ESCUELA POLITCNICA DEL EJERCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE : INGENIERA COMERCIAL

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL

AUTORA :
Mara Fabiola Cabascango Cabascango

DIRECTOR :
Ing. Armando Mora Zambrano

CODIRECTORA :
Ing. Ena Tandazo

Sangolqu, Septiembre de 2007

INTRODUCCIN

Segn el Art. 1 de la Ley de Cooperativas del Ecuador, prescribe que las Cooperativas son sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurdicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o colectivo, a travs de una empresa manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros. Hoy en da las Cooperativas, se han convertido en una alternativa efectiva frente al sistema bancario, que si bien ofrecen productos similares como el crdito y el ahorro, pero su finalidad es la rentabilidad o lucro para la entidad bancaria, actividad totalmente contraria al cooperativismo. La presente tesis, surge en base a sta alternativa, por lo que el mejoramiento de los procesos de los servicios de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, es el medio ms eficaz para alcanzar la satisfaccin de sus socios, y su fidelidad, a travs de la entrega de una atencin de excelencia y de productos y beneficios que conlleven a mejorar su calidad de vida. Para este propsito, el presente proyecto contiene siete captulos, los cules estn distribuidos de la siguiente manera: En el Primer Captulo se detalla una descripcin de la Cooperativa, la resea histrica, descripcin de la Sucursal, la organizacin, los productos y servicios que ofrece a sus socios, y clientes adems de destacar los principales problemas que enfrenta en los diferentes reas.

En el Segundo Captulo, se realiza un Anlisis de la Situacin actual de la Cooperativa, determinando los factores externos, realizando encuestas al personal, a los socios y clientes, permitiendo determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas ms importantes de la Cooperativa, al tiempo de proponer estrategias que permitan aprovechar las oportunidades, potencializar las fortalezas, superar las debilidades y enfrentar a las amenazas.

En el Tercer Captulo se realiza el direccionamiento estratgico con el que se pretende dar una orientacin para el desarrollo de la Cooperativa, mediante la definicin de los principios y valores, misin, visin de futuro, objetivos, polticas y estrategias condensadas en un plan operativo al ao 2007 y una planificacin estratgica al 2012.

En el Cuarto Captulo se efecta el inventario de los procesos, se selecciona los ms importantes, se analizan cada uno de ellos, determinando los problemas que se presentan en estos, mediante la utilizacin de varias 2

herramientas tcnicas que permitan adems establecer el tiempo de realizacin del proceso, su costo y medir las eficiencias tanto en costos como en tiempo de cada proceso.

En el Quinto Capitulo se realiza una propuesta de mejoramiento de los procesos analizados anteriormente, proponiendo soluciones a los diferentes problemas detectados costos, y tener procesos ms giles y eficientes. a travs de la eliminacin, fusin, mejoramiento o creacin de actividades de acuerdo a el caso, con la finalidad de mejorar el tiempo, reducir

En el Sexto Captulo se elaboran las respectivas cadenas de valor en base al proceso administrativo y los procesos de la Cooperativa, con la finalidad de establecer una estructura organizacional basada en los procesos, con sus respectivos indicadores de gestin y una descripcin de funciones y competencias de los principales actores de estos procesos. En el Sptimo Captulo se desarrolla las conclusiones y recomendaciones, pautas para la implementacin de esta propuesta que contribuir al Mejoramiento de la Cooperativa.

INDICE GENERAL

INTRODUCCIN CAPITULO I

Pg.

1. Generalidades ............................................................................. 1.1 La Empresa ................................................................................ 1.2 Descripcin de la empresa ................................. 1.3 Sucursal Gonzlez Surez 1.4 Productos y servicios 1.7 Marco terico ................................. 1.6 Problemtica de la empresa ................................. ........................................................ CAPITULO II 2. Anlisis Situacional 2.1. 2.1.1 2.1.2 Macro ambiente ................................................................................ ............................................. 1.8 Marco conceptual ............................................

1 1 2 5 6 11 13 18 25 25 25 25 30 32 33 33 34 34 45 46

Anlisis externo........................................................................... Factor econmico............................ Factor Poltico................................. Factor social . Factor Legal. Factor tecnolgico........................... Micro ambiente...................................................... Proveedores........................... Competencia.......................... Organismo de Control.........................

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5.

Anlisis interno........................................................................... Capacidad administrativa............................................... Planificacin................................... Organizacin.................................. Direccin ...................................... Control........................................... Capacidad financiera.................................................................... Capacidad de Recursos Humanos ................................................ Capacidad tecnolgica ...................................................... Capacidad de comercializacin ........................................... Anlisis FODA......................................................................................... Matriz impacto................................................................... Matriz de vulnerabilidad ................................................... Matriz de Aprovechabilidad ............................................. Hoja de Trabajo ................................................................ Matriz de Estrategias FODA...............................................

47 47 47 50 53 55 56 58 60 63 63 64 66 67 68 69

CAPITULO III 3. Direccionamiento estratgico....................................................................... 3.1. 3.1.1 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. Matriz axiolgica.................................................................................... Principios y Valores ................................................................................. Visin .................................................................................................... Misin .................................................................................................... Objetivos ............................................................................................... General ....................................................................................... Especficos Polticas Estrategias ........................................................................... ....................................................................................... ......................................................................................... ............................................................ 70 70 71 77 78 78 79 79 81 84 86 88

Plan operativo ......................................................................... Mapa estratgico

CAPITULO IV 4. Anlisis de procesos 4.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Cadena de valor Metodologa IDEF-O .............................................................................. .............................................................................. .............................................................................. 89 91 95 96 98 103 104 104 107 122

Inventario de proceso por reas ................................................................ Seleccin de procesos ............................................................................. Mapa de procesos seleccionados (Goberantes, Habilitantes y de Apoyo) ..................................................... Anlisis de procesos seleccionados ........................................................... 4.5.1.1 Hoja de Costos .............................................................................. 4.5.1.2 Diagrama de Procesos ...................................................................

4.6

Matriz de anlisis resumido.........................................................................

CAPITULO V 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.4 Propuesta de Mejoramiento de proceso........................................................ Procesos mejorados ................................................................ .................... 125 125 126 126 129

Diseo de Herramientas .................................................................................... Hoja ISO y Flujo diagramacin........................................................................... Hoja de mejoramiento ........................................................................................

Matriz de anlisis comparativo............................................................................. 174 Beneficio esperado............................................................................................... 176

CAPITULO VI 6.1 Propuesta Organizacional ................................................................... 6.2 Cadena de valor empresarial(cadena Porter).............................................. 6.2.1Cadena de valor de Procesos Gobernantes 6.3 Organizacin de Procesos................................................... 6.4 Organigrama Funcional Propuesto de la Cooperativa................................... ...................... 6.2.2 Indicadores de gestin ............................................................... 179 179 184 185 190 191

6.5. Responsabilidades y Competencias.............................................. 6.5.1. Proceso Gobernante ................................................ 6.5.2 6.5.3 6.6 6.7 Proceso Bsicos........................................................ Proceso de Apoyo......................................................

194 194 195 199 200 210

Descripcin de puestos........................................ .................. Plan de implementacin..............................................................

CAPITULO VII 7 Conclusiones y Recomendaciones.................................................... 211 211 213 215 217

7.1 Conclusiones............................................................................... 7.2 Recomendaciones........................................................................ Bibliografa............................................................................................ Anexos .

CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES

1.

LA EMPRESA

1.1.

ANTECEDENTE DE LA EMPRESA

En el ao de 1984 nace la Asociacin Agrcola Rumiahui de la Comunidad de Pijal, por la necesidad de sus habitantes, en vista del minifundio que exista dentro de la comunidad con el objetivo de acceder a las tierras de la hacienda La Cruz de Cajas de propiedad de la familia Jarrn.

Luego del proceso organizativo y la legalizacin de la Asociacin se plantea el juicio de afectacin de acuerdo la Ley de Reforma Agraria que estaba vigente en ese tiempo. Despus de varios aos de litigio legal en el ao de 1990 se procede a la posicin del predio de la hacienda, con el objetivo de presionar la venta a los seores propietarios, llegando a negociar efectivamente el predio en mencin a favor de la Asociacin con los crditos otorgados por el Ministerio de Bienestar Social y la FEPP.

Luego de haber adquirido la tierra la Asociacin comienza el trabajo en forma colectiva, impulsando la agricultura y la ganadera con la participacin de las compaeras mujeres en particular, porque los hombres tienen que migrar en busca de trabajo para sostener a la familia y pagar los crditos pendientes por la compra de la tierra realizados por el Ministerio de Bienestar Social y la FEPP.

En el ao de 1996 la Asociacin decide entrar en un proceso de parcelacin de las tierras para todos los asociados, quedando como propiedad de la Asociacin la casa comunal, el Estadio y el pramo comunal.

En vista de esta realidad, en 1999 un grupo de personas la mayora socios de la Asociacin Rumiahui, decide crear una Cooperativa de Ahorro y Crdito con el fin de buscar alternativas de desarrollo econmico y fortalecimiento de la organizacin, la misma que ser controlada y

administrada por los socios accionistas, este criterio posteriormente fue madurando en el sentido de constituirse en una entidad jurdicamente reconocida como Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal con sus propios Estatutos y Reglamentos, para en una forma rotativa realizar el crdito directo a las familias, comunidades y organizaciones necesitadas.

1.2

GIRO DEL NEGOCIO

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, es una organizacin jurdica aprobada con el Acuerdo Ministerial N 2696 del 8 de Mayo del 2001 del Ministerio de Bienestar Social, que permite brindar servicios y beneficios a la Comunidad, su principal producto financiero es el crdito, que satisface necesidades como: educacin, Prstamo Hipotecarios, Prendarios, Especiales, Quirografarios, Educacin, Micro Crdito a sus socios, de conformidad con el Reglamento.

El patrimonio actual es de $ 40.000,00 de dlares, convirtindola en una de las cooperativas ms fuertes de la comunidad de Pijal. La Cooperativa de Ahorro y Crdito ha logrado formar un capital de $ 40.000.00 que son utilizados en agricultura y ganadera, construccin de viviendas y compra de tierras, educacin y salud.

El control la realiza la Direccin Nacional de Cooperativas y se regula por la Ley de Cooperativas, por cuanto es una Cooperativa de orden abierto y cuenta con sus propios Estatutos y Reglamentos.

La Cooperativa se encuentra ubicada en la comunidad de Pijal en la zona Nor-Andina del Ecuador, en la parte Sur de la provincia de Imbabura, en el lmite con la provincia de Pichincha. Pertenece al Cantn Otavalo, Parroquia Gonzlez Surez., sus lmites son: Norte limita con la carretera a la Parroquia de San Pablo; Sur, con la carretera panamericana y la Asociacin Agrcola Atahualpa Este, con el Cerro de San Francisco Oeste, la comunidad de San Agustn de Cajas.

Mapa de Ubicacin:

1.2.1 Cooperativa

de Ahorro Y Crdito Pijal Instalacin Matriz

10

ENTRADA PRINCIPAL

ATENCION EN CREDITO

1.2.2 Sucursal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal Cuenta con una agencia y estn ubicadas en la Parroquia Gonzles Surez, perteneciente al Cantn Otavalo, Provincia Imbabura. Agencia Gonzlez Surez. Est ubicado en la calle Juan Montalvo, y Simn Bolvar , fecha de creacin en el mes de Julio del 2007.

11

El personal que labora en esta agencia es: un Jefe de Sucursal, una Secretaria, quien es la que realiza funciones de Cajera.

1.3 PRODU

Cuentas de Ahorro y aportes para los socios fundadores o nuevos socios:

A quienes se les otorga una cuenta y libreta de ahorros y donde se registran los depsitos, retiros y liquidan los intereses anualmente.

CTOS Y SERVIC IOS

Prstamos que se otorgan:

Hipotecario.-Cantidad de dinero concedida, generalmente por una entidad financiera, a una persona fsica o jurdica (prestatario) con la garanta adicional de un bien inmueble, a una tasa de inters del 12 % anual hasta $ 5.000,00 dlares.

Prendario.-

Es la operacin financiera mediante la cual el

prestatario entrega una prenda como garanta del crdito recibido, pudiendo ser un bien o un valor mobiliario o inmobiliario, a una tasa de inters anual al 12% con un volumen de crdito de $ 400,00 hasta $ 1.500,00 dlares.

12

Quirografario.- Es una operacin de crdito a corto plazo, que consiste en entregar cierta cantidad a una persona y esta se compromete a rembolsar la cantidad recibida ms los intereses estipulados, en el plazo previamente convenido, al 12% anual con una garanta de las firmas del socios solicitante, socio garante y con un volumen de crdito de $ 300,00 hasta $1.000,00 dlares.

Educacional.- Destinado a solventar gastos de matrcula, tiles y vestuario escolar del afiliado estudiante o de sus cargas familiares que sean estudiantes al momento de requerirlo, se otorga al 12% anual con la garanta de un socio, con un volumen de $ 300,00 hasta $1.000,00 dlares.

Capacitacin.- Se otorga prstamos para servicios de Asistencia Tcnica y Capacitacin y desarrollo para el liderazgo y otros procesos de desarrollo comunitario que aumenten la formacin de capital social y estimulen la actividad econmica.

Prstamo de Micro-crdito.- Significa otorgar prestamos (micro crdito) para apoyarlos actividades econmicamente productivas en

(negocios:

autoempleo), con un volumen de crdito de $ 100,00 hasta 500,00. con un porcentaje del 2% mensual.

Inters en ahorro: La Cooperativa paga a los clientes el 5% anual.

Ahorro plazo fijo.- La Cooperativa paga el 6% anual.

Apertura de Cuenta: Para abrir una cuenta y ser beneficiario del crdito, deben

abrir una

cuenta, con $25.00 de los cuales los $ 5,00 sirven para impresin de libreta y los $ 20.00 dlares para gastos administrativos. Encaje.-En la Cooperativa el encaje es una garanta de permanencia debe mantenerse inmvil, sobre un valor circulante que da al cliente un porcentaje de

13

17%, es decir 6x 1.

SOCIOS NUEVOS Y FUNDADORES

TIPOS DE SOCIOS
AO SOCIOS FUNDADORES SOCIOS ACTIVOS TOTAL Diferencia 2004 2005 2006 2007 2004 50 50 100 20 100 120 155 200 20005 50 70 120 2006 50 105 155 45 20071 50 150 200

250 200 150 Serie1 100 50 0 2004 2005 2006 2007

Entrevista Sr. Gerente

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Prstamos otorgados:

TIPOS DE PRESTAMOS HIPOTECARIO QUIROGRAFARIO PRENDARIO EDUCACIONAL MICRO CREDITO CAPACITACION TOTAL Diferencia

2004

2005

2006

2007 MAYO

0 0 0 0 3000,00 2500,00 7500,00 2500,00 6000 8000 15000 4000,00 3000,00 10000,00 8000,00 2250,00 1250,00 2500,00 7500,00 15000,00 150,00 200,00 200,00 200,00 13400,00 23200,00 38200,00 23950,00 9800,00 14250,001

2004 2005 2006 2007

13400 23200 38200 23950

45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2004 2005 2006 2007

Serie1

Socios atendidos en el ao 2004- 2005- 2006-2007

Entrevista Sr. Gerente

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PRESTAMOS

SOCIOS ATENDIDOS 2004 2005 2006 0 30 15 30 25 2 102 43 0 25 20 50 50 2 145 0 15 25 40 25 2 105 51

2007 0 5 4 15 30 2 54

HIPOTECARIO QUIROGRAFARIO PRENDARIO EDUCACIONAL MICRO CREDITO CAPACITACION TOTAL Diferencia

2004 2005 2006 2007

102 145 105 54

160 140 120 100 80 60 40 20 0 2004 2005 2006 2007

Serie1

1.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito no cuenta actualmente con un organigrama estructural formal; sin embargo se basan con los estatutos y reglamentos. 1.6 PROBLEMTICA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL

1.6.1 Diagrama Causa - Efecto 16

Para realizar la identificacin del problema se realiz el diagrama de Ishikawa de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, en el cual se puede identificar las principales causas que ayudan a identificar el principal problema de la organizacin.

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DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

TECNOLOGICO

FINANCIERO

No hay persona capacitada en llevar crditos

Falta Equipo Computacional

Dbil Manejo Financiero

Alto porcentaje de Cuentas Incobrables

No existe un Sistema Contable

Falta de liquidez Falta de informacin

Falta Marketing

Dbil Gestin del rea Operativa y Desfinanciamiento

Desconocimiento Falta de capacitacin Dbil promocin

Poca motivacin Malas relaciones

Falta manual de Polticas y Manual de procedimientos

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

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Con respecto a la tecnologa no existe implantacin de Sistema Contable, por lo cual no se conoce los resultados de la gestin financiera y contable del Cooperativa, falta informacin contable debido a que los registros no son actualizados y no se los lleva parcialmente, falta manejo de computacin, tanto equipo de computacin como impresoras para llevar el registro de las operaciones de la Cooperativa, los sistemas de informacin que se pueden implantar en la Cooperativa son caros.

Otro problema en lo financiero es que ha detectado un alto porcentaje de cuentas incobrables originados por una falta de proceso de seleccin de los socios que son beneficiarios de los crditos y la falta de liquidez por cuantos los socios no pagan a tiempo sus obligaciones, igualmente se ha detectado un dbil manejo financiero que dificulta que la operativa tenga mayores ingresos por los prstamos que se otorga.

Por otro lado Recursos Humanos tiene problemas de motivacin debido al salario y falta de capacitacin en aspectos financieros y crediticios; adems las personas de la administracin desconocen el sistema de cooperativista y la forma cmo se debe administrar la Cooperativa.

Tambin se puede notar una falta de liderazgo de los miembros de la Cooperativa, que con conocimiento pueda dirigir la Cooperativa, lo que origina malas relaciones interpersonales.

Finalmente en el rea de Marketingn no existen polticas de promocin y publicidad de los servicios y productos que ofrece la cooperativa, adems no cuenta con un manual de polticas y estratgicas.1

Consecuentemente todas estas causas dan como resultado o efecto un problema global como es: Dbil Gestin del rea Operativa y desfinanciamiento.

1.7

MARCO TEORICO

Qu es el Cooperativismo?.- El cooperativismo es una herramienta que permite a las comunidades y grupos humanos participar para lograr el bien comn. La participacin se da por el trabajo diario y continuo, con la colaboracin y la solidaridad.

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Qu es una Cooperativa de Ahorro y Crdito?.- Es un grupo de personas que, organizando una cooperativa, desean ahorrar dinero peridicamente y que tienen como vnculo comn: la comunidad, la empresa, la profesin, etc. Aparte de ahorrar, los asociados tienen la posibilidad de solicitar prstamos sobre sus ahorros o en cantidades mayores debidamente garantizadas.

Cooperativa.- La Cooperativa una asociacin autnoma de personas que se renen de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica sin fines de lucro. Las Cooperativas de Ahorro y Crdito en lo Econmico y Financiero 1.- Frente a la inestabilidad y crisis del sistema bancario nacional donde el cliente ha demostrado su desconfianza, en especial en los bancos, por lo que ha sido necesario buscar alternativas para demostrarle al cliente que existen opciones que permiten fomentar el ahorro y brindar crditos.

Muchos sectores han planteado la necesidad de un cambio de modelo, mismo que deber rescatar valores y principios que ha perdido nuestra sociedad moderna. Una alternativa que merece atencin por parte del Estado, es el sector de la economa solidaria, especialmente el sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, en donde se practican de mejor manera los principios de solidaridad, ayuda mutua, autogestin y control democrtico.

Poniendo como objetivo fundamental de su actividad, el desarrollo del hombre, que por supuesto debe modernizarse y ser manejada con conocimientos tcnicos, para brindar los servicios de una manera eficiente, efectiva y econmica.

Las cooperativas se caracterizan por la democratizacin de capitales, de ahorros y de crdito, por lo tanto no existe vinculacin ni concentracin de recursos en pocas manos, que es uno de los males que adolece el Pas y una prctica muy comn en las entidades bancarias, que hoy se encuentran en un estado de shock.

La quiebra de varios bancos ha sido un fortalecimiento del sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, por cuanto se ha demostrado confianza por la solvencia de las mismas, lo cual se refleja en un incremento de los depsitos, en especial a plazo fijo, que crecieron en un 110.9% en el periodo

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enero junio de 1999, lo que demuestra que las personas han incrementado la confianza en las Cooperativas ms que en los Bancos.

En los ltimos aos las Cooperativas han alcanzado un xito econmico muy importante, lo que permite que en conjunto se pueda mejorar e incrementar los beneficios. Historia de las Cooperativas Las Cooperativas nacieron en Inglaterra a mediados del siglo XIX, poca en la cual el capitalismo industrial no dejaba lugar ni espacio, para que otras manifestaciones de organizacin, especialmente de orden econmico, se instalen en la sociedad, sin embargo es justamente en ese contexto histrico, en donde se presentaron las primeras manifestaciones cooperativas, dicho de otra forma el cooperativismo no naci y se desarroll en un ambiente propicio, pero pese a ello se fue consolidando bajo un concepto de adaptacin a las transformaciones sociales hasta alcanzar los niveles actuales.

Es decir que la solidaridad y las bondades del cooperativismo aparecen justamente en las crisis de una forma planificada, considerando el entorno social y los cambios en el mismo, se convierten en solucin a los problemas econmicos de las personas asociadas.

Las Cooperativas han logrado sobrevivir a los cambios porque han sido fieles a los valores y principios ticos y morales, el xito del Cooperativismo radica en no desnaturalizar y esencia y su vocacin de servicio, no se puede dejar de concebir a las Cooperativas como entidades de asociacin libre y voluntaria, autnomas y conformadas por personas que estn organizadas y principal propsito es buscar resolver las necesidades de sus socios a travs de una empresa que est administrada y gestionada democrticamente.

As las cooperativas son asociaciones de personas, pero no son slo asociaciones de personas, son empresas econmicas que buscan solucionar necesidades de las personas que forma la asociacin.2

Planificacin Estratgica

La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

21

Proceso de mejoramiento

Un mejoramiento de procesos es precisamente una intervencin sobre los factores que afectan la elaboracin de un producto (un bien o un servicio). Para realizar esta intervencin se requiere de un instrumento que logre sistematizar y estandarizar el anlisis de un proceso con el objetivo de hacer recomendaciones de cambios y de optimizar el funcionamiento del proceso. Sistema Cooperativo en el Ecuador La legislacin Cooperativa data de 1937, pero fue en la dcada del cincuenta al sesenta que cobr verdadera presencia en el mbito nacional cuando se da la creacin de la mayor parte de las organizaciones Cooperativas de primer y segundo grado, en esto intervinieron directa o indirectamente agentes ajenos a los sectores involucrados, es decir, instituciones pblicas, privadas y promotores; entre estos ltimos se puede sealar a religiosos, voluntarios extranjeros y algunos profesionales, a ttulo personal o encargados por alguna organizacin de carcter poltico o social. Cabe citar tambin la accin desarrollada por los gremios, sindicatos de trabajadores, organizaciones clasistas y personal de movimiento cooperativo sobre todo norteamericano. La accin de las instituciones religiosas fue dirigida a crear y fomentar la organizacin de cooperativas de ahorro y crdito. El 7 de septiembre de 1966 en la presidencia interina de Clemente Yerovi Indaburu, se promulg la Ley de Cooperativas, y el 17 de enero de 1968 se dicta el reglamento respectivo. El crecimiento cooperativo en la dcada del sesenta al setenta fue vigoroso (449% de entidades y 402% de asociados); sin embargo, hacia fines de los aos de 1970, al reducirse los recursos y la accin de fomento del Estado y del exterior, este proceso desaceler el crecimiento cooperativo. Actualmente, predominan las cooperativas de servicios y las de consumo, pero cabe destacar la organizacin que han sabido desarrollar por iniciativa propia, las Cooperativas de Ahorro y Crdito, la integracin cooperativa se sustenta en federaciones verticales y en centrales; adems el ndice de penetracin cooperativa ha tenido leves incrementos en la dcada de los ochenta, mientras que en los ltimos tiempos como respuesta a la actual crisis del pas se ha visto fortalecidas las Cooperativas en especial las de Ahorro y Crdito.
2
2

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/fin/funhistocooperativa.htm

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Importancia del mejoramiento de procesos

La intencin de mejorar los procesos de la Cooperativa, es responder a los cambios en el ambiente, en que se desarrolla la empresa, de igual forma existen otras razones de peso para implantar un mejoramiento; como lo es la disminucin de costos, y maximizacin de beneficios, para ser cada da ms competitivos.

Las razones para el mejoramiento de procesos son por las evidentes deficiencias de los procesos existentes, algunos se producen debido a falta de herramientas necesarias, carencia de polticas, costos excesivos, inadecuado manejo financiero.

En cierta medida la planificacin estratgica est incluida en la informacin cuantitativa que acompaa al presupuesto. Como el esbozo de la actividad de una empresa es, bsicamente, una declaracin de propsitos que se basa en ciertos datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolver la misma, todo plan de este tipo depende de la previsin.

1.8

MARCO CONCEPTUAL.3

Actividad con participacin de los proveedores.-Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a la contribuciones de los proveedores.

Ahorro.-El ahorro es la parte del ingreso (nacional, familiar o personal) que no se destina a la compra de bienes de consumo.

Amenaza.- Situacin desfavorable para la entidad financiera

Aseguramiento de calidad.- Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.

www.Google.com planificacin estratgica

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Cartera de Crdito.- Es el conjunto de documentos que amparan los activos financieros o las operaciones de financiamiento hacia un tercero y que el tenedor de dicho (s) documento (s) o cartera se reserva el derecho de hacer valer las obligaciones estipuladas en su texto. Carcter comunitario: hace referencia a la comunidad, que es un conjunto de personas en buscan un mismo fin. Compromiso de la alta direccin: El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que estos adquieran, es decir en el inters que ponga por superarse y por ser cada da mejor. Conjunto de
activos

rentables emitidos, tanto por el

sistema financiero

como por el Gobierno, que han sido

acumulados a travs del tiempo.

Consejo Administrativo.- Grupo directivo de una sociedad empresarial integrado por personas elegidas por la asamblea general de accionistas. Su funcin es de direccin y vigilancia. Jerrquicamente se localiza entre la Asamblea General de Accionistas y la Direccin o Dirigencia General. Tiene amplias facultades normativas, de planeacin, evaluacin y de control.

El nmero de sus integrantes depende de las disposiciones de la escritura de constitucin de la sociedad y sus estatutos, frecuentemente es un mnimo de tres y podr exigirse o no que sean accionistas. An cuando se considera generalmente que una de las funciones principales de un Consejo de Administracin es la fijacin de las polticas de actuacin, a diferencia de la administracin de la empresa propiamente dicha, muchas polticas son iniciadas por la gerencia, quedando sujetas solamente al consentimiento tcito o a la revisin del Consejo de Administracin.

En la Administracin Pblica Paraestatal, los consejos de administracin o sus equivalentes se integran con base en sus Estatutos o Leyes Constitutivas.

Consejo de Vigilancia.- El Consejo de Vigilancia ejercer la supervisin de todas las actividades de la Cooperativa y tiene derecho de veto para que el Consejo de Administracin reconsidere las resoluciones objetadas, por tanto, toda la resolucin del Consejo de Administracin debe ser comunicada por escrito al Consejo de Vigilancia.

24

Consejo Directivo de mejoramiento4.- Esta constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiaran el proceso de mejoramiento y buscar adaptarlos a las necesidades de la empresa.

Cooperativa de Ahorro y Crdito.- Las cooperativas se caracterizan por la democratizacin de capitales, de ahorros y de crdito, por lo tanto no existe vinculacin ni concentracin de recursos en pocas manos, que es uno de los males que adolece el Pas y una prctica muy comn en las entidades bancarias. Cooperativa Abierta: sociedades de derecho privado, entidad controlada por la Direccin Nacional de Cooperativas. Cooperativa.- La Cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se renen de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica sin fines de lucro.

Crdito incobrable.- Son crditos incobrables aquellos que no pueden hacerse efectivos en el procedimiento de recaudacin por resultar fallidos los obligados al pago y los dems responsables, si los hubiere.

Crdito.- Prstamo concedido por una institucin financiera a un cliente por su prestigio de solvencia. Cambio de una prestacin presente por una contraprestacin futura; es decir, se trata de un cambio en el que una de las partes entrega de inmediato un bien o servicio, y el pago correspondiente ms los intereses devengados, los recibe ms tarde.

Debilidad.- Aspecto negativo propios de la Cooperativa, son las desventajas que puede existir. Depsitos a plazo fijo: inversin de dinero a tiempo estipulado. 5 Diagrama de causa efecto.- Llamado tambin diagrama de esqueleto de pescado o Ishikawa, esto es un forma de distinguir los efectos y determinar las verdaderas causas y sus efectos, para luego solucionar el problema.

4 5

www.Google.com planificacin estratgica Diccionario Oceao uno

25

Diagrama de procesos.-El ahorro se obtiene restndole a los ingresos totales el gasto total en consumo. De esta forma, Ahorro = Ingresos - Gastos. El ahorro privado lo llevan a cabo las unidades familiares y las empresas, mientras que el ahorro pblico lo realiza el gobierno.

Hipotecario.- Es derecho real de garanta de la obligacin contrada por el prstamo. Se constituye sobre la vivienda o inmueble, aunque esta pueda permanecer en posesin de su comprador. El citado derecho confiere al acreedor la facultad de pedir la venta pblica de la vivienda y resarcirse con su precio si no se cumplen las obligaciones contradas con el prstamo (devolucin del prstamo, intereses, moratorias).

Mejora continuo.- Actitud y disciplina que indica el concepto de que todo se puede mejorar y que este trabajo nunca termina. El Mejoramiento Continuo es una tcnica que debe aplicarse en todas las empresas del mundo, en especial en todas aquellas que estn comprometidas a servir con calidad a sus clientes, que son los motivos para la existencia de la misma. Al igual que debe servir con calidad a los clientes internos que son los medios para llevar adelante la empresa La importancia del mejoramiento radica en el cambio de un proceso para hacerlo ms efectivo, disminuir las debilidades y aumentar las fortalezas que se dan al interior de una empresa y hacerla ms efectiva.

Mejoramiento de procesos.-

Mejoramiento de proceso es un medio eficaz para desarrollar

cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Micro Crdito.- pequeos prstamos realizados a prestatarios demasiado pobres como para que les concedan un prstamo en condiciones especiales. Los micro-crditos posibilitan, especialmente en pases en vas de desarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El micro-crdito es la parte esencial del campo de la micro- financiamiento dentro del que se encuentran otros servicios tales como los micro seguros, ahorros u otros.6

planificacin estratgica

26

Misin.- Propsito de la organizacin de mejora o la finalidad que persigue en forma permanente.

Oportunidad.- Situaciones favorables para la cooperativa, posibilidad de crecimiento.

Participacin de los empleados.- Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lleva a cabo el gerente o el supervisor de primera lnea de cada departamento quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleados las tcnicas que l aprendi.

Participacin individual.- Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Participacin total de la administracin.-

El equipo de administracin es un conjunto de

responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento esto implica la participacin activa

Pijal.- Es un lugar Geogrfico o comunidad, donde se encuentra la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal.

Plan.- Conjunto de programas y proyectos relacionados entre si y conducentes a un objetivo comn, tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto.

Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.- Cada empresa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Prendario.- El prstamo prendario es un crdito en el que el cliente otorga en garanta o prenda, bienes o mercancas, que se debern tomar a un porcentaje no mayor del 70% de su valor comercial; estos bienes cedidos en prenda deben ser de fcil realizacin, no perecederos, ser propiedad del acreditado y estar depositados en almacenes generales de depsitos autorizados.

Problema.- Duda o dificultad que se trata de aclarar y resolver.

27

Procesos.- Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado .

Quirografario.- Son prstamos a corto plazo, normalmente no exceden de 180 das, se destinan para capital de trabajo propio del negocio por lo regular necesidades eventuales extraordinarias, no requieren de garantas contractuales solo basta con la firma aunque se deber obviamente realizar un previo anlisis de crdito mediante el cual se garantice que existe liquidez para pagar dicho crdito y que existe seguridad de respaldo de bienes muebles e inmuebles en caso de existan problemas de pago.

Reglamento.- El reglamento es una norma jurdica de carcter general dictada por la autoridad competente. Su rango en el orden jerrquico es inmediatamente inferior a la ley y, generalmente, la desarrolla.

Satisfaccin al cliente.- Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente.

Servicios.- Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

Sistema de reconocimientos.- El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Tasa activa.- Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del Banco Central y la Superintendencia de Bancos, cobran por los diferentes tipos de servicios de crdito a los usuarios de los mismos.

Tasa de inters.- Es la valoracin del costo que implica la posesin de dinero producto de un crdito. Rdito que causa una operacin, en cierto plazo, y que se expresa porcentualmente respecto al capital que lo produce. Es el precio en porcentaje que se paga por el uso de fondos prestables.

Tasa pasiva.- Es el porcentaje que paga una institucin financiera a quien deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen, generalmente se aplica a los ahorros. 28

Visin.- Proyeccin hacia el futuro de una situacin deseable o es la imagen deseada.

Captulo II
DIAGNOSTICO SITUACIONAL El presente captulo comprende el diagnstico de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, para lo cual se utilizan herramientas administrativas como son la encuesta, entrevistas a socios y miembros de la comunidad, consultas bibliogrficas etc., a fin de determinar sus oportunidades y amenazas externas y sus fortalezas y debilidades internas y establecer sus respectivas estrategias.

2.1

ANALISIS EXTERNO

Para efectuar el anlisis externo, se debe considerar tanto el macro ambiente, con factores; poltico, social, econmico, tecnolgico y el micro ambiente referido a los clientes, proveedores y competencia.

2.1.1 MACRO AMBIENTE Est constituido por aquellos factores externos que podran influir en las actividades de la Cooperativa de manera importante, entre los que se considera los siguientes: econmico, poltico, social , tecnolgico, ambiental

2.1.1.1 Factor Econmico Producto Interno Bruto (PIB) 3

a)

Permite medir el crecimiento o decrecimiento que hayan tenido las industrias en Ecuador, de esta forma se puede determinar cul es el sector productivo ms rentable e identificar una oportunidad. A finales de los noventa, la actividad econmica experiment una fuert e desaceleracin; las cifras de produccin indican un comportamiento menos dinmico que el registrado durante 1997, cuando el PIB real anual creci un 3,4%.

Mientras tanto, en 1999 se registr la crisis financiera, considerada uno de los peores periodos recesivos en el pas. La inflacin acumulada, a noviembre del 2000 ascendi al 105%. Actualmente, se pronostica un buen desempeo de la actividad econmica. Segn el Banco Central el PIB crecer el 3,6% en este ao. 4

CEDATOS GULLP ESTADISTICAS

29

El PIB desde el ao 2001 hasta la actualidad (ao 2006), ha crecido en forma continua como se puede observar en el siguiente cuadro:

A continuacin se muestra la tabla y grficos del PIB del Ecuador. AO 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 (1) 2004 (1) 2005 (2) 2006 (2) 2007 VALOR 18573 20196 21268 23636 23255 16674 15934 21249 24899 28636 32636 36489 40892 43936

Ao 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Valor 9359 11733 13946 13354 11114 11510 11890 10515 9450 9129 9714 10569 11525 12430 14540

www.hoy.com.ec/temas/cordes/hurtado/htm

30

Se concluye entonces que la economa del pas est basada en ingresos extremadamente dependientes de factores externos. Si bien las perspectivas macroeconmicas pueden ser alentadoras, los condicionantes que permitan lograrlas, no brindan seguridad de que el comportamiento econmico futuro sea estable.

El incremento del PIB constituye una OPORTUNIDAD BAJA para la Cooperativa, ya que algunos miembros de la comunidad son negociantes esto constituye un aumento en el PIB,

constituyen ganancias que podrn ser invertidas en la Cooperativa.

2.1.1.1.1

Dolarizacin

Un concepto amplio de dolarizacin es el que se refiere a cualquier proceso donde el dinero extranjero reemplaza al dinero domstico en cualquiera de sus tres funciones.

En efecto, la dolarizacin de una economa es un caso particular de sustitucin de la moneda local por el dlar estadounidense, como reserva de valor, unidad de cuenta y como medio de pago y de cambio. El proceso puede tener diversos orgenes, uno es por el lado de la oferta que significa la decisin autnoma y soberana de una nacin que resuelve utilizar como moneda genuina el dlar (tal es el caso de Panam). Otro origen posible, por el lado de la demanda, es como consecuencia de las decisiones de cartera de los individuos y empresas que pasan a utilizar el dlar como moneda, al percibirlo como refugio ante la prdida del valor de la moneda domstica en escenarios de alta inestabilidad de precios y de tipo de cambio.

Anlisis.- La dolarizacin aplicado en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal se considera una Oportunidad Alta.
2.1.1.1.2 Inflacin5

La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor del rea Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a travs de una encuesta de hogares. Es posible calcular las tasas de variacin mensual, acumuladas y anuales; estas ltimas pueden ser promedio o en deslizamiento.

Banco Central del Ecuador http://www.flar.net/bancoconocimiento/J/Juniode2003/Ecuadormacroeconomico.pdf

31

En economa, la inflacin es el aumento sostenido y generalizado del Nov 30 2005 nivel de precios de bienes y servicios. Se define tambin como la cada Dic 31 2005 en el valor de mercado o del poder adquisitivo de una moneda en una Ene 31 2006 economa en particular, lo que se diferencia de la devaluacin, dado que Feb 28 2006 esta ltima se refiere a la cada en el valor de la moneda de un pas en Mar 31 2006 relacin a otra moneda cotizada en los mercados internacionales, como Abr 30 2006 May 31 2006 el dlar estadounidense. Jun 30 2006
Tipos de inflacin: Existen diferentes explicaciones sobre qu causa de la inflacin. De hecho parece que existen diversos tipos de procesos econmicos diferentes que producen inflacin, y esa es una de las causas por las cuales existen diversas explicaciones: cada explicacin trata de dar cuenta de un proceso diferente de generador de inflacin, aunque no existe una teora unificada que integre todos los procesos. De hecho se han sealado que existen al menos tres tipos de inflacin:

2,74% 3,14% 3,37% 3,82% 4,23% 3,43% 3,11% 2,80% 2,99% 3,36% 3,21% 3,21% 3,21% 2,87% 2,68% 2,03% 1,47% 1,39%

Jul 31 2006 Ago 31 2006 Sep 30 2006 Oct 31 2006 Nov 30 2006 Dic 31 2006 Ene 31 2007 Feb 28 2007 Mar 30 2007 Abr 30 2007

Como consecuencia para la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, signifca una oportunidad baja, porque se tiene una relativa estabilidad en prstamos y el precio de los intereses.

2.1.1.1.3

Tasa de Inters

Es el precio que se paga por el uso del dinero, se expresa como un porcentaje sobre la suma prestada en un determinado perodo de tiempo, como un mes, una semana o un ao, al porcentaje mencionado se le denomina tasa de inters. La tasa de inters, depende principalmente de la valoracin que haga quien presta el dinero con respecto al riesgo de no recuperarlo: cuanto mayor el riesgo mayor tendr que ser el inters necesario para compensarlo. En suma, la disparidad de valoraciones entre bienes presentes y futuros es la determinante de la tasa de inters.

2.1.1.1.3.1

Tasa de Inters Activa

La tasa activa o de colocacin es la que reciben los intermediarios financieros de los demandantes por los prstamos otorgados. Esta ltima siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa de captacin es la que permite al intermediario financiero cubrir los costos administrativos, dejando adems una utilidad. Actualmente esta tasa es alta y esta organizado por segmentos: comercial el 22.50%, consumo el 32.27%, vivienda el 17.23% y micro crdito hasta el 41.86% .

La tasa de inters activa es una variable clave en la economa ya que indica el costo de financiamiento de las empresas 6. La tasa activa est compuesta por el costo de los fondos (bonos del tesoro Americano + Riesgo Pas + Riesgo de Devaluacin) ms el riesgo propiamente de un prstamo como es
6

Cedatos Gallup, estadstico 2 Banco Central del Ecuador agosto 2007.

32

(riesgo de default por parte de la empresa + Riesgo de liquidez, producto de una inesperada extraccin de depsitos + costos administrativos del banco para conceder crditos)2.

2.1.1.1.3.2

Tasa de Inters Pasiva

La Tasa de Inters Pasiva es el precio que los depositantes cobran por mantener su dinero en el banco, consiste en el prstamo que realiza el depositante a la entidad financiera y cuyo porcentaje depende de la valoracin que hacen los depositantes entre prestar su dinero a la entidad frente a la posibilidad de destinarlo a otro uso. La capacidad de ahorro que determina la tasa de inters pasiva depende tambin de la confianza institucional en el futuro adems de la posibilidad de destinar un excedente para el ahorro persona o familiar, al mes de agosto del 2007 la tasa de inters pasiva s de 5.53%. Al existir una relativa estabilidad en las tasas de inters, representa una OPORTUNIDAD ALTA para la Cooperativa ya que es factible lograr financiamiento externo a una tasa de inters mas baja del mercado local Factor Poltico
La Asamblea Nacional Constituyente es un organismo colegiado que tiene como funcin principal elaborar la Constitucin Polti ca de un Estado. Se la suele definir por algunos textos de Ciencias Polticas y Sociale s como una reunin de personas o representantes del pueblo que tienen a su cargo redactar la ley fundamental de organizacin de un Estado o modificar la existente; en este sentido, la Asamblea Constituyente se traduce en un mecanismo participativo y democrtico del pueblo que emana de su propia voluntad que es fuente de legalidad.

El concepto de la Asamblea Constituyente se remonta a mayo de 1789, cuando en Versalles, Francia, se reunieron los Estados Generales: el clero, la nobleza y el pueblo, con objeto de redactar de forma conjunta una Constitucin para Francia. El 9 de julio de 1789, los tres estados o estamentos, reunidos bajo el nombre de Asamblea Nacional, asumieron la calidad de Asamblea Nacional Constituyente. Desde el punto de vista doctrinario podemos decir que El Poder Constituyente, que suele llamarse tambin Asamblea Nacional Constituyente, es, desde el punto de vista jurdico, igual a un Congreso ordinario, slo que esa juridicidad es aumentada o es de ndole superior.

Pues el pueblo le confiere ese carcter de superjuridicidad por la sencilla razn de que sus funciones van a contraerse a la elaboracin de una formacin superlegal (constitucin).

Porque el poder constituido por multilaterales, banca y un sector de grandes medios de comunica cin ha colapsado. Impidi el desarrollo productivo, cultiv el falso apoyo al desarrollo empresarial y productivo, alien al Estado, ha puesto en vigencia una economa esencialmente especulativa, legitim la destruccin del ahorro nacional, gest la descomposicin y el encubrimiento constitucional que permiti el atraco bancario de 1999, ha renunciado a tratar problemas fundamentales, asesin la moneda, no tuvo valor para reconocer la prdida del territorio, ha lesionado la inteleccin del proceso social con una ideologa empobrecida, ha concebido una cultura de subordinacin y vive del simulacro de la anticorrupcin. Carece de inters en la integracin sudamericana y latinoamericana y satisface sus apetitos a costa del pueblo, la nacin. Es un poder que ha privatizado al Estado.

Lo resolver la Asamblea, una vez determinados los contenidos de su objetivo central. La autoridad de la Asamblea fijar el destino de todas las funciones, pues crear un nuevo Estado. Mientras no se realice una Constituyente de estas dimensiones, el pueblo volver intentarlo a travs de las instituciones que existan. Si no, lo har de manera directa.

33

Sin embargo, la crisis poltica no slo no se solucion sino que se agudiz en los aos siguientes a la entrada en vigencia de la nueva Constitucin. Algunas explicaciones de dicho fenmeno ponen el nfasis en el tiempo y consideran que nueve aos es un lapso muy corto para que las nuevas instituciones polticas maduren y se consoliden. No obstante, existen otros elementos de ms peso que proporcionan una explicacin alternativa, tales como el hecho de que las fuerzas reformadoras no hubieran logrado consolidar su predominio sobre las fuerzas tradicionales en la Asamblea Constituyente

Es necesaria la innovacin institucional, dirigidas a incrementar eficiencia y eficacia en la gestin de la poltica social, que neutralice y ponga bajo control la lgica de las intermediaciones y de las presiones clientelares en el uso de los bienes pblicos, as como la inercia institucional propia de instituciones pblicas de gran escala. Por esta razn en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal se puede concretar los cambio s sociales, econmicos.

El sistema democrtico es muy frgil porque la voluntad popular expresada en las urnas es ignorada por la clase poltica, que una vez elegida, sirve sus propios intereses y los de grupos de presin, lo cual se manifiesta en la promulgacin de un sinnmero de leyes destinadas a otorgar privilegios a partidarios y amigos.

Los conflictos polticos ocasionan un debilitamiento de las instituciones democrticas, impidiendo el desarrollo y la buena marcha de la actividad empresarial. La falta de consensos y planes nacionales de largo alcance, pone en riesgo la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Amrica, que podra afectar las exportaciones y el comercio exterior con nuestro principal socio comercial, pero fundamentalmente se podra diferir en el tiempo la agenda interna, para que el pas se prepare, sea mas competitivo y se inserte en la economa mundial, acorde a las exigencias de mundo competitivo y globalizado. Este factor es una AMENAZA ALTA para la Cooperativa, ya que debido a los conflictos polticos entre los diferentes actores que conforman la sociedad, existe un ambiente de inestabilidad, lo que implica un riesgo a posibles cambios en la legislacin del pas, provocando que las entidades financieras paguen precios altos por los servicios pblicos, desestabilizando su economa.

2.1.1.2 Factor Social La costumbre que tiene la Comunidad Pijal es el de ahorrar en especies como los animales, y cereales, y, en una fecha posterior, se pueden volver a vender fcilmente para obtener dinero.
Los inconvenientes del ahorro en especie son que suele ser menos porttil, ms difcil de almacenar y mantener (los animales son vulnerables a las enfermedades y los cereales pueden ser atacados por insectos o roedores), menos fcil de convertir en dinero, y ms visible (a veces la gente no quiere que otros vean que ahora tienen ms pollos o vacas que antes).

La poblacin tiene un incremento en las fiestas, por lo cual realizan prstamos para cubrir los gastos que demandan el event o, tambin se utiliza al inicio del ao escolar para compras de tiles escolares para los estudiantes.

34

Como consecuencia en este factor se da una Oportunidad Media en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, ya que la exigencia de los socios por un servicio de calidad, hace que la Cooperativa realice sus mejores esfuerzos por cambiar la atencin e implementar nuevos productos y servicios

2.1.1.3 Factor Tecnolgico

En la actualidad es difcil y quiz imposible, ejecutar cualquier actividad sin aprovechar las ventajas que la tecnologa ofr ece. El Ecuador es un pas que no produce tecnologa, por tanto los empresarios deben importarla (bienes de capital, maquinaria), las cuales con los altos costos arancelarios, se tornan extremadamente caras. El no contar con tecnologa de punta, se traduce en una falta de competitividad muy alta.

En general la tecnologa en la Cooperativa de Ahorro y Crdito podra contar con los equipos de computaciny software actualizado y acceder a nuevas tecnologas, es por eso que en esta entidad financiera se da una OPORTUNIDAD ALTA. Hoy en da estos sistemas se han convertido en una necesidad, la misma que debe ser cubierta por las empresas o instituciones de todo nivel con el propsito de llegar a ser competitivas en el entorno actual.

2.1.1.5 Factor Legal El marco institucional legal de la Cooperativa con cual se desempea, es con la Ley General de Cooperativa est planteada para brindar servicios de intermediacin financiera en beneficio de sus socios". Para ello, entre otras actividades, pueden recibir depsitos de sus socios y de terceros; contraer prstamos con instituciones financieras nacionales y otorgar prstamos a sus socios, que se encuentren amparados por garanta hipotecaria.
El sistema jurdico, es la institucin clave para proteger la propiedad privada y garantizar el cumplimiento de los contratos as como la seguridad personal. Las funciones del estado deben ser independientes; los mercados deben ser libres y el gobierno debe ser limitado en su crecimiento.

En el Ecuador se cambian las reglas constantemente, los contratos no se cumplen, las propiedades individuales pueden ser inva didas a pesar de que los propietarios tienen ttulos de propiedad legalizados; por ejemplo, la ley favorece a los inquilinos, que pueden decidir quedarse en los locales arrendados sin pagar alquiler. Todos estos ejemplos demuestran la inseguridad jurdica y la falta de garantas a la propiedad privada que prevalece en el pas. Las consecuencias de estas malas polticas son alejar la inversin privada y aumentar la pobreza. 7

Como consecuencia la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, se da una oportunidad media, porque promueven la competitividad en el servicio y son jurdicamente legales.

2.1.2 Micro Ambiente

Est constituido por aquellos actores externos que estn muy relacionados con las actividades y resultado de las operaciones de la Cooperativa tales como:
Proveedores

www.ieep.org.ec/ieep/ieppsite/templates/anlisis.aspx

35

Clientes Competencia Organismos de Control

Los cuales sern analizados mediante la aplicacin de entrevistas, consultas y encuestas, determinando si constituyen oportunidades o amenazas para la empresa.

2.1.2.1 Proveedores Es necesario hacer una divisi n de proveedores de la Cooperativa en dos grupos perfectamente bien definidos que son:

Aquellas personas naturales y jurdicas que proveen de insumos y servicios necesarios para sus actividades, tales como suministros de oficina, equipos tcnicos e informticos.

Por la poca variedad de insumos que se requiere para prestar los servicios de la Cooperativa, son pocos los proveedores que abastecen a la empresa. A continuacin se detalla la lista de proveedores, a quienes se realiza una encuesta:

Lista de Proveedores " Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal" No. 1 2 3 4 5 NOMBRES

Paco

DIRECCIN MATERIALES Quito Equipos de computacin

Quito

Cogecomsa Ofikores S.A. Akros Tramadiseo

Papel bond, recibos., formularios Cartuchos Sistema Contable Sellos

Quito Quito Quito

No existe alguna poltica de calidad para con los insumos requeridos, para el efecto se ha diseado la siguiente encuesta aplicadas los proveedores de los materiales necesarios para la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal.

1. La forma de entrega de los pedidos que a la Cooperativa realiza es:

Puerta a Puerta 0

36

Hay que retirar los productos en la empresa. Hay que contratar transporte 1
4

1 0%

2 20%

3 80%

Se considera una AMENAZA ALTA, ya que para entregar los pedidos el 80% requiere de un transporte contratato y el 20% es retirado en la empresa .

2. La forma de pago que exige a la Cooperativa es :

Contado

3 Crdito hasta 15 das. Crdito ms de 15 das. 1

37

3 20%

2 20%

1 60%

Se considera una AMENAZA MEDIA, ya que un 60% de los proveedores mantiene un pago al contado, 20% a crdito hasta 15 das y el otro 20% ms de 15 das

3. La calidad de estos productos y servicio lo considera usted: Alta calidad y excelente servicio 0 0 5

Baja calidad y mal servicio

Mediana calidad y Mediano Servicio

1 0% 2 0%

3 100%

Se considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que un 100% la considera mediana calidad y mediano servicio.

38

4. El tiempo de entrega de los productos es: 4

Rpidamente (en un da)

Mediatamente (hasta 3 das)

Demorado (ms de 3 das)

mediatamente 20%

demorado 0%

rpidamente 80%

Se Considera una OPORTUNIDAD ALTA, ya que el 80% de los proveedores entregan rpidamente y 20% Medianamente.

5. Segn su criterio la imagen que proyecta la Cooperativa es: 2 Excelente

Buena

Mala

39

MALA 0% EXCELENTE 40% BUENA 60%

Se Considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 60% de los proveedores han afirmado que la imagen de la empresa es buena y el 40% excelene.

2.2

Clientes

Mediante una encuesta se pretende determinar la opinin que tiene los clientes sobre la Cooperativa.

Los clientes de la Cooperativa son hombres y mujeres, de edades comprendidas entre 18 y 80 aos y de todas clase media, baja, alta.

Para conocer el punto de vista de los socios con respecto a la Cooperativa, su organizacin, sus productos y servicios y sobre la calidad de la atencin que sta brinda y proponer las mejoras respectivas, se realiza una encuesta.

A continuacin se incluye los resultados de las encuestas efectuadas a 20 personas que visitaron las instalaciones de la Cooperativa, considerando que dicha muestra representa el promedio de clientes. 1. Los socios activos visita las instalaciones de la Cooperativa con la siguiente frecuencia: 5

Semanalmente

Mensualmente

10

5 40

Ocasionalmente

3 25%

1 25%

2 50%

Se considera como una oportunidad Media, ya que el 50% de los socios encuestado visita las instalaciones mensualmente, el 25% semanal y ocasionalmente.

2.

Cmo considera la atencin y calidad de servicio que le brinda la Cooperativa de

Ahorro y Crdito Pijal ?.

Excelente Buena

10 5

Regular

REGULAR 25% EXCELENTE 50% BUENA 25%

Se considera como una Oportunidad Media ya que el 50% de socios encuestados califica la atencin como excelente y 25% buena y regular.

41

3.
Alta

La tasa de inters que le cobran por los prstamos le considera:

0
Media

20
Baja

0
BAJA 0% ALTA 0%

MEDIA 100%

Se Considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 100% de los clientes estn de acuerdo con las tasas fijadas segn la ley de Cooperativa. 4. El monto de los prstamos que usted solicita son: 9
De $500,00 hasta $1000

Hasta $ 500,00

7 Ms de $1000 4

Ms de $ 1000 20% Hasta $ 500,00 45%

De $ 500 hasta $ 1000 35%

42

Se considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 45% de los clientes solicitan hasta $500 y el 35% hasta $ 1000 y el 20% ms de mil dlares.

5.

La entrega de los prstamos que usted solicita son:

Demorada (mas de 8 das)

Aceptable (48 horas)

10

Rpido (8 horas) 10

Demorada 0%

Rpido 50%

Aceptable 50%

Se considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 50% de los solicitantes aceptan y el 50% dan rpido. 6. son:
Muy frecuente

Las quejas o reclamos que usted tiene sobre los servicios que brinda la Cooperativa

4 16 0

Rara vez

Nunca

43

nunca 0%

muy frecuente 20%

rara vez 80%

Se considera una AMENAZA MEDIA, ya que el 80% de los solicitantes lo han hecho rara vez y el 20% nunca. 7. El plazo de pago convenido del Prstamo que usted realiza es:

3 meses

5 4 5 6

6 meses

12 meses Semanal

semanal 30%

3 meses 25%

12 meses 25%

6 meses 20%

Se considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 30%, lo realizan semanalmente, un25% tres meses, 25% doce meses y el 20% seis meses.

8.

Los das de atencin de la Cooperativa que usted desea son:

5 44

Todos los das

Sbados y

Domingo
De lunes a viernes

5 10

todos los das 25% de lunes a viernes 50% sbados y domingos 25%

Se considera una OPORTUNIDAD MEDIA, ya que el 50%, lo desean de lunes a viernes y el 50% todos los das.
9. El horarios de atencin que usted desea es :

7:00 hasta 12:00

0 0 20
1 0% 2 0%

13:00 hasta 18:00

9:00 hasta 17:00

3 100%

Se considera una OPORTUNIDAD ALTA, ya que el 100%, de los socios desean una atencin en horario de 9H00 a 17H00. 2.2.2.1 Competencia 45

La Cooperativa tiene dos tipos de competencia: la directa que son todas las Cooperativas de Ahorro y Crdito y la indirecta que son todas las cajas solidarias que otorguen crditos y donde se pueda depositar el dinero. Dentro de la comunidad donde se desarrolla esta actividad econmica, la competencia la conforman un sinnmero de cajas solidarias los cuales prestan servicios de similares caractersticas y con un porcentaje bajo, y en el ltimo ao esta competencia ha crecido enormemente pero no cumplen con ciertos estndares de calidad los cuales caracterizan a esta organizacin, lo cual provoca que el cliente mantenga la lealtad hacia La Cooperativa Pijal.

En el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito que representan una fuerte competencia en la comunidad la Cooperativa de Ahorro y Crdito Toapanta Limitada, estn las siguientes:

Entre las cajas solidarias ubicados en la comunidad que son considerados como competencia para La Coopertiva se detallan los nombres de las Cajas Caja solidaria mujeres de Pijal:

Caja Mujeres de Pijal Es una entidad financiera que se dedica a prestar servicio como crdito a largo plazo con una inters al 10% anual.

Caja solidaria Libertad Es una entidad financiera que se dedica a prestar servicio como crdito a largo plazo con una inters al 10% anual.

Caja solidaria Rumiahui Es una entidad financiera que se dedica a prestar servicio como crdito a largo plazo con una inters al 10% anual.

Estas Cooperativas significan una AMENAZA ALTA, para la Cooperativa Pijal, ya que todas estn ubicadas en la comunidad de Pijal en los sectores Bajo, Centro, Alto estratgicos de fcil acceso. y en lugares

2.2.2.2 Organismos de Control

Normativa:

46

SERVICIO DE RENTAS INTERNAS:

El Servicio de Rentas Internas amparados por la Ley de Rgimen Tributario Interno, que exige a las instituciones financieras reportes mensuales y que la institucin cumpla como agente de retencin. El impuesto al Valor Agregado del 12%, el Impuesto de Retenciones en la Fuente (variable) y el Impuesto a la Renta. DIRECCIN NACIONAL DE COOPERATIVAS:

Presentacin de Balances en forma semestral Pago una vez al ao de un porcentaje de la utilidad para educacin cooperativa

La normativa legal que la Cooperativa debe cumplir con las diferentes entidades del Estado representa una AMENAZA ALTA, ya que debe cumplir con ciertos pagos que pueden llegar a desestabilizar su economa.

2.2

ANLISIS INTERNO

Para el anlisis de la situacin interna se consideran las capacidades que posee la Cooperativa para desarrollar sus actividades en cada una de sus reas o campos de accin, siendo factible determinar sus fortalezas y debilidades.

Para el efecto, se realiz encuestas a cada uno de los Directivos que son el Gerente, Presidente, y 3 personas del rea administrativa.

2.2.1 Capacidad Administrativa

Planificacin 1. La Planificacin que tiene la Cooperativa la conoce y la aplica: 3 2 0

Totalmente

Ocasionalmente

Desconoce

47

desconoce 0% ocasionalmente 40% totalmente 60%

Se considera una FORTALEZA MEDIA debido a que el 60% conoce y aplica totalmente y el 40% ocasionalmente sobre la planificacin .

2.

Los objetivos que tiene la empresa los conoce y aplica:

Totalmente

3 2 0

Ocasionalmente Desconoce

Desconoce 0% Ocasionalmente 40% Totalmente 60%

Se considera como una FORTALEZA MEDIA, ya que el 60% lo conoce y aplica , totalmente y mientras que el 40% conoce ocasionalmente.

48

3.

Las Polticas o estrategias las conoce y aplica: 3 2 0

3 0% 2 40% 1 60%

Para todas las actividades

Para ciertas actividades

No hay polticas

Se considera una FORTALEZA MEDIA , ya que el 60% de la Cooperativa aplica y conoce las polticas, mientras que el 40 % aplica en ciertas actividades.

4.

Los principios y valores que existe en la Cooperativa son:

Puntualidad

4 4 4

Honestidad

Respeto

Solidaridad

4 4

Responsabilidad

49

responsabilidad 20%

puntulidad 20%

solidaridad 20% respeto 20%

honestidad 20%

Se considera una FORTALEZA ALTA , ya que el 100% de todos los principios y valores son reconocidos.

Organizacin
1. La Cooperativa cuenta con Estatutos y Reglamento: 5
Sin actualizar

Actualizadas

0
Desconoce

DESCONOCE SIN N ACTUALIZAR 0% 0%

ACTUALIZADO S 100%

Es una FORTALEZA ALTA ya que el 100% manifiesta que los estatutos estn actualizados y conoce sobre el tema.

50

2. La Cooperativa Cuenta con Organigrama:

Para toda la Organizacin

0 0

Para ciertas Areas

No tiene

5
Para toda la Para ciertas reas organizacin 0% 0%

No tiene 100%

Es una DEBILIDAD ALTA debido a que el 100% saben que no existen organigrama. Implantar

3. La distribucin del espacio fsico la considera usted:

Muy apropiada

0 0 5

Medianamente apropiada

No apropiada

51

muy apropiada 0% medianamente apropiada 0%

no apropiada 100%

Es una DEBILIDAD ALTA debido a que el 100% considera que no es apropiado el espacio fsico.

5.

Los procesos que la empresa mantiene se encuentran debidamente documentados con

sus grficos:
Totalmente

0 0 5

Medianamente

No tiene documentados

totalmente 0% medianamente 0%

no tiene 100%

52

Es una DEBILIDAD ALTA debido a que el 100% considera que no tiene documentados y el 33% no tiene documentados pero aun con sus grficos.

Direccin 1. El tipo de conduccin o liderazgo que tiene el Gerente General es: 0 5 0

Autoritario

Democrtico

Liberal

liberal 0% autoritario 0%

democratico 100%

Es una

FORTALEZA MEDIA

debido a que el 100% el gerente tiene su liderazgo y es

democrtico .

2.
Excelente

La comunicacin dentro de la organizacin se efecta en forma 0 5 0

Buena

Mala

53

Mala 0% Excelente 0%

Buena 100%

Es una FORTALEZA MEDIA debido ya que el 100% hay una buena comunicacin pero no excelente. 3. El grado de compromiso de los socios es:
comprometido

3
medios comprometidos

2 0

No comprometidos

Medios comprometidos 40%

No comprometidos 0% Comprometidos 60%

Es una FORTALEZA MEDIA debido a que el 60% son comprometiso y el 40% medios comprometidos. Control 1.
Excelentes

Los controles que se ejercen dentro de la Organizacin son:

1 54

Adecuados Suficientes

4 0
Suficientes 0% Excelentes 20%

Adecuados 80%

Es una fortaleza media debido a que el 80% del personal encuestado considera que los controles son adecuados y el 20% suficientes.

2.

Se cumple con puntualidad con las instituciones de control?

Totalmente
Medianamente No se cumple

1 4 0

no se cumple 0% toalmente 20%

medianamente 80%

Es una Fortaleza Media debido a que el 80% cumplen medianamente y el 20% totalmente .

55

2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA 1. Los recursos con que cuenta la Organizacin para el desarrollo de sus actividades son: 1 4 0

Suficientes

Limitados Insuficientes

INSUFICIENTE S 0% SUFICIENTES 20%

LIMITADOS 80%

Es una DEBILIDAD MEDIA debido a que el 80% seala que son Limitados y un 20% suficientes.

2.
Alto

El grado de oportunidad y confiabilidad del rea financiera y contable es: 4 1 0

Medio Bajo

56

Medio 20%

Bajo 0%

Alto 80%

Representa una fortaleza alta ya que el 80% seala que es alto y el otro 20% est medio.

3.

La liquidez de la Cooperativa es:

Excelente

2 3 0

Regular Bajo

Baja 0%

Excelente 29%

Regular 71%

Se considera una fortaleza media ya que el 71% seala que es Regular y el 29% excelentes Capacidad Recursos Humanos

1.

El personal encargado de la atencin al pblico es: 57

Capacitado

0 1 4

Medianamente capacitado

No capacitado

capacitado 0% medianamente capacitado 20%

no capacitado 80%

Es una debilidad alta debido a que considera que el 80% no son capacitados y el 20% medianamente capacitados.

2
Alta

La importancia que se da para la atencin al pblico es 2 3 0

Media

Baja

baja 0% alta 40% media 60%

58

Es una fortaleza media ya que un 60% considera que la importancia que da al atender al pblico es mediana y el 40% consideran que es alta

Las sugerencias del pblico son implantadas para mejora la Cooperativa :

Siempre

0 4 1

Ocasionalmente

Nunca

nunca 20%

siempre 0%

ocasionalmente 80%

Es una debilidad media que el 80% implantan las sugerencias y el 20% ocasionalmente.

Capacidad Tecnolgica: 1 La tecnologa que utiliza es: 0

Alta

Media

0 59

Baja

Alta 0%

Media 25%

Baja 75%

Es una debilidad media debido a que el 75% no se utiliza la tecnologa de punta y el 25% se utliza la tecnologa media.

Cuenta con un sistema de Internet:

Apropiado

Medianamente apropiado

No tiene

60

apropiado 0% medianamente apropiado 0%

no tiene 100%

Se considera una DEBILIDAD ALTA puesto que no cuentan con un sistema de internet en un 100%.

Los sistemas de comunicacin de telfono y fax son: 0

Excelente

Regular

No cuenta

No cuenta 0% Excelente 0%

regular 100%

Se considera una debilidad alta , debido a que e 100% es regular con este sistema de comunicacin.

61

Capacidad de Comercializacin: 1. Los medios de promocin y difusin ms utilizados por la Cooperativa son:

Televisin

Radio

Hojas volantes

Pancartas

Convenrsacin directa

radio televisin hojas volantes 0% 0% 20%

publicidad directa 60%

pancartas 20%

Se considera una fortaleza media , debido a que el 60% realizan conversaciones directas, el 20% se enteran por pancartas y el 20% por hojas volantes.

2.3

ANLISIS FODA

Son los resultados obtenidos de la evaluacin de la situacin interna y externa de la Cooperativa, que permiten efectuar el anlisis F.O.D.A (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Para el efecto se establecen las siguientes matrices:

62

Matriz de Impacto Interna y Externa Matriz de Vulnerabilidad Matriz de Aprovechabilidad Hoja de Trabajo Matriz de estrategias FODA

2.3.1 MATRIZ DE IMPACTO INTERNA Y EXTERNA Matriz impacto externo

Se determinan ponderaciones: alta, media y baja respectivamente a las oportunidades y amenazas en el ambiente externo, mientras que en el ambiente interno a las fortalezas y debilidades.
N0. FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO BAJA=1 ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA MACRO AMBIENTE 1 FACTOR ECONOMICO Producto Interno Bruto Dolarizacin Inflacin Tasas de Inters 2 FACTOR POLITICO 3 FACTOR SOCIAL 4 FACTOR TECNOLOGICO 5 FACTOR LEGAL MICRO AMBIENTE 6 Encuesta a Proveedores: a) Entrega de pedidos b) Forma de pagos Proveedores c) Calidad de productos d) Tiempo entrega de productos e) Imagen de la Cooperativa 7 Encuesta a Clientes a) Visitas Instalaciones b) Atencin y Calidad de servicio c) Cobro tasas de inters e) Monto de Prstamo f) Entrega de prstamo g) Quejas o reclamos de servicios h) Plazo de pago prstamos i) Daz de atencin j) Horario de atencin 8 COMPETENCIA 9 ORGANISMO CONTROL X X X 5 3 3 5 X X X X 5 X 5 1 1 BAJA ALTA =5 MEDIA=3

x x
X

5 3 5 3

x x x x x x x
X

3 3 3 3 3 3 3 5

x x x
X

3 1 1

Matriz de Impacto Interno

63

Se determinan ponderaciones: alta, media y baja respectivamente, mientras que en el ambiente interno a las fortalezas y debilidades.
N0. CAPACIDADES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO MEDIA=3 BAJA=1 ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA =5 1 ADMINSTRATIVA Planificacin Planificacin Objetivos Polticas Principios y valores Organizacin Estatutos y Reglamentos Organigrama Distribucin espacios Procesos no documentados Direccin Liderazgo Comunicacin Interna Grado compromiso Control Niveles de Controles Instituciones de control 2 FINANCIERA Recusos disponibles Grado de confiabilidad Liquidez 3 RECURSOS HUMANOS Personal capacitado Importancia tencin pblico Implantacin de sugerencias 4 TECNOLOGIA Alta tecnologa Internet Sistema de Comunicacin 5 COMERCIALIZACION Publicidad x 3 x x x 5 5 3 x 5 3 X x X 5 3 3 X X 3 3 X X X 5 3 3 X X X X 5 5 5 5

X X x

3 3 3 5

x x

64

2.3.2 Matriz de Vulnerabilidad Recoge las amenazas externas y debilidades internas obtenidad de las respectivas matrices de impacto

65

2.3.3 Matriz de Aprovechabilidad Recoge las oportunidades externas y fortalezas internas obtenidas de las respectivas matrices de impacto

66

2.3.4 HOJA DE TRABAJO

67

2.3.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS: F.O.D.A.

CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Mediante este captulo se pretende disear una estrategia de planificacin, en el corto mediano y largo plazo de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal definiendo los principios y valores, la visin y misin, los objetivos, las polticas y estrategias para que la Cooperativa tenga una gua en su desarrrollo y crecimiento.

68

El Direccionamiento Estratgico dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general de la empresa en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing. 8

3.1 MATRIZ AXIOLGICA

Los valores sern considerados la base de evaluacin, que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Los valores reflejan las metas reales, las ideales y criterios de una organizacin, y representan los medios referidos por los miembros para resolver problemas. Los valores son ms abstractos que las perspectivas, aunque los miembros experimentados las expresan claramente ms o menos en definiciones de la filosofa y la misin organizacional.

En la siguiente matriz axiolgica se combinan los principios y valores que deben regir en la Cooperativa, resultado de la tabulacin de las encuestas realizadas al personal y los actores o grupos de referencia que tienen relacin con la misma.

3.1.1 Principios y Valores En base a las encuestas aplicadas al personal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito, Pijal en el anlisis interno del Captulo II se obtuvieron los principios y valores que existen en la organizacin y estos son

Puntualidad Honestidad Respeto

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificacin_estratgica

69

Solidaridad Responsabilidad

Con los cuales se ha elaborado la siguiente matriz:

MATRIZ AXIOLOGICA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL

Puntualidad.-

Concepto: Es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones: una cita del trabajo, una reunin de amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo pendiente por entregar.9

http://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtml

70

Razn para aplicar puntualidad:.- Se debe aplicar puntualidad en la Cooperativa para realizar ms actividades, desempear mejor el trabajo y ser merecedores de confianza.

La falta de puntualidad habla por s misma, de ah se deduce con facilidad la escasa o nula organizacin del tiempo, de planeacin en las actividades.

Con los clientes: dar mayor facilidad de pago para que los clientes sean puntuales con su compromiso

Con los socios accionistas: Los servicios proporcionados por la Cooperativa, tales como Ahorro y Crditos de diferentes clase, son de buena calidad y que con las utilidades y los ingresos, egresos y la rentabilidad estn de acuerdo todos los socios.

Con el Personal: Definiendo en el momento de ingreso cuales sern sus funciones en el puesto de trabajo y pago de sueldos

Con los Proveedores: Con las adquisiciones de los materiales sean puntuales en entregar y sean de calidad

Con el Gobierno: Pago de valores por la informacin de la Cooperativa, al cumplir con las obligaciones impuestas por el estado deben ser exactas. Honestidad

Es aquella cualidad humana por la que la

persona

se determina a elegir actuar

justicia

siempre con base en la verdad y en la autntica que le corresponde, incluida ella misma). moderacin en personas, acciones y palabras

(dando a cada quien lo

10

Compostura, decencia y

Es muy necesaria para todas y cada una de las actividades, constituyndose en la mejor carta de presentacin de toda organizacin. Con los clientes: Brindndole seguridad en los ahorros y siendo leal con los clientes para que no se decepcionen.

10

http://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtml

71

Con el Personal: informndole acerca del prestigio y la honestidad obtenida por la Cooperativa

Con los socios accionistas: Informndole mensualmente la cantidad de clientes que han sido beneficiados del prstamo. Responsabilidad

Concepto: Es una obligacin, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido. y/o Capacidad u obligacin de responde a los actos propios y en algunos casos a los ajenos; cuidado y atencin en lo que se hace o dice.11

Permite a la Organizacin efectuar sus actividades con diligencia y cuidado profesional y a estar presta a responder ante cualquier acto que comprometa su imagen o sus actividades.

Con los clientes: En el adecuado cumplimiento de la entrega de prstamos en cuanto a las expectativas que los clientes tienen del mismo.

Con el Personal: En el debido cumplimiento de cancelar la remuneracin por el trabajo realizado en las fechas indicadas.

Con los socios accionistas: Al ejecutar las decisiones implantadas en las distintas actividades que se desarrollan en la organizacin.

Con el Gobierno: Cumpliendo responsablemente en la presentacin de informe contable y el pago de impuestos y dems obligaciones establecidas en la ley.

Con los Proveedores: En cancelar adquieren los materiales.

las obligaciones que tiene la Cooperativa cuando

Se debe aplicar responsabilidad y respeto para con todos los grupos de referencia ya que gracias a estos valores se puede convivir en sociedad de una manera pacfica y equitativa.
11

Ibid

72

Respeto

Miramiento, consideracin. Manifestacin de acatamiento que se hace por cortesa. 12 Constituye la base para el xito de las relaciones personales, comerciales, institucionales. Con los clientes: En la utilizacin de sus recursos en los fines para los que fueron entregados los crditos.

Con el Personal: En el debido cumplimiento de cancelar la remuneracin por el trabajo realizado en las fechas indicadas. Con los socios accionistas: En la obediencia y cumplimiento de sus normas y directrices.

Con el Gobierno: Respetando y cumpliendo todas las normativas por ellos emitidas.

Con los Proveedores.- Con quienes se mantiene excelentes relaciones de negocios.

Con la competencia.- Respetando los campos de accin de cada una de ella

Solidaridad

Concepto: proviene del sustantivo latn soliditas, que expresa la realidad homognea de algo fsicamente entero, unido, compacto, cuyas partes integrantes son de igual naturaleza. Podemos entender a la solidaridad como sinnimo de igualdad, fraternidad, ayuda mutua; y tenerla por muy cercana a los conceptos de responsabilidad, generosidad, desprendimiento, cooperacin, participacin. 13

Con los clientes: dar mayor apertura en los prstamos a las personas necesitadas

12

Ocano UNO, diccionario ilustrado. Editorial Ocano. Barcelona, Espaa. Edicin 198

13

http://www.monografias.com/trabajos11/solidd/solidd.shtml

73

Con el Personal: Apoyar en las actividades que el personal administrativo lo solicita.

Con los socios accionistas: Son parte integral y quienes requieren del buen trato y apoyo incondicional para que la organizacin tenga xito.

3.2 Visin La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el su eo ms preciado a largo plazo. Es la luz que ilumina el camino y le da un sentido estratgico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones. Es importante visualizar mentalmente cul es la principal motivacin organizacional a futuro, que permite unir incondicionalmente el esfuerzo y compromiso de todos los colaboradores.14 La Visin debe permitir establecer el alcance de los esfuerzos por realizar de manera amplia y detallada para que sea lo suficientemente entendible; debe ser positiva y alentadora para que invite al desafo y a la superacin; debe justificar un esfuerzo extra de la Institucin y debe tambin retroalimentar a la propia Misin

La declaracin de la visin contesta a: Qu queremos ser? 15 Para la formulacin de la visin se considera principalmente las siguientes preguntas: Si tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de los prximo aos? Qu logros de su empresa le gustara recordar dentro de 12 aos? Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrecen su Qu avances tecnolgicos podran incorporarse? Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de 3 a 5 aos?

empresa?

14 15

www.elprisma.com. Apuntes de Administracin de Empresas DAVID, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxio, 1997. Pag. 91.

74

Considerando lo enunciado la visin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito, quedara establecida as:

Visin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito PIJAL

Ser una entidad financiera lder en ofrecer servicios de ahorro y crdito a las personas que rodea la comunidad de Pijal, por la seguridad, confiabilidad, solidez y solvencia que da el eficiente manejo administrativo y financiero, contar con variedad y calidad de servicio financiero otorgado con tecnologa de punta, con personal y directivos capacitados y comprometidos con los principios y valores de la institucin. 3.3 Misin La misin o razn de ser de la organizacin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
16

La Misin detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin, describiendo lo que se har, por quin, para quin y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofrecindoles servicio que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer y proporcionar a nuestros accionistas con un beneficio que se encuentre por encima de la media del sector"

Adems responde a la pregunta bsica que hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? La formulacin de la misin se basa principalmente en las siguientes preguntas:
16

En qu negocio estamos? Cul es el propsito bsico? Quines son nuestros clientes? Cules son los productos o servicios presentes y futuros? Cules son los mercados presentes y futuros?
www.elprisma.com. Apuntes de Administracin de Empresas

75

Cules son los canales de distribucin actuales y futuros? Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa? Cules son los principios organizacionales?

Considerando lo enunciado, la misin de la Cooperativa de Ahorro y crdito Pijal:, quedara estructurada de la siguiente manera:

Misin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito PIJAL

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal es una entidad financiera creada para solucionar los problemas sociales y econmicos de las comunidades con el fin de impulsar la unidad armnica de las familias, comunidades, organizaciones y el desarrollo socio econmico, manteniendo y respetando su cultura, mediante el otorgamiento de prstamos, adaptados a las necesidades de los socios.

3.4 Objetivos Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin, por medio del cumplimientote su misin bsica. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Un
objetivo

organizacional es una situacin deseada que que

la organizacin

la empresa

intenta lograr,
objetivo,

es una
imagen

imagen

pretende para el futuro. Al alcanzar el

la

deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo

deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado

76

3.4.1 Objetivo General

Brindar el servicio de ahorro y crdito a sus clientes con calidad, siguiendo el proceso administrativo aplicando herramientas gerenciales, y desarrollando un mejoramiento continuo con el fin de solucionar necesidades de la comunidades.

Disminuir los problemas en tiempo, costo, personal, distancia de la Cooperativa y proporcionar su mejoramiento con la finalidad de lograr solidez, competitividad y eficiencia en el mercado financiero.

3.4.1.1 Objetivos Especificos

De Crecimiento: Lograr un nivel de rentabilidad que permita la generacin de provisiones y reservas, realizando la intermediacin financiera con tasas competitivas que favorezcan la situacin del socio, a fin de incrementar la rentabilidad con respecto a los resultados de los aos anteriores.

Lograr la implementacin y adecuacin de la nueva sucursales en la parroquia con su respectivo soporte humano, financiero y tecnolgico hasta finales del 2.008. con el fin de brindar a los socios comodidad y fcil acceso a su dinero.

Hasta el 2009 modernizar el sistema de documentacin y archivo de la Cooperativa en un 50%, para que tanto el usuario interno cuanto el externo puedan obtener datos histricos actualizados los mismos que agilizaran su trabajo.

Proporcionar a los socios nuevos servicios financieros, como chequeras, a travs de la alianza estratgica con el Banco de Pichincha o alguna otra Institucin Bancaria.

Aumentar el activo y pasivo total a finales del 2010 a un capital de $ 100.000,00 para lograr un mejor posicionamiento.

77

Aumentar el nmero de asociados a 1000 personas atendidas en dos sucursales operativas.

Mantenimiento Lograr un mayor posicionamiento de los servicios y productos de la Cooperativa, mejorando los productos actuales en un 100%.

Lograr un fondo de contingencia que permita continuar con las operaciones en caso de cobros demorados, negociando una lnea de liquidez a plazos y tasas convenientes para la Cooperativa a travs de un contrato interinstitucional.

Adecuar el 50% de las instalaciones fsicas de la Cooperativa en Matriz y Sucursales, con el fin de mejorar la imagen y proveer a los colaboradores de un mejor ambiente de trabajo, definiendo un plan progresivo de mejoramiento fsico en funcin de las prioridades del socio hasta el 2009.

Capacitar continuamente a los colaboradores, en nuevas tecnologas y temas relacionados con el mejoramiento continuo de acuerdo al rea en dnde se desempeen a fin de mantener un estndar de servicio hasta el ao 2012.

Disminucin: Establecer un Sistema de Control Interno Efectivo, que permita identificar anomalas en la funcionalidad de los procesos de la Cooperativa hasta el ao 2012.

Automatizar de todos los procesos de la Cooperativa, mediante una documentacin previa de los mismos, para en lo posterior adicionarlos a un software especializado de procesos, a fin de disminuir el tiempo de respuesta a los trmites y obtener mayor agilidad en el desempeo de todas las reas hasta el 2011.

Disminuir la morosidad en la Cooperativa con el fin de aumentar el activo total.

3.5 Polticas Las polticas son el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las 78

actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordar situaciones reiterativas o recurrentes.

A continuacin se describe varias polticas que una vez implementadas, permitirn alcanzar los objetivos planteados.

De los empleados: La jornada de trabajo se desarrollar desde las 8H00 hasta las 17H30, lapso en el que se incluye media hora de almuerzo. De los Sujetos de Crditos Son sujetos de crdito los socios de la Cooperativa que cumplan los siguientes requisitos: 1. Tener el monto mnimo en Certificados de Aportacin determinado por el Consejo de Administracin 2. Tener capacidad de crdito que asegure la recuperacin del crdito 3. Presentar una solicitud de crdito con informacin verdadera No podrn ser calificados como sujetos de crdito a los socios con acciones judiciales por parte de la Cooperativa exclusin o expulsin. Los socios que mantuvieren crditos en mora en la Cooperativa o en las Instituciones del Sistema Financiero pblico o privado, bien sea como deudor principal o garante no podrn ser calificados como sujetos de crdito: Del depatamento de Crdito: Asesorar en planes de inversin para el correcto manejo econmico y financiero de los fondos destinados al crdito para una mejor atencin a las necesidades de los socios, en el ao 2011. y se hubieren iniciado trmites de

79

La Comisin de Crdito, se encargar de aprobar o negar las solicitudes de crdito. Dicha comisin est conformada por tres vocales principales y sus respectivos suplentes, designados por el Consejo de Administracin.

La Comisin de Crdito evaluar permanentemente la razonabilidad y competitividad de las tasas de inters activa y pasiva, los costos operativos y financieros

nicamente la Comisin de Crdito esta autorizada para aprobar o negar, tanto los valores de crditos solicitados como las garantas presentadas. De los montos y plazos de los prstamos:

Los crditos sern: ordinario, emergente, microempresarial Los montos y dems condiciones de crdito sern determinados peridicamente por el Consejo de Administracin. Los dividendos de amortizacin de los crditos no podrn ser superiores de la remuneracin total que perciban los socios .

De las tasas de inters: Las tasas de inters activas y pasivas y las de mora sern determinadas por el Consejo de Administracin segn las regulaciones vigentes. Los intereses por concepto de prstamos hipotecarios, quirografarios,

prendarios , y especiales, en ningn caso sern superiores a los intereses que determine la ley, y sern establecidas por el Consejo de Administracin La Comisin de Crdito evaluar permanentemente la razonabilidad y competitividad de las asas de inters activa y pasiva, los costos operativos y financieros.

80

De las Garantas y los Garantes: Los miembros de los Consejos de Administracin, de Vigilancia y el Gerente General, no podrn ser garantes entre s, ni de los socios.

No se receptarn garantas personales de los socios que no se encuentren al da de las obligaciones para con la Cooperativa, ya se como deudor principal o garante. De las Cobranzas:

Cuando un socio se encuentre en mora, Cobranzas podr efectuar la gestin de cobro a travs de notas de dbito a la cuenta de Ahorros a la vista del socio, previa autorizacin del Gerente General. En caso de renuncia de un socio, que tenga obligaciones pendientes con la Cooperativa, estas se debitarn de los ahorros que el socio mantenga en su cuenta, previa la autorizacin del Gerente General..

De la Morosidad y Sanciones: En el caso de que el prestatario en mora que no solucione su crdito en el plazo de 60 das, se declarar todos los dividendos vencidos y se proceder al cobro por la va judicial. Todas las cuentas en mora sern incorporadas como informacin a la Central de Riesgos de la Cooperativa, quedando registrada la mala referencia del deudor y garantes. La entidad, en caso de mora de pago de la deuda y de sus intereses, el socio moroso pagar el equivalente al 1% del Capital y el inters que tiene que pagar durante el mes , sin embargo se reserva el derecho de ejercer las respectivas acciones legales a que dieren lugar.

81

3.6 Estrategias

Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
cursos adopcin

de los

de accin y

distribucin

de los recursos necesarios para llevar adelante estos

propsitos".17 Las estrategias permiten determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una recursos y de esfuerzos. En trminos generales, las estrategias son medios para conseguir los objetivos a largo plazo
descripcin

de lo que se desea que sea la

empleo

Cooperativa. Las estrategias muestran la direccin y el

general de

Las principales estrategias que utilizar la Cooperativa para mantener su posicionamiento son las siguientes:

Administrativas Se difundir un documento formal con la visin, misin y objetivos de la Cooperativa, para conocimiento tanto de los socios y clientes.

Se implementar un plan de capacitacin al personal y directivos que permita la consecucin de los objetivos comunes. Se elaborar el organigrama funcional de proceso a fin de implantar en el Internet. Se elaborar un manual de crdito Se realizar reuniones peridicas de personal, en las que se los mantendr informados sobre la marcha de la Cooperativa. Se levantar la documentacin de la Cooperativa.

17

http://www.monografias.com/trabajos13/planificacinestratgica.html

82

Se implantar el servicio de tecnologa para la entrega de pedidos con el fin de lograr los objetivos.

Financieras

Se elaborar el plan de accin de cada ao venideros.

Se mantendr informados permanentemente a los socios y clientes sobre el uso de los recursos y el avance de la Cooperativa .

Se elaborar propuestas de financiamiento de inters tanto para la colectividad como para los Miembros del Consejo Adminsitrativo.

Promocin y difusin

Se elaborar un cronograma trimestral sobre los programas de difusin y promocin.

Se fortalecer con el imagen de la Cooperativa.

83

3.6.1 Plan Operativo Durante ao 2007 se han establecido distintas actividades que aporten al alcance en los programas de la Cooperativa permitindole cumplir con los objetivos. A continuacin el plan operativo de Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal

84

3.6.2 Mapa Estratgico

El mapa estratgico se lo elabora partiendo de la misin de una organizacin hasta llegar a la visin deseada por los directivos, socios. Y esta elaborado en el caso especifico de La Cooperativa ao 2007 hasta el 2012; y en cada uno de los aos correspondientes se describen lo que son:

Los objetivos Las Estrategias Las Polticas

87

Mapa Estratgico de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal

Misin.- va de Ahorro y Crdito Pijal es una entidad financiera creada para solucionar los problemas sociales y econmicos de las comunidades con el fin de impulsar la unidad armnica de las familias, comunidades, organizaciones y el desarrollo socio econmico, manteniendo y respetando su cultura, mediante el otorgamiento de prstamos, adaptados a las necesidades de los socios. Visin.- ntidad financiera lder en ofrecer servicios de ahorro y crdito a las personas que rodea la comunidad de Pijal, por la seguridad, confiabilidad, solidez y solvencia que da el eficiente manejo administrativo y financiero, contar con variedad y calidad de servicio financiero otorgado con tecnologa de punta, con personal y directivos capacitados y comprometidos con los principios y valores de la institucin.

2008
OBJETIVOS Lograr la implementacin de nueva sucursales en la parroquia con su respectivo soporte humano, financiero y tecnolgico hasta finales del 2.008. con el fin de brindar a los socios comodidad y fcil acceso a su dinero. Gestionar en el Ministerio de Bienestar Social la aprobacin de los balances pendientes del 2000 hasta el 2006, en el presente ao Realizar la promocin de la cooperativa atravs de pancartas, rtulos, afiches para obtener socios activos y aumentar la crediticia. ESTRATEGIA Se difundir un documento formal con la visin, misin y objetivos de la Cooperativa, para conocimiento tanto de los socios y clientes. En el 2007 Se implementar un plan de capacitacin al personal y directivos que permita la consecucin de los objetivos comunes. POLTICA Los intereses por concepto de prstamos hipotecarios, quirografarios, prendarios , y especiales, en ningn caso sern superiores a los intereses que determine la ley, y sern establecidas por el Consejo de Administracin La jornada de trabajo se desarrollar desde las 8H00 hasta las 17H30, lapso en el que se incluye media hora de almuerzo.
OBJETIVOS

2009
Adecuar las instalaciones fsicas de la Cooperativa en Matriz y Sucursales, con el fin de mejorar la imagen y proveer a los colaboradores de un mejor ambiente de trabajo, definiendo un plan progresivo de mejoramiento fsico en funcin de las prioridades del socio hasta el 2009. Establecer un Sistema de Control Interno Efectivo, que permita identificar anomalas en la funcionalidad de los procesos de la Cooperativa. Hasta el 2009 modernizar el sistema de documentacin y archivo de la Cooperativa .

2010
OBJETIVOS Aumentar el activo y pasivo total a finales del 2010 a un capital de $ 100.000,00 para lograr un mejor posicionamiento. Gestionar la Compra de un piso de terreno para la Cooperativa, con las utilidades de los aos anteriores. Mejorar permanentemente el nivel profesional y motivacional de los colaboradores de las diferentes reas de la Cooperativa en Matriz y Sucursal, a fin de disminuir errores humanos y tecnolgicos a travs de la implementacin de un plan de capacitacin equilibrado en el ao 2010.

2011
OBJETIVOS OBJETIVOS Lograr un nivel de rentabilidad que permita la generacin de procesos provisiones Automatizar de todos los de yla Cooperativa, reservas, realizando la mediante una intermediacin documentacin financiera previa con de tasas los competitivas queen favorezcan la mismos, para lo posterior situacin del a socio, fin de adicionarlos un a software incrementar la rentabilidad con especializado de procesos, a fin de respecto a los resultados los aos disminuir el tiempo de de respuesta a anteriores. los trmites y obtener mayor Capacitar a todas los agilidad en continuamente el desempeo de colaboradores, nuevas tecnologas las reas hasta en el 2011. y temas la relacionados el Mantener imagen que con tiene la mejoramiento continuo de acuerdo al Cooperativa hacia los clientes , que rea en dnde se desempeen a fin de permita seguir contando y confiando mantener un estndar de servicio en el mbito de crdito. hasta el ao 2012. Disminuir la morosidad en la Proporcionar a los socios nuevos Cooperativa con el fin de aumentar servicios como el activo total.financieros, chequeras, a travs de la alianza estratgica con el Banco de Pichincha ESTRATEGIA o alguna otra Institucin Bancaria. Mejorar la gestin administrativa y Se realizar reuniones peridicas financiera, a travs la planificacin de personal, endelas que se los estratgica y organismos de sobre Controlla ( mantendr informados Ministerio de la Bienestar Social). marcha de Cooperativa. Se mantendr informados permanentemente a los socios y ESTRATEGIA clientes sobre el uso de los Serecursos elaborar y el propuestas avance de de la financiamiento Cooperativa . de inters tanto para la colectividad como para los Se fortalecer con el imagen de la Miembros Consejo Cooperativa. del Adminsitrativo. POLTICA Se elaborar el organigrama funcional de proceso a fin de implantar en el Internet. No podrn ser calificados como sujetos de crdito a POLITICA los socios con acciones Lajudiciales Comisin por de parteCrdito de la evaluar permanentemente la Cooperativa y se hubieren razonabilidad y iniciado trmites de competitividad de las tasas exclusin o expulsin de inters activa y pasiva, los costos operativos y La comisin de crdito financieros. asesorar en planes de Todas las cuentas en mora inversin para el correcto sern incorporadas manejo econmico como y informacin la los Central de financiero a de fondos Riesgos de la Cooperativa, destinados al crdito para quedando registrada la a mala una mejor atencin las referencia del deudor y necesidades de los socios, garantes. en el ao 2011. Todas las caso cuentas mora En el de en que el sern incorporadas como prestatario en mora que no informacin a la Central solucione su crdito en de el Riesgos plazo de de la 60Cooperativa, das, se quedando registrada la mala declarar todos los referencia deudor y dividendos del vencidos y se garantes. proceder al cobro por la va judicial

ESTRATEGIA Se elaborar un manual de crdito. Se levantar la documentacin de la Cooperativa.

ESTRATEGIA Se implantar el servicio de tecnologa para la entrega de pedidos con el fin de lograr los objetivos. Se elaborar el plan de accin de cada ao venideros.

POLTICA Otorgar prstamos a sus asociados para atender sus necesidades e incentivar el ahorro. La entidad, en caso de mora de pago de la deuda y de sus intereses, el socio moroso pagar el equivalente al 1% del Capital y el inters que tiene que pagar durante el mes , sin embargo se reserva el derecho de ejercer las respectivas acciones legales a que dieren lugar. Las tasas de inters activas y pasivas y las de mora sern determinadas por el Consejo de Administracin segn las regulaciones vigentes..

POLTICA La Comisin de Crdito, se encargar de aprobar o negar las solicitudes de crdito. Dicha comisin est conformada por tres vocales principales y sus respectivos suplentes, designados por el Consejo de Administracin. Los miembros de los Consejos de Administracin, de Vigilancia y el Gerente General, no podrn ser garantes entre s, ni de los socios. Efectuar las gestiones necesarias extrajudicial y judicial para a recuperacin de la cartera vencida. Los socios que mantuvieren crditos en mora en la Cooperativa o en las Instituciones del Sistema Financiero pblico o privado, bien sea como deudor principal o garante no podrn ser calificados como sujetos de crdito:

CAPTULO V
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Despus de realizar el anlisis de los procesos seleccionados en el captulo IV: descripcin de actividades, clculo de eficiencias en tiempos y costos y detectar los problemas existentes, se procede a realizar una propuesta de mejoramiento de dichos procesos, procurando encontrar soluciones ptimas para que la

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Cooperativa pueda conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus socios y clientes, adems de incrementar su eficiencia a travs de propuesta de cambios que pueden significar una reduccin de tiempo y de costo.

Para llevar a cabo el mejoramiento de los procesos se puede recurrir a cuatro formas que se detallan a continuacin:

Mejoramiento: de las actividades de los procesos analizados, con el fin de reducir tiempos y

costos y la utilizacin de medios electrnicos de comunicacin y computacin, Internet, intranet. Fusin: unin o enlace de actividades o procesos que tengan mucha relacin entre s. Eliminacin o supresin: de actividades o procesos innecesarios o repetitivos.

Creacin: o implementacin de nuevas actividades o procesos que conllevarn a un

funcionamiento ptimo de la Cooperativa.

5.1 PROCESOS MEJORADOS: El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

As mismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. 18

5.2 DISEO DE HERRAMIENTAS:

La Propuesta de Mejoramiento, incluye la fusin de dos herramientas: Hoja ISO y Flujo diagramacin en una sola, mediante esta herramienta se plantean soluciones a los problemas encontrados en los procesos analizados en el captulo anterior.

HOJA ISO:

Para una empresa que desee alcanzar altos niveles de competitividad, es indispensable el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que le permitan ampliar su mercado, mejora su posicionamiento y crear valor.
18

www.monografas.com

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La serie ISO, es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin internacional debido a la herramienta que permite describir y documentar los procesos de la organizacin, detallando de la mejor manera el objetivo, alcance, responsables de las actividades, terminologa a utilizarse y los cambios que se incorporen en los procesos.

Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otra dan una gua para ayudar en la interpretacin e implementacin del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1) 19

FLUJODIAGRAMACIN: El Flujodiagramacin consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.

En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodos y sistemas, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. 20

El flujodiagramacin es una herramienta que nos permite realizar la representacin grfica de los procesos analizados mediante los smbolos de diagramacin de la norma ISO Para el efecto de la presente tesis se utilizara un formato unificado Hoja Iso y Flujodiagramacin que permite plantear soluciones a los problemas encontradas. Este formato contiene la siguiente informacin:
19

Nombre del Proceso Cdigo del Proceso Tiempo del proceso en minutos Costo de proceso del $

http://calidad.umh.es/es/procesos.htm#6 http://pdf.rincondelvago.com/diagramas-de-flujo_1.html

20

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Frecuencia Volumen Objetivo del Proceso Alcance del Proceso Responsables y las actividades respectivas Grupos, si la empresa cuenta con un grupo de personas que se conformen Administracin

para una determinada accin. En el caso de la Cooperativa son los Consejos de y Vigilancia, as como las Comisiones Especiales. Relacin, con otros procesos que antecede y el que contina.

Terminologa, donde se describen el significado de las palabras tcnicas utilizadas Formatos: formularios utilizada por la Cooperativa para llevar a acabo las actividades. Elaborado por Lugar y fecha Revisado y aprobado por: Cambios realizados

Los smbolos se utilizar para la Hoja Iso y Flujodiagramac in son las siguientes:

SIMBOLO

REPRESENTA Inicio o trmino: indica el principio o el fin del flujo, puede ser accin o lugar, adems se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o

proporciona una informacin Operaciones: procedimiento. Inspeccin o medicin: representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y producto Transportacin: indica el movimiento de personas, material o equipo Demora: indica retraso en el desarrollo del proceso, mtodo o procedimiento Decisin: Representa el hecho de efectuar una seleccin o decidir una alternativa especfica de accin fases del proceso, mtodo o

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Archivo: de documentos o entrada de bienes, productos o material que ingresan en el proceso Documento: Representa un documento en general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento. Conector: representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo Proceso electrnico: computadora, impresora, Internet, pgina web, utilizados en el proceso

HOJA DE MEJORAMIENTO: La Hoja de Mejoramiento es una herramienta, a travs de la cual se puede observar en forma ms clara los problemas y las soluciones propuestas y contiene la siguiente informacin:

Nombre de proceso analizado Cdigo Problemas detectados, ya analizados en el captulo anterior Soluciones propuestas, en donde se presentan las alternativas para solucionar el problema. El tiempo en minutos, los costos en dlares, la eficiencia en tiempo y costos en donde se detalla la situacin actual, la situacin propuesta y la diferencia que existe entre estas dos.

Frecuencia del proceso Ahorro esperado por un ao, en tiempo y en costos, para lo cul se aplica la siguiente frmula:

Ahorro Anual Esperado en Tiempo = Frecuencia Anual x Ahorro (diferencia ) Beneficio Anual Esperado en Costo = Frecuencia Anual x Ahorro (diferencia.

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5.2.1 APLICACIN DE LOS TRES INSTRUMENTOS EN CADA PROCESO ANALIZADO PROCESO GOBERNANTE: PLANIFICACION DE ACTIVIDADES DE LA COOPERATIVA

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL

Memorando N0. 00 GE- SG-CACP-2007

Para

Sr.. GERENTE GENERAL CACP Sra. . SECRETARIA GENERAL CACP Ingreso de solicitud de crdito 31 Agosto del 2007

De

ASUNTO FECHA

: :

Por medio del presente remito el trmite de solicitud de crdito a favor del Sr. . solicitando el valor de $ . . a una tasa de inters de en un plazo de . para realizar compra de un bien. ( terreno). adjunto la documentacin respectiva.

Particular que comunico para los fines legales administrativos.

Atentamente,

Sra. SECRETARIA DE LA CACP

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL FORMULARIO DE DESEMBOLSO DE CREDITO

Nmero de Referencia:___________ Fecha: ________________________ Ref.: No. de Operacin ________________ Solicitud:_______________

No.

De

Seores: Conforme a las condiciones del contrato (convenio) de la operacin pertinente mutuamente celebrado por (Nombre del Prestatario o la Entidad Ejecutora)_________________________________________________________ y el LA COOPERATIVA DE Ahorro y Crdito Pijal, por el presente: SOLICITAMOS Reembolso de pagos efectuados PRESENTAMOS Justificacin documentos adjuntos

Moneda Solicitada

Monto expresado en la moneda solicitada (Nmeros y Letras)

Monto expresado en la moneda de la operacin (Nmero y Letras) 1/ INSTRUCCIONES DE DEPOSITO BENEFICIARIO Nombre de la Cuenta del Beneficiario:___________________________________________________________ Nmero de la Cuenta del Beneficiario:___________________________________________________________ Instrucciones Especiales:______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____

_____________________________________ Firma Autorizada

____________________________________ Nombre y Cargo

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL

Pijal, del 2007

CONVOCATORIA

Se convoca a todos los socios de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal a una Asamblea General el da ..a las . en la sala de reuniones de la Cooperativa, para tratar asuntos de mejoramiento de la Cooperativa.

Rogamos su puntual asistencia, socio que no asista ser sancionado de acuerdo al Reglamento de la Cooperativa.

Atentamente,

Gerente de la Cooperativa

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PIJAL Cdigo: ARQUEO DE CAJA

Fecha del Arqueo: DOCUMENTOS SOPORTES BENEFICIARIO CONCEPTO

FECHA

VALOR

TOTAL CAJA

0,00

0,00

0,00

EFECTIVO
DENOMINACIN BILLETES CANTIDAD VALOR

MONEDA

OBSERVACIONES:

Responsable Manejo Caja

Elaborado por

Aprobado por

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5.3 MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVA

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Observaciones:

1. En la planificacin de actividades se creo un formato del plan de actividades, los cuales describirn las actividades que se debe realizar en las distintas fechas.

2. En el proceso de investigacin de mercado se creo modelo de encuesta de necesidades, de los socios.

3. En la elaboracin de presupuesto se creo un formulario para cubrir las necesidades de los socios y clientes.

4. En atencin al cliente se crea un registro de cliente que visita la Cooperativa

5. Ingreso de solicitud de crdito , se realiza un memorando interno donde se adjunta el modelo.

6. En la apertura de cuenta se adjunta el modelo de libreta de ahorro con sus respectivos datos del dueo de la libreta.

7. Se adjunta formularios de solicitud de crdito para la adquisicin de diferentes prstamos.

8. En el desembolso de crdito de crea un formularios de desembolso de crdito para su mejor desarrollo de la Cooperativa.

9. En la capacitacin se realiza un modelo de convocatoria, para la realizacin de seminarios y poder contar con personal comprometido y capacitado.

10. Arqueo de caja; Se crea formularios de cuadre de caja, arqueo de caja, y se establecer polticas internas.

11. En el proceso de transferencia se crea un formato del lista de solicitudes presentadas para poder realizar la transferencia a la Sucursal . 5.4 INFORME BENEFICIO ESPERADO: 1. Con los cambios realizados en el proceso de la Planificacin de Actividades de la Cooperativa en donde se mejoran nueve actividades, se eliminan uno y se crea una actividad ms, se obtiene

139

un beneficio esperado anual en tiempo de 227 minutos, representando una eficiencia del 74.76% y un beneficio esperado en dlares de $ 87.85, con una eficiencia de 52.47%; tiempo y dinero que puede se puede utilizar en otro proceso.

2. En el proceso de Investigacin de Mercado se mejoraron nueve actividades reflejndose un beneficio en tiempo de 599 minutos, siendo una eficiencia del tiempo de 86.84% y un beneficio en dlares de $ 86.82, con una eficiencia de 95.04% tiempo y dinero que puede ser utilizado en el proceso de elaboracin de presupuestos anuales.

3. En el proceso de elaboracin de presupuesto, con el mejoramiento realizado de diez actividades se obtuvo un beneficio esperado en tiempo de 207 minutos siendo una eficiencia del 75.46% y en dlares de $ 152.14, con una eficiencia del 53.08%.

4. El proceso de atencin e informacin sobre servicios y beneficios que brinda la Cooperativa, tuvo un mejoramiento en cuatro actividades y se elimin dos actividades, con la ayuda de equipos y tecnologa , generndose un beneficio en tiempo de 32864 minutos, con una eficiencia de 66.67% lo que permite que la secretaria pueda emplear este tiempo en otras actividades. En costos se obtiene beneficio esperado $ 3590.08, con una eficiencia de 66.67% dinero que puede ser empleado para la compra de nuevos equipos de computacin en las Sucursales y la implementacin del proceso de recepcin.

5. Con el mejoramiento del proceso de Apertura de Cuentas de Ahorro y de Aportes, se obtiene un beneficio en tiempo de 16224 minutos con una eficiencia de 94.74% y en costo de $924.24, con eficiencia de 94.82% ahorro que sirve para cualquier actividad inesperado.

6. En el proceso de Ingreso, Registro, y control de la solicitud de crdito, con el mejoramiento realizado se obtuvo un ahorro en tiempo de 5772 minutos, siendo una eficiencia del 72.73% y en dlares de $ 508.56, con la eficiencia de 74.05%. Este proceso es uno de los que genera ms cliente con el mejoramiento, mismo que puede implementar de un correo interno para trasladar la documentacin en el interior de la Cooperativa.

7. Con la mejora del proceso de Desembolso de crditos donde se mejora siete actividades y se elimina uno, se incrementa el beneficio en tiempo 2448 y en costo en un 70.59%, siendo un porcentaje alto, pero la eficiencia obtenidos en tiempo y costo son: $535.68 minutos y 70.59%,

140

dinero que puede ser destinado a para publicidad y promocin de la Cooperativa en las comunidades.

8. Al realizar la mejora del proceso de Actualizacin de carpetas de crdito con informacin de los sujetos de crdito, se mejora seis actividades, con un beneficio en tiempo de 4956 minutos con una eficiencia en tiempo de 76.47% y el beneficio en dlares $ 1636.44 con una eficiencia de costo 67.88% valor que puede ser destinado para la elaboracin artculos promocinales de la Cooperativa.

9. Con los cambios realizados en el proceso de Capacitacin al personal de la Cooperativa en donde se mejoran cuatro actividades y se crea tres actividades, se obtiene un beneficio esperado en tiempo de 208 minutos, representando una eficiencia del 83.33% y un beneficio esperado en dlares de $ 53.48, con una eficiencia de 48.54%; tiempo y dinero que puede utilizar en la investigacin de mercados para ofrecer nuevos productos.

10. Al realizar la mejora del proceso de Arqueo de Caja, donde se mejora cinco actividades y se crea tres actividades se obtiene un beneficio en tiempo de 8528 minutos con la eficiencia de 83.33% y en costos de $ 332.80, la eficiencia de 85.11 % hay una disminucin en el tiempo y costo del proceso del arqueo de caja.

11. Con los cambios realizados en el proceso de Transferencia a Sucursales para el pago de crditos en forma mensual, se mejora cinco actividades y se elimina uno, obteniendo un beneficio en tiempo de 1572 minutos, con eficiencia de 86.96% de la misma manera el beneficio en costo de 279.12 con una eficiencia representando de 85.61% valor que puede ser utilizado para mejorar el proceso de arqueo de caja.

Considerando cada uno de los resultados obtenidos en los procesos analizados de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal se ha logrado un beneficio total esperado de $8.205,20 dlares en el costo con el tiempos de aplicacin en 73.655 minutos, adems que la eficiencia promedio con la que se ejecutar los procesos ser en situacin propuesto en tiempo de 79.73% como en costos con el 72.17% Esta cantidad ahorrada ser utilizada de la siguiente manera ACTIVIDAD la lnea VALOR 200.00

Instalar

telefnica

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convencional para el desarrollo de la Cooperativa. Instalar el sistema de Internet realizar transferencia a sucursal 500.00 para

Gestionar la apertura de cuenta corriente en el Banco de Pichincha Ampliar la lnea de crdito que posee La CACP a crdito de vivienda y Micro empresarial. Crear una pgina web para la Cooperativa. Gastos varios TOTAL

1000.00

5000.00

500.00 1005.20 $ 8.205,20

CAPTULO VI

6.1

PROPUESTA DE ORGANIZACIN DE PROCESOS

En el presente captulo se propone una organizacin por procesos con el fin de mejorar la actual, tomando como fundamentos los captulos anteriores de esta tesis y como herramientas de trabajo: las cadenas de valor, los factores de xito, los indicadores de gestin, la Organizacin por procesos, las responsabilidades y competencias por cada Departamento y por cada cargo del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, contribuyendo a max imizar la efectividad organizacional y la satisfaccin de los socios.

CADENA DE VALOR EMPRESARIAL Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por adquirir y usar un producto o servicio.21

21

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm

142

La cadena de valor empresarial est basada en el Proceso Administrativo, incluyendo los principales procesos, subprocesos y actividades que tiene la Cooperativa Pijal, con las fases de planificacin, organizacin, ejecucin o direccin, control y evaluacin.

Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso econmico, desde la materia prima a la distribucin de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.

Una cadena de valores completa, abarca toda la logstica desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestin del flujo de mercancas e informacin entre proveedores, minoristas y consumidores finales. Cada cadena de valor contiene: factores de xito e indicadores de gestin.

FACTORES DE XITO

Lo que quiere lograr la empresa es:

Los socios y clientes: lograr clientes satisfechos, atendidos con prontitud Directivos: miembros del Consejo de Administracin y de Vigilancia comprometidos con la organizacin y con los asociados Personal: constantemente capacitado, motivado y comprometido con la Cooperativa Finanzas: obtencin de rendimientos positivos Procesos: actualizados y giles.

INDICADORES DE GESTIN:

Los indicadores de gestin sirven a los dueos de un proceso, como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se tomen.
22

22

Seminario Desarrollo de indicadores de gestin en seguridad, calidad Elaborado por: Hector V. Garzn Granados

143

En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.

Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

Criterios

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
23

Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.

Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente:

23

Seminario Desarrollo de indicadores de gestin en seguridad, calidad

Seminario Desarrollo de indicadores de gestin en seguridad, calidad Elaborado por: Hector V. Garzn Granados

144

Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados.

Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables.

Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados.

Para desarrollar un proceso de establecimiento de indicadores de gestin, son tres las fases a desarrollar:

La formulacin :

De estrategias, incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de la organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misin y visin de la organizacin, la fijacin de objetivos a largo plazo, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dicha alternativas y la decisin de cules escoger.

La ejecucin : De estrategias requiere que la organizacin establezca metas (objetivos a corto plazo), disee polticas, elabore presupuestos y motive a sus empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluacin : De estrategias comprueba los resultados de la formulacin y ejecucin, por medio de indicadores y mediante un sistema de control de gestin diseado para tal efecto.

A continuacin se expresa la cadena de valor de la gestin empresarial de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal.

145

6.2.1 CADENA DE VALOR DEL PROCESO GOBERNANTE DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL.
GESTION EMPRESARIAL

Misin Visin Polticas Estrategias Principios y Valores

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

EJECUCIN

CONTROL

EVALUACIN FACTORES DE XITO

1.1 Planificacin de actividades anuales 1.2 Planteamiento de Estrategias 1.3 Establecimiento de Objetivos y metas 1.4 Diseo de polticas 1.5 Elaboracin de Presupuesto. 1.6 Investigacin de mercados.

2.1 Capacitacin al personal y socios de la CACP. 2.2 Eleccin de los Miembros de los Consejos de Administracin y de Vigilancia 2.3 Conformacin de comisiones 2.4 Reforma del reglamento de la CACP.

3.1 Atencin e informacin sobre servicios y beneficios que brinda la CACP. 3.2 Apertura de cuenta de ahorro y aportes 3.3 Ingreso, registro, aprobacin y control de solicitudes de crdito. 3.4 Desembolso de crdito. 3.5 Transferencia a sucursal para el pago en forma mensual.

4.1 Actualizacin de carpetas con informacin de los sujetos de crdito 4.2 Arqueo de Caja 4.3 Ingreso de dinero del periodo 4.4 Cumplimiento de Reglamento Interno 4.5 Seguridad

5.1 Evaluacin de cumplimiento de objetivos alcanzados. 5.2 Evaluacin a los deudores en el mbito de crdito. 5.3 Elaboracin de informes a la Asamblea General de Socios

1. 2. 3.

Socios y clientes satisfechos Directivos comprometidos Personal motivado y capacitado y comprometido

4.

Rendimientos financieros positivos

5.

Procesos actualizados y giles

146

6.2.1 INDICADORES DE GESTIN DE LOS PROCESO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL

147

148

149

150

151

PROCESOS BASICO

SUBPROCESOS 1.1 Recepcin de ingreso del trmite en el sistema. 1.2 Aprobacin del trmite 1.3 Despacho del trmite 2.1 Recepcin de documentacin 2.2 Asignacin de nmero de cuenta 2.3 Entrega de libreta de ahorro y de aportes. 3.1 Recepcin de documentacin 3.2 Firmas de deudor y garante 3.3 Acreditacin de prstamos en cuenta de ahorros

6.3 ORGANIZACIN DE PROCESOS

1 2 3 4 5 6

ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

PROCESOS GOBERNANTES 1. Planificacin de actividades de la Cooperativa 2. Elaboracin de presupuesto anual 3. Investigacin de mercados

Atencin e informacin a los socios sobre los servicios que brinda la CACP. Apertura de cuentas de ahorros, crditos o para realizar aportes de los clientes o socios Ingreso, registro, aprobacin y control de solicitudes de crdito. Desembolso de crditos Actualizacin de datos de los sujetos de crdito. Transferencia a sucursal para el pago ordinario mensual

RESPONSABLES Operaciones

4.1 Recepcin solicitud de crdito 4.2 Registro de documentacin del deudor y garante 4.3 Entrega del valor al socio solicitante

5.1 Revisin de informacin del socio en el sistema 5.2 elaboracin de carpetas de deudores

PROCESO DE APOYO
RESPONSABLES Consejo Administrativo Comisin de Vigilancia Comisin de crdito Comisin de educacin Comisin social

Capacitacin a los directivos y socios de la Cooperativa 8 Arqueo de Caja 9 Seguridad del CACP 10 Ingreso de dinero del periodo 11 Contabilizacin de las operaciones
RESPONSABLES Administrativo Financiero

6.1 Autorizacin de orden de pago 6.2 Autorizacin de transferencia de dinero a sucursal

7.1 Capacitacin al personal y clientes 7.2 Organizacin del personal

152
8.1 Administracin de caja

6.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA (Propuesto)

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE ADMINISTRACION

COMISION DE CREDITO

COMISION DE VIGILANCIA PRESIDENCIA COMISION SOCIAL GERENCIA

COMISION DE EDUCACION

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO (Secretara)

DEPARTAMENTO FINANCIERO (Contabilidad)

OPERACIONES

SUCURSAL

153

Se contempla los siguientes rganos Directrices:

Asamblea General: Es la mxima autoridad de la Cooperativa y la integran por todos los socios activos que suscribieron el acta de constitucin.

Consejo de Administracin: Es el organismo Directivo de la Cooperativa y estar conformado por el nmero de miembros determinados en el Art. 35 del Reglamento General de la Ley de Cooperativas. Durarn un ao en sus funciones y podrn ser reelegidos, por un periodo igual. Igualmente elegirn a los vocales suplentes que subrogarn a los principales en orden de eleccin.

Comisin de Vigilancia: Es el organismo controlador y fiscalizador de la cooperativa como de los estados financieros e inventarios, supervisar, verificar el

desenvolvimiento econmico de la Cooperativa, y las actuaciones del Consejo de Administracin, de las Comisiones Especiales, del Gerente, se realizar por lo menos un auditoria anual y efectuar exmenes peridicos de las actividades administrativas, contables, financieras y legales de la Cooperativa.

Comisin de Crdito: La funcin especfica es el de conceder el servicio de prstamos, en observancia al Reglamento pertinente aprobado por la Asamblea General y aprobar o negar las solicitudes del prstamo con el voto de la mayora de sus integrantes; dejando constancia en el libro respectivo sus firmas como testimonio de crdito, el socio afectado podr apelar ante el Consejo de Administracin trimestralmente ante la Asamblea General, pudiendo formular sugerencias para mejorar el servicio de los prstamos.

Comisin de Educacin:

Es el que organizar y desarrollar programas, cursos,

conferencias y ms actividades de educacin y capacitacin Cooperativista y cultural; Presentar informes anuales ante el Consejo de Administracin sobre las labores realizadas y la forma en que fueron empleados los fondos econmicos proporcionados; Promover cualquier actividad educativa de intereses y beneficios para los socios.

Comisin de Asuntos Sociales: Tendr que cumplir con actividades de servicio y amparo social a favor de los asociados como: fondo mortuorio, seguros de vida, y de ser posible econmicas, como en caso de calamidad domstica, enfermedad y muerte de los 154

socios, as como el establecimiento de otros servicios como Comisariato de artculos de primera necesidad, etc. Y contar con el Plan de actividades para el informe correspondiente a la Comisin de administracin.

Presidencia: Es el portavoz oficial de la Cooperativa y ejercer la representacin formal de la misma., este ser elegido de entre sus miembros por el Consejo de Administracin, durarn en sus funciones un ao pudiendo ser reelegidos; por un periodo igual, son sus funciones a ms de las sealadas en el Art. 41 del Reglamento General de la Ley de Cooperativas:

Gerencia: Es el administrador y representar legal de la Cooperativa firmar conjuntamente con el Presidente los documentos que hacen mencin los literales c) y f) del Art. 32 de este Estatuto.

Secretara: Es el responsable de los libros de actas de la Asamblea General de Socios actuar sin voto en las sesiones de la Asamblea General y Comisin de Administracin, firmar conjuntamente con el Presidente los documentos y correspondencias, certificar con su firma los documentos de la Cooperativa; y manejar ordenadamente los archivos y otros documentos de la Cooperativa.

Departamento de Contabilidad:
Su funcin es llevar a cabo los asuntos contables y financieros del rea, entre ellos el control y supervisin de los presupuestos anuales, control y seguimiento del cobro de tarifas por derechos y servicios que se brinden los diferentes usuarios, apoyo y supervisin en asuntos presupuestarios a investigadores, asesora y anlisis a la Direccin sobre las poltica s financieras y de gasto, asesora a los Programas, Secciones y Departamentos en su manejo administrativo y presupuestario de tal modo que se logre una ejecucin gil y eficiente de las actividades, adems de un gasto racional en el presupuesto, etc. 24

6.5 RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS:

Una vez establecidos los procesos gobernantes, bsicos y de apoyo, se debe asignar y delimitar las responsabilidades del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal para que cada uno de ellos pueda realizar sus actividades con precisin,

24

www. Geopolis.

155

comprometindolos al cumplimiento de los objetivos, estrategias y polticas de la organizacin con sus respectivas competencias.

6.5.1 PROCESO GOBERNANTE:

Asamblea General integrado por: Consejo de Administracin integrado: Comisin de Vigilancia integrado por: Comisin de Crdito integrado por: Comisin de educacin integrado por: Comisin social integrado por: Gerencia General integrado por:

Todos los socios Presidente,Vicepresidente,8 vocales Presidente, 3 vocales Por 3 miembros Por 3 miembros Por 3 miembros Un Gerente

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS

1.

Planificacin Estratgica 2.007-2.012, en coordinacin con los dems organismos Directivos, Gerencia, Jefe de Sucursal

2.

Elaboracin del Plan Operativo Anual, recopilando las actividades a realizarse en cada Departamento de la Matriz de la Cooperativa

3.

Establecimiento de Objetivos y Metas

4.

Reunin de la Asamblea General de Socios trimestralmente

5.

Conformacin de Educacin.

Comisiones

Especiales:

Crdito,

Asuntos

Sociales,

6.

Anlisis de Problemas y Toma de decisiones

7.

Elaboracin de reglamentos, en coordinacin con el con el Asesor Jurdico

8.

Asignacin y aprobacin del Presupuesto, de acuerdo a las actividades del Plan Operativo Anual. 156

9.

Elaboracin de planes de capacitacin y motivacin para el personal

10.

Contratacin de personal de acuerdo a las necesidades de la organizacin y los perfiles establecidos

11.

Direccin y seguimiento de los planes de accin

12.

Celebracin de contratos con los sujetos de crdito

13.

Supervisin sobre el cumplimiento del Plan Estratgico y Plan Operativo Anual

14.

Control de ingresos y gastos con informacin proporcionada del Departamento Contable.

15.

Supervisin del cumplimiento del Reglamento interno .

16.

Aplicacin de los Indicadores de Gestin para medir la eficiencia de las actividades de las diferentes reas.

17.

Anlisis de costos y gastos, en coordinacin con Contabilidad

18.

Elaboracin de informes de cumplimiento de disposiciones entregadas a los Departamentos

6.5.2 PROCESO BSICO: OPERACIONES: (Ingreso, Registro, control de la solicitud de crdito.)

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS

1. Determinacin de funciones y responsabilidades del personal involucrado en el proceso

2. Distribucin del espacio fsico para comodidad del personal y de los socios. 157

3. Recepcin e ingreso de trmites en el sistema para aprobacin de Gerencia

4. Aprobacin de trmites ingresados

5. Envos de memorandos con aprobacin o negacin de los trmites ingresados.

6. Capacitacin y motivacin del personal

7. Establecimiento de Sistemas de Control para el ingreso de los trmites

8. Elaboracin de informe mensual de trmites ingresados para un mejor control

9. Elaboracin de un reporte mensual de novedades para conocimiento de la Gerencia

10. Establecimiento de polticas que debe aplicarse en el ingreso

11. Determinacin de funciones y responsabilidades del personal

6.5.3 PROCESO BSICO: OPERACIONES (Atencin e informacin a los socios sobre los servicios que brinda la CACP

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 1. Atender e informar a los clientes sobre los nuevos servicios 2. Establecimiento de polticas que debe aplicarse en el ingreso y atencin al cliente 3. Desarrollo de un manual de procedimientos, para que la persona encargada de recepcin de Documentos pueda desarrollar de mejor forma su trabajo

4. Verificacin de los intereses de prstamos 5. Consulta de letras a pagar

158

6.5.4 PROCESO BSICO: OPERACIONES (Apertura de cuentas de ahorro y de aportes)

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS

1. Planificacin de las actividades que el rea

2. Requisitos que se requiere para ser socio de la Cooperativa

3. Aprobacin o negacin de solicitudes para ser socio de la Cooperativa

4. Asignacin de un nmero de cliente a cada socio

5. Apertura de cuentas de ahorro y de aportes con depsito inicial.

6. Reporte de cuentas aperturadas

7. Evaluacin del cumplimiento de los Objetivos del Plan Operativo Anual

6.5.5 PROCESO BSICO: OPERACIONES (Desembolso de Crditos Ordinarios adjuntando pagars y contratos.)

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS

1.

Planificacin de la documentacin que se requerir para el desembolso de los crditos.

2. 3.

Proyectar el tiempo del proceso, con la utilizacin del sistema de control Fijacin de Garantas, montos y plazos para los crditos concedidos.

4.

Desarrollo de un manual de procedimientos, para que Oficiales de Crdito, Jefes de Sucursal y Jefe de Crdito puedan desarrollar de mejor forma su trabajo

5.

Coordinacin con el rea de Cajas para optimizar los procedimientos operativos 159

6.

Establecimiento de reuniones de la Comisin de Crditos.

7.

Aprobacin o negacin de solicitudes de crdito

8.

Elaboracin de rdenes de desembolso de crditos

9.

Recepcin de documentacin para el desembolso de los crditos

10. Firmas de deudor y garante en contratos y pagars

11. Acreditacin de valores en las cuentas de ahorro de los socios

12. Convenios con Instituciones Bancarias ( Banco de Pichincha)

13. Obtencin de Informes de los Crditos

14. Establecimiento de Sistemas de Control para el desembolso de los crditos

6.5.6 PROCESO BSICO: Transferencia a Sucursal Gonzles Surez para el pago ordinario mensual.

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS

1. Cumplir con el Reglamento de la Cooperativa.

2. Transferir mensualmente el valor que necesiten en la sucursal para poder cubrir con los pedidos de los clientes.

3. Establecimiento de polticas que debe aplicarse para la aprobacin

6.5.7 PROCESO APOYO: ADMINISTRATIVO (Actualizacin de datos de los sujetos de crditos)

160

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 1. Verificar todos los documentos del deudor y garante

2.

Orientacin de polticas a seguir dentro del proceso

3.

Proyectar el tiempo del proceso, con la utilizacin del sistema de control

4.

Revisar si no tiene un antecedente

5.

Abre una carpeta denominada deudor

6.

Actualiza los datos en el sistema

7.

Establecimiento de Sistemas de Control para el otorgamiento

8.

Fijacin de Garantas, montos y plazos para los crditos concedidos

6.5.8 PROCESO APOYO: FINANCIERO (Arqueo de caja ) RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 1. Determinar las responsabilidades al personal

2. 3. 4.

Establecimiento de Objetivos a alcanzarse en el rea Reportes estadsticos con el nmero de cuentas de depsito y cuentas de ahorro. Control del lista para el cuadre.

6.5.9 PROCESO APOYO: FINANCIERO

RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 1. 2. Contabilidad Crditos y Cobranzas 161

3.

Cobros y pagos.

6.5.10 PROCESO APOYO: ADMINISTRATIVO ESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS 1. Capacitacin al personal de la Cooperativa y todos los clientes 2. Seguridad de la Cooperativa

6.6 DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS O CARGOS

Al determinarse nuevos integrantes para la organizacin es importante que se describa el perfil que deben cumplir el personal con el objetivo de que cumplan con los requerimientos y expectativas del puesto.

A continuacin se detalla el modelo propuesto de perfil que deber cumplir el nuevo empleado que cumplir con las funciones especficas, por lo que es importante adems que la Cooperativa cuente con ste detalle a fin de que facilite su reclutamiento:

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO Pijal DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
Corresponde al Consejo de Administracin nombrar de su seno un: Presidente: quien es la persona encargada de presidir y dirigir los asuntos sometidos a conocimiento del consejo de administracin y las asambleas.

162

Vicepresidente: Sustituir al presidente en su ausencia. Secretaria: Le corresponde velar porque el libro de actas se encuentre al da. Vocales: sustituirn al presidente, vicepresidente, o secretario en sus ausencias, para este requerimiento sern recomendable un abogado

2. NATURALEZA DEL CARGO:

Dirigir y fijar polticas de accin, tomando decisiones con un sentido de futuro, asegurando que el plan estratgico corresponda efectivamente a lo que la

Cooperativa quiere lograr en los prximos aos

3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Integrarse entre si. Establecer el nmero de sesiones. Reunirse por lo menos una vez al mes Elegir a un buen presidente Preparar el orden del da con anterioridad a toda reunin. Proponer a la asamblea reformas al estatuto. Establecer reglamentos de trabajo. Aceptar nuevos ingresos de asociados, renuncias, mortuales y traspasos. Proponer reformas a la Asamblea. Designar los bancos donde se depositen los dineros de la Cooperativa y autorizar las personas a firmar cheques y otros documentos. Llevar el libro de actas debidamente legalizado el registro de cada sesin. Aplicacin reglamentos aprobados por asamblea. Conocer, aprobar, improbar o variar resultados econmicos que someta el Gerente. Fijar normas a que debe sujetarse el gerente (poderes) Relacin y coordinacin con las Comisiones. Reuniones peridicas. Relaciones del consejo de administracin con el personal administrativo a travs del Gerente. Dictar las normas internas de acuerdo a la Ley y Estatuto. Nombrar comisiones de trabajo. Recomendar a la asamblea la distribucin de excedentes Establecer vnculos con otras cooperativas y organismos Conocer las faltas de los asociados y sancionar de acuerdo al estatuto Reunirse por lo menos una vez al mes con las comisiones y el gerente a fin de mantener una debida coordinacin administrativa.

4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO:

NIVEL DE INSTRUCCIN DE LOS MIEMBROS: Ttulo Profesional en Administracin de Empresas, Contabilidad, Finanzas.

163

CONFORMACIN: Debe estar integrado por un nmero impar no menor de 5 socios, electos en asamblea por perodos no menor de dos aos, ni superior a cuatro, pudiendo ser reelectos.

HABILIDADES: Motivacin para Dirigir, Inteligencia, Capacidad de Anlisis y de Sntesis, Dotes de Mando, Capacidad de Liderazgo, Integridad, moral y tica.

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. MIEMBROS DE LA COMISION DE VIGILANCIA: 2. NATURALEZA DEL CARGO: Controlar que las actividades desarrolladas por las diferentes reas de la Cooperativa se estn desarrollando de acuerdo con las normativas que la rigen, y proponer medidas para el mejoramiento en caso de no cumplir las normas establecidas. Su funcin es vigilar que los resultados reflejen las operaciones que desarrolla la Cooperativa, comprometindose a llevar a cabo revisiones peridicas en las distintas reas de la organizacin. 3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Convocar por medio del Gerente a asamblea extraordinaria Rendir informes peridicos de su gestin al consejo de administracin y a la Asamblea. Examinar las solicitudes de prstamo, garantas y condiciones ofrecidas por los socios. Comprobar si el Jefe sucursal est cumpliendo con sus obligaciones y mandatos de Ley, Estatutos y Reglamentos. Actuar como mediador en asuntos relacionados a la Cooperativa. Asistir a sesiones del Consejo de Administracin o hacerse presente por lo menos uno de los miembros cuando sea preciso para informes de su gestin o para observar el trabajo del consejo. Supervisar los inventarios. Verificar el efectivo de caja como una inspeccin. Verificar si las deudas por prstamos concuerdan con los libros.

164

4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO:

NIVEL DE INSTRUCCIN DE LOS MIEMBROS: Ttulo Profesional en Administracin de Empresas, Contabilidad, Finanzas CONFORMACIN: Electo por Asamblea General de Socios. Su nmero no puede ser menor a 3 asociados electos por un perodo de 2 aos. HABILIDADES: Motivacin para Dirigir, Inteligencia, Capacidad de Anlisis y de Sntesis, Dotes de Mando, Capacidad de Liderazgo, Integridad, moral y tica.

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA COMISION DE CREDITO 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: COMISION DE CREDITO NIVEL FUNCIONAL: ASESOR 2. NATURALEZA DEL CARGO:
Receptar, Analizar, Ingresar y autorizar crditos emergentes y ordinarios , llevando un correcto control de la documentacin para la recuperacin de cartera.
Corresponde a la comisin de crdito nombrar de su seno un: 1. 2. 3. Representante de la Asamblea General de Socios Representantes de los socios El Gerente de la Cooperativa.

3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS: Receptar y revisar la documentacin pertinente para realizar un crdito, ya sea emergente como ordinario. Analizar capacidades y requisitos bsicos para la concesin de crditos. Ingresar los tramites para la aprobacin de los mismos. Autorizar los crditos y adjuntar los debidos Pagares y Contratos de Mutuo. Cuadrar diariamente los crditos desembolsados en cada sucursal. Etiquetar y Preparar files de crditos ordinarios para que estos sean archivados correctamente. Elaborar certificados Bancarios y de no adeudar para el servicio de Cesanta . Dar informacin personal y va telefnica a los socios acerca de los servicios y beneficios de la Cooperativa. Receptar reclamos por insatisfaccin del cliente. 4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO: NIVEL DE INSTRUCCIN: Estudios Superiores Mnimo tres aos

165

EXPERIENCIA: Dos Aos en la gestin

HABILIDADES: Manejo de documentos

CONDICIONES LABORALES: Buen ambiente de trabajo, apoyo y confianza, tecnologa apropiada, cursos de capacitacin.

166

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: GERENTE GENERAL NIVEL FUNCIONAL: ADMINISTRATIVO 2. NATURALEZA DEL CARGO: Planificar, organizar, dirigir y controlar sus actividades. Adems de ser el ejecutor de los objetivos organizacionales de la Cooperativa, es el generador de las ideas que se materializarn en planes para alcanzar los objetivos propuestos. 3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS: Administrar los recursos humanos y econmicos de la empresa, considerando que estos pertenecen a los socios y no responden al inters particular Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento y desarrollar metas a corto y largo plazo para cada departamento Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo y objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los Directivos. Poner atencin a las operaciones diarias, haciendo recomendaciones y creando cursos de accin para hacer mejoras si es necesario. Explicar las polticas y procedimientos a todos los empleados y hacer seguimiento para asegurar que estos temas han sido comprendidos y puestos en prctica. Supervisar los estados financieros mensuales para asegurar su cumplimiento, precisin y puntualidad en la entrega a los Directivos. Crear y mantener buenas relaciones con las instituciones financieras Coordinar reuniones regulares con los miembros de los Consejos para asegurar su rentabilidad y eficiencia. Mantener una actitud entusiasta para motivar a los empleados y mantenerles la moral bien alta. Enfocarse en cualquier reclamo de los socios o Jefes de Sucursal no han podido rectificar y tomar las acciones necesarias para resolver estos reclamos. Nombrar, sancionar o remover al personal Elaborar presupuesto y plan operativo anual Autorizar el pago de los gastos contemplados en el presupuesto Convocar a reunin extraordinaria al Consejo de Administracin, Comits o Comisiones cuando lo juzgue indispensable. Participar en la deliberacin de las sesiones del Consejo sin derecho a voto. Presentar al Consejo de Administracin los informes econmicos y financieros mensuales. Elaborar el proyecto de distribucin de excedentes, en cada ejercicio y ponerlo en conocimiento del Consejo.

4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO:

NIVEL DE INSTRUCCIN: Ttulo Profesional en Administracin de Empresas

EXPERIENCIA: 5 aos Desempeando el cargo

HABILIDADES: Motivacin para Dirigir, Inteligencia, Capacidad de Anlisis y de Sntesis, Capacidad de Comunicacin, capacidad de Liderazgo, Integridad, moral y tica.

CONDICIONES LABORALES: Ambiente de trabajo es de una oficina con una 167 comunicacin directa con el cliente interno y externo.

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO POLICA NACIONAL LTDA. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: ANALISTA DE CRDITO NIVEL FUNCIONAL: OPERATIVO 2. NATURALEZA DEL CARGO:
Controlar ,analizar y aprobar crditos de matriz y agencias, con el fin de llevar un correcto control y cuadre de recursos financieros. Informar sobre movimientos econmicos tanto a gerencia como a los Consejos de Vigilancia y Administracin.

3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Aprobar diariamente crditos emergentes y ordinarios de matriz y agencias. Revisar cartera vencida de matriz y agencias. Elaborar informes econmicos de crditos para Gerencia y para los Consejos de Administracin y Vigilancia. . Realizar transferencias a las sucursales para el pago de crditos mensuales. Controlar la vigencia de crditos. Brindar soporte en aspecto del correcto uso del sistema de crdito. Coordinar el movimiento de certificados bancarios y para la cesanta en matriz y agencias. Dar informacin general sobre servicios y beneficios de la Cooperativa. Revisar el ingreso de solicitudes va Internet para la atencin mensual de crditos ordinarios. Delegar responsabilidades a los oficiales de crdito para el cuadre de solicitudes receptadas , desembolsos diarios y correcto archivo de files de crditos ordinarios.

4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO:

NIVEL DE INSTRUCCIN: Titulo Superior

EXPERIENCIA: Cinco Aos en la gestin HABILIDADES:

CONDICIONES LABORALES: Buen ambiente de trabajo, apoyo y confianza, apropiada, cursos de capacitacin.

tecnologa

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COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: SECRETARIA NIVEL FUNCIONAL: APOYO 2. NATURALEZA DEL CARGO: Informa, facilita y proporciona una informacin correcta al socio, para que realice sus tramites en la entidad con satisfaccin y desarrolle confianza en los productos que le provee la Cooperativa . Asistir en las actividades de asesoramiento telefnico de la Cooperativa. 3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS: Atender todas las llamadas que ingresen a la Institucin; Direccionar las llamadas a los diferentes departamentos segn sea la solicitud; Informar telefnicamente a los socios sobre los diversos productos que ofrece la Cooperativa; Absolver consultas de Garantas a travs del sistema de la Cooperativa; Brindar informacin general al socio sobre servicios y beneficios que brinda la Cooperativa; Actualizar datos a los socios para el ingreso de crditos e informacin correcta de sus datos. Llevar un correcto y ordenado archivo de solicitudes de apertura de cuentas. Realizar descuentos voluntarios. Informar sobre los productos nuevos de la entidad y sus beneficios. Archivar y llevar un control de solicitudes de liquidaciones y certificados Bancarios y de no adeudar a la Cooperativa. Realizar cronogramas y listados de cobro de prstamos aprobados mensualmente. Informar y orientar al socio sobre los diferentes trmites relacionados con aperturas y liquidaciones de cuentas; Cumplir las actividades que le sean requeridas por los seores Directivos, Gerencia General y dems organismos de administracin de la Cooperativa; Cumplir las obligaciones previstas en la Ley y las disposiciones internas de la Cooperativa.

4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO: NIVEL DE INSTRUCCIN: Haber aprobado 2 aos de universidad en la carrera de: Administracin de empresas, Ing. Comercial o Contabilidad o Auditora

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EXPERIENCIA: Un ao de experiencia en atencin al cliente. HABILIDADES: Manejo de computador: sistemas Word, Excel, Power Point Internet, facilidad de palabra, amabilidad y cortesa. CONDICIONES LABORALES: Buen ambiente de trabajo, apoyo y confianza, tecnologa apropiada.

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO PIJAL. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS 1. DENOMINACIN DEL CARGO: PUESTO: CAJERA NIVEL FUNCIONAL: APOYO 2. NATURALEZA DEL CARGO:
Controlar y efectuar los registros del movimiento diario de ventanilla, que se encuentran debidamente legalizados y autorizados.

Registro de las transacciones en las respectivas libretas y cuentas de ahorro de los socios por concepto de ahorros, depsitos, retiros, abonos y cancelaciones de prestamos, liquidaciones de cuentas que deben cuadrar diariamente. 3. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS: Realizar los registros respectivos de ahorros, retiros, cancelacin de prstamos diariamente. Emitir las respectivas libretas de Ahorros y Aportes a los socios. Cancelar valores por liquidacin de cuentas. Realizar notas de debito por perdidas de libretas con sus respectivas denuncias. Verificar que los datos registrados en las papeletas de retiros y/o depsito sean claros y correctos. Comprobar que las firmas de las papeletas de retiro sean iguales con la cdula de ciudadana. Verificar que los datos del socio con los datos del sistema sean los correctos. Comprobar la autenticidad de los billetes. Contar los valores y verificar la igualdad con las cifras registradas por los socios en las papeletas. Registrar las operaciones de depsitos y retiros en el sistema informtico. Al finalizar la jornada de trabajo obtener del sistema informtico los cierres de caja. Contar los valores recibidos, recaudados, verificar la igualdad con el reporte de cierre. Legalizar los cierres de caja y entregar el dinero al gerente para su depsito en las cuentas de otra institucin. Archivar las copias legalizadas de los cierres de cajas. Remitir los comprobantes que sustentan las operaciones diarias de depsito y retiro al departamento de Contabilidad.

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4. REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO:

NIVEL DE INSTRUCCIN: Tener aprobados 2 aos de universidad en la carrera de administracin de empresas, Ing. Comercial, Contabilidad y Auditoria.

EXPERIENCIA: desde 6 meses de trabajo desempeando la misma funcin HABILIDADES: Manejo de computador: sistemas Word, Excel, Power Point Internet, facilidad de palabra, amabilidad y buen trato a los socios. CONDICIONES LABORALES: Trabajo en equipo, colaboracin, responsabilidad, seguridad, capacitacin.

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6.7 PROPUESTA DEL PLAN DE IMPLEMENTACION La presente propuesta ser presentada al Consejo Administrativo de la Cooperativa Pijal, quien a su vez la remitir a la Asamblea general de Socios para el anlisis y aprobacin total o parcial de la misma. Se espera contar con la resolucin de la Asamblea hasta finales del mes de Octubre del 2007.

Una vez con la aprobacin de la Asamblea se establecer un plan de capacitacin y difusin al personal, muy necesaria para la correcta implementacin de lo sugerido y que se lo realizara durante los meses de noviembre y diciembre del 2007, posterior a la que se proceder a poner en marcha la propuesta, a inicios de enero del 2008.

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6.7.1 PROPUESTA DEL PLAN DE IMPLEMENTACION

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones: Previo anlisis presentado en cada uno de los captulos de este proyecto se puede llegar a las siguientes conclusiones. 1. La Cooperativa de Ahorro y Crdito Pijal, se constituye el 8 de mayo d el 2001 segn Acuerdo Ministerial N0. 2696 del Ministerio de Bienestar Social; es de orden abierto, siendo sus socios, los miembros de la comunidad, de la sierra Norte, quienes suman aproximadamente 200 socios. La Matriz de la Cooperativa, est ubicada en la comunidad de Pijal, Parroquia Gonzlez Surez, cantn Otavalo, Provincia de Imbabura, cuenta con una agencias y estn ubicadas en la

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parroquia Gonzlez Surez, Cantn Otavalo; ofreciendo los mismos productos y servicios que la Matriz.

2. El patrimonio social al ao 2007 es de 40 mil de dlares, el control la realiza la Direccin Nacional de Cooperativas y se regula por la Ley de Cooperativas, por cuanto es una Cooperativa de orden abierto y cuenta con sus propios Estatutos y Reglamentos.

3. La situacin actual en la cual ha venido desarrollando sus actividades de la Cooperativa es con una notable ausencia de las herramientas de administracin. Ya que no posee un direccionamiento estratgico en el cual conste su visin, misin, objetivos, polticas y estrategias.

4. Dentro del ambiente interno de la empresa presenta fortalezas que segn las encuestas realizadas al personal se consideran buenas en la Cooperativa, tales como los Estatutos,

Reglamentos, Grado de confiabilidad, Liderazgo, mientras que debido a la falta de definiciones en su organizacin presenta debilidades como la inexistencia de la visin, la misin, la planificacin, mapa estratgico, manuales funcionales, sistemas de comunicacin, personal no capacitado y los procesos documentados.

5. Se establecieron objetivos hasta el ao 2.012, clasificndolos en corto, mediano y largo plazo, as como tambin la clasificacin de objetivos de crecimiento, mantenimiento y disminucin

6. Se inventariaron 38 procesos, se seleccionaron 11, ya que son los que presentan mayores problemas y los que representan mayor importancia para la Cooperativa, los cuales fueron clasificados en Gobernantes, Bsicos y de Apoyo.

7. El mejoramiento de los procesos se orienta la solucin de los problemas que stos presentan con la consecuente disminucin de los tiempos, costos y aumento de las eficiencias, por medio del mejoramiento, fusin, eliminacin y creacin de actividades de acuerdo a los casos, utilizando para ello herramientas como las Hojas ISO, la flujo diagramacin y las hojas de mejoramiento.

8. Con la eliminacin de actividades innecesarias, creacin de nuevas actividades y mejoramiento de las ya existentes, es posible implementar nuevos proyectos que beneficiarn a los socios y mejorarn la imagen de la Cooperativa

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9. Los resultados en la matriz comparativa, demuestran el mejoramiento en eficiencias tiempo y costos de los procesos mejorados, comparados con lo procesos actuales, as como el ahorro propuesto el cual se sugiere utilizarlo en capacitacin del personal.

10. A travs del mejoramiento de los procesos de la Cooperativa permite que la empresa logre un beneficio esperado de $8205.20 dlares, esta cantidad ahorrada ser utilizada en otras actividades planificadas para el ao 2008.

11. Con la descripcin de los perfiles que deben poseer tantos los Directivos como el personal de la Cooperativa, se obtiene una organizacin con personal altamente calificado para desempear el cargo que le corresponda. Recomendaciones: Las recomendaciones que se plantean para la Cooperativa se detallan a continuacin:

1. Los Directivos de la Cooperativa deben analizar la necesidad latente de implementar el mejoramiento de los procesos, presentado en esta Tesis, puesto que esto les permitir ser ms eficientes en su accionar, adems de dar soluciones a los diferentes problemas detectados en los procesos.

2. Aplicar la misin y la visin propuesta para la Cooperativa con la finalidad de mejorar la filosofa actual.

3. Se recomienda aplicar los procesos mejorados con los cuales la empresa puede obtener incrementos en sus beneficios tanto en tiempos como en costos, adems que sus eficiencias aumentan notablemente.

4. Fortalecer a la Sucursal de la Cooperativa, en cuestin de infraestructura y la atencin que brinda el personal a los socios.

5. Incrementar los montos de los crditos, a valores que pueda cubrir con las necesidades y requerimientos de los socios.

6. Ampliar la lnea de crdito que posee la Cooperativa a crditos de vivienda y microempresarial. 175

7.Considerando el beneficio esperado es aconsejable que la Cooperativa se incremente el servicio tecnolgico, sistema de comunicacin, , sobre todo Internet y realizar cursos de capacitacin para sus empelados.

8. Los responsables de los procesos gobernantes, deben hacer conocer la planificacin estratgica a todo el personal y socios, con la finalidad de que en conjunto se camine hacia un mismo objetivo.

9. Aplicar las transferencias por medio del sistema de Internet a la sucursal para satisfacer las necesidades de los clientes.

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