Escuela Politcnica Nacional Ingeniera Mecnica Dinmica de Sistemas Nombre: Snchez Santiago Captulo 1: Dadme una palanca y mover
el mundo Desde temprana edad nos ensearon a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitara la resolucin de las tareas ms complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difcil como armar un espejo roto. (Segn lo expresara el fsico David Bohm) Hay que romper con el paradigma de la fragmentacin. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio Personal Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo). A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse de encima. Modelos Mentales Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y la competencia. Visin compartida Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.
Aprendizaje en equipo Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo.
Pensamiento Sistmico
El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all de la mente. Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una organiza cin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Captulo 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje
La organizacin como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparicin La mayora de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (Estas barreras se presentan en la devolucin del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinmica). Yo soy mi puesto Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin). Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una falla. El enemigo externo Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro es parte del mismo sistema. La ilusin de hacerse cargo Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva (esto es, esperar que algo llegu e hasta un punto crtico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.
La fijacin en los hechos La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La irona es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (La carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica, el capital fsico cada vez ms obsoleto, etc. La parbola de la rana hervida Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos. La ilusin de que se aprende con la experiencia Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos. El mito del equipo administrativo Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu del equipo se va al traste.
