyecto. Paquetes, programacin y presupuesto para el trabajo. 1. Paquetes de trabajo 2. Dependencias 3. Requisitos de recursos 4. Asignacin de recursos y presupuestos. 5. Programacin de tiempos.
3. 4.

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Los formatos de planificacin de un proyectos estn estandarizados. En este caso se estudia el estndar IEEE 1058.1 (1993). En la seccin 1, se establecen los aspectos generales. Se debe identificar el proyecto ( pero no identificar los requisitos). La seccin entregas enumera todos los documentos, todos los paquetes de cdigo fuentes o binario que deben generarse. En la seccin 2, se establece la organizacin. En 2.1 se establece el proceso que se utilizar (cascada, espiral, etc.). En 2.2 se establece la estructura organizacional del proyecto. En 2.3, se describen las formas de comunicacin entre organizaciones, grupos y personas. Se establecen los criterios de reuniones, el uso de medios de comunicacin (E_mail, pginas WEB, etc.). En 2.4, se establecenlas personas que van a tener responsabilidades. En la seccin 3, trata los objetivos de la administracin. En 3.1, se establece la filosofa de administracin del proyecto y se establecen las prioridades: Atractivo de las interfaces con los usuarios, seguridad, flexibilidad para la extensin, etc. En 2.3, se establece la gestin de riesgos y los mecanismos de inspeccin y supervisin del proyecto.En 3.5, establece quien realizar cada funcin a nivel de lder. En la seccin 4, establece las elecciones o restricciones sobre recursos (lenguajes, herramientas, etc.) que van utilizarse en el proyecto. En 4.2 se establece la estrategia de elaboracin de la documentacin, formatos, el PACS (plan de administracin de las configuraciones del proyecto),etc. En 4.3 se hacen referencia a las actividades de apoyo al proyecto, como el PGCS Plan de aseguramiento de la calidad del proyecto. En la seccin 5, se hace referencia a los elementos concretos sobre la ejecucin del proyecto. En 5.1 se definen los paquetes de trabajo, en 5.1 las dependencias que existen entre la ejecucin de estos paquetes, en 5.3 y 5.4 se asignan recursos materiales y humanos, y por ltimo en 5.5 se establece el diagrama de tiempos.

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Aspectos pendientes sobre administracin

Evaluacin de costos. Estrategias de control de las configuraciones. (Se estudiarn mas adelante utilizando huecos)

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