EGONOMICS
Qu hace del ego, nuestro mayor activo (o nuestro ms costoso pasivo) David Marcum Steven Smith
Grupo Editorial Norma
El ego es el rubro invisible en el estado de prdidas y ganancias de toda empresa y en l se esconde sutilmente, razn por la que precisamente, durante dcadas, si no siglos, no nos hemos hecho mejores, y quiz tampoco peores. Con el objetivo claro de mejorar la manera como usted hace negocios, Egonomics presenta un enfoque liberador para la tarea de convertirse en un lder sui gneris y respetado. Despus de leer este libro, usted aprender tres principios clave que mantienen el ego saludable: Humildad: cmo encontrar el equilibrio crucial entre demasiado ego e insuficiente ego. Curiosidad: cmo mezclar el pensamiento libre y la disciplina sin introducir un sesgo personal, y Veracidad: cmo eliminar el miedo a dar o recibir retroalimentacin para producir la honestidad que se tiene en privado. El ego y el resultado final Ms de la mitad de las personas en el mundo de los negocios estima que el ego les cuesta a sus empresas entre el 6 y el 15% de los ingresos anuales, y para muchos esta cifra es muy conservadora. Si fuera as el valor del costo promedio seria equivalente a los 1100 millones de dlares, para la empresa promedio que trabajan en las 500 empresas ms reseadas por la Revista Fortune. El poder del ego es invasivo e implacable, pero nunca es neutro en su manera de afectar nuestro desempeo.
Cuando se pierde el control sobre el ego Candy Fiorina, ex directora ejecutiva de Hewlett Packard, dirigi la tan publicitada fusin entre Compaq y Hewlett Packard (HP). Cuando hubo signos evidentes de que la fusin no estaba funcionando como se haba planeado, un ejecutivo coment: Ella es una ejecutiva muy, muy inteligente, competente y talentosa. No puede simplemente tragarse las lgrimas y decir: Perdimos. Otros en el mundo empresarial pueden hacerlo y retirarse. Ella no. La gran determinacin y optimismo de Fiorina fueron buenos para HP al principio. La Revista Fortune la haba clasificado como la mujer ejecutiva ms poderosa de los Estados Unidos. Con el tiempo, sin embargo, el ego al parecer empez a trabajar en su contra, y la excepcional determinacin y optimismo de Fiorina se convirtieron con frecuencia en inflexibilidad y negacin. Menos de tres aos despus de la fusin que ella misma haba impulsado, Fiorina fue despedida. Cuando el ego se vuelve en contra nuestra, las cuatro seales de alerta que nos indican que estamos perdiendo valor son las siguientes: 1) nos volvemos comparativos, 2) nos ponemos a la defensiva, 3) exhibimos nuestra inteligencia y 4) buscamos aceptacin. Cuando estos signos aparecen, podemos estar seguros de estar perdiendo talento. Despus de unos 500 aos, el recurso ms escaso y ms valioso en los negocios ya no es el capital financiero; es el talento dijo Geoffrey Colvine, de Fortune. Si no lo cree, simplemente observe cmo las compaas se disputan a los mejoresno hay suficientes de los mejores. Para el ao 2010, ms de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses tendrn ms de cuarenta aos, y en las prximas dcadas la generacin de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) ser reemplazada por la generacin X (nacidos entre 1965 y 1981) y por la generacin Y (nacidos entre 1980 y 2000). Este cambio crear una brecha de oferta y demanda de ms de diez millones de trabajadores durante los prximos 2700 das. El resultado final Con frecuencia, lo ms difcil de manejar en una empresa es el lado humano, y nada es ms humano que el ego. La forma como manejamos el ego desde el lado humano afecta todo lo que hacemos en el lado de los negocios, de una manera u otra. La egonoma tiene tres principios que, unidos, ayudan a efectuar ese cambio: 1) humildad, 2) curiosidad y 3) veracidad. Estos tres principios no slo nos exigen hacer las cosas de un modo diferente, sino tambin ser diferentes.
El balance general del ego El ego es nuestro socio silencioso, muy frecuentemente con un inters mayoritario CULLEN HIGHTOWER En 1994, Jeffrey Immelt era vicepresidente y gerente general de General Electric Plastics Americas. En vez de lograr el 20% de crecimiento de las utilidades que se haba fijado como objetivo, su resultado fue del 7%, quedndose corto en 50 millones de dlares. En la reunin anual de liderazgo de General Electric (GE), Immelt us sus estrategias ms creativas para evitar encontrarse con Jack Welch el famoso director ejecutivo de GE. Llegaba tarde a las comidas y se iba temprano, y estratgicamente se sentaba en el extremo opuesto de donde estaba Welch durante las reuniones. En la ltima noche, mientras se diriga al ascensor, Immelt sinti una mano sobre su hombro. Era Welch: Jeff, soy gran admirador suyo, pero usted acaba de tener el peor ao en la compaa. Lo estimo mucho y s que puede mejorar, pero tendr que reemplazarlo (en su cargo) si no logra mejorar los resultados. Imaginemos ese momento como si furamos Immelt y hubiera podido aprovechar esa oportunidad de estar frente con Welch para justificar su desempeo. Era una invitacin abierta a dejarse llevar por el ego. Sin embargo, eso no fue lo que sucedi. Mire, si los resultados no son lo que deberan ser dijo Immelt, usted no tendr que despedirme, porque yo me ir por mi propia cuenta. Tres aos ms tarde, Welch nombr a Immelt presidente y director ejecutivo de GE Medical Systems, una divisin de GE. Y cuatro aos despus de esa promocin, la junta directiva de GE nombr a Immelt para reemplazar a Welch en la direccin ejecutiva. Nuestra actitud en momentos como se es la que va tipificando constantemente nuestra carrera. En esa bsqueda, todos cometemos errores, muchos errores, a lo largo del camino, pero no podemos dejar que la imperfeccin nos desanime. Seal de alerta nmero uno
Nos volvemos comparativos Cuando las compaas se obsesionan con sus competidores adnde van, qu estn haciendo, con quin lo estn haciendo, para cundo lo van a hacer o cul podr ser su siguiente paso-, el cociente intelectual de la empresa baja y, por ende, se vuelve menos
competitiva. La competencia cuyo nico motivo es competir, sacar a alguien del juego, nunca nos lleva muy lejos dijo Henry Ford. Al competidor que hay que temerle es al que nunca se preocupa por nosotros, sino que siempre est pensando en hacer lo suyo cada vez mejor. En una entrevista con Business 2.0, le pidieron al director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, que respondiera a una afirmacin que haba hecho sobre Google un directivo de Microsoft, dando a entender que ahora Microsoft, desempeaba el papel de desvalido. El puede decir lo que quiera dijo Schmidt. A mi me gusta hablar de Google. Su comentario no fue una ingenuidad competitiva sino una visin apropiada de la competencia y una reaccin a la misma. Mejor quehasta En los negocios, podemos distraernos mirando a quienes estn debajo de nosotros y, si la distancia es suficientemente grande dejamos de prestarles atencin y nos sentimos cmodos. Sin darnos cuenta, ellos u otros- se nos adelantan. El walkman de Sony era, sin duda alguna, mejor que cualquier otro equipo de sonido personal porttil, hasta que lleg el iPod. Sears era mejor que cualquiera tienda por departamentos en el mundo, hasta que naci Wal-Mart. General Motors y Ford eran definitivamente mejores que cualquier otro fabricante de automviles, hasta que surgi Toyota, que est por convertirse hoy en da en el ms grande de su industria. Las agendas Day-Timer eran mejores que el promedio de las agendas hasta la aparicin de Outlookde Palmde BlackBerrydel Razr de Motorola. Siempre hay un hasta esperando por cada uno de nosotros si nos quedamos dormidos bajo la evanescente y clida manta de la comodidad, que nos lleva a hacer suposiciones errneas, a tener un desempeo mediocre y, a veces a cambiar de rumbo. Seal de alerta nmero dos
Nos ponemos a la defensiva La actitud defensiva es el resultado de una lgica que no tiene sentido. Si estamos equivocados, realmente queremos defender una mala idea u opinin? Y si tenemos razn, contribuir nuestra actitud defensiva a que aumente o disminuya la fuerza de nuestra postura o la probabilidad de que los dems renuncien a su postura a favor de una mejor va? Puede nuestra actitud defensiva promover una mejor
escucha de ambas partes? Nos hace ms fuertes la defensa o negacin de nuestras debilidades? No existe una razn tras nuestra actitud defensiva, pero s mucha emocin. El miedo es el mortero que mantiene unido el muro de nuestra actitud defensiva. Tenemos miedo de: No haber sido suficientemente inteligentes como para haberlo visto primero; Correr el riesgo de perder lo que ya tenemos o lo que somos si cambiamos; Desprestigiarnos si admitimos estar equivocados; Que el mundo est cambiando y nosotros no queramos que cambie; por eso defendemos el viejo mundo, con la ilusin de que si nos sostenemos suficientemente en nuestra posicin, el mundo se ajuste a nosotros; Que el pasado haya sido diferente de lo que pensbamos, y por eso temamos que el futuro sea diferente de lo que queremos que sea; y Ser la retroalimentacin que estamos recibiendo. Si nos ponemos a la defensiva cada vez que otros nos ofrecen sus opiniones acerca de nosotros mismos, dejarn de hacerlo, incluso cuando es algo que nos interesa. Querrn volverse espectadores y dejar que experimentemos para darnos una leccin. No podemos callar al mundo dijo Arnold Glasgow- sin callarnos primero nosotros mismos. Seal de alerta nmero tres
Exhibimos nuestra inteligencia Esa mujer dijo que yo estaba actuando como Dios. Por lo tanto yo le dije. WOODY ALLEN Cuanto ms esperamos que la gente reconozca nuestra inteligencia, que la aprecie o se deslumbre por ella, menos nos escucha, incluso si efectivamente tenemos mejores ideas. En un estudio sobre 10000 relaciones de trabajo en tiempo real, Tiziana Casciano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Miguel Sousa Lobo, de la Universidad de Duke, descubrieron que si bien la
gente deca que seleccionara a una persona brillante pero arrogante, en realidad escogan a quien les caan bien. Una de las razones por las cuales se nos excluye cuando exhibimos nuestra inteligencia es el aroma de arrogancia intelectual que la gente percibe en nosotros. La arrogancia intelectual con frecuencia, causa una ignorancia incapacitante. PETER DRUCKER
Importancia
Tiempo Cuando el ego est desequilibrado, hay una relacin inversa entre amasar conocimientos y aprender; cuanto ms sabemos, ms confianza tenemos en nosotros mismos, y cuando nuestra confianza en nuestros conocimientos aumenta hasta el punto en que pensamos que ya no nos queda mucho por aprender, nos volvemos menos abiertos. Seal de alerta nmero cuatro
Buscamos aceptacin ste es un secreto que nadie les ha contado: la vida es como los primeros aos del bachillerato. El mundo en el cual estn a punto de entrar est lleno de los egosmos y rivalidades de la adolescencia, de las inseguridades de los trece aos y de las falsas bravuconadas de los catorce. TOM BROKAW
Como padres, hemos visto cmo preocupa a nuestros hijos la necesidad de aprobacin. Ms de una vez, al llegar a casa despus del trabajo, uno de nuestros hijos se nos ha acercado para decirnos: Papi, ven afuera y mira cmo hago la media luna!. A veces los nios estn tan preocupados por saber si los estamos mirando o no, que se les escapa momentneamente su nueva habilidad. Vaya, qu lindos dientes tienes! Para algunos, otorgar aceptacin es una manera de obtenerla a cambio. No han visto a alguien halagar a otro a la espera de recibir a cambio su aprobacin? Es increble que el jefe no lo note. En un artculo sobre los aspectos ms sutiles de la falsa adulacin, Kim Girad, de Business 2.0, sugiere algunas frases que podemos usar: Realmente me emociona su propuesta. Qu idea tan original! (La hiprbole debe ser realista.) Es como usted lo dijo en la reunin de la semana pasada: La marca lo es todo. (A los jefes les gusta or que los citen.) Te ves muy bien. Esa dieta alta en protenas te est funcionando de verdad. (Personalice sus cumplidos para que suenen sinceros.) Entiendo. Qu gran idea! As lo har. Dijo que lo quera para esta noche, es correcto? (Muestre que usted oye con atencin.) Humildad
La verdadera humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos hace modestos al recordarnos cun lejos estamos de lo que podemos ser. RALPH SOCKMAN
nosotros luego yo siempre algo ms soy brillante y no lo soy
1. nosotros, luego yo (devocin al progreso) 2. soy brillante y no lo soy (dualidad) 3. siempre algo ms (descontento constructivo) La prueba de una inteligencia de primera, es la habilidad para mantener dos ideas opuestas en la mente y aun as conservar la habilidad de funcionar F. SCOTT FITZGERALD Curiosidad
La ignorancia genuina es provechosa porque puede venir acompaada de humildad, curiosidad y una mente abierta, mientras que la repeticin de frases hechas y lugares comunes y el uso de jerga son slo una presuncin de sabidura y revisten a la mente con una capa resistente a las nuevas ideas. JOHN DEWEY La curiosidad unida a la humildad, ayuda a extinguir las cuatro seales del ego gracias a que 1) ejerce la presin de la comparacin directamente sobre las ideas, no sobre las personas; 2) afloja las actitudes defensivas; 3) reabre la caja de conocimientos cuando sta se ha cerrado debido a nuestra exhibicin de inteligencia; y 4) invita a quien busca aceptacin a formular preguntas, en vez de limitarse a cooperar. La buena noticia es que casi todos somos curiosos, o sea que empezamos con una ventaja. Sin embargo, hay que preguntarse hasta qu punto somos curiosos, y esa respuesta es vital para determinar el valor que creamos.
Veracidad
En algunas situaciones, Cobarda pregunta: Es seguro?, Conveniencia: Es poltico? Y Vanidad:Es popular?. Sin embargo, llega Conciencia e inquiere: Es correcto?. Llega un momento en que uno debe tomar una posicin que no ni segura, ni poltica ni popular, y debe tomarla porque Conciencia le dice que es correcta. (Nuestra) vida comienzan su declive el da en que nos volvemos mudos respecto a las cosas que importan. WILLIAM MORLEY PUNSHON
