UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE PSICOLOGIA XALAPA

SUELDO VARIABLE
PSICOLOGA LABORAL VERONICA YAZMIN MENDOZA RIVERA

2013

Contenido
Cont n!"o############################################################################################################ 2 DEFINICION DE SALARIO $SUELDO%#####################################################################3 TIPOS DE SALARIOS############################################################################################# & DIFERENCIA' SALARIO VARIABLE Y VARIACI(N DEL SALARIO#############################) RETRIBUCI(N VARIABLE RETRIBUCI(N POR OB*ETIVOS###################################) DIEZ CLAVES PARA ARMAR UN ES+UEMA DE SUELDOS VARIABLES##################, SIEMPRE PREMIA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD##############################################, ATA EL RESULTADO A VARIABLES +UE LAS PERSONAS PERCIBAN +UE EST-N CLARAMENTE BA*O SU CONTROL######################################################, FI*A METAS DESAFIANTES PERO ALCANZABLES############################################. LAS VARIABLES DEL ES+UEMA DEBEN SER TAN OB*ETIVAS COMO SEA POSIBLE######################################################################################################## . SIEMPRE INCLU ALG/N COMPONENTE DE PREMIO INDIVIDUAL Y OTRO DE E+UIPO####################################################################################################### 10 BRIND- 0FEEDBAC12 FRECUENTE###############################################################10 NO GENERES DISCONTINUIDADES##############################################################10 NO TENGAS MIEDO DE EXPERIMENTAR Y 3ACER CAMBIOS########################11 NO PIERDAS DE VISTA EL SUELDO TARGET +UE +UIERES PAGAR##############12 O*O CON EL COSTO DE MEDIR####################################################################12 BIBLIOGRAFA#################################################################################################### 1&

SUELDO VARIABLE
DEFINICION DE SALARIO (SUELDO)
El Nuevo Derecho Mexicano del Trabajo nos indica que en los artculos 82 y 84 se sealan los elementos que inte ran el conce!to de salario" # Es la retribuci$n que debe !a ar el !atr$n al trabajador !or su trabajo% y se inte ra !or los !a os hechos !or cuota diaria& rati'icaciones& !erce!ciones& habitaci$n& !rimas& comisiones& !restaciones en es!ecie y cualquier otra cantidad o !restaci$n que se entre ue al trabajador !or su trabajo() *a conclusi$n eneral es que el salario se inte ra con una !restaci$n en e'ectivo y con otra u otras en es!ecie% de ah que se usen 'recuentemente los t+rminos salario en e'ectivo y salario en es!ecie& o bien& !restaciones en e'ectivo y !restaciones en es!ecie) ,artiendo de estas denominaciones !odemos decir que el salario en e'ectivo es el que consiste en una suma determinada de moneda de curso le al& y que el salario en es!ecie es el que se com!one de toda suerte de bienes& distintos de la trabajador !or su trabajo) ,or su !arte& D-valos .2//0"2//1 considera que el salario !uede entenderse como una !restaci$n econ$mica& cuya cantidad minina debe cubrirse en e'ectivo .artculo 2/1 y que !uede inte rarse mediante !restaciones en es!ecie) 3simismo nos menciona cuales son los atributos del salario) 4) Debe ser 5emunerador) Dentro de las !rimeras caractersticas del salario est- la de que debe ser remunerador) ,ro!orcional a la calidad y cantidad de trabajo .artculo 06& 78 y 801) Nin 9n trabajador !uede recibir un salario in'erior al mnimo eneral o moneda& y de servicios que se entre an o !restan al

!ro'esional& cuando trabaje la jornada le al m-xima)

2) Equivale al mnimo cuando menos& :on'orme al artculo 80 el salario no !uede !actarse en una cantidad que sea in'erior al mnimo !ro'esional) ;) <u'iciente) *a su'iciencia debe ser considerada como una nota esencial de la retribuci$n& como lo dice el artculo ;6 de la *ey en el sentido de que el trabajador debe desarrollarse en condiciones que ase uren un nivel econ$mico decoroso !ara el trabajador y su 'amilia) 4) Debe ser determinado o determinable) El trabajador debe saber el monto de su salario .artculos 20& 7 82 y 8;1) *a determinaci$n !uede ser !recisa . salario !or tiem!o determinado 1 o variable . salario !or unidad de obra o a destajo& !or comisi$n etc)1& !ero en todos los casos se debe establecer las bases sobre los cuales se determinar-) 0) Debe cubrirse !eri$dicamente) :on res!ecto a los obreros& la ley determina que se deber- !a ar semanalmente trabajadores .artculo 06& 788 y 881) Exce!cionalmente !uede !a arse el salario mensual& como en el trabajo a comisi$n .artculo 28=1) 3un cuando tambi+n existen trabajos en los que se !uede !a ar diariamente& !or ejem!lo en el trabajo a destajo) =) Debe !a arse en moneda de curso le al) El salario en e'ectivo debe !a arse en moneda de curso le al& no siendo !ermitido hacerlo en o cualquier otro si no re!resentativo con que se mercancas& vales& y cada quince das a los dem-s eneral o

!retenda sustituir la moneda& .artculo 42;& > y 4/4 de la *ey1) ?) El salario en es!ecie debe ser !ro!orcional y a!ro!iado al que se !a ue en e'ectivo) *as !restaciones en es!ecie deben ser a!ro!iadas al uso !ersonal del trabajador y de su 'amilia& y ra@onablemente !ro!orcionadas al monto del salario que se !a ue en e'ectivo) .3rtculo 4/21)

TIPOS DE SALARIOS
,ara determinar el <D8 .<alario Diario 8nte rado1 debemos considerar los di'erentes ti!os de !erce!ciones de los trabajadores) *a *<< .*ey del <e uro

<ocial1 considera tres ti!os de salarios y nos indica cu-l es su di'erente consecuencia en el <D8& al res!ecto& tenemos"
a. SALARIO FIJO# *as !erce!ciones 'ijas son aquellas que se conocen

!reviamente& como es el sueldo& el a uinaldo y la !rima vacacional& as como las !restaciones y dem-s !erce!ciones contem!ladas en el contrato individual o colectivo de trabajo) <e deben considerar adem-s& en su caso& cualquier otra !restaci$n que sea !reviamente conocida tales como des!ensa& habitaci$n y alimentaci$n& las cuales incrementar-n& en su caso& el salario% <ueldo diario 4//)// 3 uinaldo 40 x 4// A ;=0 4)4/ ,rima vacacional = x 4// x .20B1 /)44 A;=0 <alario diario 'ijo 4/4)04

b. SALARIO VARIABLE. <i !or la naturale@a del trabajo& el salario se

inte ra con !erce!ciones variables que no !ueden ser !reviamente conocidas& se sumar-n los in resos totales !ercibidos durante el bimestre inmediato anterior y se dividir-n entre el n9mero de das de salario deven ado% este !romedio ser- el <D8 !ara el si uiente bimestre) :uando se trate de un trabajador de nuevo in reso se deber- estimar un salario !robable !ara su inscri!ci$n en el 8M<<& el cual ser- su base de coti@aci$n en su !rimer bimestre) :omisiones del bimestre anterior 2&///)// Tiem!o extra que excede a la *CT del bimestre 2//)// anterior Donos de !roductividad del bimestre anterior 4&2//)// Erati'icaciones extraordinarias del bimestre ;&///)// anterior <uma de !erce!ciones variables =&4//)// N9mero de das de salario deven ado del Dimestre =4 anterior

,erce!ciones variables diarias del bimestre

4/4)24

c. SALARIO MI TO. En los casos en que el salario de un trabajador se

inte re con elementos 'ijos y variables se considerar- de car-cter mixto& !or lo que& !ara e'ectos de coti@aci$n& se sumar- a los elementos 'ijos el !romedio obtenido de los variables) <alario diario 'ijo 4/4)04 ,erce!ciones variables diarias del 4/4)24 bimestre <alario diario bimestre :uando se tienen !erce!ciones 'ijas y variables se deben !resentar cambios de salario& cuando son cambios en !erce!ciones 'ijas& dentro de los 0 das si uientes% y dentro de los !rimeros 0 das del bimestre !or las !erce!ciones variables) ,odemos considerar que cuando un trabajador de sueldo 'ijo !ercibe in resos variables su sueldo se convierte en mixto& y su <D8 debe ser modi'icado !ara el !r$ximo bimestre& ya que debe incluirse el !romedio de las !erce!ciones variables& tales como comisiones& el tiem!o extra que excede los lmites establecidos !or la *ey Cederal del Trabajo& bonos de !roductividad& etc+tera) :ualquier in reso del trabajador que no es !reviamente conocido es un elemento variable& !or lo que debemos tener en cuenta que en nuestra em!resa !odramos tener trabajadores que deben coti@ar con un sueldo mixto y !or lo tanto debemos tener un <D8 di'erente !ara cada bimestre) mixto a!licable al 2/2)42

d.

SEMANA REDUCIDA ! JORNADA REDUCIDA. ,ara determinar el <D8 se deben calcular las !erce!ciones de una semana& se divide entre ?& y si el salario es menor al salario mnimo& se debe considerar el salario mnimo)

<alario diario 'ijo !ercibido en una semana N9mero de das de la semana <alario diario 'ijo !romedio semanal ,erce!ciones variables diarias del bimestre anterior <alario diario mixto a!licable al bimestre

?/?)// ? 4/4)// 4/4)24 2/0)24

DIFERENCIA" SALARIO VARIABLE ! VARIACI#N DEL SALARIO

Fn salario es variable cuando su valor no es 'ijo res!ecto a !eriodos de tiem!o determinados& sino que varan en 'unci$n de la modalidad de remuneraci$n& como cuando se !a a !or comisiones& !or ejem!lo) *a variaci$n del salario se da cuando se tiene un salario 'ijo !ero este se incrementa& o incluso se disminuye% en este caso ese salario 'ijo ha su'rido una variaci$n que nada tiene que ver con el salario variable) Esto sucede !or ejem!lo cuando al iniciar el ao se incrementa el salario mnimo% en este caso es salario ha variado !ero si ue siendo 'ijo mensualmente& cada mes se si ue un salario mnimo) anando

RETRIBUCI#N VARIABLE $ RETRIBUCI#N POR OBJETIVOS

El sistema de retribuci$n variable normalmente esta basado en un sistema de cum!limiento de objetivos) <e delimita como un !orcentaje de la retribuci$n 'ija y o'rece una va !ara variabili@ar !arte de los costes de estructura) <e com!one de los salarios que corres!onden a la !arte de incentivos& comisiones comerciales& rati'icaciones extraordinarias& bonos& y remuneraciones salariales !or cum!limiento de objetivos) 4) Descripcin de la frmula" Montante de las retribuciones variables res!ecto el total de astos de !ersonal) 2) Categora de RRHH: Eeneral) ;) Unidad de medicin" ,orcentaje .B1

4) Objetivo a alcanzar" Maximi@ar el ratio siem!re que ten a un e'ecto de correlaci$n !ositivo sobre la cuenta de resultados 0) Siguiente indicador: ,roductividad)

DIE% CLAVES PARA ARMAR UN ES&UEMA DE SUELDOS VARIABLES

SIEMPRE PREMIA PRODUCTIVIDAD ! CALIDAD

Nunca un esquema comisional !uede de!ender de una variable sola) Debe haber al menos dos& una que mida la !roductividad y otra la calidad .qu+ variable sea en cada caso de!ende 4//B del !uesto en cuesti$n1) <i uno !remia s$lo calidad& las !ersonas trabajan muy lento !ara ase urarse de no cometer errores) <i& en cambio& s$lo se !a a !or velocidad& la !roductividad es 'ant-stica !ero en el !roceso de a!urarse se hacen desastres) ,ueden existir m-s de dos variables& !ero siem!re debe haber al menos una de cada ti!o y que el equilibrio entre cu-nto se !uede sobre la otra sea balanceado)
ATA EL RESULTADO A VARIABLES &UE LAS PERSONAS PERCIBAN &UE EST'N CLARAMENTE BAJO SU CONTROL

anar !riori@ando una cosa

En un ejem!lo extremo& si la comisi$n de una !ersona de!ende de cu-nto llueva en el mes& no hay nada que la ella !ueda hacer !ara in'luir en ese resultado m-s que re@arG En un ejem!lo menos obvio& es bastante com9n que las em!resas !remien con acciones& o!ciones .las 'amosas #stocH o!tions(1 o !artici!aci$n en las anancias) Eso no sirve !ara nada) I<alvo !ara el erente eneral de la com!aa y& tal ve@& una o dos !ersonas m-s& el !recio de una acci$n o el resultado de una em!resa son !ara la mayora de los em!leados equivalentes a la lluviaJ 3l uien en el !ost !asado mencion$ un artculo de Dami-n 7oltes donde +l recomendaba no #asociar( a los em!leados) Ko estoy totalmente de acuerdo con eso& aunque eso no invalida tener esquemas de incentivos a resivos) <$lo limita a qu+ est-n atados)

FIJA METAS DESAFIANTES PERO ALCAN%ABLES

<i se 'ijan metas demasiado '-ciles& se alcan@an sin es'uer@o) ,ero si se 'ijan excesivamente di'ciles& la ente tira la toalla a!enas em!e@ada la !elea y decide que no se justi'ica el es'uer@o de intentar alcan@arlas) Fn error bastante com9n es tratar de #en aar( a los em!leados subiendo mucho las metas& es!erando que se motiven y no !a ar un !eso m-s) *a ente no es tonta y tal ve@ !uedas embaucarla un mes !ero des!u+s el esquema !ierde com!letamente la credibilidad) Fna buena manera de saber si estuvo bien hecho es que a 'in de mes haya al unos que su!eraron la meta& otros que quedaron cerca y otros que quedaron lejos) <i nadie lle a o todos lo hacen es sntoma de que los objetivos no estuvieron bien de'inidos)
LAS VARIABLES DEL ES&UEMA DEBEN SER TAN OBJETIVAS COMO SEA POSIBLE

Lacer que el sueldo de un em!leado de!enda& !or ejem!lo& de la evaluaci$n que ha a su je'e de cu-n bien o mal trabaj$ no sirve !ara nada) Ese es el !roblema de los sistemas tradicionales de evaluaci$n de desem!eo) Fna variable as se !resta a toda clase de arbitrariedades& reales o !ercibidas) 3l unos je'es abusar-n de esa #discrecionalidad( !ara cometer injusticias o bene'iciar ami os) ,ero a9n cuando todos 'ueran 4//B honestos el sistema i ual 'alla) ,or un ses o co nitivo llamado #ses o de discon'ormidad(& casi todos creemos casi siem!re que hacemos las cosas bien) 3 la !rimera evaluaci$n ne ativa de nuestro je'e& tendemos mucho m-s a echarle la cul!a a su arbitrariedad m-s que a reconocer que no hicimos las cosas bien) :uando eso !asa se entra en un crculo vicioso donde la !ersona de baja #!er'ormance( deja de sentirse motivada a es'or@arse m-s !or !ercibir que el esquema es subjetivo y su je'e est- en su contra) ,or esa ra@$n& las variables que se usen deben ser 4//B cuantitativas y tan objetivas como sea !osible)

SIEMPRE INCLU( AL)*N COMPONENTE DE PREMIO INDIVIDUAL ! OTRO DE E&UIPO

<u!on o que a esta altura ya van !escando cu-l es el mecanismo) <iem!re buscar balances) <i se !remia s$lo la #!er'ormance( individual& se enera un bajo rado de colaboraci$n& nulo es!ritu de cuer!o e incluso !osibles sabotajes o com!etencias desleales) <i se !remia s$lo los resultados en equi!o la sensaci$n de que la variable est- #bajo control( se debilita .!orque no controlamos cu-nto se es'uer@an los dem-s1 y se eneran incentivos al #'ree ridin ( .tratar de abusar del es'uer@o ajeno sin a!ortar nuestra !arte1) Este e'ecto es mayor cuanto m-s rande sea el #equi!o( as que conviene que los randes) Fn 'actor interesante que a!arece con los incentivos ru!ales es la #!resi$n de los !ares() En un equi!o relativamente !equeo todos ven claro qui+n es el que no se es'uer@a) <e uro lo vivieron cuando tenan que hacer trabajos en ru!o en la secundaria) En ese caso& la !resi$n que ejercen los !ro!ios com!aeros de trabajo suele ser m-s intensa y e'ectiva que cualquier cosa que !ueda hacer la em!resa) ,or esta ra@$n& si !or cualquier causa hubiera que ele ir s$lo un ti!o de incentivos son !re'eribles los ru!ales en ru!os chicos a los individuales)
BRIND' +FEEDBAC,- FRECUENTE

ru!os no sean demasiado

<i bien la ex!ectativa de un mayor o menor sueldo intenta orientar y motivar en el mediano !la@o .sabemos c$mo nos 'ue cada ;/ das1& !ara que el sistema 'uncione bien es necesario ir brindando indicaciones !arciales 'recuentes) 3unque !ueda sonar ins$lito& una #@anahoria( a ;/ das de distancia a!enas se divisa en la lejana) ,or eso& es ideal dar in'ormaci$n diaria o en tiem!o real sobre el avance en el cum!limiento de las metas y el resultado econ$mico es!erado !ara cada !ersona) <i no& muchas veces la meta mensual !ierde 'uer@a y al unas !ersonas hasta la sienten como la #llluvia(& al o sobre lo que casi no tienen ca!acidad de incidir)
NO )ENERES DISCONTINUIDADES

*os esquemas !ueden ser lineales o no& !ero siem!re es conveniente que sean continuos) :uando existen saltos o mesetas se eneran incentivos !eli rosos)

Ejem!lo" si un vendedor recibe M4/ si su venta est- entre M4// y M2// y salta a M2/ si !asa de M2// !uede !asar que" a1 una ve@ su!erado M4// considere que la chance de lle ar a M2// es demasiado baja y deje de es'or@arse% o b1 una ve@ su!erado M2//& como ya no hay incentivos a vencer m-s& comience a tratar de dejar ventas !ara el mes si uiente .a ries o de que !arte se !ierda1) Esto se !reviene sim!lemente con esquemas que no den saltos) Es interesante !ero !eli roso crear esquemas ex!onenciales& donde el incentivo a se uir vendiendo m-s es cada ve@ mayor) El !roblema es que !uede darse la situaci$n en que al uien lo re un objetivo muy rande !or 9nica ve@ y ten as que vender tu casa !ara !a arle el !remioJ ,or esta ra@$n& en eneral son !re'eribles los esquemas lineales)
NO TEN)AS MIEDO DE E PERIMENTAR ! .ACER CAMBIOS

*os esquemas no se tallan sobre !iedra) ,ueden cambiarse tantas veces como ha a 'alta& tanto !ara encontrar los incentivos m-s adecuados como !or cambio en las !rioridades de la em!resa) *a ran 'lexibilidad !ara motivar hacia el lo ro de cosas muy distintas es uno de los randes !luses de la com!ensaci$n variable) Loy tu !rioridad !uede ser vender mucho& maana lo rar que un mayor !orcentaje de tu venta sea !or internet y !asado bajar el !la@o de !a o& o di'erentes mixes de esas u otras variables) 3dem-s& muchas veces el !remiar una variable !resenta e'ectos ines!erados que nos obli an a reem!la@arla o com!lementarla con otra) En el caso de N''icenet& en los comien@os !a ar a los re!artidores !or !edido entre ado haca que nadie quisiera llevarse los !edidos con muchos bultos !orque les !a -bamos lo mismo que !or una cajita sola) Entonces !asamos a !a ar !or bulto y nadie quera ahora los !edidos chiquitos !orque el monto !or un solo bulto quedaba demasiado !equeo y hacer una entre a tiene un com!onente de tiem!o 'ijo .estacionar& bajar1 que no de!ende del tamao del !edido) *a soluci$n" !a ar un monto !or !edido y otro !or bulto)

NO PIERDAS DE VISTA EL SUELDO TAR)ET &UE &UIERES PA)AR

Ka sea que tu meta sea !a ar sueldos de mercado o xB !or encima o !or debajo& el tener un esquema variable no debera desviarte en !romedio del sueldo que quer+s !a ar !ara cada !uesto) ,ara eso& antes de de'inir cu-nto vas a !a ar !or el lo ro de cada meta ten+s que hacer un buen c-lculo basado en la historia reciente !ara saber cu-l debera ser el lo ro !romedio y !or lo tanto !redecir con realtiva !recisi$n cu-nto vas a terminar !a ando en comisiones) <i se !rodujera un resultado exce!cionalmente bueno o malo& el monto a !a ar !uede di'erir mucho de lo que es!erabas !ero& justamente !or el alineamiento de intereses& si te 'ue bien vas a !a ar m-s y si te 'ue mal vas a !a ar menos) <i !or un error de diseo al uien se hace acreedor a un monto muy elevado& hay que tra ar saliva y !a ar& corri iendo el error hacia adelante !ero no desconociendo el resultado hacia atr-s) De otro modo se !ierde mucha credibilidad a 'uturo) Fn !unto es!ecial a tener cuidado son las comisiones que se ex!resan como un !orcentaje de una variable en dinero .ej" ;B de las ventas1 cuando se est- en un contexto in'lacionario) En esos casos& un esquema de este ti!o enera aumentos salariales autom-ticos con cada suba de los !recios& en una es!ecie de mecanismo indexatorio) <i bien es l$ ico es!erar que los salarios acom!aen a la in'laci$n& tener un sistema de remuneraci$n variable que te obli a a hacerlo no es buena idea) K !ara terminar con este !unto& al hacer cambios de variables o de esquemas es !osible #bajar los sueldos( de una manera que en lo inmediato no resulte obvia al em!leado) ,ero esa mentira tiene !atas cortas) 39n cuando !ara al uien !ueda resultar tentador hacerlo a corto !la@o en una situaci$n de crisis& el dao a la credibilidad tambi+n acabara destruyendo el sistema de incentivos)
OJO CON EL COSTO DE MEDIR

En uno de los !rimeros ti!s !use mucho +n'asis en que las metas 'ueran cuantitativas y objetivas) Eso requiere la eneraci$n de un mont$n de datos que !ermitan dar el 'eedbacH 'recuente y lue o a 'in de mes liquidar las comisiones) En ocasiones medir al o !uede resultar muy costoso o inexacto) <i ese es el caso&

!or m-s que esa 'uera la variable ideal& habr- que ele ir al una otra) <iem!re hay que tener en cuenta el costo asociado a administrar el sistema antes de su im!lementaci$n)

BIBLIO)RAF(A
htt!"AAc!Oare)comAOebAcolaboradoresA'cojavierAarticulosA'jmiPsalarioA/4P'jmiPsalari o)htm htt!"AAOOO) erencie)comAsalarioQvariableQesQdi'erenteQaQvariacionQdelQsalario)html htt!"AAs!anish)bilinHis)comA2//2A/8Adie@QclavesQ!araQarmarQunQesquemaQdeQ sueldosQvariablesA htt!"AAs!anish)bilinHis)comA2//2A/8Adie@QclavesQ!araQarmarQunQesquemaQdeQ sueldosQvariablesQiiA