NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN: BENCHMARKING Hoy en da debido a la gran cantidad de productos y de empresas existentes, adems debido a la globalizacin, las
organizaciones se encuentran en constante competencia para obtener y sobre todo para conservar un lugar en el mercado. Las empresas deben ser cada vez ms competitivas, identificar necesidades y satisfacerlas pero sobretodo reinventarse constantemente e innovar porque solamente de esa forma podrn sobresalir y significar una opcin real para los consumidores. El hecho de estar siempre un paso adelante de la competencia requiere productividad, competitividad y por supuesto calidad. Una de las herramientas actuales que utiliza la administracin para conseguir los aspectos mencionados anteriormente es el Benchmarking. El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. Cuando hablamos de Benchmarking, existe un gran nmero de autores que aportaron al tema con conceptos y experiencias, por eso el nmero de
definiciones sobre el tema es muy variado. Igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya aplicado se pueden identificar distintas fases, caractersticas, resultados obtenidos, etc. El presente trabajo pretende mostrar de manera general lo que es el Benchmarking, cmo se origin, cmo se desarroll y tambin algunas de sus caractersticas. Sin embargo el objetivo principal es mostrar las ventajas y desventajas de utilizarlo, adems de sus mbitos de aplicacin y algunos casos prcticos de empresas que lo emplearon adecuadamente.
1. DEFINICIONES DE BECHMARKING 1.1 Definicin segn Michael J. Spendolini: El Dr. Spendolini ha escrito ms de 50 artculos de Benchmarking y es autor del Best Seller El Benchmarking Book y de ms 20 artculos sobre mejores prcticas, sistemas de direccin, entre otros. Presenta la siguiente definicin de Benchmarking: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que se reconocen como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales1 Analizando la definicin: Es un proceso, quiere decir que es una serie ordenada de pasos y acciones que permiten obtener informacin, llegar a conclusiones, identificar necesidades, etc. Este proceso se realiza en la organizacin constante y cclicamente y est basado en un mtodo o sistema ya establecido pero que puede ser adaptado a cada organizacin. Menciona tambin que las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Aunque esto indicaba la mejora que estaba logrando, es posible que otras empresas hayan estado mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, poda no ser suficiente. Es por eso que en esta definicin se establecen estndares, es decir empresas modelo que se puedan emplear como indicadores de mejora y sobre todo como ejemplo de prcticas exitosas. Entonces, Spendolini define tambin al Benchmarking como aprender de otros, es un proceso de constante aprendizaje en el cual se rescatan las experiencias, procesos, prcticas, acciones, mtodos que pueden ser tiles en la organizacin y se los adapta de tal manera que pueda funcionar en las condiciones de la misma y aporten a la mejora de su calidad. Por ltimo podemos mencionar que Spendolini plantea un proceso con cinco etapas para realizar un Benchmarking exitoso: Determinar a qu se le va a hacer
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SPENDOLINI Michael, Benchmarking. 1 Edicin, Editorial Norma, Colombia, 1994, Pg. 3
benchmarking, formar un equipo de Benchmarking, identificar los socios del Benchmarking, recopilar y analizar la informacin de Benchmarking y actuar2, el cual profundizaremos ms adelante. 1.2 Definicin segn Robert C. Camp: Con el respaldo de ms de 17 aos como Director de Calidad del rea de operaciones logsticas de Xerox, Robert Camp es uno de los principales precursores del Benchmarking. Entre sus libros ms reconocidos podemos encontrar: "Benchmarking: la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente" y "Business Process Benchmarking", ambos traducidos a varios idiomas. El autor nos brinda la siguiente definicin: Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente Adems Robert Camp plantea un modelo para el proceso del Benchmarking que consta de cinco fases. El proceso se inicia con la etapa de planeacin y contina con el anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. 1.3 Otras definiciones relevantes: Algunas definiciones sobresalientes de los muchos aportes realizados por variados autores son: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation). Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
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SPENDOLINI Michael, Benchmarking. 1 Edicin, Editorial Norma, Colombia, 1994, Pg. 79
aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993). Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia (Bengt Kallf y Svante stblom). El proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias (Jos M. Viedma).
1.4 Benchmarking, Qu es y qu no es?: Lo analizaremos mediante una tabla comparativa: Qu es Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Es una estrategia de negocios ganadora que ayuda a tener un desempeo excelente. Los recursos se asignarn de la forma ms efectiva, para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Qu no es No es un programa o algo momentneo. No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. No slo es una moda pasajera. Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil. Un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
2. CARACTERSTICAS DEL BECHMARKING 2.1 Historia y evolucin del Benchmarking: El concepto de Benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox en esa dcada vio como perda el lugar en el mercado de las fotocopiadoras, ante la formidable competencia japonesa. Fue entonces cuando se interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. "Se inici primero en las operaciones internas en la propia compaa Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. de productos seleccionados en Seguidamente cuanto a la hicieron y
comparaciones
capacidad
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos".3 Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la
alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se utilizara el Benchmarking. Por tanto, no fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, el Benchmarking cambi esto, ya que se empez a reconocer la importancia de analizar los procesos y productos de la competencia. Aunque durante esta etapa el Benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos analizando los de su competencia, no representaba la etapa final de su evolucin.
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BOXWELL Robert, Benchmarking para competir con ventaja, 1 Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 1996, Pg. 34-39
Fue entonces que se comprendi que la comparacin con la competencia resultaba difcil principalmente por la dificultad de conseguir informacin y adems que podran igualarlos, pero esto no les ayudaba a superarlos ni a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer Benchmarking, que permitiera ser superiores y se lleg a la concluir que Benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan, y no as solamente en organizaciones del rubro. La denominacin y conceptualizacin formal del Benchmarking con la que contamos actualmente, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practices which Lead to Superior Performance. 2.2 El proceso del Benchmarking: Antes de comenzar el proceso del Benchmarking y para asegurar su xito, es recomendable tomar en cuenta: Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de Benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento. Seleccionar adecuadamente los socios o compaas objeto de
comparacin dentro y fuera del sector. Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados. Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave. Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos. Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector. Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
2.2.1 Identificar a qu se le va a hacer Benchmarking: Esta etapa consiste en:
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.2.2 Formar un equipo de Benchmarking: En esta fase se: Considera al benchmarking como actividad de equipo. Define el equipo del Benchmarking, segn los tipos de equipos de benchmarking: Grupos funcionales de trabajo. Equipos inter funcionales, interdepartamentales y equipos inter
organizacionales. Establece claramente quines son los involucrados en el proceso de benchmarking: Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.
2.2.3 Identificar los socios del Benchmarking: En esta fase se realiza: Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.
2.2.4 Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: Esta etapa consiste en: Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 2.2.5 Actuar: Es quiz la ms importante ya que en ella se concretan las modificaciones: Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.
2.3 Tipos de Benchmarking: En la clasificacin oficial se distinguen: 2.3.1 Benchmarking Interno: "En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces".4
FINNIGAN Jerome, Gua de Benchmarking empresarial, 1 Edicin, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, Mxico, 1997, Pg. 16
Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como modelo para iniciar procesos de mejora continua. El objetivo de este tipo de Benchmarking es transferir informacin til a otras partes de la organizacin. Por otro lado ayuda a motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. 2.3.2 Benchmarking Competitivo: Este suele ser el ms conocido por las empresas porque los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el Benchmarking. "Consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia".5 Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. 2.3.3 Benchmarking Funcional: En este tipo de Benchmarking no es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. "Existe una gran posibilidad de identificar
FINNIGAN Jerome, Gua de Benchmarking empresarial, 1 Edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1997, Pg. 17
competidores funcionales o lderes para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en otras industrias".6 Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, que pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora pero que se considera lder en un rea especfica de inters. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas diferentes sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el Benchmarking de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el Benchmarking completo o entendido de forma extensa, que incluira la colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de mejora. 2.3.4 Benchmarking Genrico: Ocurre cuando se realiza la comparacin de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre, es decir no importa si sea su competidor directo o indirecto. El Benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
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FINNIGAN Jerome, Gua de Benchmarking empresarial, 1 Edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1997, Pg. 18
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3. PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL BENCHMARKING: 3.1 Xerox Company: Al principio el Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, estuvo al borde del colapso. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de toda la historiay como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos.
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la organizacin aplicar estudios de Benchmarking. Para los ltimos aos de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tena un gerente de Benchmarking a tiempo completo. El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
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jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking haba sido un importante factor para tal decisin. Sera bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el Benchmarking antes de sentirse amenazadas". 3.2 Empresas que aplican el Benchmarking: Dado el carcter cada vez ms competitivo del mercado, existe una gran variedad de empresas que adoptaron el Benchmarking como una filosofa dentro de sus operaciones. En el rea del consumo algunas empresas que lo utilizan son: The Coca Cola Company y Pepsico, Mc Donalds y Burger King, Adidas y Nike, Nestl y otras. En el rea de tecnologa Apple y Microsoft, Kodak, Motorola, IBM, Sony, entre otras. 4. MBITO DE APLICACIN: 4.1 Uso del Benchmarking en la organizacin: El Benchmarking en las empresas se puede aplicar un sinfn de situaciones, sin embargo debe estar dirigida principalmente a la mejora de la eficiencia de las mismas mediante el aumento de la competitividad, de la productividad y de la calidad del producto, servicio, proceso, prctica, etc. Algunos ejemplos de la aplicacin del Benchmarking en la organizacin son: Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en cuanto a calidad y/o servicio. Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
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Cuando se requiere un cambio importante en procesos, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores. 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIN DEL
BENCHMARKING: Ventajas Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo. Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. Desventajas Alto costo. Se requiere recurso humano capacitado. Proceso largo, continuo, que requiere mucho tiempo. Est de moda su aplicacin, esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
6. PORQU SE CONSIDERA UN PARADIGMA?: Para comprender por qu el Benchmarking es considerado un nuevo paradigma en la administracin, primero debemos entender Qu es un Paradigma?
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PARADIGMA del
Griego Paradeima significa
modelo,
tipo,
ejemplo.
Un
paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo.
En trminos sencillos, un paradigma es el conjunto de cosas que asumimos y creemos, lo que sirve como base o filtro para nuestra percepcin e interpretacin de la realidad. Entonces, podemos concluir que el Benchmarking es un paradigma porque es el resultado de un proceso que ya desde hace aos se ha ido aplicando y cuya funcionalidad ha sido comprobada, por lo cual ha sido reproducido y socializado como un modelo de xito. Por otro lado las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio muy profundos en lo econmico, en lo poltico y en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han seguido. Como paradigma que es, el Benchmarking tambin est en constante cambio ya que se adapta a las organizaciones para aumentar la productividad y la competitividad de stas. Por eso no puede ser aceptado como una verdad total sino como una herramienta sujeta a transformaciones y adaptaciones. 7. CONCLUSIONES: El Benchmarking es una herramienta administrativa actual que consiste en identificar, seleccionar y estudiar los procesos, mtodos, productos, servicios y otros aspectos que puedan ser de inters, de las empresas que hayan adquirido comprobado y demostrado que dichos procesos, productos, etc. pueden tener xito al ser empleados en la organizacin. Sin embargo no consiste simplemente en imitar las prcticas exitosas ya que el Benchmarking, ms all de eso, significa un proceso continuo y de profunda
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investigacin para poder identificar cules son los aspectos que podran sernos de utilidad y adems estudiar cmo adaptarlos a la propia realidad. El trmino Benchmarking fue acuado en los aos 80 por Xerox Company y a partir de ello fue ampliado e investigado por varios autores, entre ellos Spendolini y Camp y adems fue aplicado en un sin nmero de empresas como IBM, Motorola, Coca Cola, Microsoft, entre otras. Existen varios tipos de Benchmarking, dependiendo del tipo de socio es decir empresa modelo se elija, puede ser directa (competitivo), indirecta (genrico, funcional) o incluso se puede tomar como modelo la misma empresa (interno). El proceso del Benchmarking costa de 5 etapas, que van desde seleccionar el objeto del mismo, por analizarlo, identificar las posibles medidas a aplicar y actuar, es decir emplear el cambio. Es considerado un paradigma pues ha sido adoptado como un modelo de comportamiento, sin embargo puede ser fcilmente reemplazado si se encuentran herramientas que proporcionen mayores beneficios. Concluimos que utilizar el Benchmarking significa en todo caso una gran oportunidad para la organizacin, porque es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, es una fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales y adems motiva a los componentes de la empresa al generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. En la actualidad vivimos en una sociedad bastante demandante y consumista, que busca siempre algo nuevo y por ende es muy fcil ser reemplazados y perder el lugar en el mercado. Sin embargo el Benchmarking ayuda a estar en constante competencia y crear un clima de mejora continua.
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