LA FILOSOFIA KAIZEN

En este artculo tendremos como objetivo el comprender, con pequeos conceptos, la importancia de eliminar las fuentes de desperdicio, de restricciones y de las diferencias que impiden el logro de resultados de rentabilidad en una empresa a travs de esta filosofa japonesa que cada vez tiene un auge mayor en nuestros das en las empresas lderes del mercado de varios productos. Este paradigma japons, establece que todos los das se tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una estrategia de vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofa sirve para cualquier clase y nivel de empresa, mientras haya bsqueda de objetivos, tanto de calidad y productividad para lograr el xito esperado. KAI = CAMBIO ZEN = BUENO (para mejorar). KAIZEN entonces es una cultura y una filosofa de Mejora Contnua. En un sentido comn, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua. GEMBA Significa lugar real, el lugar en donde ocurren las cosas, el lugar donde se agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que agregan valor (desarrollo, produccin, venta) para satisfacer al cliente suceden en GEMBA. Casa de Administracin GEMBA

Qu es una buena administracin ?

Las 3 MS de Kaizen 1. MUDA: Desperdicio 2. MURI : Restricciones (Irracionalidad) 3. MURA : Diferencias (Inconsistencia) Dnde se pueden eliminar las 3 Ms de Kaizen? Personas Tcnicas Mtodos Tiempo Recursos Instrumentos y Herramientas Materiales Volumen de Produccin Inventarios Lugares Formas de pensar Principales Mudas Muda de sobre-produccin. Muda de tiempos de espera. Muda de transporte. Muda de proceso. Muda de inventario.

 Muda de actividades. Muda de retrabajo / rechazos. Los Valores Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o funcin del material para cumplir los requerimientos del cliente, es algo por lo que est dispuesto a pagar. No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al producto (desperdicio). Qu es desperdicio? Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. Los 7 Tipos de desperdicio 1. Desperdicio de Sobreproduccin. Es el peor desperdicio ya que es producir ms de los requerimientos del cliente, producir materiales/productos innecesarios. Por ejemplo: Producir partes en Lunes que no sern embarcadas al cliente hasta el viernes. Producir partes que no son requeridas solo porque las mquinas y el personal estn disponibles. 2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo: 10 das de inventario de materias primas. Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas despus de haber sido maquinadas. El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y manutencin, cubre los problemas de la operacin y conlleva a la No mejora continua. El verdadero costo del exceso de inventario: Costos extra por mantenerlos. Costos extra por almacenarlos. Contenedores extra. Manejo adicional. Tiempo adicional. Daos. Problemas que el inventario esconde. 3. Desperdicio del transporte. Manejo mltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. Por ejemplo:

 Mover partes a/desde reas de Almacenamiento. Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al rea de ensamble. 4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). Por ejemplo: Espera de las materias primas a ser entregadas. Espera de una mquina a que termine su ciclo. 5. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que: Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado tanto como sea posible. El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor. Un buen tip aqu sera Elimine el desperdicio... reduzca el trabajo incidental. 6. Desperdicio del sobre-proceso. El procesamiento innecesario en los pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo, en una planta automotriz: Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. Inspeccin, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros. 7. Desperdicio de correccin. Es producir una parte que se va al desperdicio o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo: Desechar partes que fallaron la inspeccin final. Reparacin de un barreno que est fuera de medida.

Definicin de Tcnicas Mapeo de la Cadena de Valor (MCV). Es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a ver y a entender el flujo de materiales e informacin de un producto a lo largo de su cadena de valor. Esta Cadena de Valor son todas las acciones (las que agregan y las que no agregan valor) actualmente necesarias para traer a un producto a travs de sus dos flujos esenciales: El flujo de produccin desde las materias primas hasta las manos del cliente y el flujo de diseo desde el concepto hasta su lanzamiento.

Seleccin de Familia de productos El cliente tiene inters en su producto no en todos los productos de la organizacin. Una familia es un grupo de productos que pasan por pasos del proceso similares y sobre equipos y maquinas en comn. Si la mezcla de productos es complicada puede crearse una matriz con los pasos de proceso y equipos en un eje y los productos en el otro. Cmo influye el Mapeo de la Cadena de Valor ?

Tips para realizar un MCV Recolecte informacin actual. Comience con una caminata rpida en la cadena con enfoque puerta a puerta. Comience, por ejemplo, en Pedidos y termine en Recibo. Utilice un cronmetro y confe solo en los datos que usted obtenga. Mapee la cadena de valor usted mismo. Trabajo en equipo y Comunicacin La habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participacin a travs de la comunicacin clara, positiva, y bajo un clima de confianza permitir llegar al objetivo de una forma ms segura, rpida, confiable y efectiva. Estudio de Tiempos y Movimientos El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con la ejecucin de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el propsito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos totales. Anlisis de Tiempos Ciclos de Operacin Es la clasificacin detallada de los elementos que intervienen en la transformacin de un producto en una operacin especifica considerando de la misma manera los tiempos que les corresponden a cada uno de ellos. Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la operacin crtica a mejorar.

Carga de trabajo Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea asignada y la suma de sus tiempos parciales. Balanceo de Lnea Es el equilibrio de todos los tiempos ciclo de un proceso de operacin. Sistema de Calidad Son los conceptos de la filosofa que soportan la confiabilidad en el proceso de transformacin del producto y que facultad a la gente el poder de decisin para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas. Flujo de Proceso Es la secuencia ms apropiado que se debe definir partiendo de un orden lgico consecutivo de las operaciones. Diseo del rea Es la libertad de elegir la mejor distribucin y localizacin de los recursos materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo. Inventario en Procesos de Produccin Es la cantidad de dinero que no produce, es el riesgo de contaminacin de productos es una manera de ocultar los defectos de la operacin. Determinacin de Cuellos de Botella Es la forma como se identifica la operacin con mayor tiempo de ser realizada y que obstaculiza la fluidez de un proceso. Eliminacin de Desperdicios (MUDAS) Es la habilidad para clasificar todas aquellas operaciones que s le agregan valor al producto. Rediseo de Objetivos de Produccin Inicia despus de haber realizado todo un ciclo completo de mejora continua.

Productividad Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

Mirar al Trabajador. Los trabajadores son el Reflejo del Sistema: 1. Producen? 2. Se mueven por todos lados? 3. Acarrean cosas? 4. Estn en riesgo? 5. Inspeccionan material? Busca ligar los 7 desperdicios a las actividades que observes en los trabajadores. Te dars cuenta de ms cosas de las que encontraste. Mirar el Estado Actual de las 5S: Solo las cosas son necesarias. Si estn en orden. Si se mantiene la limpieza. Si se realizan actividades de mejora. Si aumenta la productividad. La gerencia debe modelar con el ejemplo y caminar en la empresa, es bsico. Administracin Visual. Es la capacidad que existe para determinar anormalidades como: Falta de material, tanto el bsico como el principal. Mquinas con alguna falla. Calidad en toda el rea.

Es necesario crear estndares para detectar esas anormalidades, por ejemplo: La Calidad. El Mtodo del operador. El estado/control del Proceso. El estado de las mquinas. El estado/control de las entregas. El control de los objetos. Disponibilidad/Ausencia de Datos (en el ejemplo de una maquiladora) Secuencia del proceso. Contenido del trabajo en cada proceso y el tiempo requerido para completar el trabajo. Tamao de lote. Tiempos y duracin de los paros. Distancias y tiempo de transporte. Tamao del lote que se transporta. Inspecciones y su contenido, tiempo y frecuencia de las inspecciones. Cmo observar el lugar de trabajo A travs de los Anlisis de los Sistemas de Transformacin/Informacin. Ambos anlisis deben utilizar el principio 3-Gen: 1. En la vida real (Genjitsu) 2. En el sitio (Genba) 3. Con los objetos en mano (Genbutsu) Las tcnicas utilizadas para la observacin y anlisis permiten identificar problemas, realizar mejoras y estandarizar el trabajo, estas se encuentran en el campo de la Ingeniera Industrial. 5W1H

Mejora E-C-R-S

Bibliografa Nieves, Felipe. Tcnicas para la mejora en el trabajo. Ed. HiTEK. Mxico. Jimnez, Silvia. La Filosofa Kaisen. Ed. Universo. Mxico.

La cultura del gemba En muchos textos podrn ver la palabra genba y se preguntan si esta mal escrito o si el autor quiso decir gemba, la repuesta es que se trata de la misma palabra. La original es GENBA pero la lingstica usada en nuestros idiomas occidentales convierte la nb en mb por lo que escribimos GEMBA. En realidad pasa lo mismo con las palabras gembutsu o genbutsu Dado que aclaramos que son las mismas palabras en reglas lingsticas diferentes. Explicamos el concepto y la cultura detrs de ellas. En japons GEN significa actual y BA significa lugar Por lo que debemos referirnos al lugar actual cuando se trata de gemba y no simplemente lugar como es nuestra tendencia muy a menudo. Si gen significa actual, y BUTSU significa objeto y/o cosas, genbutsu es el objeto actual, en este caso el producto que se fabrica en el momento. El principio de las 3G gemba gembutsu genjitsu implica ir al lugar actual de trabajo, conocer el producto actual y entender los hechos, tambin es conocido por la practica de Toyota de genchi gembutsu que es dirigirse a la fuente para encontrar los hechos, con la palabra genchi significando local o fuente. El genchi gembutsu (go see or ir a ver) esta presente en los VSM (mapas de flujo de valor) por el smbolo de lentes que usamos entre las lineas de flujo de infomacion hacia los procesos. Este concepto del gemba es fuertemente implicado en el libro de Taiichi Ohno titulado Workplace Mananagement. El titulo ingles da lugar a pensar que se trata de la Gestion de la planta operativa y que esta orientado al nivel de gerencia y supervisin de los

procesos operacionales. Sin embargo esto es una mala interpretacin resultado de la limitacin de la traduccin en ingles. El titulo original del libro en japones es Gemba Keiei donde Keiei se refiere al que dirige un negocio, muy diferente a kanri que seria el que dirige una produccin o proceso. Gemba Keiei es mas que claro que el mas alta ejecutivo debe practicar el gemba walk, el genchi gembutsu. Tanto as que se dice que el edificio de la casa matriz de Toyota en la ciudad de Nagoya en Japn hasta los aos 2006 era simple e insignificante de 3 pisos (fue construido al inicio de la dcada de los aos 60) cuando se comparaba con las Torres de cristales de otras marcas, simplemente porque a los ejecutivos no les importaban puesto que pasan su tiempo en el gemba. Fue construido una nueva sede en el 2006 justo al lado unidamente para razones ssmicas y otras prevenciones contra desastre natural. Les invito a pasar al gemba mas a menudo, y les garantizo que sus tomas de decisiones sern mas precisas y robustas. Y para concluir aprovecho para recordarles que aun en el sistema de Gestion de la calidad ISO 9001, uno de los 8 principios es la toma de decisiones basada en hecho concreto. Cualquier similitud con genchi gembutsu, o gemba gembutsu genjitsu es pura coincidencia.

Anlisis de las 5 GEN

Les 5G sont des actes simples qui matrialisent 5 tapes fondamentales accomplir lune aprs lautre, afin de rsoudre efficacement un problme pos. Cest une mthode japonaise de rsolution des problmes dont le but est essentiellement bas sur larbitrage du con flit entre : o o la thorie (les concepts) et la pratique (la ralit) ; ce que nous voulons faire et ce qui peut tre effectivement fait ;

Elle vient rpondre lune des questions suivantes : o o o Les processus raliss dans latelier correspondent-ils aux standards ? Les utilisateurs adoptent-ils rellement les bonnes habitudes ? La rforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le rsultat attendu ?

La mthode 5G aide examiner chaque dtail, afin de se procurer une opinion objective d une situation, en mettant de cot toute supposition arbitraire. A la diffrence de la mthode des 5M, il ne sagit pas uniquement de retrouver les causes possibles dun problme, mais elle stend bien au-del. Sa finalit est de restaurer les pratiques les mieux appropries et les plus efficaces. Le but de la mthode 5G est dassurer le respect et lapplication des standards, dinstaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin damliorer la productivit. A la diffrence dautres mthodes de rsolution des problmes qui peuvent se faire entirement en salle par un groupe de travail, la mthode 5G exige de se dplacer au lieu de la scne et danalyser rellement ce qui se passe sur le terrain. 5G, tire son origine de la premire lettre de 5 mots Japonais (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) qui correspondent chacun lune des tapes dcrite ci -dessous.

Gemba : la place relle (Le terrain) Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, lendroit rel : o o o o o l o laction se passe ; l o la pice est fabrique ; l o la rforme sera applique ; l o se trouvent les personnes concernes ; pour se rendre compte

Gembutsu : les observations Observer, examiner ce qui se passe rellement sur le terrain : o o o o o comment les processus sont raliss ; les diffrentes tapes du travail ; les produits dfectueux et la nature des dfauts ; les documents mal traits les attitudes et pratiques des personnes

Genjitsu : la ralit Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procdures ; o o o faire une analyse chiffre de la situation ; dterminer les causes relles de chaque vnement observable sur le terrain ; valuer les acquis et les besoins rels

Genri : la thorie Se rfrer la documentation gnrale pour comprendre la thorie : o o o voir ce que prvoient les procdures ; tudier lessentiel de la documentation disponible vrifier lapplicabilit des standards

Gensoku : les standards oprationnels Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques : o o o En sinspirant des besoins rels, planifier les actions correctives ; Informer et si besoin, former sur lapplication des procdures ; Accompagner les rformes par des conseils et une assistance de proximit ;

The Benefits of Implementing FI

Written By: Lee Oxton

Focused Improvement is the process of applying systematic problem solving methods to manufacturing. The process relies on aligning the correct method to the correct scenario. When a known solution exists to a problem clearly demonstrated, the rigour and analysis to find this solution is not needed as experience can be used to try the solution when it is not too expensive or difficult to implement. If such a solution is expensive or difficult to implement, the rigour and analysis of the problem must be improved. The basis of solving problems uses the 5Gs:

Whenever problems are solved, all 5Gs are used but the 1st G Gemba must always be studied to check our assumptions are correct. For simple problems it is possible to use Gembutsu, Genjitsu, Genri & Gensoku based on experience as explained above to create solutions which are not too expensive or difficult to implement. The study of Gembutsu and Genjitsu can be made systematic. This has 2 benefits, firstly it gives a common method to all the people across an organisation on how the facts and physical evidence are recorded and used. The second benefit is that systematic problem solving gives a common language to all levels in the organisation on the facts and physical data to create a common understanding of the problem. KCTS uses the method known as 5W+1H to create a repeatable, systematic problem statement by asking the following questions and summarising the answer. What product is related to the problem? When did the problem occur during the activities of the manufacturing enterprise? Where on the product and / or within the process was the problem created? Who has more of these problems compared to their peers? Which trend can be seen over time? Is the problem getting worse or better or repeating in alignment with other factors? How is the problem physically manifesting itself? The remaining Gs of Genri & Gensoku can be studied if experience does not reveal the causes of the problem once the 5W+1H problem statement has been created. If the immediate causes are understood, root cause can be found. Root Cause is defined as when the problem affects human behaviour, it is not suitable to continue through the reasons for this first human behaviour unless this is the original reason we are investigating. It is also not suitable to stop the investigation until this human behaviour has been found. If a problem occurs due to physical problems within the workplace, why are these physical problems not being resolved? The use of 5 Why analysis allows us to test the detail of our 5W+1H. If we have not found the root cause by asking Why 5 times and validating the possible responses to demonstrate factually the reasons for the problem, the problem statement requires more study of the facts and data. If the root cause is found earlier than 5 Whys then we may stop the analysis at that step.

Once the root cause is found, the benefits of Focused Improvement come from implementing a solution that eliminates that cause. Once eliminated, the problem cannot reoccur. There will be other problems occurring within the process and areas studied, but the same problem cannot reappear unless the conditions of the area change. The application of Focused Improvement in companies across the world has given direct benefits to the places where it has been implemented, plus allows time and attention to be focused on the systems needed to stop the problem reoccurring. Systems and processes are needed to control the human behaviours used within all manufacturing enterprises but such processes require improvements. By focusing on facts and data, the opinions which can often divide organisations are removed and thus logic is used to drive decision making which ensures all standards used become the latest, best standard.